Lire l`interview de Jean-Michel Aulas
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L’INVITÉ Jean-Michel Aulas – Président Fondateur de CEGID Au moment où Jean-Michel Aulas cédait à deux fonds anglo-saxons Cegid, la société informatique qu’il avait créée en 1983, afin de conforter son développement international, il recevait le Club Siparex et ses invités dans son nouveau stade. En effet, difficile de savoir ce qui l’emporte chez le Président de l’OL, de la passion de l’entreprise ou de celle du football. Dans l’enceinte de cet équipement, le premier entièrement numérique en Europe, il a répondu aux questions de la Lettre Siparex. Apparemment rien ne vous prédestinait à devenir un chef d’entreprise, comment s’est opérée ce que l’on pourrait appeler une mue sociale ? Effectivement mon père était professeur de lettres, devenu journaliste et ma mère professeur de mathématiques. La liberté était pour eux quelque chose d’essentiel donc lorsque j’ai eu envie de créer ma première entreprise ils m’ont encouragé. C’était un petit Cap Gemini qui mettait à disposition des entreprises, des ingénieurs et des analystes financiers dans un contexte où la demande était incroyable. Après trois ans d’existence, on était 250 salariés. Ce fut ma première opération de création et de transmission. Avec Cegid, vous avez été un pionnier en introduisant ce qu’on appelle aujourd’hui le concept de disruption ? Si le mot est nouveau, les ruptures technologiques ont été permanentes depuis 30 ans pour Cegid. Autour de trois séquences essentielles, l’ouverture d’un marché nouveau autour du plan comptable 82, l’émergence en 1983 de l’ordinateur individuel, avant de passer des grands centres de traitement qui concentraient les données à des solutions individuelles qui mettent en avant l’utilisateur, c’est-à-dire le client. Quels sont les facteurs clés qui vous ont permis de réussir cette transformation numérique ? Par définition le numérique se transforme en permanence, donc il a fallu faire preuve d’anticipation et effectuer les bons choix. Cegid, c’est plus de 300 M€ de chiffre d’affaires pour son prochain exercice avec l’ambition de le doubler dans les 3 ou 4 ans qui viennent. Faire des choix comporte toujours une part importante d’incertitude avec à la clé des enjeux colossaux. Ce qui fait la qualité d’un management, c’est de se tromper un peu moins que les autres ! Pour y parvenir, il faut rester en permanence en contact avec le client et dans le numérique on a affaire à des jeunes générations, qui ont une vision totalement différente, ce qui nous oblige à nous remettre en question en permanence et à maintenir une moyenne d’âge compatible avec cette évolution. Il faut aussi faire preuve d’agilité afin de rentabiliser le plus vite possible nos investissements. Et pour ce faire, trouver des partenariats. Par exemple, pour le développement de Cegid dans le Cloud on a réussi à convaincre IBM de faire une « usineCloud » pour nous. Si on avait voulu la développer nous-mêmes, nous serions arrivés trop tard, alors qu’aujourd’hui nous comptons parmi les premiers acteurs européens. Quelle est la transformation la plus remarquable à vos yeux ? Il y a trente ans, Cegid démarrait avec le développement et la vente de progiciels. Aujourd’hui nous mettons à la disposition de nos 110 000 clients, qui représentent 400 000 utilisateurs dans 73 pays, des web services à travers un portail. La programmation existe toujours mais elle est faite une fois pour toutes pour un ensemble de clients, ce qui évite d’avoir chez soi l’ordinateur, l’informaticien, la sécurité, les antivirus… C’est un business model qui transforme une solution ponctuelle, en quelque chose de récurrent et on sait que tous les investisseurs et les banquiers raffolent du récurrent. En 1983 je démarrais l’année avec moins de 1% de chiffre d’affaires acquis, aujourd’hui c’est près de 64 %. C’est une forme d’abonnement ? C’est typiquement de l’abonnement où le numérique permet non seulement de développer avec les ingénieurs de manière industrielle des services, mais aussi de les simplifier, ce qui permet d’en abaisser de façon considérable le coût tout en sécurisant l’ensemble de leur utilisation. Sans faire injure à votre réussite d’industriel, vous êtes plus connu en Europe comme président d’un club de football. Vous vous êtes appuyé sur les mêmes ressorts qui ont permis la réussite de Cegid pour faire de l’Olympique Lyonnais un grand club ? repris l’OL, le football était dans une économie où seules les performances passées donnaient de la puissance aux clubs existants. Quand on est entrepreneur, on essaie plutôt de définir une stratégie à long terme, c’est ce que j’ai fait. On s’est rendu compte que la contribution d’un match à un instant donné pouvait se transformer en une animation et en une économie récurrente permettant de construire un club avec des moyens importants et d’utiliser ces moyens pour développer des performances sportives. Ce qu’on pouvait définir comme une spirale vertueuse du sport. La construction du Grand Stade est-elle l’aboutissement de cette spirale vertueuse ? Tout à fait puisqu’on n’est pas uniquement dans un club sportif mais en présence d’un club qui est l’actionnaire majoritaire de 50 hectares d’installations qui génèrent un nombre croissant de revenus extra-sportifs, notamment en BtoB avec l’organisation d’événements. Les deux actionnaires principaux ont investi à peu près 250 M€. Le modèle lyonnais, avec un financement 100% privé, est aujourd’hui unique et ce qui a été fait à Lyon devrait se faire partout en France pour transférer au privé des investissements financiers qui étaient auparavant uniquement à la charge des collectivités et de l’État, c’est-à-dire du contribuable. Alors, ce stade ? C’est le premier stade numérique au monde. À partir du smartphone que vous avez dans votre poche, vous pouvez directement commander vos billets, vous véhiculer à l’intérieur du stade, y accéder, digitaliser les billets de tram ou de TGV, ou payer votre carte de parking, et à l’intérieur du stade grâce à la géolocalisation, commander ce que vous voulez et en plus être livré à votre place. Donc tout un ensemble de services sophistiqués et intégrés que l’on peut payer avec une carte sans contact. C’est donc un outil qui sert l’image de Lyon et celle des entreprises lyonnaises. D’une certaine façon oui. En 1987, quand j’ai 27, rue Marbeuf Paris 8e, Tél. : 01 53 93 02 20 • 139, rue Vendôme Lyon 6e, Tél. : 04 72 83 23 23 • Nantes • Lille • Besançon • Strasbourg • Limoges • Dijon • Madrid • Milan • Munich Contact : Priscille Clément, Directeur de la communication, [email protected] - Internet : http://www.siparex.com - La Lettre de Siparex/I.S.S.N. - 1244-1643 Directeur de la publication : Bertrand Rambaud. • Conception, réalisation : Capmot. 12