Salarié de l`Assurance chômage, je suis

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Contexte professionnel à Pôle Emploi
Dans un contexte de crises successives,
d’augmentation du chômage, de perte de confiance et
de compétences des salariés de Pôle emploi, la DG a
installé une politique d’organisation fonctionnelle,
territoriale et de déconcentration portée par la ligne
managériale supérieure, intermédiaire et de
proximité.
Le plan stratégique Pôle emploi 2015 avec ses 27
chantiers et multiples actions à déployer en 3 ans a
mis à rude épreuves tout le personnel de l’institution et plus particulièrement les cadres chargés
de mettre en œuvre l’ensemble de ces dispositions. Ces multiples axes de travail ont créé un
contexte de perpétuels changements dans un environnement jamais stabilisé.
L’encadrement intermédiaire et de proximité a dû faire face aux difficultés rencontrées dans le
cadre de la conduite de ces changements. Les grandes ambitions affichées étaient souvent en
décalage fort avec les réalités du quotidien. Le changement ne se décrète pas, il se construit sur la
durée. L’encadrement, en première ligne, sans accompagnement et souvent peu de soutien, a été
pris en étau entre les injonctions nationales et régionales et le mal-être de leurs équipes.
Pôle emploi 2018 s’inscrit dans la poursuite de ce processus sans temps de pause pour stabiliser
les organisations et permettre aux équipes de souffler. Cette succession de changements est de
nature à générer une usure professionnelle prématurée.
Sur la gouvernance et le pilotage par les résultats, cette nouvelle culture de l'évaluation
transforme en profondeur la gouvernance de l’institution par la responsabilisation des
établissements et du personnel. Une évaluation sur les résultats a des conséquences lourdes sur la
santé des agents. Souvent simpliste, elle ignore le travail des professionnels de terrain, ce qui peut
aboutir à une fracture entre l’équipe locale de direction et ses collaborateurs.
La performance comparée fait partie des nouveaux dispositifs de gestion de la qualité et de la
performance à la mode. Cette mise en concurrence permanente présente des risques importants
sur la santé physique et mentale des agents qui travaillent dans ces conditions et notamment des
cadres soumis aux objectifs individuels.
Le SNAP n’est pas favorable à la mise en place de tels systèmes d’évaluation. Si le SNAP est
favorable à la capitalisation et à la mutualisation des bonnes pratiques et initiatives, il n’est pas
favorable à un système de mise en concurrence aboutissant à une mise sous pression de la ligne
managériale et de tout le personnel et créateur de risques psychosociaux.
Les risques psychosociaux à Pôle emploi
L’employeur a une obligation de résultats en matière de risques psychosociaux (RPS). Il doit
évaluer régulièrement les risques psychosociaux et mettre en œuvre des actions préventives.
Qu’est-ce qu’un RPS ?
Ce sont des risques professionnels en relation avec les situations de mal-être au travail et dont les
causes sont combinées. Elles sont principalement liées à une surcharge de travail, des contraintes
excessives au regard du temps disponible, une perte de repères au
Isabelle DESBENOIT-PITEUX - Déléguée Régionale SNAP AQUITAINE  06 24 34 25 09
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niveau du métier, une difficulté à donner du sens à son activité, un conflit de valeurs, un sentiment
d’inutilité.
Le SNAP POLE EMPLOI a réalisé un diagnostic sur les risques psychosociaux spécifiques à
l’encadrement à Pôle emploi.
Les principaux risques identifiés sont :
-
Se retrouver pris entre le marteau et l’enclume,
-
Etre mis en concurrence par les résultats,
-
Etre victime de l’intensification du travail et des modes de management sans contenu ni
objectif précis,
-
Perte de crédibilité et atteinte à l’image du manager,
-
Etre en décalage entre les pressions subies et celles que l’encadrement doit exercer sur ses
équipes,
-
Le surinvestissement,
-
Etre confronté à des injonctions paradoxales,
-
Perte d’autonomie,
-
Etre dans l’obligation de toujours travailler dans l’urgence et de gérer au quotidien
l’urgence du moment,
-
Conduire et accompagner les services dans des organisations en perpétuels changements,
-
Ne plus être en capacité d’exercer les missions d’encadrant (usure professionnelle).
Quelques propositions du SNAP pour prévenir ces risques :
-
Associer plus étroitement l’encadrement à la construction de la stratégie opérationnelle et
à son déploiement,
-
Institutionnaliser le principe d’un réseau de pairs (sinon c’est paires de chaussettes !)
permettant des espaces de discussion et d’échanges professionnels sans que cela soit
considéré comme un acte d’insubordination mais plutôt comme un échange dynamique et
constructif,
-
Renforcer les dispositifs d’aide et d’appui aux cadres en difficulté en collaboration avec
l’ensemble des partenaires internes ou externes (CDO, affaires sociales, médecine du
travail, assistantes sociales, etc.),
-
Prendre en compte et mesurer le stress dans le management par des indicateurs
(absences, démissions, demandes de mutation, dépassement horaires, etc.),
-
Mettre en place un soutien psychologique adapté à la ligne managériale,
-
Définir le cadre de l’autonomie et donner les moyens de l’autonomie,
-
Former et accompagner l’encadrement au changement,
-
Proposer des alternatives professionnelles aux cadres en difficulté,
-
Construire des itinéraires professionnels cohérents avec les évolutions de l’entreprise et le
choix des personnes.
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