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Si vous changez d’adresse, veuillez en avertir
la Section des services aux membres au bureau national de l’Institut
BULLETIN DU GROUPE RÉGLEMENTATION DE L’ÉNERGIE NUCLÉAIRE
(NUREG)
Mai 2006
Nom du membre exécutif
Kofi Crentsil
Benoit Poulet
Justin Sigetich
Monique Dworschak
Andrzej Banas
Abdul Alwani
Felicity Harrison
Jeffrey Meade
Gerry Moriarty
Denis Schryer
EXÉCUTIF DU GROUPE NUREG
Titre
Téléphone (bureau)
président
613 995-5910
vice-président
613 995-7217
secrétaire
613 996-2189
trésorière
613 992-5805
délégué syndical en chef
613 947-3769
membre actif
613 996-8299
membre actif
613 995-3808
membre actif
519 361-7506
membre actif
905 697-7430
membre actif
306 975-6380
Dans le présent numéro
1. Introduction
2. Communications
3. État de l’union (du syndicat)
4. Convention collective
5. Rapport d’activité
6. Négligence raisonnable
7. Mauvaise foi
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Année du chien
Maintien de l’effectif et recrutement
A cappella
Deux solitudes
Divide et Impera
Inflation des notes
Auto-évaluation
1. Introduction
Nos pairs des autres groupes de l’Institut nous ont félicités sur la qualité et la fréquence de nos
bulletins. Nous sommes prolifiques pour une raison bien précise : le bulletin est notre seul moyen
d’atteindre tous nos membres puisque notre employeur a refusé de nous donner accès à l’un de
ses babillards électroniques. En notre qualité de lecteurs enthousiastes, nous sympathisons
toutefois avec le duc de Gloucester qui s’est exclamé en recevant de son auteur le deuxième des
six volumes de Histoire de la décadence et de la chute de l’Empire romain : « Un autre livre
carré, épais et ennuyant! Des mots, des mots, toujours des mots! Eh! M. Gibbon? [traduction] »
2. Communications
Nous invitons les membres à visiter le site Web du groupe NUREG pour obtenir de l’information
et consulter les bulletins et avis précédents, ainsi que des nouvelles des négociations. Veuillez
nous indiquer le genre d’information supplémentaire que vous aimeriez trouver sur la page Web
de notre Groupe et dans ce bulletin, en vous rendant à l’adresse suivante :
http://www.pipsc.ca/français/constituent/groups/cnsc/index.html
3. État de l’union (du syndicat)
L’état de l’union est solide. Cette phrase banale est prononcée régulièrement dans les discours sur
l’état de l’union chez nos voisins du Sud; toutefois, dans notre cas, c’est une réalité. Nous avons
atteint la majorité de nos objectifs initiaux; notre but ultime est maintenant la convention
collective (voir le point no 4). Bien que cette dernière nous fournisse les règles de l’engagement,
nous devrons quand même convaincre la direction de la CCSN qu’il en va de notre intérêt mutuel
de mettre en place un climat de relations du travail constructif comme le stipule le préambule de
la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP). Dans une économie du
savoir, la seule source d’avantages concurrentiels qui reste pour les organisations est maintenant
ses employés.
Nous savons tous qu’il faut une bonne volonté de la part des deux parties pour qu’il existe des
relations syndicales-patronales efficaces. Cela est dû en partie à une asymétrie des ressources : la
gestion de la CCSN peut compter sur le gouvernement du Canada et l’Institut, sur 50 000
membres. Le groupe NUREG a toutefois des bénévoles qui croient à la cause et il peut compter
sur l’appui et les conseils des employés de l’Institut. Malgré ce déséquilibre évident dans les
ressources, la CCSN a besoin de membres NUREG qui travaillent sans relâche à sa mission. En
sa qualité d’organisation axée sur la connaissance, la CCSN dépend chaque jour de la loyauté, du
professionnalisme et des connaissances tacites des membres du groupe NUREG. Si les membres
décidaient de faire la grève du zèle, la CCSN deviendrait rapidement tout à fait dysfonctionnelle
car la plupart d’entre nous exécutons du travail non structuré qui ne peut être facilement codifié.
Nous espérons que la gestion de la CCSN pourra éventuellement surmonter sa volonté et son
atavisme antisyndicaux (évocation de la bête de Bentonville?) pour travailler avec le groupe
NUREG dans le but de créer un meilleur climat de relations du travail. Tout le monde en sortira
gagnant : un meilleur moral chez les employés, un milieu de travail sain et productif, et des
résultats pour les Canadiens. Nous recommandons la lecture de The Bully of Bentonville - Le
Bully de Bentonville - d’Anthony Bianco et de Confessions of a Union Buster - de Martin Jay
Levitt (« Une campagne contre un syndicat est un assaut contre la personne et une guerre contre
la vérité. [traduction] »)
4. Convention collective
L’équipe de négociation du groupe NUREG s’est réunie les 3 et 30 mars 2006 pour revoir le
mémoire d’arbitrage préparé par les employés de l’Institut. Les audiences du Conseil d’arbitrage
ont eu lieu les 31 mars et 28 avril dernier. L’arbitrage exécutoire constitue souvent le dernier
recours. On confie alors le sort des deux parties à un tiers indépendant. Notre préférence était une
convention collective négociée librement; malheureusement, la position agressive et
l’intransigeance dont a fait preuve la direction de la CCSN a rendu une telle chose impossible.
(Une demande d’accès à l’information nous a révélé que le cabinet d’avocats de Bird McCuaig
Russell avait facturé la CCSN un montant de 114 147,20 $ de novembre 2003 à janvier 2006. Il
s’avère que Stephen Bird, du cabinet d’avocats en question, est le négociateur de la direction de la
CCSN!) L’Institut et la direction de la CCSN ont préparé des mémoires et en ont fait une
présentation verbale au conseil d’arbitrage. Ce dernier, en totalité ou en partie, prendra des
décisions sur tous les points encore en litige. Ces points et ceux qui ont été résolus par la
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négociation constitueront la première convention collective du groupe NUREG. Un
développement positif s’est produit : les points déjà acceptés ont maintenant été traduits :
http://www.pipsc.ca/francais/constituent/groups/cnsc/nr-apr0406.html
5. Rapport d’activité
Les délégués syndicaux ont participé à des « dîners-causeries » les 22 février et 23 mars 2006. Le
délégué syndical en chef de la région de la capitale nationale (RCN), Paul Godin du groupe NAV
CANADA, était le conférencier invité en février; la Présidente de l’Institut, Michèle Demers, est
venue se présenter au Groupe. Danielle Auclair, gestionnaire des Services de représentation
régionale, était la conférencière en mars; elle nous a parlé de la Loi sur les relations de travail
dans la fonction publique. Nous remercions grandement Danielle, Paul, Michèle, Michel D’Aoust
et Walter Belyea.
Les délégués syndicaux de l’Institut à la CCSN ont assisté à des séances de formation destinées
aux délégués syndicaux et aux exécutifs de groupe les 6, 7 et 8 avril. La première journée a été
consacrée à une formation pour les exécutifs de groupe : responsabilités envers les membres;
structure et fonctionnement interne de l’Institut; promotion du travail d’équipe; priorités des
groupes pour 2006. Les deux autres jours ont été consacrés à une formation pour les délégués
syndicaux. Ces séances de formation ont été l’occasion rêvée pour les délégués syndicaux de se
rencontrer. Vous pouvez consulter la liste des délégués syndicaux du groupe NUREG à l’adresse
suivante : http://www.pipsc.ca/francais/stewards/stewards/stewardsframe.html
(Cliquez sur « Groupe » puis sur« Réglementation nucléaire »).
Les lecteurs qui ont un œil de lynx auront sans doute remarqué que le nom du membre actif John
Brake ne figure plus sur la liste de l’exécutif de Groupe. Il a quitté la CCSN pour de plus verts
pâturages (voir le point no 9). Nous lui disons ave atque vale (va en paix et que « Dieu » te
garde!). Nous lui souhaitons bonne chance dans ses entreprises. Finalement, le président du
Groupe a assisté aux réunions de l’exécutif du chapitre du centre-ville d’Ottawa à titre d’invité.
6. Négligence raisonnable
Nous sommes restés bouche bée lorsque nous avons lu que la direction de la CCSN admettait
dans un « cahier des charges » pour un contrat (BITS no 1155808) adressé à l’Association pour la
prévention des accidents industriels (APAI) ce qui suit : « Le programme de l’équipement de
protection individuelle (EPI) de la CCSN ne répond pas aux normes du gouvernement du Canada;
il doit être revu et une politique doit être approuvée. [traduction] » D’après la partie XIX du
Règlement canadien sur la santé et sécurité au travail, la façon appropriée de concevoir un
programme de prévention des risques se déroule comme suit : recensement et évaluation des
risques; mesures préventives (élimination, diminution, EPI); formation des employés et
évaluation du programme. Les examens médicaux obligatoires sont tout simplement destinés à
vérifier les effets des risques résiduels.
Une demande adressée plus tôt à l’accès à l’information a révélé que la direction de la CCSN ne
possède pas de documents à l’appui (rapports d’enquête sur les risques) pour les 13 profils de
risques qu’elle a identifiés dans sa Norme d’évaluation de santé professionnelle. La plupart des
membres NUREG n’ont pas reçu de formation et ils n’ont pas non plus l’EPI approprié. Par
conséquent, le programme d’évaluation de la santé de la CCSN est à tout le moins « irrégulier » –
introduction d’examens médicaux obligatoires avant la mise en place d’un programme de
prévention des risques (voir le numéro de janvier 2006 du présent bulletin). Lorsque ce point est
soulevé aux réunions des comités de santé et sécurité, on nous fait de pieuses prédictions sur la
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« diligence raisonnable », la « responsabilité légale » et le « projet de loi C-45 ». La crédibilité
d’un organisme de réglementation en prend un coup avec un piètre culture de conformité (voir le
point no 7).
Entre-temps, nous avons appris sur merx.com que la direction de la CCSN se procurait un
système d’inspection par rayon X pour sa salle de courrier (après un exercice d’évaluation qui a
duré un an!). D’après le site Web du fabricant, le système de 20 400 $US permet de détecter le
matériel à teneur explosive, les narcotiques, l’or et les produits agricoles. Les représentants du
groupe NUREG au sein des comités de santé et sécurité s’assureront que les employés de la
CCSN qui utiliseront le système porteront non seulement l’EPI nécessaire, mais qu’ils auront
également la formation prévue (et que les mesures d’identification, d’évaluation et de prévention
des risques sont en place). Voir Safe: The race to protect ourselves in a newly dangerous world
de Baer et al. (bibliothèque de la CCSN no 98046).
Dans le numéro de mars 2006 du présent bulletin, nous avons prétendu que la CCSN constituait
le « contexte idéal » pour l’instabilité organisationnelle. Un lecteur s’est objecté à ce vieux cliché
et a plutôt proposé« perfect storm » - « l’orage parfait ». À ce point, nous recommanderions
normalement le livre de Sebastian Junger ou de visionner le film de Wolfgang Petersen qui
portent le même titre. Toutefois, forts de notre répertoire culturel, nous recommandons plutôt la
contemplation de l’œuvre « Snow Storm » – Tempête de neige – de J.M.W. Turner (1842/huile
sur toile). Nous attendons l’occasion rêvée pour recommander un arrêt devant la fameuse
sculpture de Rodin intitulée « Le Penseur ». Comme le disait Alvin Weinberg : « La science traite
de la constance dans notre expérience, et l’art, de la singularité. [traduction] »
7. Mauvaise foi
Dans le numéro de novembre 2005 du présent bulletin, nous rapportions que le cabinet d’avocats
Sack Goldblatt Mitchell s’occupait d’une plainte de discrimination et de harcèlement déposée
contre la CCSN. Voici le suivi au sujet de cette plainte alléguant de la discrimination par la
CCSN et déposée plus tôt auprès de la Commission canadienne des droits de la personne (CCDP).
La plainte porte sur seize cadres inférieurs qui ont perdu leur poste de gestion à la suite de la
réorganisation de mars 2002 (« le massacre de mars »). La Commission a décidé, en raison du
paragraphe 41(1) de la Loi canadienne sur les droits de la personne, de traiter cette plainte parce
qu’il a été démontré que les autres procédures ne permettaient pas de régler pleinement les
allégations de discrimination (voir le point no 10).
Nous avons fait mention, dans le numéro de juillet 2005 du présent bulletin, d’un candidat
stagiaire refusé qui a déposé une plainte contre la CCSN auprès du bureau du Commissaire des
langues officielles (CLO) et de la Commission canadienne des droits de la personne (CCDP). Le
23 février 2006, le journal Le Soleil et le 24 février 2006, le journal La Presse ont publié un suivi.
Selon le rapport d’enquête final du COL : « La CCSN n’a pas respecté certaines parties de la Loi
sur les langues officielles et le CLO recommande à la CCSN de prendre les mesures qui
s’imposent pour que le plaignant soit traité de façon équitable. » (Le programme d’internat a été
« discontinué » au début de 2005.) Le député de la circonscription du plaignant, le whip en chef
du Bloc Québécois Michel Guimond, a écrit au ministre des Ressources naturelles Canada, Gary
Lunn, ce qui suit : « Il y a une forte présomption de mauvaise foi de la part de la CCSN. J'ose
espérer qu'il n'y a pas de caractère racial dans cette histoire. » Le plaignant, Hervé Ngamby, est
un Québécois d’origine camerounaise.
D’après les journaux, la Commission canadienne des droits de la personne a émis un rapport
d’enquête en novembre 2005 dans lequel on peut lire : « Il y a eu discrimination à l’endroit du
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plaignant. » Le rapport recommande que la CCSN nomme un conciliateur pour régler la plainte.
Dans un article publié auparavant dans le journal Le Soleil, on souligne que les recommandations
du CLO sont tout simplement des recommandations – ce ne sont pas des directives exécutoires.
Toutefois, la CCDP peut rendre des décisions exécutoires en vertu de la loi. Nous avons
confiance que la direction de la CCSN fera ce qu’il faut, tel que décrit dans la charte des valeurs
de la direction de la CCSN : « Dans l’exercice de son mandat, la CCSN accorde la plus haute
importance à la qualité, à l’intégrité à la compétence, à la conscience professionnelle et au respect
des autres. Telles sont les valeurs que nous mettons en pratique. » Le moment est venu pour la
direction de la CCSN de démontrer le leadership basé sur les valeurs et l’éthique qu’elle prêche si
souvent.
http://www.cyberpresse.ca/article/20060224/CPACTUALITES/60224041/5358/CPPRESSE
8. Année du chien
Nous aimons beaucoup les chats « errants » (les chats peuvent-ils répandre la grippe aviaire?).
Nous avons donc une certaine réticence envers la race canine, à l’exception peut-être du chien
AIBO que l’on vient d’euthanasier (le chien-robot de Sony) et Gromit, le compagnon canin
marionnette de Wallace. Toutefois, depuis la récente décision de la CRTFP (174-2005) au sujet
de notre demande pour aller en arbitrage – « Lorsque les séances de négociation prennent
davantage l’allure d’un combat de pit-bull que de concessions mutuelles, il n’y a rien à gagner à
laisser les parties poursuivre dans cette veine. Le moment est alors venu de passer à l’étape
suivante. » – nous collectionnons les métaphores canines. C’est l’Année du chien, après tout! – «
La CCSN est pour ainsi dire le chien de garde de l'intérêt public, surveillant presque toutes les
activités faisant appel à l'énergie et aux matières nucléaires au Canada. » Certains détracteurs
préfèrent parler de chien-chien ou caniche (jappe fort mais ne mord pas?). Comme nous l’avons
souvent demandé dans le présent bulletin : « Qui surveille l’organisme de surveillance? ». Selon
le proverbe bédouin : « Les chiens continuent à aboyer, mais la caravane continue
d’avancer. [traduction] » Voir : Risky Business: Nuclear Power and Public Protest in Canada de
Michael Mehta (bibliothèque de la CCSN no 97845).
Selon l’article de Malcolm Gladwell Troublemakers: What pit-bulls can teach us about profiling
publié dans The New Yorker en février 2006, les pit-bulls ont été bannis ou limités dans plusieurs
pays d’Europe de l’Ouest, en Chine et dans plusieurs villes et municipalités en Amérique du
Nord. Le Parlement ontarien interdit cette race de chien à la suite de l’attaque d’un pit-bull contre
un garçon de deux ans et demi dans l’Ouest d’Ottawa. L’article de Gladwell fait état de la bêtise
humaine au sujet des stéréotypes, qu’il s’agisse des personnes ou des chiens. Il conclut que les
chiens dangereux existent dans toutes les races et que le caractère d’un chien dépend grandement
de son propriétaire – nous sommes entièrement d’accord! Selon les propos de Gordon Gekko «
L’avarice est bonne » dans le film Wall Street des années 80 : « Si vous avez besoin d’un ami,
achetez-vous un chien. [traduction] »
9. Maintien de l’effectif et recrutement
Deux des trois objectifs mentionnés par l’actuelle présidente de la CCSN lorsqu’elle est entrée en
poste en 2001 étaient : « Faire de la CCSN l'un des meilleurs organismes de réglementation au
monde » et « Atteindre le niveau le plus élevé d'ouverture et de transparence dans notre
organisation ». Le troisième était : « Faire de la CCSN un choix de carrière privilégié pour les
gens les plus talentueux ». Nous nous sommes attaqués aux deux premiers objectifs de la
direction de la CCSN dans les numéros précédents du présent bulletin; le temps est venu pour le
troisième objectif. La CCSN représente-t-elle un choix de carrière privilégié pour les meilleurs et
les plus intelligents? Non, si on en croit les statistiques. D’après un récent rapport d’analyse sur la
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démographie/les départs naturels pour 2005, le taux de départs naturels de la CCSN (départs et
retraites) est presque deux fois plus élevé que la moyenne de la fonction publique. De plus, le
taux de roulement (départs seulement) est plus de trois fois plus élevé que la moyenne de la
fonction publique. Comme nous l’avons déjà mentionné, cinq des 20 internes récemment
embauchés ont quitté la CCSN. La direction de la CCSN n’aide pas les choses en faisant
progresser les nouveaux employés par dépassement, c’est-à-dire en versant des salaires plus
élevés aux nouveaux employés souvent moins expérimentés que les anciens. Par exemple, de
nouveaux inspecteurs ont été embauchés à un salaire plus élevé que les employés actuels à qui
l’on demande par la suite de les former et les conseiller. En raison du coût énorme du recrutement
(une à trois fois le salaire annuel?), la direction de la CCSN devrait s’efforcer davantage de
conserver ses employés actuels.
Dans le même ordre d’idée, un article de l’agence de presse Reuter du 23 février 2006 cite la
présidente de la CCSN (réunion annuelle de l’Association nucléaire canadienne) qui a dit : « Une
industrie en croissance et une population active vieillissante engendrent des problèmes pour
trouver des ingénieurs et des experts. [traduction] » (L’article prétend également que la CCSN
réglemente « les mines d’uranium et de plutonium ». Ces dépôts de déchets nucléaires nuisibles
ont-ils maintenant été rebaptisés des « mines de plutonium »?) Cette déclaration est d’autant plus
étonnante que nous pouvons lire dans le 17e rapport du Comité permanent des comptes publics :
« Selon la Commission, les problèmes de dotation en personnel auxquels elle fait face sont
attribuables à des structures salariales non compétitives, à la concurrence que lui livre le secteur
privé et à un réservoir limité de candidats qualifiés. » Les problèmes de dotation ont également
été signalés dans le rapport de décembre 2000 de la vérificatrice générale. Le récent article de
l’agence Reuter constitue-t-il un aveu de l’échec de l’atteinte de l’objectif de faire de la CCSN un
choix de carrière préféré? Les problèmes de dotation persistants sont certainement le résultat
direct de structures salariales non compétitives qui perdurent à la CCSN – voir également le
point no 4.
http://news.yahoo.com/s/nm/20060223/wl_canada_nm/canada_energy_canada_nuclear_col_1
10. A cappella
Nous avons mentionné dans le numéro de janvier 2006 du présent bulletin que la publication d’un
rapport à la suite d’une demande d’accès à l’information a été renvoyée à la Section de première
instance de la Cour fédérale pour un examen aux termes de l’article 44 de la Loi sur l’accès à
l’information. Le rapport intitulé « Organization Review: CNSC Directorates » et préparé par
Capelle Associates Inc porte sur la restructuration de la CCSN de mars 2002. Il remonte à
septembre 2001. Il a maintenant été publié et il mérite une attention particulière. Seize cadres
inférieurs de la CCSN ont perdu leur poste à la suite de la « réorganisation » de mars 2002
(également connue sous le nom de massacre de mars).
La méthode d’examen de la conception organisationnelle de Capelle est adaptée d’un ouvrage
d’Elliot Jacques (voir : Requisite organization: a total system for effective managerial
organization and managerial leadership for the 21st century – bibliothèque de la CCSN
no 77678). Certains lecteurs se rappelleront la mise en œuvre de la « gestion nécessaire » de
l’Ontario Power Generation au milieu des années 1990. Cinquante gestionnaires de la CCSN ont
été interviewés. Ils ont également rempli un « questionnaire sur l’évaluation organisationnelle ».
L’une des recommandations était de « retirer » un palier de gestion et de compresser les quelque
50 postes de directeur et de chef de section dans environ 30 postes de directeur (voir le point
no 7). Le rapport Capelle était également à l’origine de la division des TS/SE. Il parle des
« non-spécialistes » ou des « généralistes nucléaires » tels que les agents de projet, à l’opposé des
« spécialistes ». Le rôle d’un généraliste nécessite « une compréhension générale de plusieurs
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secteurs des spécialistes, mais aucune compréhension approfondie de l’une d’entre
elles. [traduction] »
Une autre recommandation du rapport était des « guichets uniques » pour les titulaires de permis,
que l’on appelait également modèle de point unique (PCU). Cela a par la suite donné lieu, à tout
le moins pour les titulaires de permis de réacteurs nucléaires, aux Divisions d’autorisation et de
conformité, qui sont par la suite devenues les Divisions du programme de la réglementation
(DPR). Comment le modèle de PCU fonctionne-t-il en pratique? Une lettre rédigée en 2005 par
un détenteur de permis de réacteurs nucléaires (BITS no 1259246) identifie huit PCU différents
pour ce titulaire de permis. On s’amuse à dire à la blague que PCU pourrait très bien vouloir dire
un seul/plusieurs/sept/seize/dix-sept points de contact unique. Si la CCSN ne peut parvenir à
mettre en œuvre ce qui semble être un réalignement karmique inefficace, qu’adviendra-t-il des
changements organisationnels plus substantiels?
Le titre de cette section est en mémoire de Jockey Shabalala qui est décédé dernièrement. Il était
membre du Ladysmith Black Mambazo, l’ensemble a cappella le plus célèbre de l’Afrique du
Sud. Il était en vedette sur l’album Graceland de Paul Simon, album qui a gagné le Grammy de
l’année en 1986. Nous vous recommandons d’écouter la chanson Cecilia de Simon & Garfunkel
qui a connu un grand succès : « Cecilia, you’re breaking my heart. You’re shaking my confidence
daily. – Cecilia, tu me brises le cœur. Je perds confiance de plus en plus chaque jour. » Voir le
point no 12.
11. Deux solitudes
L’une des principales causes de la dysfonction organisationnelle à la CCSN est l’écart entre la
Direction générale des opérations (DGO) et la Direction générale des services de gestion (DSG).
L’origine de l’écart remonte aux temps anciens. Jusqu’au milieu des années 1990, la DSG était
dirigée par un ingénieur ou un scientifique chargé des opérations. La CCSN était alors beaucoup
plus petite et on était d’avis que la DSG était en mesure de répondre aux demandes de la DGO.
La CCSN a alors décidé d’embaucher des spécialistes des ressources humaines (RH) provenant
de la fonction publique. À mesure que la CCSN grandissait, la DSG prenait de l’ampleur et le
titre du gestionnaire en poste également. Les directeurs sont devenus des directeurs généraux
(DG) et, ensuite, des vice-présidents (VP). En 2004, une étude de la CCSN sur le coût des
services communs révélait qu’il s’établissait à 25 % du coût total, tout comme dans le cas des
organismes de réglementation nucléaire en Suède, en Finlande, et les organismes fédéraux. Le
résumé du rapport disponible ne fait pas état des suppositions et de la méthodologie utilisée.
Comme le disait Stephen Jay Gould : « Le pluriel du mot anecdote est le mot
données. [traduction] »
Une observation au sujet des récentes embauches de gestionnaires de la DSG provenant de la
fonction publique est qu’ils ne restent pas en poste longtemps. Comme nous l’avons mentionné
dans le numéro de septembre 2005 du présent bulletin, les VP et les DG de la DSG sont au
service de la CCSN depuis moins de deux ans. Au contraire, les hauts gestionnaires de la DGO
sont là à perpétuité. Lorsque les hauts gestionnaires n’ont pas à vivre avec les conséquences à
long terme de leurs gestes, la qualité de leurs décisions en souffre – et le moral en prend un coup!
Cette situation est décrite dans la littérature spécialisée comme le « syndrome de la mouette » :
« voler haut, frapper bas, foutre le bordel et se sauver ». L’écart entre la DGO et la DSG remonte
souvent à la surface lorsque les gestionnaires de la DGO nous servent l’excuse traditionnelle :
« La DSG ne nous permet pas de le faire. » Dans nos interactions avec la direction de la DSG, on
nous rappelle souvent le proverbe bureaucratique : « Ne jamais écrire lorsqu’on peut parler; ne
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jamais parler lorsqu’on peut faire un signe affirmatif de la tête; ne jamais faire un signe affirmatif
de la tête lorsqu’on peut cligner de l’œil. »
Nous nous demandons pourquoi la direction de la CCSN a sous-traité l’une des principales
compétences de la DSG – la négociation collective (voir le point no 4). Nous avons également
remarqué dans le procès-verbal de la réunion du 11 janvier 2006 du Comité de gestion des
opérations (CGO) que le VP de la DSG décrivait sa vision du rôle des Services de gestion en tant
que facilitateur, à l’appui des Opérations : On définit un facilitateur comment étant une personne
qui favorise l’accomplissement d’une chose ou plus particulièrement qui participe à une action
répréhensible (par exemple, abus de substance) en fournissant des excuses ou en aidant cette
personne à éviter les conséquences de ses actes.
12. Divide et Impera
Habituellement, nous tentons de ne pas « errer », mais nous faisons toutefois une exception pour
les superviseurs de premier niveau de la CCSN, également appelés directeurs. Certains d’entre
eux sont des ex-membres du groupe NUREG et demeurent relativement sympathiques à notre
cause. Nous sommes d’avis que des cadres hiérarchiques heureux et contents sont essentiels à une
organisation « efficace et efficiente ». Une source de mécontentement chez ces cadres est le
système de classification à deux vitesses. Quatre des quelque 30 directeurs – directeurs de la
Division des programmes de réglementation (DPR) – sont classés à un niveau plus haut, E-1
(EX-2), contrairement aux MGT (EX-1). Comme dans le cas de la division des TS/SE parmi les
membres du groupe NUREG (voir le numéro de janvier 2006 du présent bulletin), aucune
justification n’a été fournie au sujet de cette divergence. De fait, les directeurs de la DPR sont
ceux qui ont le moins de rapports directs; certains directeurs MGT ont plus de 30 rapports directs.
Qui plus est, les directeurs des spécialistes mieux rémunérés (TS) sont des MGT alors que les
directeurs E-1 supervisent des SE. Dans cette situation à la George Orwell, tous les directeurs
sont créés égaux mais certains sont plus égaux que d’autres. Comme on peut s’y attendre, des
cadres hiérarchiques beaucoup plus malicieux avec leurs propres idées en tête ne sont pas du tout
enclins à demander à la haute direction de s’occuper des préoccupations de leurs employés (p. ex.
moral à la baisse et division arbitraire des TS/SE).
La récente recrudescence des hostilités chez les gestionnaires de la Direction générale des
opérations est à première vue une preuve que les récentes réorganisations qui étaient supposées
décloisonner la CCSN et améliorer le travail d’équipe représentent un échec monumental. La
dernière réorganisation vient doubler le nombre de DG impliqués dans la Power Reactor Service
Line – une recette pour une plus grande guerre de destruction réciproque ou une paralysie des
prises de décisions tenant compte des risques et en fonction du rendement? (Évidemment, nous
demeurons neutres dans cette guerre civile. Comme le dit le proverbe : « Nous n’avons pas de
cheval dans la course ». Cependant, une fois de plus : « Ce n’est pas la force du cheval qui
compte, mais le cœur qu’il met à l’ouvrage. ») De plus, la guerre tribale à long terme entre les
cadres hiérarchiques « généralistes » et les « spécialistes » se poursuit de plus belle avec les
conséquences désastreuses qu’on lui connaît sur le travail d’équipe et le moral des employés (voir
le point no 10). Le thème unificateur de plusieurs éléments du présent numéro est la vision du
monde de Thomas Hobbes : « Bellum omnium contra omnes » (la guerre de tous contre tous).
Voir également : Silos, Politics and Turf wars de Patrick Lencioni.
13. Inflation des notes
Le rapport de décembre 2000 de la vérificatrice générale recommande ce qui suit : « La CCSN
devrait mettre en place un système d’évaluation quantitative du rendement en matière de sûreté. »
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En réponse à cette recommandation, la CCSN a introduit une « fiche de rendement des centrales
nucléaires » qui est disponible sur son site Web. Bien que la fiche semble témoigner d’une
« grande » objectivité scientifique, les personnes impliquées dans le processus de cotation
admettront qu’il s’agit tout au plus du polissage d’un processus hautement subjectif. Le processus
tout entier nous rappelle une farce au sujet des préposés à la réglementation : « Un préposé à la
réglementation et un fermier regardent tous deux un troupeau de moutons. Le fermier demande au
préposé combien il y a de moutons à son avis. » « 1 007 », répond-il rapidement et en toute
confiance. Le fermier étonné lui demande comment il a fait pour trouver la réponse. « C’est
facile, il y a sept moutons dans ce champs et environ 1 000 dans l’autre. » Dans tous les
programmes de cotation, on est souvent tenté d’avoir recours à de fausses précisions et à des
approximations téméraires. (Nous nous rappellerons tous sans doute l’évaluation prématurée faite
par Dubya au sujet du rendement du haut dirigeant de la Federal Emergency Management
Agency (FEMA), Michael Brown, après l’ouragan Katrina; « Brownie, tu fais un excellent
travail! »)
La Commission de réglementation de l’énergie nucléaire américaine (CREN) a connu un
problème semblable avec son évaluation systématique du rendement des détenteurs de permis
(ÉSRDP). Selon un rapport final de Towers Perrin publié en 1994 au sujet de la Nuclear
Regulatory Review Study (bibliothèque de la CCSN no 57984) : « L’examen a démontré
également que les centrales nucléaires américaines sont très sécuritaires; les récentes mesures
prises par la CREN ont permis d’améliorer légèrement la marge de sécurité et de faire épargner
beaucoup sur les coûts de l’électricité pour les consommateurs. Selon les indications, il semble
fort probable que certaines activités de la CREN pourraient réduire la marge de sécurité en gênant
la gestion des titulaires de permis auxquels est confiée la principale responsabilité de la sécurité
nucléaire. Bien que l’industrie connaisse elle-même l’existence de ces problèmes et d’autres
problèmes de réglementation, elle n’en a pas fait part à la CREN car elle craignait grandement
une justice vengeresse de la part de la CREN… Un grand nombre de problèmes identifiés par
Towers Perrin peuvent être attribuables à la faible surveillance de la haute direction de la
CREN. [traduction] » La CREN a depuis abandonné l’ÉSRDP au profit d’un processus de
surveillance des réacteurs (PSR). Nous sommes heureux de constater que la CREN réagit
positivement à la critique constructive. À notre connaissance, la « fiche de rendement » de la
CCSN n’a jamais fait l’objet d’une évaluation indépendante.
Dans son rapport de décembre 2000, la vérificatrice générale recommande ce qui suit : « La
CCSN devrait également mieux définir ses cotes « acceptable », « acceptable sous condition » et
« inacceptable ». En réponse à cette conclusion, la direction de la CCSN a introduit un système de
cotation « amélioré » à cinq niveaux (« A » à « E ») – ce qui rappelle le principe d’Eisenhower :
« Si un problème ne peut être solutionné, il faut l’amplifier. [traduction] » La position par défaut
de la plupart des gestionnaires de la CCSN est de coter le rendement applicable comme étant un
solide « B ». (Pace de Henry Ford : « Vous pouvez attribuer n’importe quelle cote, à la condition
que ce soit une cote ‘B’. [traduction]) De plus, les cotes pour les différentes centrales ne sont
certes pas fondées sur une même base de référence parce que la CCSN ne possède aucun
programme de conformité de base. Pour citer le New York Times : « Il est facile de se peindre le
visage et de prétendre que cette illusion est une réalité, mais tout cela n’est que du grand théâtre.
[traduction] » Voir : Trust in numbers: the pursuit of objectivity in science and public life de
Theodore Porter (bibliothèque de la CCSN no 64576).
14. Auto-évaluation
Les lecteurs se rappelleront que nous avons déjà été d’ardents défenseurs de la mission d’une
Équipe internationale d’examen de la réglementation (ÉIER) pour la CCSN. Toutefois, de récents
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événements sont venus tempérer notre exubérance initiale et rationnelle. Nous ne vivons pas
encore le remords de l’acheteur, mais plus nous voyons cette Équipe à l’œuvre, plus nous nous
posons des questions. Entre-temps, la direction de la CCSN a organisé une auto-évaluation.
Sémantiquement parlant, nous trouvons bizarre que le dirigeant de l’Équipe d’examen de
l’auto-évaluation (ÉEAÉ) soit un expert-conseil de l’extérieur, tout comme quatre des six
membres de son équipe. {Selon l’Agence internationale de l’énergie atomique (AIÉA), une
auto-évaluation est « un processus routinier et permanent effectué par les cadres supérieurs et la
direction à d’autres niveaux dans le but d’évaluer l’efficacité du rendement dans tous les
secteurs de leurs responsabilités. [traduction] »} Les homologues qui ont rempli les
questionnaires et qui seront interviewés par l’ÉEAÉ sont des gestionnaires – ils rempliront le
même rôle que l’ÉIÉR. L’exercice tout entier pourrait très bien faire écho « aux propos de la
direction », étant vus comme une réalité sans qu’il y ait confrontation avec la réalité au bas de
l’échelle.
Les faillites d’Enron et de WorldCom témoignent grandement de la capacité de la direction
« d’en mettre plein la vue », même devant les plus grandes firmes de vérification. Bien que les
normes de vérification nécessitent une inspection physique de tout l’inventaire du matériel dont il
est fait état dans les états financiers, les « meilleures » crapules trouvent encore moyen de jouer
avec les chiffres. Selon les directives de l’AIÉA pour les ÉIÉR (Services Series No. 8) : « Les
observations directes des activités des travaux de réglementation devraient s’ajouter à l’examen
des documents écrits et aux entrevues. Une part substantielle de la période d’examen devrait être
consacrée aux pratiques en usage. [traduction] » Nous espérons que l’ÉEAÉ et l’ÉIÉR
procéderont à des observations directes en parlant aux employés subalternes. (L’ÉIÉR a été
rebaptisé l’IRRS – Integrated Regulatory Review Service.)
L’auto-évaluation est un prélude à la mission de l’IRRS à la fin de 2007. Le numéro du
26 janvier 2006 de Nucleonics Week présentait un point de vue plutôt intéressant des examens qui
seront effectués par l’ÉIÉR au Canada, aux États-Unis et au Royaume-Uni. Apparemment, ces
trois pays anglo-saxons « partageront les ressources pour effectuer l’auto-évaluation de leurs
organisations [traduction] »; ce serait une entente globale. Ces examens viendraient après des
auto-évaluations (voir également le numéro de mars 2006 du présent bulletin). Pourquoi ces
« grands organismes de réglementation expérimentés » ont-ils besoin d’une « initiative tripartite »
pour entreprendre un processus qui, en principe, connaîtrait un grand succès? Voir : Hostages of
each other: the transformation of nuclear safety since Three Mile Island de Joseph Rees
(bibliothèque de la CCSN no 55744).
Les missions de l’ÉIÉR semblent toujours comporter des visées politiques. Par exemple, d’après
le numéro du 23 janvier 2006 de Inside NRC, « Certains dirigeants allemands de la sécurité ont
dit à Inside NRC que les experts techniques et les propriétaires des réacteurs croient que Gabriel
exerce actuellement des pressions pour que les ÉIÉR soient effectuées bientôt afin d’appuyer un
plan… visant à centraliser tous les pouvoirs décisionnaires au BMU et retirer les pouvoirs aux
états. [traduction] » Gabriel est le ministre fédéral allemand de l’environnement et de la sécurité
nucléaire (BMU). La réglementation nucléaire est divisée entre le gouvernement fédéral allemand
et Länder (états). La mission française de l’ÉIÉR prévue plus tard cette année semble être reliée à
l’idée d’établir un organisme de réglementation nucléaire « indépendant » (voir le numéro du
9 janvier 2006 de Inside NRC). Les autorités suisses ont également appuyé dernièrement le
Federal Nuclear Safety Inspectorate (HSK) comme agence nucléaire indépendante conformément
à la recommandation de l’ÉIÉR (numéro du 23 janvier 2006 de Inside NRC). Dernièrement,
l’Angleterre a accueilli une mission de l’ÉIÉR dans le cadre du UK Government Energy Review
(pour un examen permanent). Quelles sont les vues politiques de la CCSN? Selon le vieil adage :
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« Lorsque vous entendez des sabots, ce pourrait être un zèbre; toutefois, ce sont probablement des
chevaux. [traduction] »
http://www.hse.gov.uk/nuclear/internationalreview.htm
Finalement, les cadres hiérarchiques disent à la haute direction que son plan d’amélioration de
prestige – Programme d’amélioration de la réglementation des centrales nucléaires (PARCN) – ne
se déroule pas bien. « Il n’est plus sur sa lancée et il pourrait connaître un échec »; « la
conjoncture n’est plus favorable »; « les employés décrochent »; « les principaux supporters
quittent le bateau ou perdent leur enthousiasme ». Fort heureusement, la haute direction est
réceptive et « on ne tire pas sur le messager » comme le veut la pratique. Une demande d’accès à
l’information a révélé que la CCSN avait versé 111 571,50 $ à ConversArt Consulting Ltd. pour
des services de consultation reliés au PARCN entre mai 2004 et juin 2005. Daniel Normandeau
de ConversArt a dirigé plusieurs rencontres avec les employés du PARCN. Comme le savent tous
les experts-conseils, le succès est dû à plusieurs, mais l’échec est un orphelin.
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