Parabole dauphin - Forma-com

LA PARABOLE DU DAUPHIN
Robert Dilts
Parmi les
principaux
chercheurs qui
ont développé la
PNL depuis son
origine, Robert
continue à
apporter une
contribution
majeure aux
nouveaux
développements
de la PNL dans
des domaines
aussi variés que
l'éducation, le
management ou
la santé. Auteur
de nombreux
livres de
référence dans
ces différents
domaines, son
approche
visionnaire est
reconnue
mondialement.
L'anthropologue Gregory Bateson a passé
de nombreuses années à étudier les
structures de communication des
dauphins et des marsouins. Le centre de
recherches avec lequel il collaborait
présentait régulièrement au public des
spectacles utilisant les animaux observés
- parfois jusqu'à trois par jour. Les
chercheurs avaient décidé de montrer au
public la manière dont ils entraînaient un
dauphin à accomplir un tour. Un dauphin
était transféré du bassin de repos dans le
bassin de démonstration, face au public.
L'entraîneur attendait jusqu'à ce que le
dauphin montre un comportement
remarquable (aux yeux des humains, bien
entendu), comme par exemple sortir la
tête de l'eau d'une certaine manière.
L'entraîneur donnait alors un coup de
sifflet et jetait un poisson au dauphin. Il
attendait ensuite que le dauphin répète
éventuellement ce comportement, sifflait
et lui donnait un nouveau poisson. Le
dauphin avait rapidement appris quoi
faire pour obtenir un poisson et levait
souvent la tête, offrant par ce geste une
démonstration brillante de sa capacité à
apprendre.
Quelques heures plus tard, cependant, le
dauphin avait été ramené dans le bassin
de démonstration pour un deuxième
spectacle. Il commença naturellement à
lever la tête hors de l'eau, comme il le
faisait dans le premier spectacle, et
attendit le coup de sifflet et le poisson.
L'entraîneur, bien entendu, ne voulait
pas que le dauphin refasse le même tour,
mais plutôt qu'il montre au public
comment il en apprenait un nouveau.
Après avoir passé environ les deux tiers
de la séance à répéter sans arrêt le
même tour, le dauphin se sentit frustré
et commença à agiter la queue.
L'entraîneur siffla immédiatement et lui
jeta un poisson. Le dauphin, surpris et
confus, agita à nouveau prudemment la
queue, et reçut à nouveau sifflement et
poisson en retour. Très vite il agita
joyeusement la queue, démontrant
brillamment par ce mouvement sa
capacité d'apprentissage; il retourna
ensuite dans son bassin.
Au troisième spectacle, après avoir été
transféré dans le bassin de
démonstration, le dauphin obéissant
commença à agiter la queue, comme il
l'avait appris lors de la session
La parabole du dauphin met l'accent sur
quelques principes importants du
leadership et de l'apprentissage, parmi
lesquels :
o L'importance égale de la tâche et
de la relation dans l'apprentissage.
o L'importance et les difficultés
d'apprendre à apprendre, qui fait
partie d'une performance réussie.
o L'influence des autres (le public)
sur les activités et la relation entre
le coa ch et l'exécutant.
o L'importance de différentes sortes
de feed-back (le sifflet et le
poisson) par rapport à
l'apprentissage.
o Le fait qu'un feed-back efficace
c on cerne tant l'information (le
sifflet) que la motivation (le
poisson).
o Un niveau plus élevé
d'apprentissage requiert une
activité auto motivante de la part
de l'exé cutant.
o Un manque de feed-back positif
peut nuire à la relation coach
exé cutant et provoquer l'abandon
de l'exé cutant.
Une personne essayant d'apprendre à
être un exécutant plus efficace est
comme le dauphin dans le bassin
d'entraînement. Elle doit elle-même initier
des changements dans son
comportement, selon la nature du
contexte, et réagir aux multiples sortes
de feed-back.
L'approche PNL du coaching efficace
implique la mise en place de feed-back et
de récompenses, telles que décrites dans
la parabole du dauphin. Les individus
s'engagent dans des activités, impliquant
des interactions avec les autres, qui sont
liées à la définition et l'établissement
d'objectifs particuliers. A différents
moments de ces activités, ils reçoivent
deux types de feed-back : les "sifflets" et
les "poissons". Les "sifflets" sont donnés
sous forme d'observations concernant
des comportements particuliers. Les
"poissons" sont donnés sous forme de
commentaires personnels reflétant
quelque chose que l'observateur apprécie
dans ce comportement. Ce type de feedback n'est pas seulement fourni par les
entraîneurs et coachs officiels, mais par
tous les membres du groupe ou de
précédente. Cependant, comme
l'entraîneur voulait lui faire apprendre
quelque chose d'autre, il ne fut pas
récompensé. Une nouvelle fois, durant les
deux tiers de la séance d'entraînement il
répéta le mouvement de la queue,
devenant de plus en plus frustré jusqu'à
ce que finalement, exaspéré, il fasse
quelque chose de différent, comme
tourner sur lui-même. L'entraîneur donna
immédiatement un coup de sifflet et lui
jeta un poisson. Après qu'il eut bien
appris à tourner sur lui-même face au
public, il fut ramené dans son bassin.
Durant quatorze spectacles le dauphin
répéta ce comportement - les deux tiers
de la séance, des répétitions inutiles du
comportement précédent jusqu'à ce que,
apparemment "par accident", il entame
un nouveau comportement remarquable
et soit capable de terminer brillamment la
démonstration d'apprentissage.
A chaque séance cependant, le dauphin
se sentait de plus en plus perturbé et
frustré d'être "fautif"; l'entraîneur
estima nécessaire de briser les règles de
l'entraînement et donna périodiquement
au dauphin des poissons "non mérités",
afin de préserver leur relation. Si la
frustration du dauphin était devenue
trop importante, il aurait refusé de
coopérer avec l'entraîneur, ce qui aurait
créé un sérieux contretemps, tant dans
les recherches que dans les spectacles.
Finalement, entre la quatorzième et la
quinzième séance, le dauphin parut
devenir fou d'excitation, comme s'il avait
découvert une mine d'or. Lorsqu'il fut
amené dans le bassin de démonstration
pour le quinzième spectacle, il présenta
huit comportements distincts nouveaux dont quatre n'avaient jamais été vus
effectués par son espèce.
Les éléments importants de cette
histoire sont :
1) Le dauphin devait apprendre un
ensemble de comportements, et non un
comportement particulier.
2) Les spécificités du comportement
étaient déterminées par le dauphin et
non par l'entraîneur. Au contraire, la
tâche principale de celui-ci était de
veiller au contexte, afin que le dauphin
puisse exprimer un nouveau
comportement.
3) Le problème de l'apprentissage était
l'équipe. A un premier niveau, le but de ce
type de feed-back est d'identifier ce que
quelqu'un fait de bien et de l'encourager
à faire encore mieux. A un niveau plus
profond, le but est d'encourager les gens
à être plus proactifs, à rechercher
continuellement des manières de
s'améliorer et d'être plus flexibles.
Pour être efficace lors de la délivrance
de ce type de feed-back, il convient
d'apprendre comment distinguer les
observations des interprétations. Le
"sifflet" doit être basé sur des
comportements concrets observables. Le
"poisson" reflète les interprétations liées
à ce comportement. La règle de ce type
de feed-back est que, si vous faites une
observation, vous devez également
donner un "poisson" (un commentaire par
rapport à ce que vous avez apprécié
dans ce que vous avez observé). Des
observations sans aucune interprétation
ou réaction ne sont que des données.
Elles n'ont ni motivation ni sens. Comme si
l'entraîneur de dauphin sifflait sans
jamais donner de poisson. Le feed-back
fournit une information lorsqu'il contient
des données spécifiques importantes par
rapport à la tâche à accomplir (comme le
sifflet de l'entraîneur). Il fournit une
motivation lorsque l'information ou la
tâche sont rendues plus "sensées"
(comme lorsque l'entraîneur relie la tâche
au fait de donner un poisson).
De la même manière, si vous exprimez un
commentaire par rapport à ce que vous
avez aimé, vous devez également fournir
une description du comportement
spécifique auquel votre commentaire se
réfère. Si quelqu'un reçoit des louanges
ou toute autre récompense mais ne
reçoit aucune information quant à ce
qu'il a fait pour provoquer une telle
réaction, il se demandera "Qu'ai-je fait ?
Pourquoi ai-je reçu cela ?". Ceci parce
qu'il n'a aucune idée de ce qu'il doit
reproduire ou de comment s'améliorer.
Par exemple, imaginons une personne
ayant effectué une présentation de sa
vision et de sa mission. Lorsque la
personne a terminé cette interaction, un
membre du groupe dirait : "J'ai observé
que tu créais continuellement un contact
oculaire avec les membres du groupe
(sifflet), et cela facilitait le sentiment
d'appartenance à la même équipe
(poisson)."
spécifique au contexte (le bassin de
démonstration).
4) Le sifflet n'était pas un stimulus
spécifique destiné à déclencher une
réaction spécifique mais plutôt un
message au dauphin concernant quelque
chose qu'il avait déjà accompli.
5) Le poisson donné au dauphin était
moins un renforcement du comportement
particulier effectué par l'animal qu'un
message par rapport à sa relation avec
l'entraîneur. Le poisson est un métamessage.
6) Si l'entraîneur n'avait pas été attentif
à la relation et n'avait pas agi en vue de
préserver celle-ci, l'expérience se serait
soldée par un échec.
7) Tant le dauphin que l'entraîneur
étaient observés par le public. Cela
plaisait en fait au public de définir
l'objectif de tout l'entraînement.
Selon Bateson, les stimuli utilisés dans de
telles expériences d'apprentissage ne
sont pas tant des déclencheurs de
réflexes que des repères contextuels qui
donnent à l'animal un signe destiné à
interpréter le contexte - une sorte de
méta-message. La combinaison
sifflet/poisson est un repère contextuel
exprimant "répète le comportement que
tu viens d'avoir". Le réservoir de
démonstration est un repère contextuel
qui englobe le contexte sifflet/poisson,
qui dit "fais quelque chose de différent de
ce que tu as fait lors des spectacles
précédents". La relation à l'entraîneur,
comme le souligne Bateson, est le
contexte du contexte du contexte. Ceci
signifie que la relation avec l'entraîneur
est un contexte qui englobe les autres
contextes. La relation avec l'entraîneur
recouvre le bassin de repos, le bassin de
démonstration, le sifflet et le poisson. Et
le contexte défini par la responsabilité
implicite de l'entraîneur par rapport au
public influence la relation de l'entraîneur
par rapport au dauphin.
Importance de la "parabole du
dauphin" pour le coaching
Par rapport à la parabole de Bateson,
l'entraîneur est comme un coach; le
dauphin est comme un exécutant; le
spectacle est comme le bureau, la classe
ou tout autre environnement dans lequel
l'exécutant doit agir; et le public
observant l'entraîneur et le dauphin
Donc, la forme de base du feed-back
contient toujours les deux éléments-clés :
o Ce que j'ai observé : ...
o Ce que j'ai apprécié : ...
Les gens sont également invités à donner
des "cadeaux" ou des "poissons non
mérités" sous forme d'encouragements ou
de commentaires positifs sans relation
avec la tâche. Par exemple, une personne
pourrait dire à une autre "J'apprécie ton
engagement dans la congruence et
l'intégrité". Ou "Merci pour ton soutien
et tes encouragements". Ce type de
message est principalement focalisé sur
l'individu et la relation. Son but est de
renforcer la sensation de rapport entre
les membres du groupe.
Il convient de noter que ce processus ne
comprend pas de feed-back négatif ou
"correctif". L'accent est mis sur ce que la
personne fait et qui fonctionne bien.
Dans notre exemple du dauphin,
l'entraîneur ne jette jamais de "poisson
pourri" au dauphin s'il n'apprécie pas ce
que celui-ci accomplit. Il n'impose jamais
aucune forme de punition ou de
conditionnement négatif. Au lieu d'un
feed-back négatif, tout ce que le dauphin
reçoit, c'est une absence de coup de
sifflet ou de poisson, sauf s'il effectue
quelque chose de nouveau.
On pense parfois que ce type de feedback devient éventuellement inefficace
parce que les êtres humains se créent
l'illusion qu'ils réussissent toujours et ne
font aucune erreur. Et ce peut être vrai
si ça ne l'est pas pour les autres éléments
du processus. Un homme d'affaires avisé
a dit un jour qu'afin de "grandir en tant
que leader" une personne devait
ressentir "une forte volonté de modifier
l'environnement pour le rendre meilleur,
puis créer des situations de défi dont elle
ne pouvait sortir que par le
changement.". C'est là que le débutant
participe à la création du défi qui le
mènera à grandir. L'illusion du succès est
évitée parce que l'exécutant est
encouragé à se créer "des situations de
défi". Etant donné que l'environnement
n'est pas hostile, le débutant est capable
de gérer lui-même son propre chemin
d'apprentissage.
Les présuppositions de cette méthode de
feed-back sont : "Vous êtes dans un
contexte sécurisant d'apprentissage.
représente l'organisation ou le système
social englobant tant l'exécutant que le
coach.
Comme pour un bon coach, la mission de
l'entraîneur du dauphin n'est pas de
"conditionner" des comportements
spécifiques, mais plutôt d'amener le
dauphin à être créatif au sein de son
propre ensemble de comportements. Le
succès de l'entraîneur est basé sur sa
capacité à "faire émerger" ou libérer la
créativité du dauphin. Ceci requiert de
pousser le dauphin à générer de lui-même
de nouveaux comportements dans le
cadre des limites et des situations d'un
contexte spécifique défini par un cadre
spatio-temporel précis.
L'entraîneur du dauphin n'est pas
"irresponsable", "désincarné", n'est pas
un "observateur objectif" (tel que se
perçoivent la plupart des chercheurs
animaliers), mais est au contraire dans
une relation intense avec le dauphin - et
le succès de l'entraîneur dépend du
maintien de la qualité de cette relation.
Une communication relationnelle ne passe
pas par des "stimuli" et des
"renforcements" objectifs mais plutôt par
des messages et méta-messages sur 1)
l'état et le statut des êtres impliqués
dans la relation; 2) l'ensemble des
contextes dans lesquels tant la tâche que
la relation se produisent et 3) le niveau
de messages envoyés. Le vecteur du
message est un message de niveau
supérieur concernant le message envoyé.
Vous pouvez être curieux et créatif et
vous créer des défis. Votre niveau de
capacité de croissance et
d'apprentissage dépend de votre propre
initiative. C'est bon d'essayer de
nouvelles choses et de faire des erreurs.
Rien de mauvais ne vous arrivera si vous
ne faites pas parfaitement la première
fois ce que vous voulez faire. Vous serez
guidé par un feed-back concret et
soutenant. Ce qui importe le plus, c'est
que vous donniez le meilleur de vousmême. Vous ne serez pas critiqué si vous
ne faites pas "comme il faut"; parce qu'il
n'existe pas de comportement "comme il
faut". Au contraire, l'efficacité des
changements dans vos actions dépend du
contexte et du type de "public" - ce que
vous pouvez déterminer en étant plus
conscient de certains signaux. Il est
donc important d'explorer
continuellement de nouveaux
comportements et de développer votre
propre conscience, votre propre
flexibilité et votre propre maîtrise."
Gardez présent à l'esprit que le but de ce
type de feed-back est d'encourager le
développement de la flexibilité et de la
capacité de production de nouveaux
comportements, en tant qu'adaptation à
un contexte changeant. Si une personne
a besoin de suivre une procédure
particulière dans un contexte stable ou
menaçant, un processus impliquant une
supervision et un feed-back correctif
peut s'avérer plus approprié. L'objectif
de cette méthode d'apprentissage est de
mettre à jour, de "révéler" et de
maximiser la capacité naturelle de
leadership au travers d'un processus
d'encouragement et de feed-back
efficace.