Chef d`établissement, quel métier aujourd`hui

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• CHEF D’ÉTABLISSEMENT,
QUEL MÉTIER AUJOURD’HUI ?
Management, communication, informatique, négociation, droit …
Les enseignants d’économie et gestion connaissent bien ces contenus.
C’est une autre manière de regarder ces spécialités que nous vous proposons ici,
avec celles et ceux qui les vivent au quotidien dans les établissements scolaires.
Des enseignants d’un nouveau genre ?
Des expérimentateurs d’une nouvelle option ?
Plus simplement des chefs d’établissement, pour lesquels management, négociation, droit,
gestion, informatique sont les activités quotidiennes.
Auteurs
Brigitte Besson, Claire Galeotti*, Anne Barotte et Mireille Pennequin**
P
asser quelques heures avec un chef d’établissement permet de prendre conscience de ses
multiples tâches : accueillir les élèves le matin,
aller saluer les enseignants à la salle des profs,
contacter les services du rectorat pour organiser
un remplacement, découvrir deux enquêtes
urgentes dans le courrier, faire le point avec le
gestionnaire sur l’état d’utilisation des crédits
pédagogiques et les travaux de rénovation de
la cantine, partir au Conseil régional pour une
réunion sur la carte scolaire et l’ouverture
d’une nouvelle option, recevoir les délégués de
parents d’élèves pour envisager avec eux une
action sur la politique nutritionnelle, participer
à une réunion avec les chefs d’établissement du
bassin pour mettre en place la continuité des
parcours entre collège et lycée, terminer par
une réunion des enseignants d’une discipline
au terme d’une journée d’inspection. Entretemps il aura fallu recevoir quelques élèves à la
demande des enseignants, revoir avec le chef
de travaux les termes des conventions de stage
en entreprises, contacter deux entreprises pour
une journée portes ouvertes sur les métiers,
faire avancer le dossier des malfaçons des
travaux du gymnase…
Au-delà de la succession d’activités évoquées
ici, nous avons essayé, avec l’aide de quelques
chefs d’établissement, de mieux comprendre un
métier, son sens et ses enjeux. Un métier que les
enseignants connaissent souvent mal et qui rejoint
fortement la culture de l’économie et gestion.
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UNE DOUBLE MISSION : REPRÉSENTER
L’ÉTAT, DIRIGER ET CONDUIRE
UNE POLITIQUE ÉDUCATIVE
La fiche-métier du site du ministère présente
ainsi la fonction : « Les chefs d’établissement dirigent l’établissement en qualité de représentant
de l’État et de président du conseil d’administration, sous l’autorité du recteur et de l’inspecteur d’académie. Ils sont chargés de conduire la
politique pédagogique et éducative de l’établissement, en concertation avec l’ensemble de la
communauté éducative, pour offrir aux élèves les
meilleures conditions d’apprentissage. Ils travaillent avec les représentants des collectivités
territoriales et veillent au développement de
partenariats avec le monde économique, social et
culturel. Ils collaborent avec les autres services de
l’État, les corps d’inspection pédagogique et les
autres chefs d’établissement, afin d’améliorer la
qualité de l’offre éducative. »
Incontestablement ils sont « dirigeants », et la
succession d’activités précédemment décrites
montre toute la richesse et la diversité de ces
fonctions où il faut tout à la fois anticiper, préparer, convaincre, décider, arbitrer, effectuer des
choix, répartir des moyens, informer, travailler en
équipe, porter des projets, gérer des conflits,
assumer la responsabilité…
* Proviseur.
** Principales adjointes.
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En ce sens « diriger et conduire une politique
éducative » est une mission proche de celle de
nombreux autres dirigeants. Cependant, les missions de l’école et donc le caractère spécifique de
l’EPLE (établissement public local d’enseignement)
donnent à cette fonction un sens particulier.
Nommés par le ministre de l’Éducation nationale,
les proviseurs (pour un lycée ou un lycée professionnel) et les principaux (pour un collège) représentent
l’État et sont garants de la mise en œuvre de la
politique éducative au sein de l’établissement.
La nation fixe les missions de l’école
Diriger un EPLE c’est d’abord inscrire son action
dans la politique éducative de l’État, dans sa
déclinaison académique et dans les principes qui
gouvernent le service public d’éducation. C’est
promouvoir dans l’établissement la réussite de
tous les élèves et c’est garantir le respect de
l’égalité, de la neutralité et de la continuité.
En effet, le Préambule de la Constitution du
27 octobre 1946, confirmé par celui de la Constitution du 4 octobre 1958, énonce : « La Nation
garantit l’égal accès de l’enfant et de l’adulte à
l’instruction, à la formation et à la culture; l’organisation de l’enseignement public gratuit et
laïque à tous les degrés est un devoir de l’État. »
(Art. 141-1 du Code de l’éducation)
Comment dans l’établissement les principes
d’égalité d’accès et de traitement, de neutralité,
de continuité sont-ils portés et partagés à la fois
dans le discours et dans l’action? Ces sujets sont
sensibles, donnent lieu à débat dans l’école et
autour d’elle. Les évolutions de la demande
sociale en direction de l’école conduisent à réinterroger régulièrement le sens et le contenu
donnés par les différents acteurs à ces principes.
L’espace de l’école est un espace à la fois solide et
fragile, porteur de valeurs et soumis à de fortes
pressions. Dans ce contexte, le chef d’établissement est à la fois un garant et un facilitateur.
Certes il n’y a pas, dans la vie d’un établissement, prétexte tous les jours à déclaration
solennelle sur le sens du service public ou l’engagement en sa faveur. En revanche, une multitude
de décisions individuelles ou collectives renvoient
à cette question. En voici quelques-unes à titre
d’exemple : comment recevoir un projet de
voyage scolaire, positif du point de vue de l’ouverture au monde mais qui exclura, de fait, un
tiers des élèves pour des raisons financières ?
Quelles réponses rechercher avec une équipe
désorientée par l’accueil de nouveaux publics
d’élèves ? Comment construire avec les élèves et
les familles des parcours de formation ambitieux,
où chacun puisse aller le plus loin possible ? La
tentation et la pression du palmarès, la demande
souvent consumériste vis-à-vis de l’école font
parfois tanguer le navire. Une des missions
importantes du chef d’établissement est de
garantir la sérénité de l’action éducative. Il ne
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s’agit ni de gommer les débats ni d’éluder les
conflits mais de renvoyer en permanence au
questionnement sur le sens de l’action auprès des
élèves.
La consultation de quelques articles du Code de
l’éducation est éclairante au sujet des missions
assignées à l’école.
Article 111-1
« […] Outre la transmission des connaissances,
la Nation fixe comme mission première à
l’école de faire partager aux élèves les valeurs de
la République.
Dans l’exercice de leurs fonctions, les personnels mettent en œuvre ces valeurs.
Le droit à l’éducation est garanti à chacun afin de
lui permettre de développer sa personnalité, d’élever son niveau de formation initiale et continue, de
s’insérer dans la vie sociale et professionnelle,
d’exercer sa citoyenneté. L’acquisition d’une culture
générale et d’une qualification reconnue est assurée à tous les jeunes, quelle que soit leur origine
sociale, culturelle ou géographique.»
Article 111-2
« La formation scolaire favorise l’épanouissement de l’enfant, lui permet d’acquérir une culture, le prépare à la vie professionnelle et à
l’exercice de ses responsabilités d’homme et de
citoyen. »
Article 121-1
« Les écoles, les collèges, les lycées et les établissements d’enseignement supérieur sont chargés
de transmettre et de faire acquérir connaissances
et méthodes de travail. Ils contribuent à favoriser
la mixité et l’égalité entre les hommes et les
femmes, notamment en matière d’orientation. Ils
assurent une formation à la connaissance et au
respect des droits de la personne ainsi qu’à la
compréhension des situations concrètes qui y
portent atteinte. Ils dispensent une formation
adaptée dans ses contenus et ses méthodes aux
évolutions économiques, sociales et culturelles
du pays et de son environnement européen et
international. »
C’est au quotidien que ces missions et ces
principes prennent vie. Le chef d’établissement
n’en est évidemment pas l’unique porteur. Sa
responsabilité est de les garantir, à travers la
diversité des tâches, des situations, des préoccupations, des interlocuteurs.
Projet d’établissement
et spécificités territoriales
Si dans son établissement le chef d’établissement est garant de la politique nationale, il n’en
est pas moins chargé de diriger et de conduire
une politique éducative adaptée. Son action ne
saurait se résoudre à une seule fonction d’exé-
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cution et d’application. Il lui revient d’articuler:
– la politique nationale et la spécificité d’un
territoire;
– l’égalité de tous et la réponse aux besoins
particuliers nés du contexte d’un établissement;
– la logique collective et les particularismes
individuels.
Une démarche stratégique en vraie grandeur
C’est par l’élaboration de son projet que l’autonomie prend son sens dans l’établissement. « Dans
chaque école et établissement d’enseignement
scolaire public, un projet d’école ou d’établissement est élaboré avec les représentants de la
communauté éducative ». Le chef d’établissement
joue naturellement un rôle moteur dans son
élaboration et sa mise en œuvre. Mais c’est l’ensemble de la communauté éducative qui est mobilisée, tant dans l’étape du diagnostic que dans
celle des propositions. Faute de cela le projet n’est
qu’une page d’écriture formelle et vide de sens. Or
le sens de cette démarche est de partager une
conviction et une ethique. Pour cela, il s’agit tout à
la fois d’établir un diagnostic, d’élaborer des
propositions, d’énoncer des priorités d’action, d’allouer des moyens à leur réalisation et de penser
des processus d’évaluation. Telles sont les étapes
d’élaboration du projet, étapes que les enseignants d’économie et gestion connaissent bien
pour les aborder dans leurs enseignements.
« Le projet d’école ou d’établissement définit les
modalités particulières de mise en œuvre des objectifs
et des programmes nationaux et précise les activités
scolaires et périscolaires qui y concourent. Il précise les
voies et moyens qui sont mis en œuvre pour assurer la
réussite de tous les élèves et pour associer les parents
à cette fin. Il détermine également les modalités
d’évaluation des résultats atteints. »
Passer de l’intention à la réalité, des intuitions
à la formalisation, il y a là un enjeu de management fondamental. Le projet de l’établissement
n’est pas, ne peut pas être uniquement celui du
chef d’établissement. Mobiliser la communauté
éducative ne va pas de soi. La concertation
s’apprend. Faute de cela, les risques sont réels de
passer à côté du sens du projet et d’en rester à
une démarche uniquement formelle et à une
écriture mollement consensuelle.
L’élaboration, l’actualisation du projet sont des
moments forts dans la vie d’un établissement. Ils
constituent l’occasion pour toute la communauté
éducative de s’arrêter pour élaborer une véritable
analyse stratégique et réfléchir à son action. Il
s’agit de conduire une réflexion orientée vers l’avenir et d’y associer les différentes parties prenantes.
Ce travail fait émerger des points de consensus
mais également des conceptions divergentes, voire
contradictoires. C’est tout à la fois une occasion de
compréhension réciproque et d’affrontements, de
compromis et d’arbitrage, de temps d’écoute et de
temps de décision. Pour conduire tout cela, il faut
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y consacrer du temps, avoir et partager une claire
vision de l’avenir, du positionnement et des
responsabilités des uns et des autres.
« En outre, il faut rappeler le caractère global
et cohérent de la démarche de projet qui exclut le
catalogue d’actions pédagogiques ou éducatives,
juxtaposées sans ligne directrice ni objectif commun. Le projet d’établissement doit ainsi concerner non pas les marges mais le cœur de l’activité
pédagogique et, pour cela, prévoir l’utilisation
optimale de l’ensemble des ressources de l’établissement. Toutefois, il ne peut prétendre englober
toute la vie et l’activité de la communauté
scolaire; il doit être l’expression de choix concertés
et formuler clairement des priorités, en nombre
relativement restreint. En ce sens, il est un texte
politique.» (Circulaire n° 98-263 du 29.12.1998)
La contractualisation
« Enfin le projet doit constituer la base d’une
véritable contractualisation entre l’académie et
l’établissement, assortie d’engagements et de
garanties réciproques qui s’inscriront nécessairement dans la durée (trois ou quatre ans). Pour
être comprise des acteurs du terrain, la contractualisation doit s’appuyer sur une méthode et des
analyses partagées. Elle suppose un dialogue
permanent basé sur une bonne connaissance de la
réalité de chaque établissement. Elle implique
également une approche globale des moyens de
tous ordres qui sont attribués à l’établissement par
les services académiques et la collectivité de rattachement.» (Circulaire n° 98-263 du 29.12.1998).
« Sous réserve de l’autorisation préalable des
autorités académiques, le projet d’école ou
d’établissement peut prévoir la réalisation
d’expérimentations, pour une durée maximum
de cinq ans, portant sur l’enseignement des
disciplines, l’interdisciplinarité, l’organisation
pédagogique de la classe, de l’école ou de
l’établissement, la coopération avec les partenaires du système éducatif, les échanges ou le
jumelage avec des établissements étrangers
d’enseignement scolaire. Ces expérimentations
font l’objet d’une évaluation annuelle. »
L’étape de la contractualisation est vitale pour
l’établissement, car elle génère l’attribution de
moyens. Cela bouscule quelque peu la culture
traditionnelle de l’Éducation nationale. Si le
concept de contrat est bien identifié chez les
juristes, sa pratique est nouvelle dans le contexte
de l’école. Il met en place un engagement réciproque et renouvelle le mode de relation entre
les services académiques, départementaux et les
collectivités territoriales de rattachement.
Il est de la responsabilité de chacun d’en faire
un véritable outil de travail. Or chaque établissement est différent; les publics d’élèves accueillis,
l’histoire de l’établissement, les filières, la stabilité de l’équipe éducative, ces éléments parmi
d’autres rendent nécessaire une adaptation.
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prévaut la compétence managériale, car toute
évaluation bouscule; elle renvoie nécessairement
aux contradictions internes, aux pressions
externes, aux logiques d’acteurs.
Du bon usage des indicateurs
MAIS QUE FAIT
« L’ADMINISTRATION » ?
Assurer la direction d’une organisation requiert
un système d’information, l’utilisation d’indicateurs, de tableaux de bord; ceux qui concernent
les poursuites d’études des élèves, le parcours des
élèves, le décrochage, la vie scolaire, les remplacements par exemple. Comment alors intégrer ces
résultats pour questionner et orienter son action?
Comment garder la bonne distance par rapport à
un outil de mesure ? Il pourrait exister une sorte
de leurre de l’objectivité. Rien n’exonère d’une
recherche patiente de la signification et de la portée des chiffres qui ne rendent pas compte à eux
seuls de la totalité de l’action entreprise. Le
temps de l’éducation est un temps long. Les effets
de l’action se font parfois attendre. Néanmoins ils
constituent une « indication ».
La manière dont les informations sont
recueillies, regroupées, présentées, analysées est
importante. Il est nécessaire de donner de l’intelligence à l’utilisation des indicateurs, de les resituer dans un projet et dans un contexte. C’est
une activité et une responsabilité du chef d’établissement. L’expertise technique est nécessaire
pour valider la pertinence d’une observation, la
prudence d’une interprétation. Bien plus encore
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L’articulation du projet et du contrat d’objectifs
est la colonne vertébrale qui permet de donner
une impulsion, une orientation, une « direction »
à l’établissement.
Le langage de la performance atteint l’école.
Avec un certain choc culturel parfois. La mise en
place de la LOLF (loi d’orientation pour les lois de
finances) introduit de nouveaux modes de
réflexion dans les établissements… Comparer des
résultats à des prévisions, travailler à partir d’indicateurs, « rendre compte », tout cela est souvent
ressenti comme une intrusion de « la culture de
gestion », une contrainte drastique et à terme
comme une menace dans la mesure où cela introduit des notions de concurrence, de marché.
Assumer une responsabilité génère une obligation
de « rendre compte » collectivement de l’action
entreprise et de ses effets. Cela conduit à assumer
des choix, à les expliquer, à les justifier devant d’autres.
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« L’Administration » nous impose.
« L’Administration » refuse.
Il nous faut l’accord de « l’Administration ».
À l’observation, le terme est souvent péjoratif
dans la bouche des enseignants. Les représentations et la perception ne sont pas toujours
flatteuses. Il y aurait d’une part des enjeux pédagogiques, nobles et éclairés portés par les enseignants et d’autre part une « Administration » de
préférence lourde, sourde, rigide et empêchant
le travail des enseignants.
C‘est l’occasion, au nom de la connaissance de
« l’Administration » qu’ont les enseignants d’économie et gestion, de revoir quelques idées reçues.
Organiser la concertation et la collaboration
« Dans chaque école, collège ou lycée, la communauté éducative rassemble les élèves et tous
ceux qui, dans l’établissement scolaire ou en
relation avec lui, participent à l’accomplissement
de ses missions.
Elle réunit les personnels des écoles et établissements, les parents d’élèves, les collectivités
territoriales ainsi que les acteurs institutionnels,
économiques et sociaux, associés au service public
de l’éducation. » (Art. 111-3 du Code de l’éducation)
Le chef d’établissement est à l’articulation
entre l’établissement scolaire et ceux qui sont en
relation avec lui, entre les enjeux pédagogiques
et leur faisabilité organisationnelle, juridique et
financière. Il porte la responsabilité du fonctionnement de son établissement. En ce sens, il
exerce une fonction d’autorité signifiée par la
présidence du conseil d’administration.
Le découpage de l’enseignement par disciplines
marque très fortement les structures et le fonctionnement d’un établissement scolaire. Les
réformes récentes interrogent ce modèle. Les
activités transversales, les groupes de compé-
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tences, les dispositifs d’aide et de soutien, la mise
en place du socle commun de connaissances et de
compétences nécessitent une coordination accrue.
Cette coordination touche l’organisation matérielle (emplois du temps, disponibilité des locaux
etc.) mais surtout une diversification des
approches pédagogiques, un travail de réflexion
en commun des enseignants, des CPE, du chef de
travaux et de tous les membres de la communauté éducative. Celle-ci comporte des personnes
de statut et de fonctions très différentes. Il ne
suffit pas de le décréter pour qu’il y ait véritablement équipe éducative. L’instruction, l’éducation
ne sont pas l’œuvre d’un seul. Travailler en
concertation, en partenariat, nécessite de bien
poser les responsabilités et les fonctions des uns
et des autres. C’est mettre en place des processus
de construction collective, d’échange, de décision
conjointe parfois, mais, au bout du compte, c’est
bien le chef d’établissement qui assume la
responsabilité.
L’institution, en plus du conseil d’administration, d’un conseil pédagogique, avec les espoirs et
les réticences qui s’expriment à ce sujet, montre
bien la nécessité d’un espace commun de
réflexion pédagogique et la difficulté à le mettre
en place.
Dans chaque établissement public local d’enseignement est institué un conseil pédagogique.
« Ce conseil, présidé par le chef d’établissement,
réunit au moins un professeur principal de
chaque niveau d’enseignement, au moins un
professeur par champ disciplinaire, un conseiller
principal d’éducation et, le cas échéant, le chef
de travaux. Il a pour mission de favoriser la
concertation entre les professeurs, notamment
pour coordonner les enseignements, la notation
et l’évaluation des activités scolaires. Il prépare la
partie pédagogique du projet d’établissement. »
Les instances de participation sont souvent
coûteuses en temps. Il ne faut pas oublier leur
dimension éducative. Le fonctionnement du
conseil de la vie lycéenne (CVL), du comité
d’éducation à la santé et à la citoyenneté (CESC)
sont des leviers d’éducation importants.
On parle beaucoup d’éducation à la citoyenneté, cela concerne tous les personnels de
l’établissement, sans exclusive. La participation
positive à des instances collectives participe de
cette éducation. Il y a nécessairement apprentissage de règles de conduite inhérentes à toute
organisation collective. Cela renvoie au mode
d’élaboration des règles, à l’information sur les
règles et au respect de celles-ci. Quel est l’équilibre entre droits et devoirs?
Ces questions sont au cœur des turbulences qui
traversent les établissements : l’école n’échappe
pas à une certaine perte de repères, à la difficulté
de vivre ensemble, aux relations quelquefois
agressives qui agitent l’ensemble de la vie sociale.
La responsabilité de l’ensemble des adultes
présents est engagée dans ce domaine.
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ACCOMPAGNER LA RÉNOVATION STG
DANS UN ÉTABLISSEMENT
Une rénovation c’est un moment particulier pour les
enseignants d’une discipline, a fortiori quand c’est toute
une filière qui évolue. La mise en place d’une
rénovation constitue une irruption forte de l’institution
dans leur vie professionnelle ; ils sont face à une
injonction institutionnelle de changement. Cela
renvoie à la perception qu’ils ont de leur métier et aux
conditions de son exercice.
L’accompagnement du changement
dans l’équipe pédagogique
Cela bouscule nécessairement des équilibres, des
situations installées. Qui va prendre en charge le nouvel
enseignement de management ? Comment redistribuer
des heures quand les répartitions horaires changent,
quelles vont être les nouvelles contraintes pour
l’examen ? Cela génère parfois de l’inquiétude, de la
déstabilisation, mais c’est également un moment très
positif car cela remet des équipes en marche.
Les réactions sont très variées ; la légitimité, la
pertinence, la qualité de la rénovation sont diversement
appréhendées et questionnées. Certains s’en emparent
avec enthousiasme, convaincus que cela va redonner
un dynamisme à leur enseignement, ils ont le sentiment
que l’évolution est nécessaire et positive et que leurs
préoccupations trouvent un écho dans les nouveaux
programmes ; d’autres considèrent que cette décision
venue « d’en haut » méconnaît, de ce seul fait, les
« réalités du terrain » (ce programme est bien joli mais,
avec les élèves que nous avons, c’est impossible),
d’autres enfin regardent les évolutions en se persuadant
qu’au fond cela ne change pas grand chose et que seules
quelques adaptations de surface suffiront. Dans tous les
cas, la grande majorité le perçoit comme un
bouleversement. Il est cependant diversement qualifié :
stimulant, pertinent ou inutile. Certains souhaitent s’en
emparer, le faire vivre d’autres au contraire y échapper.
Pour un chef d’établissement, une rénovation c’est
d’abord une affaire de management et d’accompagnement du changement. C’est une étape qui
nécessite de l’écoute, de la diplomatie, du doigté.
Il doit mettre en place dans son établissement les
conditions optimales de la réussite de la rénovation, et
il n’est pas un spécialiste de la discipline. Il lui faut
donc d’abord prendre le temps de comprendre l’esprit
et les incidences de la rénovation. Le nouveau
positionnement d’une filière a nécessairement une
influence sur les processus d’orientation par exemple. Il
lui faut aussi comprendre les évolutions des
enseignements, à la fois dans l’esprit et dans les
modalités. Cela nécessite obligatoirement un travail
avec les corps d’Inspection, avec les services de
l’orientation, avec les enseignants. Il serait trop
réducteur d’imaginer qu’une rénovation ce n’est qu’un
problème d’emploi du temps et d’achat d’ordinateurs.
C’est une question de gestion de ressources humaines :
cela bouscule, génère un besoin d’accompagnement,
d’information, de concertation, de formation.
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Le positionnement de la filière
et les conséquences sur les parcours des élèves
La rénovation a généré un nouveau positionnement de la
filière STG. En se situant dans une perspective de
poursuite d’études, elle nécessite un travail pour faire
évoluer les stéréotypes et les mentalités auprès des
élèves, de leurs familles mais aussi auprès des
enseignants. Cela implique de travailler à l’interne avec
les professeurs de l’enseignement général et technologique de la maison, avec les professeurs principaux de
troisième des collèges du bassin, de travailler avec les
responsables du CIO de rattachement et les conseillers
d’orientation-psychologues.
Car si cela renvoie dans un premier temps à l’orientation
en fin de seconde, c’est aussi en amont l’orientation en
fin de troisième qui est concernée. Or il faut du temps
pour s’approprier les évolutions des finalités d’une
filière, son positionnement par rapport aux autres. Il est
nécessaire de prévoir des réunions d’information, un
travail sur la liaison entre les collèges et le lycée. Mais il
ne suffit pas de décrire les évolutions. Il est important
d’accomplir un travail sur le fond, sur le profil et les
compétences attendues des élèves qui arrivent dans la
filière, sur les opportunités qui leur seront ensuite
offertes. Ce travail de lien avec les collèges, à l’entrée, est
également à mettre en place pour prévoir l’orientation de
sortie des élèves.
Concrètement, c’est un travail avec le conseil
d’enseignement, en amont des conseils de classe. C’est
rendre les enseignants attentifs aux compétences
requises de la part des élèves.
Les équilibres de la carte des formations
dans le bassin
Une rénovation, ce sont aussi des options renouvelées à
mettre en place.Toutes vont-elles être adoptées dans
l’établissement ? Comment équilibrer l’offre de
formation dans le bassin d’éducation et de formation ?
Quelles sont les conséquences au point de vue des
effectifs, de l’ouverture de classes, du maintien des
postes d’enseignants ? Une concertation avec les autres
établissements du bassin et avec les services rectoraux est
indispensable pour une proposition cohérente.
Les conditions de mise en place
dans l’établissement
Un ensemble de décisions de tous ordres accompagnent
concrètement une rénovation :
– les conséquences pour les élèves, l’organisation du
travail pour les redoublants, les effectifs et la composition
des classes ;
– les estimations de moyens nécessaires et le travail sur la
dotation horaire globale ;
– l’organisation des enseignements, des répartitions de
service, des horaires, des emplois du temps ;
– les besoins en formation des enseignants ;
– l’équipement des salles, les achats de matériel et donc
la négociation avec l’académie et les collectivités de
rattachement pour l’aménagement de l’espace, les
éventuels travaux.
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Donner du sens
et de la cohérence à l’action
Les enseignants sont extrêmement exigeants
sur leur liberté pédagogique. Ils en font, à juste
titre, une des prérogatives de leur action.
Une des missions essentielles du chef d’établissement est de contribuer à ce que chacun inscrive
son action dans une logique collective. Il faut
pour cela créer un sentiment d’appartenance,
partagé par tous les membres de la communauté
éducative, qui ne soit pas dans une logique de
citadelle assiégée. « Les enfants, les jeunes passent à l’école, passent auprès de chacun des
enseignants. D’autres enseignants, le personnel
de la vie scolaire, le chef d’établissement voient
un même jeune. Tous en approchent une part.
C’est ce regard croisé qui va permettre un travail
avec l’élève. Il ne se réduit pas à une bonne ou
mauvaise note en maths. Il nous faut parfois
éclairer le regard nécessairement partiel des
enseignants.
L’enseignant dans sa classe a une perception de
l’élève. Notre rôle est d’apporter une certaine
fraîcheur de regard à des collègues parfois usés
par une relation difficile. En conseil de classe,
c’est fondamental. Il nous faut apporter une
distance de relation pour permettre de relativiser.
Un jeune est un élève en maths quatre heures
par semaine. Le reste du temps, il est élève avec
d’autres mais aussi un jeune dans l’établissement,
dans une famille, dans un environnement. Notre
travail est d’écouter l’émotion, la lassitude mais
ensuite d’aider à la dépasser. Il est important
dans les conseils de classe de ne pas se laisser
submerger par l’émotion, le découragement, la
colère, et de se placer au niveau professionnel.
Quelles sont les meilleures décisions dans l’intérêt
des élèves ?
Il nous faut pouvoir faire entendre à une
personne “J’entends bien ce que vous me
dites”, mais cela doit être mis en perspective avec
tout le reste.
En présidant tous les conseils de classe d’un
niveau, par exemple, il est possible de s’assurer
de la cohérence des décisions prises d’une classe
à l’autre. »
Un enseignant n’a pas forcément une conscience claire que l’élève passe de l’un à l’autre et
qu’il est nécessaire d’organiser ce passage.
En ce sens la répartition de la DHG (dotation
horaire globale), la répartition des services, la
construction des emplois du temps sont à la fois
des actes pédagogiques et des actes de gestion
des ressources humaines accomplis. Cela va faciliter ou au contraire rendre plus compliqués le
travail quotidien des élèves et des enseignants et
la mise en œuvre de projets spécifiques. Et la
somme de contraintes à intégrer, le nombre de
choix à faire au moment de la constitution des
emplois du temps pourrait être un cas d’école
de gestion…
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CHEF D’ÉTABLISSEMENT, QUEL MÉTIER AUJOURD’HUI ?
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Assumer la responsabilité
de l’établissement
Dans un établissement, une décision n’est
jamais strictement administrative ou strictement
pédagogique. Les intentions pédagogiques ont
besoin de garanties de faisabilité et de sécurité.
Les décisions administratives doivent être au
service des missions de l’école.
Le chef d’établissement, dans l’exercice de sa
responsabilité pédagogique, est le garant de
cette complémentarité indissociable. C’est cela
qui permet de donner des espaces réels de liberté
et d’assurer la pérennité d’une action.
Quand des enseignants organisent une sortie
par exemple, ils sont avant tout préoccupés par
l’intérêt pédagogique, l’apport pour les élèves.
Et c’est bien de leur responsabilité. Lorsque le
chef d’établissement arrive avec des questions
d’autorisation, de papiers à signer, de responsabilité, il passe pour un procédurier, empêcheur de
tourner en rond.
L’équilibre est à rechercher sans cesse entre
l’innovation, l’initiative et les garanties de leur
réalisation.
Ce n’est pas le dialogue le plus facile à mener
dans l’établissement, car c’est l’occasion de multiples discussions et parfois de frictions. Il y a une
tension permanente entre le fait d’encourager
les initiatives, de permettre les conditions optimales de leur réalisation et l’obligation de garantir la sécurité des actions.
La dimension juridique n’est pas immédiatement perçue par les membres de la communauté
éducative.
Les obligations du chef d’établissement en
qualité d’organe exécutif de l’établissement sont
précises:
– il en assure la représentation pour tous les
actes de la vie civile;
– il ordonne les dépenses et les recettes ;
– il conclut tout contrat au nom de l’établissement, après autorisation du conseil d’administration;
– il préside le conseil d’administration et autres
conseils ou commissions locales ;
– il prépare les travaux du conseil d’administration et le projet de budget ;
– il a autorité sur le personnel recruté par
l’établissement : CES et, le cas échéant, les personnels des Greta et CFA ;
– il transmet les actes de l’établissement aux
autorités de tutelle (autorité académique ou
collectivité de rattachement).
Dans cette liste, une activité nouvelle prend de
l’ampleur: le recrutement et la gestion des catégories de personnels dont l’établissement est
l’employeur direct.
Les contrats d’avenir, d’accompagnement vers
l’emploi confèrent au chef d’établissement les
prérogatives et les obligations de n’importe quel
employeur.
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QUAND DES PROFS D’ÉCONOMIE
ET GESTION DEVIENNENT
CHEFS D’ÉTABLISSEMENT…
Volonté de changer, de « faire de la gestion », de « passer
de l’autre côté ».
Tout cela conduit à franchir le pas et à passer le concours
de chef d’établissement. Certainement pas par désir de
fuite par rapport au métier d’enseignant.
« C’est une décision à prendre quand cela va bien dans
son métier de prof », « Il faut partir et changer de métier
quand on est bien dans son travail », « J’aimais beaucoup
mon métier de prof, j’ai souhaité en changer avant d’en
avoir assez », « En repensant à ma formation de juriste,
je suis dans la situation d’appliquer au quotidien ce que
j’ai étudié puis enseigné ».
Les exemples sont nombreux et concernent l’ensemble
de la vie dans l’établissement. Cela ne se limite pas à bien
comprendre les conséquences juridiques des décisions
d’un chef d’établissement. La connaissance des
principes et des fondements de la responsabilité, par
exemple, aide à mettre les choses à leur juste place. La
connaissance des processus de contractualisation
permet de ne pas appeler contrat n’importe quoi et
d’avoir les idées claires sur le consentement, les
obligations, la responsabilité lorsqu’on évoque les
contrats à passer avec les élèves, les familles. Appliquer
une règle de droit dans la réalité quotidienne d’un
collège n’est pas toujours bien compris. Et pourtant
certains principes peuvent vraiment aider dans le
domaine de la mise en œuvre des sanctions par exemple.
Le principe de la proportionnalité de la sanction à la faute
désamorce bien des difficultés. Cela donne la bonne
distance et permet de sortir d’une approche trop
affective. De la même manière, la différence entre
sanction pénale et réparation du dommage permet de
prendre des décisions mieux fondées et de savoir
dissocier la réparation et la sanction.
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Veiller aux partenariats
avec le milieu économique, social, culturel
L’insertion de l’établissement dans un territoire
est donnée de fait et de droit. Le lien fort avec la
collectivité territoriale de rattachement est une
réalité tangible. L’établissement scolaire est un
élément de la vie d’un village, d’une ville, d’un
quartier, d’un département ou d’une région. Le
journal local relate ce qui s’y passe, les parents
d’élèves ont une opinion sur sa qualité. Il n’est pas
de la décision du chef d’établissement d’être ou
non situé dans son environnement. En revanche, il
est de sa responsabilité de bien connaître ce
territoire et d’y nouer des partenariats durables.
Il importe de bien connaître qui sont les élèves,
quel est le contexte du territoire non pas pour en
faire un facteur de déterminisme mais pour
comprendre ce qui se passe et proposer des
mesures adaptées.
Le travail en commun ou même en réseau des
établissements dans le cadre d’un bassin d’éducation et formation procède de cette volonté. Il
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Par ailleurs, enseigner pendant des années un
programme où la conduite de projets tient une bonne
place aide incontestablement à mettre en œuvre une
stratégie au service de la réussite des élèves et à mener
à bien des projets dans un établissement.
La question du positionnement dans l’organisation, au
sens large, est centrale. Cela protège de l’illusion que
travailler seul cela va aller plus vite, que consulter cela
fait perdre du temps. Cela permet aussi d’identifier les
étapes d’un projet, d’impliquer, d’expliquer la nécessité
d’informer, de partager des relevés de conclusions, de
faire des comptes rendus écrits, d’exercer une certaine
vigilance sur les circuits d’information.
La recherche de cohérence des processus de décision
est également aidante. Certains domaines requièrent
une décision collégiale. La tentation de l’unanimisme
existe aussi. Or tout ne relève pas de décisions ou de
responsabilités partagées. Il faut parfois trancher contre
l’avis des autres. À ce moment-là, il faut assumer ses
choix, les expliquer, convaincre avec des arguments
solides.
Les enseignements d’économie et gestion rendent
attentif à l’importance de l’organisation. Dans le travail
quotidien, tout arrive en même temps ; tout est présenté
comme urgent, on passe sans arrêt d’une tâche à une
autre. Un coup de téléphone, la demande de quelqu’un
qui vous croise dans le couloir…
Dans ce contexte, la capacité à hiérarchiser, à gérer son
temps et le temps des autres, à organiser le suivi, à ne pas
laisser perdre des informations est précieuse ; de même,
la précision, la rigueur, le contrôle avant de distribuer
un document.
Tout cet ensemble permet de construire une autorité
managériale qui n’est pas automatiquement donnée
par le statut.
« J’ai été surprise et ravie en découvrant le collège.
L’aspect éducatif y est très fort, il est important que les
élèves perçoivent le chef d’établissement comme
quelqu’un de cohérent, qui essaie d’être juste. »
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résulte d’une commande institutionnelle sur la
mise en cohérence de la carte des formations et
la mutualisation des ressources mais va au-delà et
permet d’élaborer, par exemple, une politique de
liaisons entre les écoles et le collège de rattachement ou les collèges et les lycées de rattachement
pour améliorer la fluidité des parcours scolaires.
La concertation peut porter également sur des
besoins particuliers du territoire, par exemple
l’harmonisation des dates de départ en stage des
élèves de façon à ne pas concentrer toutes les
demandes de stage sur la même période et de permettre aux entreprises d’y répondre, l’information
donnée aux familles sur l’orientation des élèves.
Dans tous les cas, le travail partenarial a pour
fonction d’améliorer le service rendu aux élèves.
Le processus d’orientation en est un exemple et
les liens avec les milieux professionnels sont un
vecteur privilégié de l’insertion future des élèves.
« […] les élèves élaborent leur projet d’orientation scolaire et professionnelle avec l’aide des
parents, des enseignants, des personnels d’orientation et des autres professionnels compétents.
Les administrations concernées, les collectivités
territoriales, les organisations professionnelles,
les entreprises et les associations y contribuent. »
Dans le cadre de la politique de la ville, de la
politique culturelle d’un territoire, les établissement sont partie prenante pour contribuer à
des projets, proposer des ressources, bénéficier
d’une dynamique locale.
Toutes ces relations sont à construire en
ouvrant les portes de l’établissement, en participant à la vie locale. Très concrètement cela exige,
de la part du chef d’établissement, de la disponibilité, de la conviction et du discernement. À
cette condition, l’école ne perd ni son identité ni
le sens de sa mission. ●
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