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LES GRANDES OPTIONS STRATEGIQUES
DU MARCHE INTERNE
D’après Les stratégies des Ressources Humaines
Bernard GAZIER
Selon Bernard GAZIER, il n’y a pas un ou deux types mais une multiplicité de
marchés internes qui peuvent être le résultat d’une combinaison lue à travers deux
grilles.
LES 4 OPTIONS STATIQUES
Captation
Main-d’oeuvre élémentaire
Localisation
et
Délocalisation
Main-d’oeuvre diversifiée
Avantage
salarial
différentiel
1 2
3 4
Fixation
Paternalisme
et attitude
fordienne
Stabilisation
du collectif
et carrières
aménagées
Option 1 - Choix de localisation ou délocalisation
Le choix de la délocalisation se résume souvent à la volonté d’aller chercher le
travail là où il se trouve, le moins cher possible et donc parfois le moins qualifié. Par
exemple, l’usine d’aspirateur de LONGVIC (Dijon) passe de 750 salariés à 150 alors
qu’il y a création de 400 emplois en Ecosse, ou la main d’oeuvre est moins chère et
bénéficie de moins d’avantages La stratégie de mise en concurrence des syndicats (plus
compréhensifs en Ecosse) ainsi que la priorité accordée au faible coût du travail on été
dans cette affaire des éléments déterminants..
Option 2 - Avantage salarial différentiel
Moduler des suppléments de salaire pour attirer les salariés par exemple,
RENAULT Billancourt, ou les plate-forme pétrolière accordaient ce type d’avantages.
Option 3 - Paternalisme
L’un des cas type, est celui du groupe FORD, avec la stabilité au travail bien
payé contre la possibilité à long terme d’acheter une voiture : pari social et
organisationnel.
Option 4 - Stabilisation du collectif et carrières aménagées
exemple : .Logique du CREUSOT avec création d’aménagement des carrières.
LES 4 OPTIONS DYNAMIQUES : (GRILLE 2 :OUVERTURE DES TRAJECTOIRES ET MULTIPLICATION DES ACTEURS).
Valorisation individuelle
de l’investissement
Parcours professionnel à
dominante externe à la
firme
Spécialisations
Recyclages
Parcours professionnel à
dominante interne à la
firme
Modèle de
la compétence
Valorisation
collective
de l’investissement
Districts
et réseaux
5 6
7 8
Rotation
Polyvalence
Option 5 - Spécialisations - Recyclages
Spécialisations identifiées et relativement transférables avec adaptation au cours
de la carrière par des recyclages périodiques.
Option 6 - Districts et Réseaux
Main d’œuvre qui circule de firme en firme, avec valorisation collective de
l’investissement de son potentiel. Un travailleur quitte la firme qui l’a formé et laisse la
place à un autre travailleur formé ailleurs ; districts à ‘ l’italienne ’ , (entreprises textiles
de PRATO), ou technopôles (attachement à un lieu plutôt qu’à une firme).
Option 7 - Modèle de la compétence
Pratiques sur mesure pour s’attacher des salariés. Evolution individualisée par
recrutement, repérage, puis pilotage des capacités d’acquisition et d’évolution des
compétences des salariés qui peuvent choisir le ‘ menu ’ de leur traitement.
Option 8 - Rotation - Polyvalence
Références internes à la firme et accumulation des compétences collectives par
rotation des postes, recherche de la polyvalence et apprentissage permanent et
progressif (pratiques japonaises). Les grilles représentent une gamme de possibles et de
contraintes en matière de traitement de la main d’œuvre, tant au niveau d’une
entreprise, qu’à celui d’une région ou d’un pays. Ces grilles n’ont pas de vocation
prescritive mais peuvent éclairer les conséquences des différents choix, attirer
l’attention sur des incompatibilités ou offrir la possibilité d’autres décisions.
APPORTS IMMEDIATS DES OPTIONS STRATEGIQUES :
Mise en évidence de la grande variété des options disponibles
besoins persistants en main d’œuvre peu qualifiée soumise à des tâches
répétitives (ex. caissières supermarché) - options 1 et 2, bien que l’existence du
chômage de masse ne rende pas nécessaire la modulation des écarts salariaux,
tendance à l’évolution des qualifications et à la complexification des tâches option 2. Le recrutement d’opérateurs qualifiés avec avantage salarial est intéressant
pour les entreprises utilisant des techniques qui évoluent. Le personnel obsolète est
remplacé par des travailleurs plus jeunes et plus adaptable.
Mise en évidence de la diversité des moyens mobilisables.
•
•
•
le recours au salaire ne s’opère pas selon les mêmes modalités d’une
entreprise à l’autre,
l’autonomie des échelles salariales est forte dans les options 7 et 8,
la socialisation spontanée ou structurée des entreprises familiale
(formation du beau-frère, puis aide à la création de sa propre entreprise)
constitue un relais à la mise en oeuvre de l’option 6.
Mise en évidence d’un certain nombre de contradictions.
•
•
le ‘ modèle de compétence ’ mise à la fois sur la valorisation individuelle du
potentiel humain et sur un développement en interne. Ces orientations sont
inconciliables car l’évaluation systématique des salariés et la négociation
sur un itinéraire personnalisé engendre une concurrence permanente
(conflits entre salariés, évaluateur et autres salariés) sans la sanction du
marché externe,
la recherche d’avantages à court terme peut être incompatible avec des
orientations à long terme (ex. licenciement massif et stabilisation du
collectif de travail).
COMBINAISON ET ENCHAINEMENT DES OPTIONS
La grille des option dynamiques (grille n° 2) ne va-t-elle pas supplanter la grille
des options statiques (grille n° 1) ?
Traitement unique ou différencié de la main d’œuvre.
Dans certaines entreprises, divers statuts se mêlent pour les salariés. Par exemple
: Tâches de nettoyage et d’entretien confiées à des salariés en régie dépendant d’un
autre employeur. La coexistence de statuts différents peut conduire à opposer des
mondes étanches, surtout si les horaires s’excluent. Dans d’autres entreprises, la
construction se fait en cercle autour d’un ‘ noyau dur ’ de salariés qualifiés et protégés.
Des groupes périphériques peuvent être gérés séparément avec des salariés de moins en
moins protégés (CDD, intérimaires, sous-traitants, ...).
Opportunités et contraintes de la segmentation des salariés.
On note souvent des paradoxes entre les discours, les priorités unitaires sur la
cohésion et les compétences du groupe de salariés, et les pratiques visant à segmenter
et gérer séparément chaque salarié. Les hommes peuvent être traités comme des
capitaux ou des portefeuilles d’activité dans une stratégie synergique. La coexistence de
différents statuts au sein d’une même entreprise peut dépendre de 3 éléments :
•
clivages entre salariés de milieux sociaux et de formations différentes,
•
avantages de la division des salariés : gains de flexibilité et pressions sur le
noyau dur,
•
inconvénients et limites de la démarche : inconvénients organisationnels
(cohésion affaiblie, peu de communication horizontale, activités
juxtaposées) et difficultés de motiver les salariés (frustrations,
comportement de castes).
Tentations conglomérale
Les 8 options des 2 grilles, seules ou combinées, sont susceptibles d’être
pratiquées dans les pays occidentaux via la segmentation des salariés. Le travail comme
flux ne disparaît pas face au travail comme potentiel à développer. Les opportunités de
l’option 1 peuvent être portées à l’extrême.
Par exemple : La société NIKE, n° 1 de la chaussure de sport, qui délocalise sa
production en Extrême-Orient et utilise la concurrence d’un réseau de sous-traitance (les
salaires ne représentent que 0,2 % du prix d’une paire de chaussures).
Firmes dominantes et dominées.
La firme dominante est celle dont le poids et la capacité de payer sont tels qu’ils
lui laissent la latitude de choisir la main d’œuvre et de fixer ses barèmes, les autres
s’accommodant des restes et des tarifs. Les ententes peuvent être de divers types :
•
explicites lorsqu’un sous-traitant accueille des salariés de son donneur
d’ordre (cas fréquent au Japon) ou lorsqu’un groupe de firmes finance
ensemble la formation professionnelle dans leur spécialité,
•
implicites lorsque deux grosses firmes sur un même marché harmonisent
discrètement leurs grilles salariales.
ex. guerre des prix avec surenchères pour attirer certaines qualifications rares,
firmes ‘barométriques’ qui fixent les tarifs auxquels les autres se conforment.
Ruptures et continuités
grille.
Les évolutions depuis les année 70 font apparaître les options de la seconde
Ÿ Ruptures. Elles peuvent être d’origines différentes.
ex. RENAULT Billancourt, qui pour des raisons politiques a pratiqué une
cogestion avec la CGT après la guerre et est devenue une vitrine sociale passage de l’option 2 à l’option 4.
Ÿ Continuité. Les réseaux et districts sont parfois présentés comme du
modernisme alors qu’ils s’enracinent dans des traditions anciennes.
ex. Coutellerie de Thiers.
Contingences sociétales
Faut-il importer les pratiques japonaises ou copier le système dual allemand ?
selon la position de l’intégration ‘ sociétale ’ les pratiques et les institutions
concourant à la production et à la gestion de la main d’œuvre (formation, syndicats,
embauches et licenciement, ...) forment un système. Les trajectoires nationales sont
ainsi spécifiques et discontinues. Le principe d’évolution correspond aux cohérences et
aux incohérences globales.
Pour la juxtaposition ‘ culturaliste ’, les traits culturels nationaux exercent une
grande influence sur les marchés du travail. Par exemple : le sens japonais de la
collectivité s’oppose à l’individualisme français ; la discipline et la culture allemande
s’opposent à l’abstraction et au ‘ système D ’ français. Le principe d’évolution
correspond à la pression des processus économiques.
Mais l’essentiel est la contingence. Selon le point de vue stratégique, les décisions
d’aujourd’hui dépendent de celles d’hier et contribuent à façonner celles de demain. :
elles sont tributaires de situations, de marges de manœuvre et d’irréversibilités
historiquement datées. Dans le cas du Japon, les stratégies des ressources humaines et
les relations professionnelles, clés des performances économiques de ce pays, résultent
non pas d’un choix organisationnel général, mais d’une combinatoire économicoinstitutionnelle hétérogène. Ce sont les actionnaires, à la fin de la Seconde Guerre
mondiale, qui instaurent le syndicat comme un contre-poids au pouvoir des managers
(‘ micro-corporatisme ’). Des catégories de main d’œuvre (femmes) sont exclues de ces
arrangements. Cette argumentation débouche alors sur un diagnostic dynamique qui
fait du modèle japonais un modèle évolutif. Les actionnaires affirment leur pouvoir,
instaurent des contrôles financiers (‘ gestion verticale ’) et divisent les collectifs de
travail par délocalisation. Le vieillissement des travailleurs contraint à embaucher des
jeunes salariés qui ne sont pas issus du microcorporatisme.
Dans cette gestion à ‘ l’horizontale ’, les possibilités de promotions vont devoir
s’ouvrir pour ne pas générer de frustrations.
La Suède a été un modèle de référence pendant les années 80 en matière de
ressources humaines. L’égalitarisme entre hommes et femmes, les faibles taux de
chômage et l’enrichissement des tâches ont été ses principaux succès. A la base, une
cogestion particulièrement consensuelle (plus au niveau politique national et local qu’à
celui des entreprises) avec :
•
un syndicalisme exceptionnellement fort et centralisé,
•
une politique de salaire très égalitaire
•
une politique active de l’emploi très interventionniste.
Depuis les années 90, le dispositif a subi de fortes tensions avec des surenchères
salariales et un processus de tertiairisation. Des emplois publics féminins ont été créés
massivement pour constituer une soupape de sécurité.
L’évolution atteint ses limites car la nécessité de freiner les déficits budgétaires a
donné un coup d’arrêt à cette politique.
La gamme des 8 stratégies ‘génériques’ en matière de ressources humaines
permet de dépasser l’idée de simple marché interne ou celle de démarche ‘horizontale’
ou participative. L’analyse des décisions doit combiner les trajectoires et les possibilités
de ruptures.