Discours - Alain Bellemare

Notes pour un discours
Alain Bellemare
Président et chef de la direction
Bombardier Inc.
The Wings Club
New York
19 mai 2016
Seule la version prononcée fait foi
Tous les montants de ce discours sont en dollars américains sauf indication contraire.
Merci Mary Ellen. Je suis vraiment heureux d’être ici aujourd’hui et de voir tant d’amis,
de clients et de partenaires.
Je voudrais commencer par saluer le rôle que jouent les dirigeants et les membres du
Wings Club dans le soutien de l’industrie aéronautique depuis plus sept décennies, et
les en remercier.
Je veux aussi féliciter le Wings Club pour ce qu’il fait pour encourager les jeunes à
poursuivre des carrières dans l’aviation, nous assurant de bénéficier d’un solide bassin
de nouveaux talents et de futurs leaders.
Je sais qu’il y a ici aujourd’hui une table d’étudiants du Vaughn College. Je vous
souhaite tout spécialement la bienvenue, et vous félicite de vouloir faire carrière dans
l’aéronautique.
J’ai aussi un fils qui étudie en génie. Donc comme beaucoup de parents dans cette
salle, nous pouvons bien vous comprendre.
Encore une fois, je remercie le Wings Club de soutenir et de fournir des opportunités
aux professionnels de l’aviation de la prochaine génération. Vous pouvez continuer à
compter sur notre soutien.
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Mon plan cet après-midi est de :
 donner un bref aperçu de Bombardier;
 parler de notre plan de redressement;
 partager mon point de vue sur les perspectives à long terme du marché
aéronautique commercial;
 faire le point sur le C Series; et,
 nous prendrons quelques questions.
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Un rapide aperçu de Bombardier :
Avec des revenus de 18 milliards $, nous sommes un leader dans la fabrication d’avions
et de trains. Nous exerçons nos activités dans 28 pays aux quatre coins de la planète.
Nous employons plus de 65 000 personnes, y compris plus de 11 000 ingénieurs.
L’entreprise exerce ses activités dans quatre secteurs d’activité : Avions d’affaires,
Avions commerciaux, Aérostructures et Services d’ingénierie, et Transport.
Je parlerai brièvement de ces secteurs dans quelques minutes. Quelques mots d’abord
sur l’entreprise en général…
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Comme beaucoup d’entre vous le savent, j’ai joint les rangs de Bombardier il y a un peu
plus d’un an. L’entreprise avait alors de gros défis à relever.
La compagnie avait entrepris trop de projets de développement de front et s’était trop
dispersée pour réaliser ses ambitieux objectifs. Il était clair que des mesures énergiques
devraient être prises.
Dans le même temps, l’entreprise avait un potentiel immense. Bombardier investissait et
développait des avions révolutionnaires, les avions C Series et Global 7000. Toutefois,
afin de réaliser le plein potentiel de ces avions, Bombardier devait relever ses défis à
court terme, et c’est ce que nous faisons.
Peu de temps après m’être joint à Bombardier, j’ai lancé un plan quinquennal de
redressement avec des objectifs clairs :
 faire renouer l’entreprise avec une croissance rentable;
 tirer parti des précédents investissements afin de créer une plus grande valeur
pour nos clients et actionnaires; et
 assurer notre position concurrentielle à long terme.
Notre plan de redressement a trois phases :
1. atténuer les risques de l’entreprise;
2. reconstruire notre capacité de faire des bénéfices et de générer des flux de
trésorerie disponibles; et
3. désendetter notre bilan.
L’an dernier, nous avons cherché à atténuer les risques de l’entreprise et à la stabiliser
et nous avons bien progressé en ce sens. Nous nous sommes assurés d’obtenir
5,6 milliards $ de liquidités additionnelles, le niveau nécessaire pour exécuter notre plan
de redressement et avancer dans les programmes C Series et Global 7000.
Nous avons aussi atténué les risques de nos principaux programmes : par exemple,
nous avons revu le calendrier de développement du nouvel avion Global 7000 et réduit
les cadences de production d’avions d’affaires pour nous aligner sur la demande du
marché. Nous avons, de façon proactive, mené des actions et centré l’entreprise sur des
tâches essentielles.
Plus important encore, au cours de la dernière année, nous avons formé une équipe de
leadership de calibre international, … une équipe possédant une excellente
connaissance de l’industrie, de l’expérience en redressement et en apport de valeur aux
clients.
Aujourd’hui, nous avons une très solide équipe de direction, y compris Fred Cromer et
Colin Bole qui sont ici aujourd’hui.
Nous travaillons bien ensemble, nous nous complétons bien les uns les autres, et nous
sommes tous centrés sur l’exécution des programmes, l’amélioration de l’efficacité
opérationnelle, la réduction des coûts et l’enthousiasme des clients.
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Et bien qu’il y ait encore beaucoup de travail à faire, je suis très heureux des progrès
que nous avons accomplis jusqu’ici.
Pour ce qui est de l’avenir, nous visons à porter nos revenus à plus de 25 milliards $
dans cinq ans, tout en améliorant nos marges. L’année 2016 est une année de
transition, et jusqu’ici nous respectons le plan.
Permettez-moi maintenant de passer brièvement en revue nos secteurs d’activité.
Commençons par Bombardier Transport, notre secteur d’activité de transport sur rail,
étant donné que nous sommes à quelques mètres seulement de la gare Grand Central.
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Alors que la plupart d’entre vous connaissent Bombardier comme un leader dans la
fabrication d’avions commerciaux et d’avions d’affaires, nous sommes aussi un leader
mondial en technologie ferroviaire avec plus de 100 000 voitures de transport sur rail et
locomotives en service dans le monde.
Affichant des revenus de 9 milliards $, nous sommes le leader mondial du marché, avec
le plus vaste portefeuille de produits et services de l’industrie. Notre portefeuille
comprend des systèmes de transport léger sur rail, des métros, des trains de banlieue,
des locomotives et des trains à grande vitesse.
Nos produits se retrouvent dans la région métropolitaine de New York, y compris
1800 voitures de métro ici même à Manhattan; et mille autres sur les lignes ferroviaires
de Long Island et Metro-North. Nous fournissons aussi les trains Acela de Amtrak et les
systèmes AirTrain aux aéroports JFK et de Newark.
Comme celui de nos activités aéronautiques, le potentiel de croissance à long terme du
marché du transport sur rail est très solide, alimenté par plusieurs des mêmes
tendances lourdes : l’urbanisation, une classe moyenne en croissance à l’échelle
mondiale, et le besoin de moyens plus efficaces de relier les gens.
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La région de New York est aussi une importante région pour Bombardier Avions
d’affaires. Au cours des dernières années, Teterboro s’est classé comme premier
aéroport du pays en fonction des départs et arrivées de vols nolisés, de vols à bord
d’avions détenus en multipropriété et de vols en général.
À court terme, le marché des avions d’affaires continue de poser des défis,
spécialement sur les marchés émergents, et c’est la raison pour laquelle nous avons
réduit nos cadences de production l’an dernier.
À plus long terme, nous voyons un solide potentiel de croissance, et nos prévisions de
livraisons sur dix ans annoncent en gros la livraison de 9000 avions d’affaires évalués à
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presque 300 milliards $. Bien sûr, les principaux facteurs de croissance dans ce secteur
sont un solide PIB et une forte croissance des bénéfices des entreprises.
Chez Bombardier, nous avons le meilleur secteur d’avions d’affaires au monde. Nous
prévoyons une forte croissance avec nos nouveaux produits, et nous visons des
revenus de 10 milliards $ d’ici 2020.
Les avions Global et Challenger sont les meilleurs de leur catégorie, et le nouvel avion
Global 7000, qui fera son vol inaugural plus tard cette année, sera le meilleur avion
d’affaires très long courrier au monde.
Nous appelons le Global 7000 la « solution complète », car il combine une vitesse de
croisière de Mach 0,925 avec la plus large cabine, une expérience-passagers inégalée,
la technologie de moteur la plus récente et les meilleures capacités de basse vitesse et
d’approche à angle prononcé. Comme pour le C Series, nous nous attendons à ce que
le Global 7000 révolutionne le marché.
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Parlons maintenant de l’aéronautique commerciale. Dans l’ensemble, je suis très
optimiste quant aux perspectives de l’industrie.
Tandis que l’économie mondiale semble poser des défis à court terme, spécialement sur
les marchés émergents, à long terme, les occasions de croissance paraissent très
solides, et je m’attends à ce que les revenus par kilomètre (RPK) continuent de croître à
un taux plus élevé que le PIB mondial.
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Le portefeuille d’avions commerciaux de Bombardier comprend le Q400, la gamme
d’avions CRJ Series et, bien sûr, le tout nouveau C Series. Quelques mots sur chacun
de ces avions.
Le biturbopropulseur Q400 est un très bon avion, l’avion le plus performant sur son
segment.
Il existe de réelles occasions à saisir avec l’avion Q400. Une occasion d’améliorer notre
structure de coûts et de gagner des parts de marché. Nous y travaillons.
En ce qui concerne les jets régionaux… avant le C Series, le meilleur exemple
d’innovation aéronautique plaçant Bombardier à l’avant-garde a été la création du
marché des jets régionaux avec le CRJ dans les années 90.
Ce programme a été un immense succès. Jusqu’à présent, nous avons livré plus de
1800 biréacteurs régionaux.
Quand vous pensez au marché des jets régionaux, il est important de vous rappeler
comment le marché a évolué et s’est développé depuis le début des années 90. Tout
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d’abord comme un segment d’avions de 50 sièges, puis de plus grands avions de 70
sièges, puis en une plateforme de 90 sièges.
Cette augmentation de capacité reflète la solide croissance des RPK que nous avons
connue au cours des 20 dernières années ainsi que le nombre plus élevé de liaisons
assurées par les transporteurs aériens à bord de jets régionaux.
Avec le programme CRJ, Bombardier avait décelé ces tendances. Bombardier a perçu
que le marché des jets régionaux continuerait d’évoluer et ses avions de s’agrandir
créant un marché solide pour les avions de 100 à 150 sièges. Un espace que personne
n’occupait jusqu’à l’arrivée du C Series…
Nous prévoyons que la taille du marché des avions de cette capacité (100 à150 sièges)
est de 7000 avions sur les prochaines 20 années; et encore une fois, le C Series a été
spécifiquement conçu pour ce marché.
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Donc où en sommes-nous avec le C Series?
1. Tout d’abord, le programme respecte le calendrier. L’avion C Series sera mis en
service commercial le 15 juillet avec Swiss Air de Zurich à Paris, et toutes les
places sont déjà vendues. Et nous nous appliquons très fort à faire une mise en
service impeccable.
2. Deuxièmement, nous avons la ferme conviction que le C Series excédera toutes
ses cibles de performance et de fiabilité.
Nous avons pris l’engagement d’assurer une meilleure expérience à nos clients.
Nous avons le bon plan, la bonne équipe et les bonnes ressources en place.
3. Troisièmement, avec la certification derrière nous et la mise en service qui
approche, nous constatons un très fort « momentum » et de solides campagnes
de vente. Fred, Colin et l’équipe sont très occupés en ce moment !
4. Enfin, remporter la commande de Delta a vraiment changé la donne !
Cela a confirmé la valeur que le C Series fournit aux clients : les plus faibles coûts
d’exploitation, le meilleur confort en cabine et les performances environnementales les
plus respectueuses de son segment.
Résultat : le C Series est un avion exceptionnel, celui ayant les meilleures performances
sur le segment des avions 100 à 150 sièges.
Nous bénéficions maintenant d’une liste de clients de marque, SWISS, Air Canada,
Korean Air et Delta,… et nous avons un solide « momentum ».
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Je voudrais conclure mon intervention en évoquant une chose qui est au cœur de
Bombardier et de notre industrie. Une chose essentielle à notre capacité de créer de la
valeur à long terme. C’est notre engagement à innover.
Certains d’entre vous ne savent peut-être pas que Bombardier a été fondée dans un
petit atelier de réparation au Québec par Joseph Armand Bombardier. Son invention, la
motoneige, est née d’un besoin. Celui de s’assurer que les soins médicaux vitaux
pouvaient être prodigués, même sur les routes bloquées par la neige du Québec rural.
Depuis lors, un engagement à innover, un désir de progresser et une volonté de poser
des gestes audacieux ont permis à l’entreprise de devenir un leader mondial en
aéronautique et en transport sur rail.
J’ai joint les rangs de Bombardier il y a 15 mois car je croyais en son avenir. Je croyais
en son engagement à innover.
Le type d’innovation que nous faisons en tant qu’industrie implique de grands et
complexes projets d’ingénierie. Des projets qui se réalisent sur de longues périodes de
temps. Des projets qui requièrent du courage, de la discipline et de la passion.
Parce que les investissements requis par notre industrie sont importants, innover n’est
pas sans risque et ne se fait pas sans vision audacieuse et leadership.
Je pense que tout le monde ici serait d’accord pour dire que l’innovation a été un moteur
clé de la croissance de notre industrie depuis ses tout débuts et que les futures
occasions d’innover dans notre industrie sont vraiment sans limites.
Cela est évident quand vous regardez les avancées réalisées depuis la fondation du
Wings Club au début des années 40 : des avancées comme le train d’atterrissage
rétractable, les moteurs radiaux refroidis à l’air, les moteurs à turbine à gaz, la
pressurisation des cabines, les alliages aluminium, les matériaux composites, les
commandes de vol électriques et les ailettes, pour n’en nommer que quelques-unes.
Et tandis que notre industrie est très bonne pour reconnaître les réalisations en
aéronautique – avec des trophées, des prix et des banquets – nous ne sommes pas très
bons pour applaudir fort les entreprises qui prennent les risques nécessaires pour
stimuler l’innovation.
C’est le grand paradoxe de notre industrie.
Nous reconnaissons tous qu’innover ne se fait pas sans risques.
Nous savons tous que notre industrie ne progresserait jamais au-delà de son état actuel
si nous n’acceptions pas de prendre des risques. Bien sûr, quand on prend des risques,
on peut s’attendre à connaître des revers. Nous. Et tous les acteurs de l’industrie.
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Pourtant, ces revers sont rarement considérés comme preuves d’une entreprise qui
repousse les frontières du possible pour réaliser la meilleure amélioration et la plus
grande valeur.
Regardez la turbosoufflante à réducteur.
Quand Pratt a lancé la turbosoufflante à réducteur, les sceptiques étaient nombreux. Les
gens s’inquiétaient du réducteur. Serait-il fiable, trop lourd ?
Mais Pratt en a vu le potentiel. Ils ont cru en la technologie et ils ont eu le courage de le
développer.
Et aujourd’hui, nous sommes tous bien contents qu’ils l’aient fait. Le moteur joue un
grand rôle dans les performances du C Series, les meilleures sur leur segment en
matière de bruit, de consommation de carburant et d’émissions.
Il y avait beaucoup de scepticisme quant à la faisabilité du CRJ quand nous avons lancé
le programme. Finalement, le CRJ est devenu un immense succès et il a permis à des
transporteurs aériens de mieux servir leur clientèle.
Nous devrions applaudir plus fort les entreprises qui ont le courage de prendre des
risques pour faire avancer l’industrie. L’Histoire nous a prouvé que, dans la plupart des
cas, quand les fabricants d’avions ou de moteurs repoussent les limites de la
technologie, tout le monde en bénéfice énormément, les passagers, les transporteurs
aériens et l’environnement,
Et c’est le cas avec le C Series.
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Je suis certain que lorsque l’histoire du C Series s’écrira, nos défis passés seront
grandement oubliés. Les gens reconnaîtront le C Series comme un investissement
audacieux et comme des avions changeant la donne.
Les gens retiendront que :

Nous avions correctement prévu la forte demande du marché des avions de 100
à 150 sièges.

Nous avions correctement décidé que ce serait le meilleur marché à desservir
avec un avion de conception entièrement nouvelle.

Que notre approche a résulté en un produit supérieur – un véritable changement.

Et enfin, alors que les avantages du C Series devenaient évidents, l’industrie a
ressenti le besoin de répondre avec ses propres produits améliorés, ce qui a fait
avancer toute l’industrie, résultant en plus d’options pour les transporteurs
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aériens, une expérience-passagers améliorée et une incidence
environnementale beaucoup plus faible.
Comme vous pouvez le constater, j’ai une grande confiance en l’avenir du C Series.
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En conclusion. Bombardier est une entreprise formidable. Un chef de file mondial dans
les trains et les avions avec de superbes produits et technologie.
Nous avons eu un mauvais moment à passer, mais nous avons tourné la page. Nous
avons un plan quinquennal de redressement bien défini, et une fantastique équipe pour
l’exécuter. Nous allons bientôt réaliser la pleine valeur des investissements que nous
avons faits, alors que nos nouveaux produits C Series et Global 7000 seront mis en
service.
Je suis très fier de ce que nous avons accompli au cours des douze derniers mois, et je
sais que nous avons encore du travail à faire. Je suis convaincu de notre capacité à
créer de la valeur pour nos clients et nos actionnaires, et je regarde l’avenir avec
beaucoup d’optimisme.
Merci.
Bombardier, C Series, Challenger, CRJ, CRJ Series, Global, Global 7000, L’évolution de la mobilité et Q400 sont des
marques de commerce de Bombardier Inc. ou de ses filiales.
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