La gestion de la distribution chez Sico inc.

Transcription

Centre de cas
9 50 1997 003
Cas rédigé par Martin BEAULIEU sous la direction du professeur Sylvain
LANDRY.
Voilà un an que Claude Gloutnay travaille chez Sico inc. à titre de superviseur de la
planification. Depuis son arrivée, il voit à la mise en place d'un système efficace de
planification : «J'ai l'habitude de dire qu'un bon plan directeur de production règle bien
des problèmes.» Après avoir effectué des améliorations au système de planification
(formalisation du processus de prévision, contrôle plus serré des stocks), il s'interroge
sur les modifications à apporter pour perfectionner la gestion des stocks à l'intérieur du
réseau de distribution.
Un contexte difficile pour l'industrie canadienne de la peinture1
L'industrie de la peinture se scinde en deux secteurs : la peinture architecturale et la
peinture industrielle. La première représente un bien de consommation destiné au
grand public alors que la seconde est offerte à des sociétés comme Bombardier ou
General Motors pour recouvrir leurs propres produits2.
Au cours des dernières années, le secteur de la peinture architecturale (ci-après
peinture) a connu de multiples mutations.
1
Les informations contenues dans cette section proviennent principalement de RAYNAULD, J.; KFOURY, M.;
PAUL, A.; MANDRON, A. Sico inc.,l'entreprise et ses marchés, Montréal, École des HEC, 1996, 26 p.
2
Étant donné que la peinture architecturale est le principal secteur d'activité de Sico, notre description de l'industrie
traitera exclusivement de cet aspect.
Copyright © 1997. École des Hautes Études Commerciales (HEC), Montréal.
Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute reproduction sous quelque forme que ce soit est
interdite.
Ce cas est destiné à servir de canevas de discussion à caractère pédagogique et ne comporte aucun jugement sur
la situation administrative dont il traite.
Déposé au Centre de cas de l'École des HEC, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine, Montréal (Québec)
Canada H3T 2A7.
Un marché à maturité
«Le marché est arrivé à maturité, on remarque même une légère baisse dans la
consommation», admet Yves Gosselin, vice-président de la direction exploitation chez
Sico. L'industrie de la peinture est dépendante des dépenses en matière de
construction et de rénovation. À cet égard, les années 1990 marquent un tournant. La
récession et la faible reprise économique qui a suivi se sont traduites par une réduction
des dépenses en matière de rénovation et de construction. Par un effet d'entraînement,
il y a une stagnation des achats de peinture.
Un accroissement des forces concurrentielles
Au début des années 1990, le secteur canadien de la distribution subit des
transformations majeures. D'abord, les chaînes de magasins entrepôts apparaissent
(Rona l'Entrepôt, Réno Dépôt). Ces dernières, en raison de leur capacité d'achat et de
leur politique de vente provoquent une baisse des prix de la peinture. Ensuite, les
magasins à grande surface (Sears, Zellers) offrent leurs propres marques de peinture
(marques privées). Inévitablement, ces produits concurrencent ceux qui sont offerts
par les fabricants de peinture.
De plus, l'Accord de libre-échange ratifié par le Canada et les États-Unis comporte un
volet visant l'élimination des tarifs douaniers sur la peinture et les autres revêtements.
Depuis 1993, ces produits sont exemptés de taxes : ils peuvent circuler librement des
deux côtés de la frontière.
Des contraintes physiques devraient tempérer cette capacité de circulation. La peinture
est un produit au poids élevé, ce qui rend onéreux son déplacement sur de longues
distances. «Pourtant, constate Yves Gosselin, un fabricant californien de peinture qui
possède un entrepôt à Boston offre ses produits sur le marché montréalais.»
L'augmentation du coût des matières premières
Le coût des matières premières représente environ 85 % du coût total de fabrication.
Par conséquent, une accroissement même minime du prix de ces intrants se traduit par
une augmentation appréciable des frais d'exploitation. Depuis 1991, une hausse
importante du coût des matières premières est observée. Compte tenu du contexte
commercial, cette augmentation ne peut donner lieu à une hausse proportionnelle du
prix de vente. Les producteurs de peinture en absorbent donc une partie.
Le Groupe Sico
En 1995, Sico réalise des ventes de 183 millions de dollars. Elle offre les produits de
marques Sico, Crown Diamond et Château, en plus de produire des marques privées.
Elle offre également des produits industriels. En fait, 85 % de son chiffre d'affaires
provient du secteur des produits de consommation et 15 % de celui des produits
Copyright © École des HEC
2
industriels. Dans le secteur de la peinture architecturale, Sico accapare 55 % du
marché québécois. À l'échelle canadienne, Sico et ICI se partagent la première place
en ayant chacune environ 20 % du marché.
Un renouvellement stratégique
Les bouleversements de l'environnement ont amené Sico à réagir. D'abord, l'entreprise
a éliminé des divisions et des activités non rentables ou non stratégiques1. De plus, on
a rationalisé la structure organisationnelle afin de réduire le nombre de paliers
hiérarchiques. L'arrivée en 1993 de Pierre Dupuis à la présidence de l'entreprise ne fait
que confirmer cette tendance pour une gestion plus serrée des dépenses. «On fait face
à une concurrence féroce dans le marché nord-américain. La solidification de notre
position concurrentielle passe par une réduction de nos coûts et une augmentation de
notre productivité», explique-t-il2.
À cette fin, une direction exploitation est créée et confiée à Yves Gosselin qui entre
chez Sico à l'automne 1994. «Cette restructuration visait l'amélioration de la
performance de l'appareil de production», confirme Christian Simard, conseiller en
ressources humaines affecté à cette direction. Il ajoute même : «Auparavant, les
ventes menaient la production, elles énonçaient leurs besoins et les usines devaient se
débrouiller pour les satisfaire.» Pour mener à bien cette tâche, Yves Gosselin s'entoure
de toute une nouvelle équipe. Le poste de superviseur de la planification est confié, à
l'automne 1995, à Claude Gloutnay. «Il s'agit d'un poste clé car il doit intervenir entre
les activités de production et les activités commerciales», soutient le vice-président
exploitation.
La structure organisationnelle de la direction exploitation
En fait la direction exploitation se compose de trois groupes d'acteurs. Le groupe
opérationnel est composé des directeurs d'usine et du directeur de la distribution
physique. «Eux, ils jouent la partie, ils sont sur la ligne de front», mentionne Yves
Gosselin. Le directeur des achats, le directeur de l'ingénierie et de l'environnement, le
directeur de la recherche et du développement sont les acteurs du groupe fonctionnel.
«Ceux qui offrent les services et l'encadrement nécessaires à la réussite des objectifs
du groupe opérationnel.» Enfin, il y a le groupe central, sous la direction du
superviseur de la planification, Claude Gloutnay. «Son rôle est d'élaborer le plan de
match, commente le vice-président exploitation, il fait le pont entre les exigences du
marketing et les ressources de notre direction.»
1
MOONEY, B., «Sico se lance dans la troisième phase de son plan de redressement : la croissance», Les Affaires,
samedi 25 avril 1992, p. 21.
2
DesROBERTS, G., «Sico se restructure et investit 6,5 M$», Les Affaires, samedi 13 novembre 1993 p. 8.
3
Le système de planification de la production
Globalement tout le processus de planification de la production a pour objectif de
déterminer où les efforts de production et de commercialisation doivent être mis. Une
fois l'an, à l'automne, au moment de l'établissement des budgets, le personnel du
groupe commercial et de la direction exploitation élabore le plan de production. Ce
plan, qui couvre la prochaine année d'activité, est basé sur le niveau des stocks et les
prévisions de ventes.
Ces prévisions sont établies à l'aide des données historiques des ventes. Ces données
sont corrigées de façon qualitative par les directeurs des ventes et les chefs de marques
selon leur compréhension des tendances du marché et les activités de promotion.
Le plan de production est révisé mensuellement selon une procédure comportant trois
étapes. Premièrement, à la fin de chaque mois, un bilan de la situation est produit et
envoyé aux différents acteurs associés au processus de prévisions. Il faut une semaine
au système informatique pour traiter l'ensemble des renseignements découlant de la
performance du mois qui vient de se terminer1. Ayant en main toutes les données
pertinentes, à chaque deuxième jeudi du mois, le comité de prévision se réunit. Outre
des intervenants du groupe commercial, le comité de prévisions inclut du personnel de
la direction exploitation, dont le superviseur de la planification qui a la responsabilité
de gérer le processus. Depuis environ deux ans, c'est la direction exploitation qui gère
le processus de prévision. Auparavant les intervenants du groupe ventes et par la suite
ceux du groupe marketing avaient la responsabilité de cette activité.
Le schéma 1 présente les intervenants du groupe commercial. Tous participent à la
formulation des prévisions. Une attention particulière doit être accordée aux
prévisions fournies par le directeur des groupements majeurs pour éviter la redondance
des chiffres établis. En effet, de par la nature de ses fonctions, celui-ci vend
différentes marques à un même client.
Une particularité du processus de prévisions réside dans la structure bicéphale du
groupe commercial (voir le schéma 1). Le vice-président ventes et marketing a la
responsabilité des ventes réalisées hors Québec, des ventes de produits de marques
privées (pour tout le territoire couvert par Sico) et des orientations marketing de
l'entreprise. Selon Claude Gloutnay, «le vice-président ventes et marketing a
davantage un rôle stratégique, il voit au développement de la société». Pour sa part, le
vice-président ventes a la responsabilité des ventes réalisées sur le territoire québécois.
«Ce vice-président a une orientation plus tactique», indique Claude Gloutnay.
Précisons qu'en ce qui concerne la marque Sico, le territoire est divisé entre deux
intervenants, un pour l'est et l'autre pour l'ouest du Québec. Claude Gloutnay concède
que la structure actuelle du groupe commercial n'est pas idéale, mais elle est l'héritage
des acquisitions et des réaménagements de l'entreprise.
1
Claude Gloutnay travaille actuellement à l'implantation d'un système informatique plus performant qui ramènerait
la période de traitement à 24 heures.
4
Les prévisions portent sur les unités de stock (stock keeping units, SKU) à partir des
ventes historiques. Par la suite, ces données sont agrégées par sous-marques (familles
de produits : Sico Classique, Sico Suprême, Château, etc.) (voir le schéma 2). Ces
données agrégées permettent aux directeurs des ventes de faire des corrections au
besoin. Quant aux chefs de marques, ils indiquent les mesures ponctuelles qui peuvent
agir sur les quantités à produire. Chacun des niveaux de la nomenclature de
planification peut faire l'objet d'une campagne de promotion, par exemple, un rabais
consenti sur les alkydes ou sur la peinture extérieure. À cause de ses limites, le
système informatique actuel ne peut présenter les modifications ou intégrer
l'information de chacun des niveaux. Les zones ombragées du schéma 2 indiquent les
niveaux de la nomenclature traités actuellement par le système informatique. Une
précision doit être apportée concernant le niveau «usage» (intérieur, extérieur,
intérieur/extérieur); celui-ci est traité par le système informatique mais cette
information est rarement retenue par les différents intervenants lors du processus de
prévisions. Ce processus intègre également des informations concernant les surplus de
stocks, l'arrivée ou la perte de clients, les produits rationalisés (produits dont Sico
cesse la production), les nouveaux produits et les commandes non livrées. Finalement,
les prévisions sont ensuite transposées à l'échelle nationale (en litres) pour être
approuvées par les vice-présidents ventes et marketing.
La seconde étape du processus de planification est la mise sur pied du plan de
production révisé. Le responsable du plan directeur de production (PDP)(master
scheduler) offre deux ou trois versions du plan de production. Ces versions reposent
sur les données provenant du PDP et tiennent compte de la capacité des installations,
de la disponibilité de la main-d'oeuvre et des matières premières. Le plan de
production révisé est réalisé par le comité de planification qui regroupe les cadres de la
direction exploitation (vice-président, superviseur de la planification, les responsables
du PDP, les directeurs d'usine et le directeur de la distribution physique). Le plan de
production révisé s'articule autour d'une nouvelle classification de familles, basée sur
les procédés de fabrication (produits alkydes, produits latex, colorants). Cela signifie
que le plan de production de l'usine d'Etobicoke est établi pour trois familles alors que
celui de Beauport traite d'une seule famille. À l'occasion, la famille de production tient
compte du format du produit; par exemple à Beauport, une chaîne de production est
consacré aux formats 18,9 litres.
Une fois que le plan de production révisé est approuvé, il est retransmis aux
responsables du PDP qui apportent les modifications nécessaires au plan directeur de
production en vue du calcul des besoins matières (PBM) et de l'ordonnancement.
L'ordonnancement, qui est réalisé en usine, tient compte de la séquence des couleurs et
des temps de lavage. À l'usine, le responsable de cette activité s'assure également de
posséder tous les intrants nécessaires. «La fenêtre de planification est de trois à quatre
semaines, ce qui laisse amplement le temps au responsable de s'assurer de la
disponibilité des matières premières. Cette tâche est facilitée par le fait qu'à
l'exception d'un intrant, tous les autres peuvent être livrés dans un délai de cinq jours»,
précise Claude Gloutnay. Cette «troisième étape» du processus de planification n'en
5
est pas une en soi puisque les activités de PDP, PBM et d'ordonnancement sont
réalisées en continu.
Le système de distribution
L'importance stratégique des stocks
«Le service à la clientèle est un facteur clé de succès dans notre industrie», déclare
Yves Gosselin. Par exemple, le taux de service (file rates) est de 96 % dans l'industrie
de la peinture1. La capacité à livrer à temps devient un facteur critique dans la mesure
où les détaillants ne tiennent plus de stocks et désirent offrir en tout temps les produits
exigés par les clients.
«Nous devons être en mesure de satisfaire rapidement les besoins des
détaillants. Cependant, l'appareil de production n'est pas suffisamment flexible
pour nous permettre de répondre instantanément à leurs exigences. Le temps
de production de la peinture est trop long, c'est pourquoi nous devons tenir des
stocks importants. En fait, moins de 10 % de la production est fabriquée pour
les ventes (fabrication sur commande), nous produisons pour les stocks»,
explique Yves Gosselin.
En fait, le lot de fabrication égale deux mois de ventes. Quant aux entrepôts, ils ont un
stock moyen de neuf à dix semaines. Ce stock moyen comprend quatre semaines de
stock de lot auquel il faut ajouter deux semaines de stock de sécurité. Il faut également
compter deux à trois semaines supplémentaires attribuables à une certaine distorsion
(bruit) entre les produits fabriqués et ceux requis par les entrepôts. Enfin, il faut
inclure un délai de livraison d'une semaine pour assurer l'acheminement des produits
aux entrepôts.
Dans un contexte où la croissance du bénéfice passe par la recherche d'économies
internes, les stocks représentent un poste de dépenses à comprimer. «Nous avons
entrepris des mesures pour réduire nos stocks, mais il reste des économies à faire»,
précise Yves Gosselin. En ce qui a trait à la rotation des stocks, le plus haut taux est
enregistré par les calfeutrants et il se situe à 6. Les marques privées produites par Sico
affichent le taux le plus bas, soit 2.5; quant aux marques nationales, leur taux s'établit à
4 ou 5 tours par an. Cet aspect dépend directement des pratiques commerciales. «Les
entreprises les plus performantes dans l'industrie canadienne de la peinture ont des
taux de rotation de 6 à 8 tours», souligne Claude Gloutnay.
L'autre source d'économies potentielles réside dans le système de distribution
physique. De la sortie de l'usine jusqu'aux tablettes des détaillants, c'est 11 millions de
1
Le taux de service est obtenu en divisant le nombre d'unités commandées par le nombre d'unités livrées. Sico
évalue le taux de service de l'industrie à la suite d'entretiens avec des représentants des chaînes de magasins à grande
surface.
6
dollars que Sico doit dépenser pour effectuer la manutention et la distribution de ses
produits. «Il faut comprendre qu'une partie de la croissance de Sico s'est faite par
l'acquisition de concurrents, cette situation s'est traduite par un dédoublement des
structures organisationnelles et par un nombre élevé d'entrepôts», commente le viceprésident exploitation.
Par ailleurs, la capacité d'entreposage est nécessaire pour permettre un nivellement de
la production. Traditionnellement, les pointes de production ont lieu du mois de mars
au mois de juillet. Pour s'assurer une production minimale pour les mois de décembre,
janvier et février, Sico a élaboré une stratégie commerciale de placements différés. En
échange de rabais, les clients passent des commandes fermes à l'automne et les
produits ne sont livrés qu'au printemps. De plus, pour certains clients, entre autres les
maîtres-peintres, Sico conserve un stock minimal de produits car ces clients passent
eux-mêmes aux entrepôts et ils n'achètent que les produits disponibles.
La description physique du réseau de distribution
Il y a actuellement un effort de rationalisation qui s'effectue du côté de l'entreposage.
En Alberta, Sico a fermé l'un de ses entrepôts pour conserver celui situé à Calgary. En
Ontario, Sico désire réduire le nombre de ses entrepôts. Les entrepôts du Québec
serviraient de point d'approvisionnement. Cependant, pour assurer un service à la
clientèle constant, avant de fermer un entrepôt, Sico doit être en mesure de livrer ses
produits dans un délai de 24 heures de son point d'expédition à son client. Au
Québec, le fabricant de peinture ne ferme qu'un entrepôt et en conserve trois. Enfin,
Sico possède un entrepôt à Moncton,
au Nouveau-Brunswick.
Le schéma 3 résume les différents déplacements de produits entre les usines, les
entrepôts centraux et les entrepôts régionaux. Au départ, les produits fabriqués ou
achetés sont expédiés aux entrepôts de Longueuil et de Ville Saint-Laurent, lesquels ne
recueillent que certaines familles de produits. Ainsi, l'entrepôt de Longueuil gère les
produits Sico et les marques privées alors que celui de Ville Saint-Laurent s'occupe des
produits Crown Diamond et Château. Par la suite, ces produits sont redistribués vers
les entrepôts régionaux de Calgary, Toronto, Beauport et Moncton. Une exception
toutefois : l'usine d'Etobicoke fabrique les peintures de marques privées qui peuvent
être expédiées directement à l'entrepôt de Toronto. De ce point, une partie de ces
produits peut être acheminée à l'entrepôt de Calgary. Notons que les produits
fabriqués à Beauport transitent par les entrepôts centraux avant de revenir à l'entrepôt
de Beauport. Cette situation s'explique par la taille du lot de fabrication (et par
conséquent par la fréquence des courses) ainsi que par l'impossibilité d'entreposer de
grandes quantités à l'usine de Beauport. Il y aurait rarement de concordance entre les
besoins de l'entrepôt et les produits fabriqués par cette usine. Ainsi, pour éviter une
procédure différente, les produits transitent tous par les entrepôts centraux.
Le tableau 1 fournit des renseignements supplémentaires concernant les ventes
annuelles et le taux de rotation des stocks pour chacun des entrepôts.
7
Tableau 1
Portrait des entrepôts de Sico inc. en 19961
Entrepôt
Ventes annuelles en litres
Taux de rotation
Longueuil
15 700 000
5
Moncton
666 000
8
Toronto (marques privées)
7 200 000
2,5
Toronto
2 337 000
8
Saint-Laurent
6 959 000
5
415 000
6
Calgary
1 : Les données se rapportent à la fin de l'année 1995 et au début de 1996.
La logistique
Si le directeur de la distribution physique supervise toute la gestion des expéditions des
produits, c'est au superviseur de la planification que revient la tâche de
réapprovisionner les entrepôts. Cette dernière activité est basée principalement sur les
données provenant des prévisions de ventes. Il s'agit de gérer la demande de
remplacement : «Notre tâche consiste à utiliser les prévisions de ventes et à les répartir
efficacement dans les bons entrepôts», explique Claude Gloutnay. L'une des
difficultés réside dans le fait que les prévisions sont établies à l'échelle nationale alors
que l'on retrouve plus d'un entrepôt dans les deux grandes régions d'activité (région
Québec, région hors Québec)1. Cette lacune est en partie atténuée par le fait
qu'environ 85 % des ventes actuelles de Sico se font au Québec, soit autour des deux
entrepôts centraux. En effet, il est facile de réapprovisionner ce marché à partir des
entrepôts de Longueuil et de Ville Saint-Laurent. Cependant, Claude Gloutnay précise
que Sico cherche de plus en plus à accroître son volume d'affaires hors du territoire
québécois. Ainsi, les prévisions nationales servent d'intrants au programme directeur
de production et non les besoins de réapprovisionnement des entrepôts. À cet égard,
Claude Gloutnay soutient : «Il peut rester du bruit de fond mais celui-ci est très
marginal compte tenu de conditions actuelles de notre marché.»
Le réapprovisionnement des entrepôts régionaux (Calgary, Toronto et Moncton) est
basé sur un système mini-maxi (min-max system). Le système comporte deux seuils
minimum : un pour la haute saison (mars à septembre) et un second pour la basse
saison (octobre à février). Ces seuils minimums sont établis à partir des données
historiques. Le système comporte également deux seuils maximums.
Anciennement, les ordres de réapprovisionnement étaient donnés par les gens des
1
Notez également que les activités de certains entrepôts peuvent empiéter sur celles d'autres territoires. Par
exemple, les entrepôts de Longueuil ou de Ville Saint-Laurent peuvent desservir certaines régions de l'Ontario.
8
ventes, du marketing ou des entrepôts selon leurs exigences et leurs intérêts. Une
situation qui pouvait se traduire par une cacophonie nuisant à une gestion efficace des
stocks. Pour pallier cette situation, Sico a confié au service de la planification la tâche
d'établir le moment du réapprovisionnement. Claude Gloutnay a tout de même établi
une procédure de contrôle par laquelle les ordres de réapprovisionnement sont vérifiés
par les directeurs d'entrepôt.
D'autre part, une lacune du système actuel de distribution est liée à la politique
d'acquisitions de Sico. Cette dernière s'est retrouvée avec des systèmes informatiques
incompatibles et les nouveaux logiciels facilitant cette interface ont une longue période
de traitement. Des lacunes sont également à signaler concernant la formation du
personnel des entrepôts et les procédures de travail. Enfin, l'aménagement et les
dimensions des entrepôts sont dans quelques cas inadéquats. «Nous devons recourir à
la location d'entrepôts pour répondre à certains de nos besoins ponctuels», confie
Claude Gloutnay.
Enfin, le réapprovisionnement des entrepôts régionaux obéit également à une politique
interne de maximisation du circuit de transport. Ainsi, compte tenu des coûts, Sico
effectue deux livraisons1 par mois à Calgary pendant la haute saison. Lorsque les
ventes diminuent, ce n'est plus qu'un camion par mois qui est acheminé. Pour le
territoire de l'Est canadien, c'est une livraison qui est effectué à l'entrepôt de Moncton.
Pour les entrepôts de Toronto, ce sont deux ou trois livraisons par semaine qui peuvent
être faites.
Pistes de solutions
Claude Gloutnay réfléchit à la possibilité d'implanter un système de planification des
ressources de distribution (Distribution Resource Planning, DRP) selon lequel la
planification de la production serait établie en fonction des besoins des entrepôts.
Cependant, cette option pose certains problèmes. En effet, en 1993, Sico s'engage
dans un processus de révision de son patrimoine informatique. À cette époque, il a été
établi que le volet prévisions est l'un des principaux aspects à améliorer. D'autre part,
les décideurs n'ont pas vu la pertinence du DRP car, selon eux, la réalité de l'entreprise
à ce moment (la concentration de ses ventes sur le territoire québécois) permet à Sico
de se débrouiller autrement sans conséquences graves. Le système informatique
retenu comporte deux logiciels, l'un capable de générer plus rapidement des prévisions,
de produire des informations plus nuancées selon les différents niveaux de la
nomenclature de planification et le second assurant une planification intégrée de la
production. Ce dernier possède un petit module DRP qui permet d'accueillir des
prévisions par entrepôt. Cependant, les capacités de ce module sont limitées: le
système actuel ne gère pas, par exemple, l'abandon ou l'ajout de produits aux points
d'entreposage. De plus, il comporte certaines failles dans sa logique de planification :
il ne tient pas compte notamment des quantités en transit. Enfin, le découpage des
1
Une livraison égale un camion. Un plein camion peut contenir une trentaine de palettes. Une palette équivaut à
300 litres de peinture.
9
territoires retenus par Sico aux fins de prévisions ne correspond pas exactement aux
échanges effectués par les entrepôts.
En fait, pour Claude Gloutnay, la situation se résume à trois grandes options
permettant d'assurer une meilleure performance du réseau. La première consiste à
poursuivre l'utilisation du système de seuils mini-maxi pour gérer le
réapprovisionnement des entrepôts, mais à recourir à des ressources supplémentaires
pour effectuer manuellement les corrections nécessaires à la production de données de
meilleure qualité en vue de répondre aux exigences du nouvel environnement.
La seconde option consiste à modifier le logiciel actuel afin d'en corriger les lacunes.
À cette fin, Sico peut décider de recourir à son propre personnel ou aux services du
fournisseur. Enfin, une troisième option consiste à faire l'acquisition d'un logiciel DRP
plus performant qui pourrait facilement s'intégrer aux logiciels existants de prévision et
de planification.
Finalement, Claude Gloutnay est conscient que chacune de ces options possèdent ses
attraits et ses inconvénients. De plus, l'option retenue doit s'arrimer aux perspectives
de croissance de l'entreprise. Claude Gloutnay doit jongler avec toutes ces possibilités.
2000-12-11
10
Annexe 1
Schéma 1
Structure organisationnelle du service commercial
11
Annexe 2
Schéma 2
Nomenclature partielle de planification
12
Annexe 3
Schéma 3
Chaîne d'approvisionnement
13

La gestion de la distribution chez Sico inc.

Transcription

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