de la direction du contrôle financier

LA MARQUE
EMPLOYEUR
DE LA DIRECTION
DU CONTRÔLE FINANCIER
SOMMAIRE
MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE
p4
BEST PRACTICES
p5
NOS RECOMMANDATIONS
p 12
LINCOLN HR GROUP
p 14
/ ATTIRER LES TALENTS
/ MOBILITÉ INTERNE : au-delà des bonnes intentions
/ RÉTENTION DES TALENTS :
un enjeu pour la Direction du Contrôle Financier
/ RH : un rôle primordial
/ LE MANAGER : une implication déterminante
OBJECTIFS
DE L’ÉTUDE
Les directions du Contrôle Financier sont confrontées aux problématiques suivantes :
attirer les talents,
fidéliser et promouvoir les meilleurs collaborateurs,
accroître la visibilité des Directions du Contrôle Financier tant
en externe qu’en interne.
Afin d’aider les managers de ces directions à y répondre, le cabinet
Lincoln Associates a réalisé une étude sur la Marque Employeur de
la Direction du Contrôle Financier.
Après avoir dégagé un diagnostic et une analyse de l’organisation
du Contrôle Financier dans plus de 50 entreprises, nous avons
identifié les best practices de la place et vous proposons des
recommandations afin de construire la marque employeur de votre
Direction du Contrôle Financier.
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MÉTHODOLOGIE
DE L’ÉTUDE
Le cabinet Lincoln Associates s’est appuyé sur les outils suivants :
un questionnaire écrit portant sur l’organisation des directions du Contrôle Financier, leur périmètre et leurs liens avec
les autres directions de l’entreprise et sur l’organisation et la
composition des équipes,
un entretien oral d’une durée moyenne d’une heure portant
sur la construction de la marque employeur et sur les pratiques
utilisées pour attirer et fidéliser des collaborateurs,
des entretiens candidats : Lincoln Associates reçoit 1500
candidats par an, professionnels du contrôle financier. Leurs
témoignages sur leurs motivations et leurs aspirations professionnelles nous ont permis d’enrichir cette étude.
QUE MET-ON DERRIÈRE
LE CONTRÔLE FINANCIER ?
* Le contrôle de gestion central - reporting
* Les fonctions de supervision financière de filiales
* La consolidation et les fonctions comptables
des sièges /holdings des groupes
* Les Directions Comptables Groupe
et les Normes et procédures comptables
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BEST PRACTICES
1
/ Attirer les talents
Diversifier le recrutement
- Moins d’un auditeur externe sur cinq est intéressé
par des fonctions comptables ou de consolidation.
- Des profils moins standard resteront plus longtemps
dans l’entreprise.
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Enrichir et diversifier les missions proposées avec :
- de la gestion de projet,
- une dimension analytique,
- des missions stratégiques et évolutives,
- des déplacements en filiales,
- le décloisonnement des fonctions.
Avec mes équipes, je crée des partenariats
avec d’autres services sur des projets
spécifiques. J’ai ainsi envoyé mes
consolideurs faire des missions d’audit,
en créant des équipes mixtes d’auditeurs/
consolideurs.
Directrice de la consolidation
d’un grand groupe industriel
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BEST PRACTICES
6
/ Attirer les talents
3
Les financiers, acteurs engagés
de la communication employeur
4
Construire le futur parcours du professionnel
5
L’environnement de travail
- Recours à des intermédiaires qui seront des “ambassadeurs”.
- Apprentissage et travail en amont dans les écoles et universités.
- Implication du DAF dans le processus afin qu’il rencontre le candidat.
- Testimoniaux (parcours réussis).
- Dénomination des postes :
/ Contrôleur financier au lieu de consolideur,
/ Directeur du contrôle financier au lieu de Directeur
des comptabilités.
- Parcours d’intégration de 1 à 3 semaines dans l’ensemble
des services.
- Parcours de carrière avec une visibilité sur le poste suivant.
- Communiquer sur des schémas de parcours possibles.
La “bonne réputation” du département peut s’inspirer
du concept “best place to work” qui repose sur :
- la confiance en son manager,
- la fierté de son travail,
- l’esprit d’équipe au sein de son département.
BEST PRACTICES
/ Mobilité interne
au-delà des bonnes intentions
1
Accroître la visibilité (transparence)
2
Impliquer les managers et modifier la culture interne
- Bourses d’emploi.
- Rendre les fonctions centrales visibles vis-à-vis des filiales
en créant des cadres d’échanges entre les financiers
du groupe (sous forme de séminaires ou de travail en mode
de projets transverses).
- Forums d’expatriation dédiés aux métiers financiers.
- Comités de carrière bicéphale composé d’un DRH dédié
finance et d’un Directeur du contrôle financier (comptabilité,
contrôle de gestion) tournant (tous les ans par exemple).
- Transferts réciproques de collaborateurs, la réciprocité
permettant d’éviter que ce soient toujours les mêmes
qui s’impliquent.
- Indicateurs de performance des managers sur leur capacité
à faire évoluer leurs équipes.
NOTION DE “PEOPLE FIRST”
Nos réunions bimestrielles
commencent systématiquement
par une revue des équipes finance.
Directeur du contrôle financier
d’un groupe agro-alimentaire
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BEST PRACTICES
3
/ Mobilité interne :
au-delà des
Promouvoir un parcours réussi finance-gestion
- Parcours en consolidation :
“Les DAF de nos filiales ont obligatoirement
été consolideurs au siège. Cela se sait”
Grand établissement financier
- Programme junior DAF :
“Pendant 18 mois, nos jeunes occupent trois postes
au sein de la Direction du Contrôle financier”
Groupe de télécom
- Charte de mobilité imposée par le DAF.
4
Exploiter enfin les viviers de talents
Nous recrutons 8 à 10 très bons profils
par an, de 6 à 8 ans d’expérience.
Après deux ou trois missions de 6 mois,
ils sont envoyés en filiales ou sur des
postes clés.
Grand groupe industriel
8
bonnes intentions
5
Évaluer les candidats sur des bases objectives
6
Casser l’image d’expert
“Nous avons désormais recours à l’assessment pour
des postes auxquels des candidats internes postulent”
- Créer des cartographies de métiers et chemins de carrière
Nous avons créé une cartographie métier et labellisé
les postes pour l’ensemble des fonctions du groupe :
à chaque métier sont rattachées des compétences.
Nous prévoyons également des chemins de carrière et
d’acquisition de compétences (métier et personnelles)
à acquérir pour évoluer. Ainsi chaque candidat peut savoir
s’il peut objectivement prétendre à d’autres postes,
y compris en dehors des directions financières...
ou ce qui lui reste à faire pour y accéder.
- Mettre en place une culture de services vis-à-vis des entités
Grâce à un travail de communication, notamment
lors de formations aux filiales sur des sujets techniques,
nous sommes peu à peu parvenus à installer une culture
de service vis-à-vis des entités. Elles nous appellent
dorénavant très régulièrement quand elles ont besoin d’aide
et de support sur des sujets spécifiques. Cela enrichit nos
missions, valorise l’équipe et crée du lien avec le terrain.
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BEST PRACTICES
1
/ Rétention des talents:
talents : un enjeu
Une communication offensive pour renforcer
le sentiment d’appartenance
- Une implication collective (le manager, le DAF et les RH)
pour que les collaborateurs aient toujours une perspective
d’évolution.
- Tenir ses promesses - la mobilité affichée doit exister
réellement afin que personne ne se sente floué.
- Exposition vis-à-vis du Top Management du groupe (déjeuners,
séminaires).
- Mettre un place un système de mentoring/sponsoring
(les mentors peuvent appartenir à d’autres directions).
2
Rapprochement de la Comptabilité / du Contrôle
de Gestion : une manière de valoriser les postes
comptables
En 2010, nous avons fusionné la Direction de la Comptabilité
et du Contrôle de Gestion, et ainsi créé la Direction Comptable
et de Gestion. Cela a été un élément fort de fidélisation qui nous
a permis de permettre aux consolideurs de ne pas faire que
de la consolidation, et de s’ouvrir au Contrôle de Gestion.
Aujourd’hui les collaborateurs tournent d’un sujet à un autre
(CA, investissements, cash, capitaux propres etc.). Et cette
organisation est très appréciée.
Directeur du contrôle financier
d’un groupe agro-alimentaire
10
pour la Direction du Contrôle Financier
3
Communiquer sur l’intérêt de certaines fonctions
parfois mal connues
- Exemple de département normes : “peu de personnes savent
que le département Normes est au centre des changements
de l’entreprise”.
- Management d’équipes de très bon niveau : “il est parfois
plus intéressant de manager quelques experts de bon
niveau qu’une équipe importante en taille”.
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La Direction du contrôle financier :
former et initier les “non-financiers”
Je propose à mes équipes de rédiger
des éditos dans la newsletter du Groupe
afin d’expliquer des éléments financiers
à tous les lecteurs ; ils peuvent
également intervenir dans
des séminaires d’autres Directions.
5
Construire un parcours de formation ambitieux
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NOS RECOMMANDATIONS
/ Les RH
un rôle primordial
Un RH dédié à la fonction finance permet :
- une vision globale des équipes et des besoins,
- une meilleure compréhension des fonctions.
Un business RH rattaché hiérarchiquement au DAF est un plus.
Les RH ont un rôle d’information sur les métiers : ils doivent être
pédagogues et mieux “vendre” les métiers. Pour cela ils doivent aussi
être bien informés.
Les RH doivent mieux communiquer sur ce qu’ils font. Les opérationnels ne se sentent pas suffisamment informés.
En contrepartie, il est important d’impliquer les RH dans les processus de Gestion de carrière : les entreprises dans lesquelles les RH
sont impliquées sont des entreprises où la mobilité est globalement
mieux gérée.
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NOS RECOMMANDATIONS
/ Le manager
une implication déterminante
Impulsion et exemplarité du DAF ; il doit valoriser les
fonctions de la Direction du Contrôle Financier :
- présence sur le terrain,
- valorisation des équipes et des enjeux,
- intervention dans les process de recrutement.
Formation des managers : souvent des profils d’experts
qui sont nommés à la tête de départements et qu’il faut aider à
évoluer (coaching, formations au management...).
Évaluation des managers sur la mobilité de leurs équipes
(résultats tangibles).
De manière générale, sensibiliser les managers aux sujets RH de
leur entreprise, par exemple en les impliquant sur des sujets transverses avec des managers d’autres directions.
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LINCOLN HR GROUP
une autre vision du conseil en recrutement
et de l’accompagnement des talents
Lincoln HR Group, expert du conseil en recrutement et spécialiste du
Talent Management accompagne les entreprises dans tous leurs enjeux RH. L’expertise de Lincoln HR Group couvre trois grands métiers :
Lincoln Associates, cabinet conseil en recrutement par
approche directe, propose aux candidats et entreprises partenaires ses services spécialisés sur les secteurs de la Finance,
de la Banque et Assurance, du Juridique et Fiscal, des Technologies, Médias et Télécommunications, de la Consommation, de
l’Industrie et de la Santé.
Lincoln Transition Executive accompagne les entreprises
pour gérer leurs problématiques de transition en s’appuyant sur
son vivier de managers experts sélectionnés et disponibles, et
ce dans une multiplicité de contextes : gestion de crise (réorganisation, restructuration), apport ponctuel de compétences pour
mener à bien un projet de développement ou une montée en productivité, remplacement temporaire.
Lincoln Talent Development offre enfin un large éventail
de solutions RH innovantes et complémentaires, adaptées au
développement et à la gestion des talents : évaluation (assessment center, bilans de potentialités...), formation, développement (coaching, 360°, bilans de compétences...), Conseil RH.
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LINCOLN HR GROUP EN CHIFFRES…
* 71 collaborateurs dont 47 consultants
* 7 implantations en France et dans le monde
(Paris, Lille, Lyon, Bruxelles, Shanghai, Tunis, Alger)
* 20 ans de savoir-faire
QUELQUES MOTS SUR L’APDC
L’APDC regroupe environ 700 membres, à Paris et en province, professionnels
expérimentés dans le domaine de la finance et de la comptabilité, exerçant
principalement en entreprise, mais aussi en cabinet d’audit et d’expertise
comptable ou dans les écoles et universités.
C’est une association de professionnels, au service des professionnels, dont
la vocation est :
• de favoriser le partage d’expérience, de connaissances et de savoir-faire
entre les membres,
• de contribuer aux débats au sein des instances de place sur les enjeux de
nos fonctions et les problématiques d’application des nouvelles réglementations,
• sur un plan plus général d’apporter à ses membres les clés nécessaires à
la compréhension et à la mise en œuvre des évolutions de leur environnement (réglementaire, technique, économique...).
Pour en savoir plus : www.apdc-france.com
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Paris l Lille l Lyon l Bruxelles l Shanghai l Tunis l Alger
10/2012
www.lincoln-hrgroup.com
116 bis, avenue des Champs Elysées, 75008 Paris - 01 56 59 10 20