DDA 6 mémoire Lt col D Giordan achat matériel NRBC

Les procédures de choix, d’affectation,
de suivi et d’évaluation des équipements
affectés par la Direction de la sécurité
civile aux Services départementaux
d’incendie et de secours
Mémoire réalisé par le Lieutenant Colonel Denis GIORDAN du
S.D.I.S. du Haut Rhin
ème
Formation de D.D.A. – 6
promotion
Sous la direction du Colonel Christian GENEAU de la Mission
nationale d’appui à la gestion du risque nucléaire de la
Direction de la sécurité civile
RESUME – SUMMARY - ZUSAMMENFASSUNG
L’adaptation au XXème siècle de la guerre asymétrique et l’émergence de l’hyperterrorisme
ont imposé aux Etats de se préparer aux conséquences d’un acte malveillant à caractère
nucléaire, radioactif, biologique ou chimique. Ainsi, la France, après 2001, a acquis différents
équipements permettant d’y faire face. Ceux-ci, achetés dans l’urgence du besoin de
couverture, ne se sont pas révélés totalement adaptés à cette problématique nouvelle,
entraînant, parfois, un phénomène de rejet de la part du terrain. Par ailleurs,
l’accompagnement informatif sommaire a débouché, à certains endroits, sur un refus plus
politique.
L’hyperterrorisme a pour objectif de distendre le lien social, portant atteinte, au travers des
individus, à nos fondements sociétaux. La menace est forte et il n’est pas envisageable que
la réponse soit inadaptée. C’est pourquoi, les nouvelles dotations envisagées,
particulièrement dans le livre blanc de la défense et la sécurité nationale, devront s’inscrire
résolument, pour être efficaces et acceptées, dans un mode de gouvernance rénové,
privilégiant le « faire ensemble ».
Ainsi, ce mémoire, après avoir abordé le retour d’expérience des dotations passées, s’attache
à proposer une réponse possible. Cette dernière s’articule en quatre catégories d’actions :
Actions de conviction : rassembler les différents acteurs
Actions de soutien : définir les ressources disponibles et les mettre en ligne
Actions de fond : analyser la menace, évaluer les réponses possibles et définir les
besoins
Actions de production : acheter et déployer
Le liant entre deux achats est assuré par des actions permanentes à recycler
périodiquement.
Le support de l’étude a été le processus stratégique enseigné par M Carles.
The adjustment in the twentieth century of asymmetric warfare and the emergence of
hyperterrorism imposed on States to prepare for the consequences of a malicious act with
nuclear, radioactive, biological or chemical material. Thus, France, after 2001, purchased
various equipments to cope. Bought in urgent need of coverage, they have not been fully
adapted to this new problem, causing a phenomenon of rejection from the field peoples. In
addition, the accompanying summary resulted, in some places, on a more political refusal.
The hyperterrorism aims to distend the social link, affecting, through individuals, our social
foundations. The threat is strong and it is not conceivable that the response would be
inadequate. Therefore, the proposed new allocations, to be effective and accepted, have to
be define in a mode of governance renewed : "do together".
Thus, this report, having dressed the feedback from past allocations, tries to propose a
possible answer. It is divided into four classes of actions:
Belief actions: gathering the various actors
Support Actions: define the resources available and putting them online
Root actions: analyze threats, assess the responses and identify needs
Production actions: buy and deploy
The binder between two purchases is provided by permanent actions, recycle periodically.
Support for the study was the strategic process taught by Mr Carles.
-2-
Sich am « asymetrischen Krieg » anzupassen, bzw. am Hyperterrorismus der sich im
20.en Jahrhundert entwickelt hat, ist heute eine dringende Pflicht aller staatlischen
Behörden.
Dies bedeutet Terroranschläge verschiedener Arte, mit Benützung nukleare, radioactive,
biologische oder chemische Stoffe, behandeln.
Z.b Frankreich hat sich seit 2001, in dringender Not, mit verschiedene Materialien
ausgerüstet. Deswegen muss man feststellen dass die Antworte zu dieser Problematik
gewissermässe unerfolgreich sind und bei den Mitwirkenden zur Missverständnisse führen.
Dazu ist noch scheinbar dass, an manchen Orten, die sehr kurzgefassten Auskunften darüber
zu einer mehr politische Verweigerung geführt hat.
Die Grundlage unserer Gesellschaft zu lockern, den sozialen Zusammenhalt zu zerstören,
dies alles bildet den Ziel des Hyperterrorismus. Zur solche Gefahr muss man unbedingt eine
befriedigende Antwort geben.
Deshalb sollen die neugeplanten Mittel, besonders diese die im “Weisse Buch der
Verteidigung und der nationalen Sicherheit” vorgesehen sind, in einer neugestalteten Form
der “Gouvernance” unter dem Zeichen des “gemeinsam Tun” bestimmt werden, um wirksam
und akzeptiert zu sein.
Nach einer Analyse der bisherigen angewendete Mittel im Bereich ihrer Wirksamkeit, möchte
der Autor dieses Bericht eine Antwort vorschlagen. Diese gliedert sich in vier Kategorien von
Massnahmen :
Massnahmen zur Überzeugung : Zusammenführung der verschiedenen Akteure
Unterstützungsmassnahmen : Registrierung der verfügbaren Mittel
Grundmassnahmen : Bedrohungsanalyse, Massnahmen- und Bedürfnissevorschläge
Massnahmen zur Produktion : Einkaufen und bereitstellen
Der Zusammenhang zwischen zwei Einkäufe soll durch regelmässige Weiterbildungsaktionen
gesichert sein.
Auf Grundlage des Unterrrichts Herrn Carles über strategischen Prozesse wurde diese Studie
vorbereitet.
-3-
TABLE DES MATIERES
RESUME – SUMMARY - ZUSAMMENFASSUNG........................................................................................ 2
TABLE DES MATIERES..................................................................................................................................... 4
INTRODUCTION ................................................................................................................................................ 5
1. LA METHODE UTILISEE POUR TRAITER CETTE PROBLEMATIQUE ........................................... 7
1.1. LES DIFFERENTES PHASES DE L’ETUDE ............................................................................................................ 7
1.2. ANALYSE STRATEGIQUE .................................................................................................................................. 7
1.2.1. Présentation ....................................................................................................................................... 7
1.2.2. La matrice stratégique ...................................................................................................................... 8
2. LE RETOUR D’EXPERIENCE DES DOTATIONS 2001 - 2007 ........................................................ 10
2.1. LE DEROULEMENT DES DOTATIONS ............................................................................................................... 10
2.1.1. Le contexte - l’émergence d’un besoin......................................................................................... 10
2.1.2. La menace N.R.B.C. ........................................................................................................................ 11
2.1.3. La dotation – la satisfaction supposée du besoin ....................................................................... 11
2.1.4. Les conséquences de la dotation - les limites de la satisfaction .............................................. 12
2.2. LES PARAMETRES AYANT MENE AU CHOIX – DES LOGIQUES PARFOIS INCOMPATIBLES ...................................... 14
2.2.1. L’identification des différents acteurs ........................................................................................... 14
2.2.2. Les enjeux des différents acteurs ................................................................................................. 15
2.2.3. Les paramètres des choix opérés après 2001 ............................................................................. 16
3. LA RECHERCHE D’UNE AMELIORATION DE L’EFFICIENCE DES DOTATIONS ...................... 18
3.1. LA MISE EN HARMONIE DES ENJEUX .............................................................................................................. 18
3.1.1. Le livre blanc de la défense et de la sécurité nationale – un atout à utiliser ......................... 18
3.1.2. Des enjeux aux valeurs .................................................................................................................. 19
3.1.3. Analyse succincte de l’environnement et des moyens ............................................................... 19
3.2. LA PROPOSITION DE SOLUTION APPLIQUEE ................................................................................................... 20
3.2.1. Les étapes précédant l’achat ......................................................................................................... 21
3.2.2. L’achat ............................................................................................................................................... 28
3.2.3. Les étapes succédant à l’achat – les actions permanentes ....................................................... 28
3.2.4. Synthèse ........................................................................................................................................... 29
CONCLUSION ................................................................................................................................................... 31
ANNEXES ........................................................................................................................................................... 33
ANNEXE 1 – GLOSSAIRE ET NOTES DE RENVOI........................................................................................ 33
ANNEXE 2 – BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 34
ANNEXE 3 – FICHE DE SELECTION D’UN CONSEILLER EXPERT N.R.B.C.E. ............................................ 35
ANNEXE 4 – MATRICES DE SEGMENTATION DE L’ANALYSE STRATEGIQUE.......................................... 37
ANNEXE 5 – ANALYSE MULTI CRITERES ..................................................................................................... 42
ANNEXE 6 – FICHES PROCESS ...................................................................................................................... 45
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INTRODUCTION
Le terrorisme vise à créer une pression psychologique sociétale. Il s’agit en fait de l’outil
idéal de la guerre asymétrique. Avec un accès immédiat aux médias « globaux », il permet
d’impressionner fortement les opinions publiques et, au travers, d’influencer les décisions des
gouvernements à un coût réduit.
La recherche actuelle d’un impact maximal - au travers du nombre de victimes, par exemple
- entraîne la création de la notion d’« hyperterrorisme ».
Initialement, on retrouve derrière les actions terroristes des Etats et des organisations
pilotées par ceux-ci. Depuis la fin des années 1990, on assiste à une « privatisation » du
terrorisme. Celui-ci se détache des Etats. La notion de Jihad global sous la « franchise » Al
Qaida crée une nébuleuse difficilement identifiable. En parallèle, la bascule financière est
intervenue en 2001. Elle permet le passage d’un financement d’Etat à un financement
« privé » où les groupes s’auto alimentent (vols, stupéfiants, escroqueries, trafics divers,
etc.).
Cette migration s’accompagne du dépassement d’un certain nombre de limites, dont
l’utilisation d’armes pouvant être perçues comme des armes de destruction massive – ligne
rouge jusque là infranchissable pour la plupart des Etats -. Les freins moraux s’estompent
avec la fin de la confrontation – et de l’équilibre – Est / Ouest. Ainsi, le glissement des
moyens conventionnels vers le terrorisme N.R.B.C. devient possible, voire probable. Dans
l’esprit des terroristes, il permettra de maximiser l’impact psychologique, au-delà même de
celui de nombreuses victimes. Il constitue une autre face de l’« hyperterrorisme ».
Face à la menace, l’Etat français a développé une stratégie de réponse fondée sur des axes
réglementaires (plans Vigipirate, Biotox, Piratox, Piratome, Intrusair, Piratair et mer, Piranet,
circulaires 700 et 800) et opérationnels (préparation à la gestion de l’événement). Les
Services d’incendie et de secours se sont retrouvés au cœur de la réponse. Le déploiement
de matériels N.R.B.C. au profit des intervenants (sapeurs pompiers, hôpitaux, forces de
l’ordre) a été un des éléments permettant d’améliorer la capacité opérationnelle.
La Direction de la sécurité civile définit des politiques publiques d’équipements concourrant à
la sécurité de la population et visant à la couverture de tel ou tel risque ou menace. Cette
action engage parfois l’Etat à participer à l’acquisition de matériels mis à disposition des
services départementaux d’incendie et de secours.
Ainsi, des dotations en matériel N.R.B.C ont eut lieu depuis 2001. Celles-ci représentaient
une avancée en matière de couverture des risques technologiques et des actes malveillants à
caractère nucléaire, radiologique, biologique et chimique. Toutefois, ces affectations n’ont
pas été sans créer un certain nombre de difficultés aux unités attributaires. Certains S.D.I.S.
ont été amenés à refuser totalement ou partiellement des équipements.
Après la parution du livre blanc sur la défense et la sécurité nationale 2008, il est probable
que ce type de dotation devrait se multiplier dans les prochaines années, soit à l’initiative du
Secrétariat général de la défense nationale soit de la Direction de la sécurité civile.
Réalisé sous le double parrainage de la Sous direction des sapeurs pompiers et des acteurs
des secours (SDSPAS) par le bureau des Services d’incendie et de secours (BSIS) et de la
Sous direction de la gestion des risques (SDGR) dans le bureau des Risques majeurs (BRM),
par la Mission nationale d’appui à la gestion du risque nucléaire (MARN), ce mémoire doit
permettre de proposer des procédures visant à favoriser une synergie entre les différents
acteurs que sont, entre autres, les décideurs, les acheteurs, les utilisateurs et les conseillers
experts (1) nationaux afin de garantir un achat public réussi. Les procédures administratives
-5-
applicables à la commande publique ne seront pas abordées dans l’étude proposée qui se
focalise sur la définition des procédures techniques de choix et de suivi des équipements.
Au-delà de ces points plutôt techniques, seront également abordés le choix d’implantation
des équipements et l’acceptabilité de la dotation par les autorités locales.
En fait, l’objectif de ce mémoire est de rendre acceptable et efficace la dotation
d’équipements par l’Etat. La commande est plutôt axée sur le matériel adapté aux risques
technologiques et menaces N.R.B.C.
-6-
1. LA METHODE UTILISEE POUR TRAITER CETTE PROBLEMATIQUE
1.1. Les différentes phases de l’étude
La première action a été une phase d’analyse permettant d’une part de cerner le sujet de
l’étude, d’autre part d’identifier les différents acteurs et leurs enjeux. Elle s’appuie beaucoup
sur le retour d’expérience des premières dotations de matériels N.R.B.C. opérées entre 2003
et 2007. Par ailleurs, le livre blanc de la défense et la sécurité nationales 2008 a mis l’accent
sur l’actualité de la problématique posée.
La seconde phase a porté sur la définition d’une synthèse permettant à chaque acteur de
préserver ses enjeux tout en acceptant ceux des autres.
La troisième étape a consisté en l’élaboration de fiches synthétiques jouant le rôle de
support dans la définition et la satisfaction du besoin opérationnel.
La quatrième phase a permis la validation par les différents acteurs à la fois des ensembles
communs et des fiches synthétiques.
L’ensemble de ces étapes a nécessité de rencontrer les multiples acteurs, dans chacune des
catégories définies, que sont :
cadres de la Direction de la sécurité civile et du Secrétariat général de la défense
nationale
cadres des Etats-majors des zones de défense et des Services départementaux
d’incendie et de secours
conseillers experts des Services d’incendie et de secours et du Ministère de la santé
techniciens et tacticiens sapeurs pompiers
etc
Il a particulièrement été fait appel aux acteurs des premières dotations en moyens N.R.B.C.
1.2. Analyse stratégique
La méthode utilisée s’appuie sur celle présentée par M Carles lors de la formation de
Directeur départemental adjoint.
1.2.1. Présentation
Le processus stratégique est une démarche qui répond, en partie, à l’évolution récente
des modes de gouvernance. En effet, notre société vit actuellement une crise du
politique où l’ordre établi est perpétuellement remis en cause. Il a fallu inventer une
autre façon d’exercer le pouvoir grâce à la décision par l’adhésion : la décision
partagée.
Celle-ci impose de sortir de l’hypothèse qu’il y a une vérité scientifique sûre détenue
ou reprise par les supposés décideurs. La « conviction que chacun développe »
entraîne les « valeurs que chacun défend ». Celles-ci donnent des orientations,
amendables en fonction des moyens et de l’environnement, afin d’arrêter un
programme d’action. La mise en œuvre doit permettre de piloter la politique publique
en mesurant ses résultats afin de la corriger le cas échéant. Ainsi, le triptyque de la
stratégie se compose des valeurs, moyens et environnement. Leur rapprochement
permet de définir le projet – programme.
-7-
Le projet se construit en plusieurs étapes :
1 – analyse des valeurs : balance entre utopie et souhaitable permettant la définition
d’orientations
2 – analyse de l’environnement : ce qui donne le souhaitable
3 – analyse des moyens : ce qui donne le possible
4 - définition du programme d’action : « orientations revenues sur terre » …
Valeurs
Environnement
Moyens
Projet
Le triptyque de la stratégie définit les interactions et points de passage
… en le faisant passer au prisme des paramètres de
pertinence
cohérence
… pour aboutir aux résultats qui doivent être analysés :
rapport moyens / résultats : mesure de l’efficience
rapport environnement / résultats : mesure de l’impact qui traduit le degré
d’atteinte des objectifs de la politique publique, influence (réelle évaluation de
la politique publique)
rapport programme d’action / résultats : mesure de l’efficacité
L’étape finale, recyclant le processus, est la mesure de l’atteinte des objectifs de la
politique publique.
Remarque : en parallèle, une analyse multicritères basée sur les enjeux individuels est menée pour
corroborer les fruits de l’analyse stratégique.
1.2.2. La matrice stratégique
La stratégie permet d’organiser l’atteinte de l’objectif fixé. Celle-ci tient compte de
l’environnement et des ressources disponibles.
La matrice stratégique doit nous permettre de faire le choix de l’attitude. Notre
environnement produit des opportunités ou des menaces qu’il nous appartient de saisir
ou de contrer.
externe
interne
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
Levier de développement
Rempart – stratégie défensive
POSITION DE CHEF DE FILE
RECHERCHE DE PARTENARIAT
Frein – renforcement au niveau
du point faible
Faille - Stratégie de dégagement
(fuite)
SUIVEUR AVEC INITIATIVE
SUIVEUR SANS INITIATIVE
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Il n’est pas possible de faire une analyse stratégique sans segmenter. Quatre
segmentations seront proposées (voir annexe 4).
Il est également possible de décider, avec l’aide de cette matrice, l’étendue des
politiques de coopération :
externe
interne
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
Stratégie de développement :
faire seul
Stratégie défensive : externalisation
ou dans une moindre mesure
partenariat
Stratégie de dégagement : ne pas
faire
Stratégie de renforcement :
partenariat
ou
dans
une
moindre mesure externalisation
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2. LE RETOUR D’EXPERIENCE DES DOTATIONS 2001 - 2007
2.1. Le déroulement des dotations
2.1.1. Le contexte - l’émergence d’un besoin
Les actes malveillants initiaux
Les premiers attentats contemporains à caractère N.R.B.C. sont le fait d’un groupe
nihiliste, la secte Aoun Shinri Kyo, au Japon :
1993 : épandage de toxines botuliniques et spores d’anthrax à Tokyo (jeté du
haut des bâtiments avec une diffusion par le vent trop forte pour être efficace)
1994 : attaque au gaz sarin à Matsumoto (au centre du Japon). Sept personnes
sont tuées du fait d’une diffusion plus efficace. 264 personnes seront
hospitalisées.
1995 : attaque au sarin dans le métro de Tokyo, entraînant une douzaine de
morts et plus de 5 500 blessés et 1 000 hospitalisations. A cette occasion, 132
sauveteurs sont contaminés.
Accompagnant ces événements, un certain nombre de services précurseurs se dotent
d’une première capacité de réponse. C’est le cas de la B.S.P.P., du B.M.P.M., des
S.D.I.S. 91 et 60 et des sapeurs pompiers du Grand Lyon.
La première version de la circulaire 700 « Piratox » paraît en 1997.
La première dotation d’Etat accompagne la préparation de la coupe du monde de
football, en 1998, et la réunion du G 7, l’année suivante.
2001, l’année charnière
Le 11 septembre a démontré, au travers des attaques coordonnées des Twin Towers
et du Pentagone, la capacité des groupes terroristes « privatisés » à s’organiser et la
vulnérabilité des sociétés occidentales.
Deux autres événements ont contribué à renforcer la crainte de la malveillance : d’une
part l’explosion d’A.Z.F. qui a longtemps été perçue comme pouvant être le fruit d’une
action volontaire, d’autre part, les enveloppes « piégées » à l’anthrax. Aux Etats-Unis,
sept courriers adressés à cinq grands média et à deux sénateurs, entraînant cinq
morts, créent un fort impact mondial. La gestion des enveloppes suspectes devient,
pour quelques jours, un « sport international ».
Ces trois événements vont rendre crédible la menace N.R.B.C. entraînant une prise de
conscience des pouvoirs publics.
Depuis, plusieurs éléments sont venus corroborer les craintes, en Afghanistan et en
Europe :
découvertes multiples de documents de référence sur des armes à caractère
chimique, nucléaire ou radiologique, de recettes de poisons et de méthodes de
préparation et d’utilisation d’explosifs et de gaz
découverte de laboratoires artisanaux et de matériels, masques et tenues de
protection
organisation d’attentats multi sites de grande ampleur (Madrid, Londres)
- 10 -
2.1.2. La menace N.R.B.C.
Présentation
La menace N.R.B.C. s’entend comme la crainte de l’injection dans un acte malveillant
d’une dimension nucléaire, radiologique, biologique ou chimique. Ainsi, par exemple,
après les effets de l’explosion, on assistera à l’impact du toxique chimique. La
possibilité de l’utilisation des agents N.R.B.C. paraît n’être qu’une question de temps.
En effet, les entreprises terroristes évoluent vers :
une maximisation du nombre de victimes
des actions nouvelles focalisant l’attention des médias et de la société
la prise à contre-pied des contre mesures prévues par les différents Etats
La conceptualisation de la réponse à l’acte malveillant N.R.B.C.
En tout état de cause, encore plus que pour attentat classique, on dépasse le niveau
traditionnel de réponse assuré par une gestion locale. Tant en terme quantitatif
(nombre potentiel de victimes), qu’en terme qualitatif (actions potentielles multiples et
parfois très techniques) ou qu’en étendue géographique possible, la réponse à ce type
d’événement doit être planifiée et organisée à l’échelle du pays. Elle sera, également,
nécessairement interservices associant, entre autres, services d’incendie et de secours,
hôpitaux, services de police et de gendarmerie.
Ainsi, l’Etat a développé une stratégie d’actions basée sur des plans de secours
interservices spécifiques où la victime et l’impliqué sont placés au cœur du dispositif.
2.1.3. La dotation – la satisfaction supposée du besoin
Dès 2001, les consignes du Directeur de la défense et de la sécurité civiles sont claires
« il faut prendre en compte la problématique N.R.B.C. Des équipements doivent être
achetés sous crédit du Secrétariat général de la défense nationale ».
Les trois priorités sont données :
la protection des intervenants
la détection et l’identification des agents N.R.B.C.
le traitement des populations par des moyens de décontamination
Ainsi, dix huit agglomérations ont été dotées au total :
deux (Paris et Marseille) déjà supposées dotées par des moyens militaires
les seize autres plus importantes (dont certaines fusionnées comme Metz et
Nancy)
Les différents axes suivis
La première réponse a été, le 22 octobre 2001, un rapprochement entre les ministères
de l’intérieur et de la défense au moyen d’un protocole visant à la mise à disposition
de moyens N.R.B.C. : 2 500 tenues, masques et cartouches pour les U.I.I.S.C. et d’une
centaine de détecteurs pour les zones de défense.
La circulaire 700 Piratox est rapidement mise à jour, le 26 avril 2002. La circulaire 800
« Piratome » parait le 23 avril 2003. L’Etat renforce sa capacité de coordination par le
biais de la cellule nationale de coordination et d’appui à la lutte contre le risque
N.R.B.C. du Secrétariat général de la défense nationale. Elle assure l’élaboration, la
- 11 -
mise en œuvre et le suivi des programmes d’équipement, de formation et des
exercices.
Les trois niveaux de réponse s’organisent :
moyens nationaux : moyens spécialisés du Commandement des formations
militaires de la sécurité civile, du détachement central d’intervention, des divers
détachements spéciaux et des moyens de la défense nationale
moyens zonaux : articulation des colonnes de renforts N.R.B.C. agrégeant les
…
… moyens départementaux : moyens des S.D.I.S.
Les moyens mis à disposition des unités territoriales
Des appels d’offres européens lancés dans le cadre de l’urgence impérieuse, par la
D.D.S.C. au printemps 2003, permettent la livraison, en 2004, de nombreux
équipements (livraison initialement prévue en septembre 2003).
Les principaux éléments ont été les suivants :
Chaînes de décontamination en trois appels d’offre : 6 modules de
décontamination pour la B.S.P.P., 12 pour les quatre S.D.I.S. de la grande
couronne parisienne et 32 autres pour le reste de la France
Détecteurs chimiques de type Chempro
Dosimètres
Kit de détection Draeger
tenues de protection : d’une part, tenues légères de décontamination, masques
et cartouche, d’autre part, tenues filtrantes T3P cédées, sans choix, dans le
cadre d’un protocole Ministères de l’intérieur et de la défense.
appareils respiratoires pour les victimes
lots de relevage de personnes
Lots poudreur
spectromètre mobile : option développée à partir du constat qu’il faut
augmenter notre capacité d’identification, mais qui n’a pas débouché du fait de
l’absence de définition claire de la capacité attendue
Ces équipements étaient qualifiés de structurant, visibles.
2.1.4. Les conséquences de la dotation - les limites de la satisfaction
Les refus de dotation
Au moment des livraisons, un certain nombre d’oppositions, voire de refus se sont faits
jour. Ces refus ont été le propre des décideurs locaux. Ils étaient liés aux :
Coûts des équipements complémentaires à acquérir pour pouvoir les mettre en
œuvre (particulièrement vecteurs de transport)
Coûts de la formation à associer, d’une part, à cette nouvelle mission, d’autre
part, à la mise en œuvre de ces nouveaux équipements
absence de doctrine d’emploi
certitude que face à ce type d’événement, rien d’efficace ne peut être fait
Plus passionnel, a également été affirmé le refus de la satisfaction par l’échelon local
d’un besoin perçu comme une problématique nationale.
En fait, l’absence
d’appropriation et d’identification du niveau de menaces a été un élément important
d’une forme de ping pong :
S.D.I.S. à agglomération importante : « j’accueille du matériel au profit de la
couverture de la zone. Bien sûr, les nombreux moyens de mon S.D.I.S. sont à
disposition de tous, mais ce n’est pas à moi de payer le renouvellement d’une
couverture zonale »
- 12 -
S.D.I.S. sans agglomération importante : « j’accueille – ou non - du matériel au
profit de la couverture de la grosse agglomération incluse dans les 18
agglomérations supposées menacées. Je ne suis pas suffisamment important
pour avoir les moyens d’investir pour la couverture de mon voisin bien plus
riche ».
Tout cela sur fond de juxtaposition d’une centaine d’établissements publics
revendiquant l’autonomie que leur donne leur statut et des difficultés d’identification
d’une représentativité engageant les positionnements locaux.
Les rejets de dotation
Au-delà des positions de principes ou stratégiques, assez rapidement la dotation s’est
révélée pleine de difficultés pour les cadres administratifs et spécialisés chargés du
déploiement :
des tests sur les détecteurs chimiques chempro ont révélé leur efficacité limitée
vis-à-vis de toxiques de guerre ou de toxiques industriels.
Par ailleurs, contenant une source radioactive, ils ont été importés illégalement
et leur régularisation a été longue et malaisée. De plus, les S.D.I.S. détenteurs
sont maintenant obligés d’être titulaire d’une autorisation de détention avec
toutes les obligations que cela comporte (personne compétente en
radioprotection, contrôle annuel par un organisme agréé, etc.)
les dosimètres achetés ne sont pas adaptés aux énergies de rayonnements à
détecter. De plus, ils ne sont pas corrélés aux dotations déjà détenues dans les
départements, imposant, ainsi, une formation complémentaire, un suivi
spécifique, etc.
les tenues cédées par l’armée sont périmées depuis plusieurs années
les spectromètres mobiles n’ont pu être déployés
Mais le plus préoccupant est, sans conteste, l’inadaptation des chaînes de
décontamination aux besoins civils que cela soit pour des matières radioactives ou des
toxiques chimiques.
Remarque : La problématique de la prise en charge complète d’un important nombre de contaminés est
relativement récente. Deux types de décontamination existaient en 2001 :
1 – la décontamination de masse que l’on pourrait qualifier de « sommaire », particulièrement dans les
armées en campagne, où l’effet recherché est de renvoyer des personnels – jeunes et en bonne santé au combat le plus rapidement possible et où, du fait des tenues de protection utilisées, l’efficacité n’a pas
besoin d’être optimale. L’effectif et le temps affecté aux opérations sont réduits alors que le flux de
personnes à décontaminer est important
2 – la décontamination « fine » développée dans certains services hospitaliers ou de médecine du travail
où une efficacité totale est recherchée. Le nombre de personnes affectées à chaque contaminé peut
atteindre la dizaine et le temps de décontamination étant souvent de l’ordre de la demi/heure
Or, ce qui est demandé, aujourd’hui aux services d’incendie et de secours est une gageure : il faut faire
« vite et bien » avec un effectif limité et en un temps très court.
A cela se rajoutait un sentiment de frustration. L’absence de réelle concertation en
amont de la commande avec les sapeurs pompiers, expérimentés en matière de
dangers chimiques et radiologiques, ne pouvait que concourir au rejet de ces
équipements partiellement inadaptés. En fait, tout a donné l’impression qu’ils ne
pouvaient rien apporter. D’autant plus que les retours d’expérience institutionnalisés
ont été très limités. En effet, ils ne sont pas faciles à mener après une greffe ressentie,
par endroit, comme douloureuse. D’autre part, les critères actuels d’efficience sont
pour le moins rustiques.
Par ailleurs, l’accompagnement par la formation a été un exemple de cisaillement
entre d’une part des attentes fortes des S.D.I.S. qui découvraient une nouvelle
problématique – il n’est pas facile de passer du prototype au modèle idéal ! – et les
- 13 -
capacités offertes par une première formation dont tous les frais étaient payés par
l’Etat.
2.2. Les paramètres ayant mené au choix – des logiques parfois incompatibles
Afin de comprendre les enjeux de chaque catégorie d’acteurs, il était nécessaire, au
préalable, d’en identifier les différentes catégories.
2.2.1. L’identification des différents acteurs
On peut classer les acteurs dans les différentes catégories suivantes :
les décideurs : Les deux principaux groupes sont représentés par les cadres
supérieurs des services de l’Etat et par les décideurs des unités territoriales
(Présidents et Directeurs).
Un troisième groupe, souvent à l’interface entre les deux, est constitué des
membres des états-majors zonaux. Leur volonté s’affirme souvent au moment
de l’affectation.
les spécialistes : références parmi les intervenants, ils sont d’autant plus
exigeants en matière de capacité qu’ils sont souvent les conseillers techniques
responsables des secours spécialisés. Les conseillers experts sont issus de leur
rang.
et les techniciens : ils sont chargés du déploiement des équipements.
les acheteurs : mandatés pour acheter des équipements, bien souvent ils ne
sont pas des spécialistes du domaine concerné et ne maîtrisent pas les
caractéristiques techniques de ceux-ci.
De plus, ils peuvent être issus de services différents : S.G.D.N. ou D.S.C.
les autres intervenants dans le processus de décision : galaxie un peu floue :
corps constitués et individus
Ils peuvent avoir :
o soit une participation officielle directe au travers d'une concertation
o soit une participation indirecte par du lobbying
les agis : personnes concernées, mais qui n'interviennent pas. Parfois, ils ne
sont même pas au courant que la décision est prise, mais cette dernière a une
influence directe sur leur vie.
C’est le cas, particulièrement, de la population qui ne souhaite pas savoir, mais
qui n’acceptera pas que ces problématiques ne soient pas prises en compte
correctement. Ainsi, bien qu’apparemment inertes, ils sont, souvent, l’élément
condamnant tout le monde à s’entendre.
- 14 -
Décideurs
nationaux
Décideurs
zonaux
Décideurs
locaux
Acheteurs
Achat public
réussi
Spécialistes
Supposés
experts
Autres
acteurs
Agis
Techniciens
2.2.2. Les enjeux des différents acteurs
Chaque acteur est caractérisé par ses propres enjeux, fruits, particulièrement, des
contraintes qui lui sont imposées, des objectifs de sa structure et de ses objectifs
personnels :
Catégories d’acteurs
Décideurs nationaux
Décideurs zonaux
Administration
centrale
Corps préfectoral
E.M.Z.
Décideurs locaux
Corps préfectoral
Présidents
de
Conseil
d’Administration de
S.D.I.S.
- 15 -
Enjeux
Couverture d’un risque ou d’une
menace :
Rapide
Bien localisée
Adaptée
Visible
Acceptée
Respect des coûts
Couverture d’un risque ou d’une
menace :
Bien localisée
Adaptée
Acceptée
Couverture d’un risque ou d’une
menace :
Bien localisée
Adaptée
Acceptée
Couverture d’un risque ou d’une
menace :
Bien localisée
Adaptée
Acceptée
Couverture au plus juste d’un risque ou
d’une menace
Coût nul
Enjeu de position vis-à-vis de l’Etat
Catégories d’acteurs
Décideurs locaux (suite)
D.D.S.I.S.
Acheteurs
Cadres D.S.C.
Cadres S.G.D.N.
Spécialistes
C.T. C.M.I.C.
C.T. C.M.I.R.
S.S.S.M. spécialisé
Techniciens
Membres C.M.I.R.
Membres C.M.I.C.
Supposés conseillers experts
Cadres opérationnels non
spécialisés
Chefs de groupe,
colonne et site
Agis
Population
Enjeux
Répondre aux attentes du Président du
Conseil d’administration
Répondre à la demande de l’Etat
Couverture d’un risque ou d’une
menace :
Bien localisée
Adaptée
Doctrine disponible et adaptée
Formation disponible et adaptée
Ne pas mettre en péril l’équilibre
financier du S.D.I.S.
Acheter conformément au code des
marchés publics
Répondre à une demande et un besoin
Disposer de matériel adapté à la
problématique et maintenu dans le
temps
Disposer de personnels formés
Disposer d’une formation répondant aux
questions et inquiétudes
Pouvoir mettre en œuvre les matériels
simplement
Exister
Disposer d’une solution opérationnelle
Disposer d’une formation répondant aux
questions et inquiétudes
Etre prise en charge de manière
correcte en cas de problème. C’est elle
qui met la pression de l’efficacité.
Une analyse multicritère permettant d’enrichir et de corroborer la réflexion est menée
en annexe.
2.2.3. Les paramètres des choix opérés après 2001
Ces différents enjeux ont rendu difficile une synthèse permettant de réussir ces achats
et leur déploiement. On peut résumer la toile de fond de la manière suivante :
la nécessité de respecter un plafond financier
la nécessité d’une couverture rapide (sorte de réaction immédiate). Il fallait
garantir la couverture opérationnelle et non, comme on pouvait le croire au
premier abord, le respect d’un échéancier budgétaire (le projet s’inscrit dans le
cadre d’une loi de finances rectificative qui laisse un an et demi pour réaliser
l’achat contre un an pour une loi de finances normale).
la nécessité de faire efficace
la nécessité de faire au plus visible, la menace se précisant. Il fallait démontrer
l’action de l’Etat, à la fois pour sécuriser son image, mais également pour
contribuer à la dissuasion de l’acte malveillant. Dans ce cadre, il valait mieux
une couverture perçue par les techniciens comme étant partielle plutôt qu’une
absence de couverture perçue par tous.
Et cela, alors même, qu’en 2001, peu de sapeurs pompiers s’occupaient de N.R.B.C.
- 16 -
Les éléments du choix ont été de :
se raccrocher à la doctrine militaire de décontamination des troupes en
campagne dans la mesure où les délais ne permettaient pas de développer une
doctrine propre à la prise en compte de victimes civiles
acheter sur étagère (En temps normal : les achats sont plus lents avec tests
réguliers et vérification de la pertinence de la réponse apportée à la
problématique)
Les critères de choix ont été définis dans l’urgence, ainsi, le choix des chaînes n’a pas
été basé sur l’efficacité de la décontamination, mais sur la rapidité de montage.
Ce qui laisse de côté un certain nombre d’enjeux vus précédemment.
On notera, ainsi, que les principales incompréhensions nées de ces dotations
successives sont dues à :
l’absence de partage de la problématique de la menace
l’absence de définition de la « menace dimensionnante » et du niveau de
couverture souhaitée de celle-ci
l’absence de doctrine d’intervention partagée
l’inadaptation technique de certains équipements, celle-ci étant, en grande
partie, due à l’urgence de la réponse à donner et aux certitudes de supposés
experts.
l’absence de formation à la hauteur de l’enjeu
Ces difficultés impactent tous les niveaux. Par exemple, l’absence de doctrine
commune aux services d’intervention impacte :
les services d’intervention : absence de mode d’emploi de la prise en compte
du nouveau champ opérationnel
les services acheteurs : absence de vision commune sur les choix de matériel
Notons, par ailleurs, que ces achats au profit de collectivités territoriales se situent
hors du champ habituel de l’action de l’Etat. Ce point rend également ces procédures,
hors règles normales et habituelles, plus délicates.
- 17 -
3. LA RECHERCHE
DOTATIONS
D’UNE
AMELIORATION
DE
L’EFFICIENCE
DES
3.1. La mise en harmonie des enjeux
3.1.1. Le livre blanc de la défense et de la sécurité nationale – un atout à utiliser
Le livre blanc de la défense et de la sécurité nationale réoriente complètement la
politique de défense de la Nation. S’éloignant de la guerre chaude Est Ouest, « Etat
contre Etat », il met l’accent sur la capacité de réponse à un acte asymétrique, fruit de
la volonté d’un petit groupe résolu.
L’acte terroriste de faible ampleur n’est pas forcément porteur d’enjeu majeur pour la
collectivité. Il s’agit, certes, d’une atteinte à l’intégrité des personnes, mais la réponse
est connue et maîtrisée (plan rouge). Par contre, le terrorisme de masse à forte
dimension collective (sur - attentats similaires à ceux de Madrid ou Londres, actes
N.R.B.C.) est de nature à porter atteinte à la continuité des Institutions démocratiques
et de l’Etat.
Ainsi, la défense applicable en temps de guerre – celle du champs de bataille s’estompe pour permettre la prise en compte des menaces et agressions de toute
origine, dont le terrorisme. La défense globale définie par l’ordonnance de 1959 et ses
trois piliers que sont la Défense militaire, la Défense civile (protection des populations
face aux actes volontaires, intentionnels) et Défense économique, glissent vers la
Sécurité nationale où l’accent est mis sur la poursuite de la vie de la société et des
Institutions. Le maintien des activités d’importance vitale, l’ordre public, la sécurité des
personnes et des biens doivent y concourir.
Le livre blanc préconise un renforcement de la protection contre la menace N.R.B.C.
Dans les grandes lignes, les mesures suivantes seront développées :
amélioration de la coordination des pouvoirs publics sous pilotage d’un comité
stratégique.
mise en cohérence des capacités de protection
accélération
des
programmes
de
recherches
et
développement,
particulièrement en matière de détection et d’identification biologique,
chimique et d’explosifs
formation commune des unités militaires et civiles
création d’un centre national civilo-militaire de formation et d’entraînement
zonalisation des moyens du détachement central d’intervention (D.C.I.) afin de
rendre plus réactives les premières opérations de désactivation d’un engin
radioactif improvisé (bombe sale)
poursuite des efforts d’équipement :
• équipement progressif en matériel de protection N.R.B.C. approprié de
l’ensemble des personnels de première intervention du dispositif de
sécurité publique
• triplement des capacités de décontamination déployées sur le territoire
Par ailleurs, on notera la volonté d’une réponse potentielle permanente de 10 colonnes
de renfort de la sécurité civile dotées de moyens N.R.B.C.
En ce sens, le livre blanc représente un atout important dans la démarche d’adhésion
qui pourrait être développée. Avant tout, il démontre la pertinence et la prégnance de
la problématique posée : le sujet est d’une rare actualité. Ensuite, il constitue un
support crédible de sensibilisation des décideurs et acteurs de terrain : l’argumentaire
est riche, la menace est là.
- 18 -
3.1.2. Des enjeux aux valeurs
On peut définir les valeurs suivantes qui peuvent rapprocher les points de vue sans
pour autant gommer la totalité des oppositions latentes :
Valeurs
Conséquences des valeurs
Adaptation
aux
besoins
tactiques et techniques
Désignation de conseillers –
experts reconnus et compétents
Définition
de
scenarii
dimensionnant
Définition
d’un
niveau
de
couverture
Définition d’une doctrine unifiée
Mise en place d’une politique
d’expérimentation
Mise en place de retours
d’expérience
Partage de la complexité afin de
rendre les délais plus acceptables
Anticipation des besoins futurs
Balance coût – efficacité en
amont de l’achat
Partage de la problématique afin
de rendre la menace prégnante et
d’augmenter l’acceptabilité du
coût
Annonce des coûts prévisionnels
d’entretien et de remplacement
Respect des prescriptions du code
des marchés publics
Mise en place d’une formation
adaptée
Mise en œuvre sur le terrain
Prise en compte des retours
d’expérience
Maintien dans le temps
Rapidité
Coût acceptable
Achat réglementaire
Appropriation des
équipements
Remarque
Moins prégnante que
lors
de
la
1ère
dotation
Quantité
versus
sophistication
Visibilité de l’équipement
Ces valeurs ne permettent pas de s’exonérer totalement d’un certain nombre de
problématiques, particulièrement :
parfois, lutte d’influence contre l’Etat
parasitage par les supposés experts
3.1.3. Analyse succincte de l’environnement et des moyens
Le développement d’une analyse stratégique rend nécessaire l’étude succincte de
l’environnement et des moyens.
L’environnement peut être, principalement, caractérisé par les éléments suivants :
préoccupation d’actualité (menaces avérées et retours d’expérience, livre blanc,
plans de secours, etc.)
peu d’expérience opérationnelle et une doctrine d’intervention qui n’est de loin
pas stabilisée (le fait qu’il n’y a pas de solution toute faite commence à se faire
jour)
- 19 -
limites opérationnelles, tant en personnel qu’en matériel, ne permettant pas de
couvrir toutes les menaces à l’opposé des affirmations de certains faiseurs de
certitude
une couverture principalement axée sur les dix huit principales agglomérations
françaises
En fait, le point le plus marquant est que cette problématique, paradoxalement, se
révèle un enjeu relativement disputé, surtout en phase de préparation – cela l’est
moins lors des opérations ! -. On assiste à une sorte de phénomène de mode où
certains, jouant sur leur image ou leur compétence réelle ou supposée, essayent de se
positionner. Cela entraîne un foisonnement d’activités pas toujours coordonnées et des
jeux d’opposition. On se retrouve, ainsi, en conjonction d’opportunités et de menaces.
Agir sur l’environnement se révèle difficile. Seule une stratégie peut permettre de
peser sur celui-ci. Par contre, il peut être aisé d’agir sur les moyens.
Ils se caractérisent, principalement, par :
des moyens d’intervention Rad, Chim et Bio dont la compétence tactique,
technique et médicale est en voie de reconnaissance, même si l’image d’Epinal
des sapeurs pompiers reste vivace et que le rattachement territorial joue, pour
certains, contre la crédibilité.
la légitimité de la D.S.C. à fixer une doctrine large et de chaque unité à
l’adapter aux réalités de son terrain
l’appui représenté par le S.G.D.N. en matière de coordination stratégique, et
surtout - pour la problématique traitée dans ce mémoire – en matière
d’expérimentation
la légitimité de l’E.N.S.O.S.P. en matière de formation et d’études et recherches
dans le domaine des secours
certains personnels, passionnés, représentent des ressources en matière de
« conseil expert » et de leadership dans le domaine
la recherche d’une bonne couverture au coût le plus raisonnable
Mais, le point déterminant en matière de ressources est l’obligation pour les sapeurs
pompiers d’assurer la fonction de Commandant des opérations de secours quelle que
soit la nature de l’intervention. Etre démuni, au sein de la Sécurité civile, d’hyper
spécialistes paraît être une faiblesse. En fait, cela représente une richesse. En effet,
ces derniers sont inopérants en cas d’intervention multidimensionnelle (Rad + chim +
secours à personnes + incendie, etc.) où un management transversal et pragmatique
est impératif afin de répondre aux objectifs fixés par le Directeur des opérations de
secours.
La segmentation possible de « rendre efficace et acceptable la dotation d’équipements
par l’Etat » pourrait être :
définir une doctrine nationale d’intervention
adapter les équipements à cette doctrine
rendre acceptable les équipements tant par les décideurs locaux que par les
hommes de terrain chargés de la mise en œuvre
Les matrices sont annexées au présent document.
3.2. La proposition de solution appliquée
Après les réactions immédiates des années précédentes, permettant une couverture rapide
de la menace, même si celle-ci se révèle imparfaite, il convient, maintenant, de prendre le
temps de la réflexion, d’autant plus que la menace est réaffirmée par les plus hautes
instances de l’Etat.
- 20 -
Suite à la segmentation, on peut classer les actions à mener en quatre catégories :
les actions de conviction vont permettre de faire adhérer les acteurs,
les actions de soutien fournissant les ressources nécessaires aux actions de fond et
de production
les actions de fond visent à fixer le cadre d’action indispensable à l’analyse des
besoins en équipements tant quantitativement que qualitativement
les actions de production attachées à la concrétisation d’un achat réussi
Elles sont complétées par les actions permanentes, qui forment le liant entre deux
dossiers d’achat.
3.2.1. Les étapes précédant l’achat
Les actions de conviction
Le préalable à toute nouvelle avancée dans le domaine N.R.B.C. semble être de
fédérer les décideurs autour de cette problématique commune. L’établissement d’un
partenariat stratégique concourra à l’acceptabilité des contraintes et/ou coûts. La
couverture de la Nation ne pourra qu’être la rencontre d’actions locales et nationales.
Il faut faire reconnaître la menace comme étant pertinente et réelle, particulièrement
aux décideurs locaux. Les Collectivités locales doivent être convaincues. Un des
moyens est de valoriser les présidents de C.A.S.D.I.S. dans leur rôle au travers d’une
information complète sur la menace et des conséquences du livre blanc. Une
habilitation « confidentiel défense », peut se révéler nécessaire.
Remarque : comme on le verra plus loin, un des éléments nécessaires au décideur local pour se
positionner est la transparence des coûts tant d’investissement que de fonctionnement, particulièrement
de formation et de renouvellement.
La Conférence nationale des services d’incendie et de secours - instituée par l’article
44 de la loi de modernisation de la sécurité civile du 13 août 2004 - représente un lieu
incontournable de concertation. Elle doit être « consultée sur les projets de loi ou
d'acte réglementaire relatifs aux missions, à l'organisation, au fonctionnement ou au
financement des services d'incendie et de secours. Elle peut émettre des voeux. ».
Les dotations et, au-delà, la prise en compte de la menace N.R.B.C. ayant des
implications financières, la C.N.I.S. devient, de facto, l’interlocuteur privilégié de l’Etat.
Un débat en conférence n’apportera rien sur le plan technique, mais permet
d’impliquer officiellement les représentants des élus.
Les préfets de département et de zone, en leur qualité d’autorité de police
administrative principale des départements et de coordination, doivent être avisés des
objectifs fixés et des démarches engagées.
Dans le même esprit, il convient d’informer régulièrement et directement les Directeurs
départementaux de l’état de la menace et des options de couvertures retenues.
Prévoir l’intégration de la menace N.R.B.C.e. aux S.D.A.C.R représente également un
fort outil de sensibilisation des décideurs. Les exercices d’ampleur ont le même impact.
A l’opposée, les décideurs nationaux sont souvent soumis à la pression de l’urgence
(par exemple, une queue de budget). Ils doivent admettre que face à cette
problématique complexe et, somme toute, relativement neuve, accepter de ne pas
travailler dans l’urgence permet d’assurer une couverture optimale, car réfléchie.
Ajoutons qu’anticiper en permanence les besoins futurs afin de disposer d’un projet
« ficelé » sur étagère permettra de lisser cette pression.
- 21 -
Afin de maintenir un lien entre tous les décideurs, il pourrait être intéressant d’élaborer
des bulletins de liaison faisant régulièrement le point de situation et d’avancée des
dossiers. Il s’agit de diffuser de l’information aussi bien macroscopique que de suivre
l’état d’avancement de tel ou tel dossier afin que chacun soit investi.
Les guides nationaux de référence prévoient des réunions régulières des conseillers
techniques zonaux au niveau central. Elles devraient être l’occasion de faire un point
régulier de situation.
Ainsi, au travers d’un renouveau du dialogue Administration centrale – S.D.I.S., il est
possible de faire converger les énergies.
Les actions de soutien
Les nouveauté et complexité des menaces N.R.B.C. rendent nécessaires de s’appuyer
sur une structure d’étude et de recherche compétente en matière de sécurité civile.
Identifier les points sur lesquels les informations sont trop parcellaires permettra
d’ouvrir deux pistes : ce que l’on sait et ce que l’on ne sait pas. Les idées préconçues
et les certitudes se révèlent, là, être les principales difficultés.
Le Ministère de l’intérieur ne dispose pas, en ressource interne, d’une entité chargée
de l’étude et de la recherche en matière de menaces N.R.B.C. L’E.N.S.O.S.P. pourrait
jouer ce rôle. Ses missions comprennent : « La recherche, les études, l'évaluation, la
prospective, la veille technologique ainsi que la diffusion de l'information y afférente
dans les domaines relevant du champ de compétence des services départementaux
d'incendie et de secours » [1]. On observe, également, qu’elle a su s’entourer, dans ce
domaine spécifique, d’un réseau de contacts tant issus de la profession que d’autres
services comme le prouve la rédaction de l’ouvrage pluridisciplinaire N.R.B.C.e. en
collaboration avec la Fondation pour la recherche stratégique associant :
spécialistes Chim et Rad
S.S.S.M. et ministère de la santé
police nationale
INERIS
grands opérateurs privés
etc.
La formation expérimentale N.R.B.C.e. 3, de septembre 2008, a également regroupé
des intervenants issus de nombreux horizons.
Elle pourrait utilement animer deux groupes en opposition : les agresseurs et les
défenseurs, composés de partenaires d’origines différentes, mais disposant du même
niveau d’information.
Ces actions de fond ne peuvent se réaliser sans l’identification de ressources en
matière de conseils dans les domaines suivants :
réponse opérationnelle tactique à un acte malveillant N.R.B.C.e.
réponse opérationnelle technique à un acte malveillant N.R.B.C.e.
réponse opérationnelle médicale à un acte malveillant N.R.B.C.e.
compétence technique en matière d’équipements
Remarque : On peut, là, souligner que :
l’expérience opérationnelle des S.I.S. en matière de risques technologiques acquise au fil des
années devrait être facilement transposable à la menace N.R.B.C.e.
les primo intervenants, particulièrement des S.I.S., représentent le noyau de base sur lequel vont
venir s’agréger les renforts. Ce noyau de premiers intervenants définit le cadre de l’opération bien
avant l’arrivée des renforts. C’est pourquoi le rôle des sapeurs pompiers doit être affirmé et
reconnu par les différents acteurs.
- 22 -
Rendre les compétents audibles tout en trouvant l’équilibre entre les « trop » et les
« pas assez » est certainement une des difficultés majeures de ce dossier. La
compétence s’oppose aux jeux d’acteurs.
Cela nécessite deux points
choisir les bons
les crédibiliser au travers d’un rattachement reconnu
a) Les critères de choix des conseillers experts tourneront autour des notions
suivantes :
reconnaissance par leurs pairs
connaissances universitaires ou scolaires
expérience professionnelle
vécu opérationnel
compétence pédagogique
implication
Ces conseillers experts devront, à la fois, répondre à une logique technique
(spécialistes de l’art), mais également une logique de pilotage (experts financiers et
juridiques).
L’apparition des faux experts est difficile à juguler. L’image de telle ou telle entité
est parfois le vecteur principal de la crédibilité avec toutes les limites que suppose
la simple apparence. Les accueillir sur la photo de famille permettra de les intégrer,
au moins formellement.
En parallèle, le risque le plus important est de se reposer sur des faiseurs de
certitudes induisant une fausse sécurité : face à ce type de menace, rien n’est sûr
et l’adversaire a également lu le manuel.
b) Une des solutions permettant de rendre incontestables les « vrais conseillers
experts » est de les asseoir sur une E.N.S.O.S.P. travaillant à offrir, après validation
par l’Administration centrale, des solutions aux primo intervenants et aux
spécialistes. L’image d’une E.N.S.O.S.P., déconfinée de la seule pédagogie, investie
dans la recherche au profit de tous, peut apparaître.
Sa capacité de publication concourra à cet objectif.
L’Ecole devrait également représenter un atout dans la transversalisation et
l’agrégation des compétences N.R.B.C.e., qu’elles soient techniques, tactiques ou
médicales.
Toutefois, il faut garder à l’esprit que la conjoncture présente des freins à
l’affirmation d’un rôle à l’E.N.S.O.S.P. Il semble nécessaire, à tous, de dépasser les
difficultés actuelles liées en grande partie au déménagement à Aix et à une activité
pédagogique accrue.
Rappelons que cela ne dispense pas de la politique d’adhésion, comme nous l’avons
vu précédemment. Même si les leaders légitimes sont à la pointe technique, il
importe de privilégier l’association de tous à la décision, la représentativité
départementale étant essentielle. De plus, dans le cadre de l’adhésion des
individus, l’E.N.S.O.S.P. est un atout majeur au travers de ses actions
pédagogiques.
Le niveau zonal permet de mettre en place une politique d’assistance et de
management de proximité. Les Etats majors de zone de défense – et de sécurité, dans
l’avenir – sont réaffirmés comme appui territorial spécialisé en matière N.R.B.C. Les
C.T. zonaux sont les interfaces techniques entre l’échelon central et chaque service
d’incendie et de secours. De plus, le Détachement Central d’Intervention trouvera
rapidement un rattachement zonal (livre blanc).
Les E.M.Z. sont également incontournables en matière de proposition de lieu
d’affectation des moyens et d’agrégation de ceux-ci en colonne. L’exemple de l’Ordre
zonal d’opération N.R.B.C. des E.M.Z. Est ou Sud Est illustre parfaitement
- 23 -
l’organisation de la coordination de l’action inter services (S.I.S., S.A.M.U. et Forces de
l’ordre).
L’E.N.S.O.S.P. accueille, dans les rangs de ses formateurs et cadres pédagogiques, la
plupart des conseillers techniques zonaux, ce qui permet de mettre en ligne ces deux
ressources techniques.
Ainsi, le dispositif à envisager s’organise à plusieurs niveaux :
l’élaboration des propositions techniques et tactiques au travers d’une boite à
outils tenant lieu de doctrine, par un groupe de « sherpas N.R.B.C.e.»
scindable, comme nous l’avons vu, en deux sous groupes « agresseurs » et
« défenseurs ».
un groupe de relecture associant l’ensemble des partenaires (Association des
Directeurs, Fédération, Etats majors de zone, etc.). Animé par un « non
expert », il devra être constitué d’un mélange de cadres opérationnels
spécialisés et non spécialisés afin d’équilibrer et d’enrichir les propositions des
« sherpas ».
Fédération et Association des directeurs permettront une validation
représentative des projets tout en représentant, au regard des compétences
détenues (groupes techniques, recul opérationnel), un réel apport.
une validation des propositions par la Direction de la sécurité civile
Le pilotage de l’ensemble sera assuré par l’Administration centrale ou déléguée à
l’E.N.S.O.S.P.
Par analogie, le S.G.D.N. pourra organiser un dispositif similaire en intégrant dans le
groupe sherpas et le groupe de relecture des représentants de chaque ministère, le
plus délicat étant de disposer de personnes d’une compétence homogène.
En fait, il s’agit,
avant tout, de libérer les énergies et de surfer sur la vague de l’implication des
conseillers experts.
mais également, de mettre en réseau afin de confronter, partager, agréger,
enrichir.
Par exemple, la mission principale du sous groupe « agresseurs » devra être de
surprendre, de désinstaller la certitude, de remettre les dogmes en question et le sous
groupe « défenseurs » jouant le rôle des institutionnels. Notons que le développement
de ce réseau en amont de l’opération représente également une ressource au moment
de celle-ci.
Par ailleurs, ces conseillers experts ont vocation à assurer, dans le temps, le suivi et la
prospective technique et tactique. L’un des enjeux est de faire partager l’information
pour que tous progressent à la même vitesse. Rappelons que l’information et la
formation représentent un creuset pour la non opposition.
Les actions de fond
Avant d’envisager d’enrichir les équipements, il convient de renforcer la phase
d’analyse afin d’optimiser ceux-ci.
La priorité est de dimensionner le risque ou la menace, tant quantitativement que
qualitativement. Elle tourne autour des questions suivantes :
quels scenarii ?
quels toxiques ?
quelles cibles ? Lieux possibles ou probables, typologie des personnes, effectifs
impliqués et concernés, etc.
- 24 -
Au-delà de la capacité technique, comme l’actualité nous l’a prouvé, la seule limite est
l’imagination. Le seul domaine où les effets de la menace semblent avoir été
réellement étudiés est la modélisation de l’atteinte biologique.
Mais des retours d’expérience (métro Tokyo, explosions chimiques à Bagdad, etc.)
doivent permettre d’établir un certain nombre de scénarii dimensionnant à confronter
aux limites techniques et économiques.
Dès cette première étape réalisée, il conviendra de quantifier le niveau de réponse
attendu, tant qualitativement (nature des toxiques, niveau de décontamination, niveau
de protection, etc.) que quantitativement (nombre de personnes, délais, etc.). Cela se
fera au travers de la confrontation des effets majeurs contre lesquels il faut lutter et
des ressources envisageables.
Les attentats multi-sites de Madrid et Londres ont également changé l’approche de la
couverture : il faut maintenant prévoir la réponse multiple, même au moyen de
dispositifs dégradés, au travers d’une logique de réaction pyramidée.
L’appréhension de la recouverture est indispensable.
Il est également nécessaire d’identifier les limites de l’action opérationnelle.
Il semblerait pertinent de réaliser un schéma (national ?) d’analyse et de couverture
« sécurité civile » de la menace. Mais, cela n’est pas facile :
si le Ministère de l’intérieur est chargé du renseignement et de la réponse
opérationnelle, le Ministre n’est pas une autorité de police administrative,
le Premier ministre est chargé, par l’ordonnance de 1959 codifiée dans le Code
de la défense, d’assurer la Défense nationale. Il en assume la responsabilité
politique,
sur le plan institutionnel, la République est décentralisée avec plusieurs
autorités chargées de la réponse (responsabilité partagée). Cette chaîne ne
peut pas être segmentée même dans le cadre des dispositifs prévus pour
l’exceptionnel. Il ne peut appartenir au niveau local ou au niveau national de
définir, unilatéralement et indépendamment, le niveau de couverture. Celui-ci
doit être négocié.
Une autre possibilité, moins satisfaisante intellectuellement, pourrait consister en un
niveau de couverture déduit des capacités de réponse. La démarche de résilience, plus
que la recherche de l’atteinte d’un objectif idéal, tiendra compte des capacités réelles
interservices. Ainsi, l’angle capacitaire permet d’évaluer le dispositif : « voilà ce qu’il
est possible de faire ». Cette seconde solution ne pourrait intervenir qu’après l’étape
suivante.
L’étape suivante est de définir une doctrine permettant une adaptation locale
(disparité des moyens et du terrain). La doctrine s’entend comme une boite à outils
opérationnels variés. En effet, les situations auxquelles les Commandants des
opérations de secours sont confrontés ne sont jamais totalement solutionnables par
une doctrine monolithique : la procédure ne résout pas tout. Face à l’incertitude et à la
complexité, il convient de privilégier l’intelligence qui permet de s’adapter. La clarté de
la réponse devra être recherchée afin de faciliter les choix du terrain.
En ce sens, les phrases les plus importantes des circulaires 700 et 800 sont « Les
dispositions figurant dans le présent document sont destinées à orienter les services et
les organismes chargés de la planification et de la conduite des situations d’urgence.
Elles ont vocation à être adaptées aux situations rencontrées par le commandant des
opérations de secours ».
Dans la mesure où deux ministères sont en première ligne face à la prise en compte
de l’acte malveillant à caractère N.R.B.C., l’Intérieur et la Santé, il serait judicieux que
la solution soit partagée.
Ce rapprochement entre Ministères de l’intérieur et de la santé devrait être un des
enjeux du comité stratégique N.R.B.C.
- 25 -
Remarque : ajoutons que traiter un événement, qu’il soit d’ordre chimique ou radiologique, s’inscrit dans
la mise en place de moyens pour traiter un flot de population important à l’instar de ce qui se fait dans le
plan rouge. Or, ce dernier rapproche déjà les moyens locaux dépendant de ces deux ministères. En fait, il
convient, comme cela a déjà été fait, de rajouter une couche supplémentaire au plan.
Ainsi, le niveau central doit valider des principes standard généraux unifiés et
reconnus, auxquels tout agent a besoin de se référer, et les services locaux doivent
rendre ceux-ci applicables et adaptés à leur terrain.
L’étape suivante est la définition du besoin en matériel. Chaque option tirée de la boite
à outils doctrinaire doit faire l’objet d’une analyse fine visant à définir les équipements
nécessaires à l’accomplissement de la mission :
équipement de protection individuelle
moyens de décontamination
moyens de détection et d’identification
etc.
Précisons, et cela à son importance, qu’à budget identique, le niveau de sophistication
de l’équipement impactera directement le nombre d’équipements et donc la couverture
nationale.
Notons l’importance du développement local du volet prévisionnel. Il importe de se
préparer à faire face à ce type d’action dans les établissements ou structures les plus
probables. Il ne paraît pas inutile d’identifier les lieux cibles, les caractéristiques et
ressources de la zone d’intervention, etc.
Des ratios nationaux complétés par une analyse zonale et départementale doivent
permettre de dimensionner a priori les moyens nécessaires.
Par ailleurs, afin de faciliter le travail de mobilisation et de gestion de capacité des
salles opérationnelles et des C.O.S., il paraît important d’agréger les moyens. Les
modules européens peuvent permettre de transcrire, au niveau national et
transfrontalier, l’approche groupe et colonne sur des domaines particuliers dont le
N.R.B.C.
Par ailleurs, la prise en compte de cette nouvelle dimension des activités des services
de secours est indissociable de la mise en place d’une formation reconnue en matière
technique et tactique s’adressant aux différents niveaux et métiers des services de
secours :
destinée aux généralistes : cadres intermédiaires chefs de colonne et de
groupe, les membres non spécialisés du S.S.S.M., chefs d’agrès d’équipes et
équipiers
destinée aux spécialistes : membres des C.M.I.C., C.M.I.R., S.S.S.M.,
En particulier, il faudra veiller à ce que chaque conseiller technique
départemental soit capable d’établir les connexions avec les problématiques
nationales.
Le Centre national d’entraînement civil et militaire a été inscrit dans le Livre blanc sur
proposition du Ministère de l’intérieur. Il permettra de fédérer la dimension
interministérielle autour d’objectifs communs. De plus, chacun pourra y rechercher ses
réponses et y valoriser ses ressources. Dans ce cadre, la définition des besoins sera le
vrai défi. Il pourra être un vrai outil d’adhésion et de conviction.
Les actions de production
Après ces préalables – pour le moins complexes -, il est possible, enfin, de débuter la
procédure menant à l’achat. Ce dernier vise à satisfaire un besoin, en l’occurrence, un
besoin N.R.B.C.
- 26 -
De ces différents éléments : choix de niveau de couverture, doctrine, agrégation en
unités opérationnelles, analyse prévisionnelle, (risque – menace - à couvrir :
localisation, temps de trajet, etc.), capacités de l’unité affectataire (effectifs
disponibles, compétences, moyens de transport, etc.) doit émerger le choix du
positionnement des moyens. Il devra être réfléchi tant selon l’angle de la réponse
immédiate que selon ceux du renfort et de la recouverture. Les Etats majors zonaux
seront des ressources importantes. Les analyses prévisionnelles pourront servir de
base à l’étude.
Remarque : le choix du positionnement est directement rattaché à chaque achat, c’est pourquoi il est
directement intégré aux actions de production même s’il découle directement des actions d’analyse.
Afin que les matériels soient efficaces, il est nécessaire de :
définir clairement le besoin au travers d’un cahier des clauses techniques
particulières
Cette définition devra être accompagnée, les techniciens N.R.B.C. n’étant pas
obligatoirement des acheteurs ou des spécialistes des services techniques.
Notons qu’une certaine harmonisation – normalisation - devra être
recherchée.
Les critères de choix devront être définis à cette occasion.
promouvoir des campagnes d’essais. En effet, il s’agit d’un domaine d’actions
neuf. Elles peuvent être menés, par exemple, grâce
à la mise à disposition d’un échantillon dans le cadre du
marché
à un marché d’étude : au travers de l’expression d’un besoin
généralisé, la solution est amenée par les sociétés
soumissionnaires
Là encore, l’appui sur une structure d’étude et recherche semble nécessaire.
puis finaliser la définition du produit permettant la satisfaction du besoin.
Précisons, à nouveau, que la qualité du produit dépend en partie du temps et du
financement disponibles pour le projet. Une large concertation devra être menée en
accompagnement de cette définition. Par ailleurs, l’organisme donneur d’ordre devra
valider chaque étape. A l’étape de la définition, il ne faut pas craindre la pluralité des
options, au moment des achats, il faut l’éviter.
Rappelons l’importance que l’on peut donner à une certaine uniformité du matériel
permettant la même technique d’emploi et des gains d’investissement. Parfois, chacun
veut son équipement propre à l’opposé d’une certaine normalisation. Cet esprit gaulois
représente une difficulté, même s’il peut se révéler, également, un moyen
d’amélioration continue.
La polyvalence d’un moyen répondant à des besoins variés est également un gage
d’utilisation de celui-ci : une chaîne de décontamination qui ne permettrait de faire que
de la décontamination du public ne sera – espérons le - jamais utilisée, alors qu’une
autre, adaptée à la décontamination de l’« intervenant chimique en scaphandre », le
sera. Mieux maîtrisée et bien acceptée, elle deviendra un outil commun et utile.
Il est également important de définir les limites d’emploi des équipements.
Réaliser et diffuser l’évaluation de l’impact financier pour les S.D.I.S. est impérative. Il
convient d’isoler les coûts résiduels :
investissement : acquisition de matériels complémentaires, renouvellement,
etc.
fonctionnement : contrôle, entretien, vérification et étalonnage, formation
initiale et de maintien des acquis du personnel, consommables, fin de vie et
recyclage, etc.
- 27 -
Dans l’accompagnement de cette politique publique, le Fond d’aide à l’investissement
peut être un outil fédérateur. De plus, il réaffirmera le rôle de l’Etat dans la prise en
compte des risques « extra » ordinaires. Ainsi, par exemple, la zone Sud Est affecte
une partie de celui-ci, systématiquement, aux S.D.I.S. ayant accepté une chaîne de
décontamination afin de permettre l’entretien et le renouvellement des équipements.
Régulièrement des informations relatives à l’avancé du dossier d’achat devront être
diffusée jusqu’au niveau départemental, par exemple par le biais d’un bulletin dédié.
Ajoutons que la problématique N.R.B.C. est mondiale, une solution développée en
France reprise par nos partenaires étrangers ne pourra qu’être valorisante. On
observe, en effet, que chaque pays est en train de se chercher tant en matière de
doctrine que d’équipements. Beaucoup n’ont pas encore dépassé l’étape de la
« réponse du manuel ».
3.2.2. L’achat
Il représente l’aboutissement des actions de production. Après la réception en
établissement de soutien opérationnel et logistique, le déploiement sera assuré,
accompagné de la formation technique adaptée à l’équipement.
Les conventions de mise à disposition ne seront pas développées ici. En effet, elles
sont la rencontre de deux volontés qui doivent être négociées dans le cadre du dossier
global.
Il ne peut y avoir de déploiement de nouvelles tactiques, techniques et dotations sans
informations et/ou formations pratiques. Celles-ci doivent permettre aux intervenants
spécialisés ou non de mettre en œuvre ces nouveaux équipements.
3.2.3. Les étapes succédant à l’achat – les actions permanentes
Le retour d’expérience devra être la règle tant sur la qualité et le vieillissement des
matériels que sur la capacité des S.D.I.S. affectataires. C’est dans le temps que sera
assurée la vérification de l’adéquation du couple « besoin – solution réalisée ».
L’ensemble des acteurs devra y être associé afin de décloisonner l’information tant que
faire se peut. Afin de le rendre incontournable, il faut envisager de l’intégrer dans les
conventions de mise à disposition.
Remarque : si les grands exercices médiatiques permettent de rendre visibles un équipement, la
multiplicité des objectifs recherchés rend souvent difficile l’évaluation de l’adéquation de celui-ci aux
besoins.
Il est nécessaire également d’instaurer une veille permanente tant en matière
opérationnelle (évolution des risques et des menaces) - et donc prévisionnelle - qu’en
terme technique.
Ces deux éléments doivent permettre d’assurer l’anticipation des besoins futurs et
permet de s’affranchir partiellement des pressions liées aux délais : « il faudra toujours
avoir un dossier prêt pour profiter des opportunités ».
Une question qui devra également être posée est celle de l’évaluation de la capacité de
l’unité affectataire afin de s’assurer que la couverture est réellement assurée de
manière optimale.
- 28 -
Bien entendu, les actions de conviction devront être maintenues dans le temps afin
d’accompagner les développements futurs.
3.2.4. Synthèse
Il est possible de résumer les principaux items concourrant à un achat public réussi :
Une problématique partagée par les différents décideurs
Un dimensionnement des conséquences du risque ou de la menace
Une quantification de la réponse attendue
Une doctrine d’intervention unifiée, reconnue et déclinée localement
Des coûts identifiés et maîtrisés
Des formations définies et reconnues tant au niveau macroscopique que sur
l’outil technique
Des matériels efficients et répondant aux besoins
Des retours d’expérience à fin d’évaluation de la politique publique enrichis
d’une veille permanente
L’ensemble de ces points rend nécessaire un appui par des experts reconnus
et compétents.
Sur toile de fond de partage de la problématique, le schéma de l’achat pourrait être le
suivant :
Problématique partagée
Retours d’expérience
Veille permanente
Anticipation
Dimensionnement des effets
↓
Quantification de la réponse attendue
↓
Définition d’une doctrine d’action
↓
Définition des équipements nécessaires
Evaluation des pré-séries
↓
Achat des équipements
↓
Déploiement des équipements
↓
Mise en œuvre de la formation
d’accompagnement
- 29 -
L’axe du temps
Le phasage des actions pourrait être le suivant :
Axe du temps
Décideurs
Spécialistes
Acheteurs
Niveau
local
spécialisé
Niveau local
non
spécialisé
Constituer le groupe de « sherpas »
Constituer le groupe de relecture
Constituer le groupe représentatif de validation
Actualiser
l’argumentaire
Préparer la mallette
pédagogique
Asseoir un risque ou une
menace
Directeurs
Présidents de
CAS.D.I.S.
Préfets
C.N.I.S.
Accepter des délais
incompressibles
bulletin de liaison sur la menace N.R.B.C.e.
Evaluer le risque ou
la menace
Valider la doctrine
Proposer la
doctrine tactique et
technique
Adapter la doctrine au niveau
local
Valider un niveau de
couverture
Proposer la
couverture du
risque ou de la
menace
Valider les formations
Proposer les
formations
Définir le besoin en Mettre en
équipement
forme le besoin
Analyser la réponse aux besoins
Accompagner le développement
Procéder à
l’achat
Evaluer les coûts induits
Accompagner le déploiement
Proposer les
formations
techniques
Enseigner
Choisir les implantations
des équipements
Valider les coûts induits
Valider les formations
Valider les retours
d’expérience
Analyser les cibles locales
Apprendre
Apprendre
Enseigner
Apprendre
Enseigner
Apprendre
Retours d’expérience
Veille permanente –
anticipation
- 30 -
veille permanente
prévisionnelle
CONCLUSION
S’appesantir sur les difficultés passées peut sembler vain. En fait, cela se révèle important,
alors même que la modernisation des dotations N.R.B.C.e. est
annoncée dans le livre blanc sur la défense et la sécurité nationale.
envisagée dans la loi d’orientation sur la sécurité intérieure n° 2
L’enjeu d’une couverture efficace de la menace impose de repenser l’organisation de la
dotation.
Favorisant la réconciliation et la cohabitation, en bonne harmonie, des contraintes
stratégiques et des contraintes tactiques et techniques, l’organisation proposée de l’achat
peut paraître d’une certaine lourdeur. On peut classer les actions à mener en trois
catégories :
un investissement de départ : actions de conviction et d’analyse
un traitement à chaque achat : actions de production
un traitement continu : actions permanentes et maintien des actions de convictions
La majorité de l’investissement se concentrera dans la phase initiale.
En tout état de cause, il est possible de s’extraire de l’ensemble de la procédure en cas de
besoin (découverte d’une faille critique dans la couverture).
Le partenariat affiché et vécu semble être le prix à payer pour être efficace tout en
démontrant que la prise en charge est assurée.
Les défis à mener sont importants. Au-delà de la modernisation de la décontamination des
personnes au travers de la définition des chaînes de seconde génération, de nombreux
projets devront être développés. On citera, par exemple :
palette d’alerte de présence de toxiques ou matières radioactives
amélioration de la rapidité d’identification des grandes catégories de toxiques et
agents biologiques
amélioration de la rapidité du tri des personnes contaminées et du contrôle de leur
bonne décontamination
communication inter service sous tenue
aide à la maîtrise des dynamiques de foule et de la panique
A défaut d’accompagner l’achat par la norme, il est possible de favoriser l’adhésion et
d’unifier la réponse en utilisant le Fond d’aide à l’investissement.
La Sécurité civile française dispose d’atouts lui permettant de relever les défis : on retrouve
dans ses rangs
des ressources spécialisées insoupçonnées :
o compétences et matériels de base déjà déployés sur le territoire
o expérience acquise en matière de risques chimiques, nucléaires et
radiologiques
o un organe fédérateur et unificateur où l’ensemble des niveaux supérieurs de
formations spécialisés est assuré
o des passionnés investis dans le domaine N.R.B.C.e.
des ressources opérationnelles non spécialisées riches de diversité :
o pyramide opérationnelle unifiée
o maillage territorial
o expérience incomparable en matière de gestion de situation dégradée et
d’incertitude
L’idée la plus logique est, donc, de libérer les énergies en accompagnant, sans parti pris, les
résultats des réflexions. Il faudra, toutefois, se garder des techniques miracles prônées par
tels ou tels supposés experts ou faiseurs de certitude. La prise en charge d’une population
soumise à une agression N.R.B.C.e. est une problématique nouvelle où tout est à inventer.
- 31 -
Dans ce cadre, le Ministère de l’intérieur doit pouvoir développer, avec ses partenaires, un
dialogue ouvert et sans complexe, sur des bases réalistes afin de promouvoir le « faire
ensemble ».
En parallèle, afficher des objectifs faciliterait le travail de tous.
- 32 -
ANNEXES
ANNEXE 1 – GLOSSAIRE ET NOTES DE RENVOI
B.S.P.P. : brigade des sapeurs pompiers de Paris
B.M.P.M. : bataillon des marins pompiers de Marseille
C.A.S.D.I.S. : conseil d’administration du service départemental d’incendie et de secours
C.M.I.R. : cellule mobile d’intervention chimique
C.M.I.R. : cellule mobile d’intervention radiologique
C.N.I.S. : conférence nationale des services d’incendie et de secours
C.T. : conseiller technique
D.C.I. : détachement central d’intervention
D.D.S.I.S. : directeur départemental des services d’incendie et de secours
D.S.C. : direction de la sécurité civile
E.M.Z. : état major de zone
E.N.S.O.S.P. : école nationale supérieure des officiers de sapeurs pompiers
F.A.E. : formation d’adaptation à l’emploi
G.N.R. : guide national de référence
N.R.B.C. : nucléaire, radiologique, biologique, chimique,
N.R.B.C.e. : nucléaire, radiologique, biologique, chimique, explosif
S.A.M.U. : service d’aide médicale urgente
S.D.A.C.R. : schéma départemental d’analyse et de couverture des risques
S.D.I.S. : service départemental d’incendie et de secours
S.I.S. : service d’incendie et de secours
S.G.D.N. : secrétariat général de la défense nationale
S.S.S.M. : service de santé et secours médical
U.I.I.S.C. : unité d’instruction et d’intervention de la sécurité civile
(1)
conseiller expert : la notion d’expert est encadrée. La profession est capable de fournir
des conseillers, qui sans être classés experts, n’en dispose pas moins d’une certaine
expertise.
[1] : décret n° 2004-502 du 7 juin 2004 relatif à l'Ecole nationale supérieure des officiers de
sapeurs-pompiers,
- 33 -
ANNEXE 2 – BIBLIOGRAPHIE
• « Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale » - Edition Odile Jacob et la
Documentation française
• Lt Colonel Clavaud 2004 « Menaces N.R.B.C. : enjeux et conséquences pour les
S.D.I.S. » 2ème F.A.E. de Directeur départemental adjoint - E.N.S.O.S.P.
• Commandants Beysseyre, Colard, Fénéon et Gesret 2004 « Prise en compte du
risque N.R.B.C. » 3ème F.A.E. de Chef de groupement - E.N.S.O.S.P.
• Lt colonel Prin Lombardo, Commandant Gérard, Capitaines Wilmotte et Martin,
Lieutenant Hardy 2003 « Prise en compte du matériel N.R.B.C. de l’Etat par les
S.D.I.S. » Brevet national supérieur Risques chimiques – E.N.S.O.S.P.
- 34 -
ANNEXE 3 – FICHE DE SELECTION D’UN CONSEILLER EXPERT N.R.B.C.e.
ACTIONS DE SOUTIEN N.R.B.C.e.
Sélection d’un conseiller expert N.R.B.C.e.
NOM :
Prénom :
Date de naissance :
Fonction / Grade :
Statut :
Employeur :
Disponibilité possible :
Motivations :
Recommandations :
FONCTIONS TECHNICO ADMINISTRATIVES TENUES
Date
Lieu
Description
Diplôme
FORMATIONS UNIVERSITAIRES
Date
Lieu
Description
Titre / Publication ou congrès
PUBLICATIONS ET MEMOIRES
Date
Lieu
Description
- 35 -
FONCTIONS OPERATIONNELLES TENUES
Date
Lieu
Nombre
Interventions
Interventions
Interventions
Interventions
Interventions
RCh 2
RCh 3
RCh 4
Remarques
Rad
Chim
Bio
…
…
Date
RCh 1
EXPERIENCE OPERATIONNELLE
De l’an
à l’an
Description
FORMATIONS SPECIALISEES A CARACTERE N.R.B.C.e.
Lieu
Date
Lieu
Date
Rad 1
N.R.B.C.e
1
Rad 2
N.R.B.C.e
2
Rad 3
N.R.B.C.e
3
Rad 4
N.R.B.C.e
4
Rad 2G
Spectro
Dosi.
Date
Lieu / organisme
Description
Type de formation
ACTIVITES PEDAGOGIQUES EN MATIERE N.R.B.C.e.
Date
Organisme
Description
formation
PARTICIPATION A DES GROUPES DE REFLEXION ET D’ETUDES N.R.B.C.e.
Intitulé du groupe
Date
Lieu
Description
Intitulé des travaux
TRAVAUX MENES DANS LE DOMAINE N.R.B.C.e.
Date
Lieu
Description
- 36 -
Lieu
ANNEXE 4 – MATRICES DE SEGMENTATION DE L’ANALYSE STRATEGIQUE
- 37 -
Définition d’une doctrine nationale d’intervention
externe
Interne
Forces
Compétences Chim Rad Méd
partiellement reconnues
Esprit d’entreprendre favorisant
l’apparition spontanée de leaders de
compétence
Position non établie, mais se
renforçant, de chef de file
Acquisition d’expérience au travers
d’exercices
Développement de l’E.N.S.O.P.
Réseaux développés par les SP
Faiblesses
Perception générale des SIS : le
« gentil SP territorial » versus tel ou
tel prestigieux corps
Peu d’expérience opérationnelle en
matière de menace
Limites opérationnelles (tout ne peut
pas être pris en compte)
Opportunités
préoccupation nationale forte - Livre blanc défense et sécurité
nationale 2008
préoccupation de police administrative locale
possibilité de rédiger des plans de secours préfectoraux
Retours d’expérience sur les menaces avérées passées
Implication de la D.S.C. dans la prise en compte de la menace
Levier de développement
Libérer les énergies en mettant à disposition une capacité à
expérimenter
Participer à tous les groupes de travail locaux, zonaux et nationaux
Proposer une doctrine nationale d’intervention sur un mode « boite à
outils » :
- transversaliser et agréger les compétences radiologiques,
chimiques, biologiques et médicales
- synthétiser les réflexions menées depuis quelques années
- capitaliser les retours d’expérience
Mettre à disposition les ressources des SIS (compétences tactiques,
techniques et technologiques)
Frein – renforcement au niveau du point faible
Faire reconnaître la capacité des SIS :
- faire intégrer que la doctrine des armées n’est pas adaptée
à la prise en compte de la population
- identifier des conseillers compétents et les crédibiliser
- publier les résultats des expérimentations et réflexions
- au milieu des hyperspécialistes, valoriser la transversalité
des cadres des SIS
Identifier clairement les limites de l’action opérationnelle
Assurer la permanence de la veille tactique, technique et
technologique
- 38 -
Menaces
Pas de leader souhaitant s’investir dans ce domaine
Des actions dispersées sans réelle coordination
Difficultés d’identification de conseillers pertinents (experts)
Jeux d’acteurs
Faiseurs de certitudes
Transposition initiale des doctrines militaires
Rempart – stratégie défensive
Installer un leader identifié
Désinstaller la certitude au profit de l’adaptabilité à l’univers
incertain – remettre les dogmes en question
S’appuyer sur les réseaux développés, confronter, partager et
agréger
Faille - Stratégie de dégagement (fuite)
Se garder de tout corporatisme
Identifier ses limites de compétence (connaissances et prérogatives)
Adapter les équipements à la doctrine
externe
Interne
Forces
Compétences Chim Rad Méd des SIS
Esprit d’entreprendre favorisant
l’apparition spontanée de leaders de
compétence
Acquisition d’expérience au travers
d’exercices
Position non établie, mais se
renforçant, de chef de file
Développement de l’E.N.S.O.P.
Réseaux développés par les SP
Faiblesses
Perception générale des SIS : le
« gentil SP territorial » versus tel ou
tel prestigieux corps d’Etat
Peu d’expérience opérationnelle en
matière de menace
Limites opérationnelles (tout ne peut
pas être pris en compte)
Opportunités
Préoccupation nationale forte
Retours d’expérience sur les menaces avérées passées
Implication de la D.S.C. dans la prise en compte de la menace
Levier de développement
Libérer les énergies en mettant à disposition une capacité à
expérimenter
Participer à tous les groupes de travail locaux, zonaux et nationaux
Proposer le développement d’équipements nouveaux :
- transversaliser et agréger les compétences radiologiques,
chimiques et médicales
- synthétiser les réflexions menées depuis quelques années
- capitaliser les retours d’expérience
Mettre à disposition les ressources des SIS (compétence technique et
technologiques, mais également acheteur)
Frein – renforcement au niveau du point faible
Faire reconnaître la capacité des SIS :
- faire intégrer que la doctrine des armées n’est pas adaptée
à la prise en compte de la population
- identifier des conseillers compétents et les crédibiliser
- publier les résultats des expérimentations et réflexions
- au milieu des hyperspécialistes, valoriser l’esprit « terrain »
des cadres des SIS
Identifier clairement les limites des équipements
Assurer la permanence de la veille tactique, technique et
technologique
- 39 -
Menaces
Pas de leader détenant le pouvoir de décider et absence de
concertation
Difficultés d’identification de conseillers pertinents (experts)
Jeux d’acteurs
Faiseurs de certitudes
Idées préconçues suite à la transposition initiale des doctrines
militaires
Rempart – stratégie défensive
Installer un leader identifié
Désinstaller la certitude au profit de l’adaptabilité à l’univers
incertain – remettre les dogmes en question
S’appuyer sur les réseaux développés, confronter, partager et
agréger
Faille - Stratégie de dégagement (fuite)
Se garder de tout corporatisme
Identifier ses limites de compétence (connaissances et prérogatives)
Rendre acceptable les équipements par les décideurs locaux
externe
Opportunités
Préoccupation nationale forte - Livre blanc défense et sécurité
nationale 2008 et circulaires 700 et 800
Préoccupation de police administrative locale
Possibilité de rédiger des plans de secours préfectoraux
Retours d’expérience sur les menaces avérées passées
Implication de la D.S.C. dans la prise en compte de la menace
Interne
Forces
Compétences Chim Rad Méd
partiellement reconnues
Esprit d’entreprendre favorisant
l’apparition spontanée de leaders de
compétence
Position non établie, mais se
renforçant, de chef de file Maillage
du territoire
Seule réponse de masse disponible
face à cette menace
Sensibilisation au travers d’exercices
Dotation de moyens par l’Etat
Faiblesses
Peu d’événements en matière de
menace
Inquiétude du personnel
Levier de développement
Sensibiliser les décideurs locaux
- partage des conclusions du livre blanc
- intégration de la menace N.R.B.C. au S.D.A.C.R.
- développement de scenarii d’événements locaux possibles
- réalisation de manœuvres et d’exercices
Créer une dynamique interservices
Surfer sur les événements similaires qui pourraient se produire
Frein – renforcement au niveau du point faible
Faire reconnaître le rôle des SIS :
- faire intégrer que la doctrine des armées n’est pas adaptée
à la prise en compte de la population et que ses moyens
sont insuffisants
- publier les résultats des expérimentations et réflexions
- au milieu des hyperspécialistes, valoriser l’esprit « terrain »
des cadres des SIS
Formation du personnel et mise en perspective de la situation
- 40 -
Menaces
Pas de leader détenant le pouvoir de décider et absence de
concertation
Des actions dispersées sans réelle coordination
Opposition Etat – collectivités territoriales
Souhait de maîtrise des coûts
Absence de doctrine technique
Pas de plans de secours préfectoraux
Jeux d’acteurs
Faiseurs de certitudes
Perception qu’il s’agit d’une seule compétence militaire
Ciblage des seules seize principales agglomérations empêchant une
prise en compte générale
Rempart – stratégie défensive
Désinstaller la certitude au profit de l’adaptabilité à l’univers
incertain – remettre les dogmes en question
Rendre la menace certaine
S’appuyer sur les réseaux développés, confronter, partager et
agréger
Faille - Stratégie de dégagement (fuite)
Définir les limites d’emplois des équipements
Rendre acceptable les équipements par les hommes de terrain
externe
Interne
Forces
Compétences Chim Rad Méd
partiellement reconnues
Esprit d’entreprendre favorisant
l’apparition spontanée de
leaders de compétence
Position non établie, mais se
renforçant, de chef de file Seule
réponse de masse disponible
face à cette menace
Acquisition d’expérience au
travers d’exercices
Faiblesses
Peu d’expérience opérationnelle
en matière de menace
Limites opérationnelles (tout ne
peut pas être pris en compte)
Inquiétude du personnel
Opportunités
Besoin identifié par les spécialistes
possibilité de rédiger des plans de secours préfectoraux
Retours d’expérience sur les menaces avérées passées
Adaptation des équipements à la doctrine nationale
Levier de développement
Sensibiliser les cadres :
- partage des conclusions du livre blanc
- développement de scenarii d’événements locaux possibles
- partage de la doctrine
Prouver l’adaptation des équipements à la doctrine nationale
Associer certains personnels à la formation des autres services
Frein – renforcement au niveau du point faible
Former le personnel et mise en perspective de la situation
Agréger les moyens en groupe cohérents
- 41 -
Menaces
Absence de doctrine technique
Pas de plans de secours préfectoraux
Jeux d’acteurs
Faiseurs de certitudes
Incohérence avec le matériel existant de l’unité
Rempart – stratégie défensive
Installer un leader identifié
Désinstaller la certitude au profit de l’adaptabilité à l’univers incertain –
remettre les dogmes en question
Rendre la menace certaine
Mettre en cohérence du matériel fourni avec le matériel du S.D.I.S.
Définir les règles d’utilisation et d’entretien des équipements
Faille - Stratégie de dégagement (fuite)
Définir les limites d’emplois des équipements
ANNEXE 5 – ANALYSE MULTI CRITERES
- 42 -
Catégories d’acteurs
Décideurs nationaux
Décideurs zonaux
Enjeux
Administration centrale
Corps préfectoral
E.M.Z.
Décideurs locaux
Corps préfectoral
Pdts de CA S.D.I.S.
Retour d’expérience
2001/2003
Couverture d’un risque ou d’une menace :
Rapide
Bien localisée
Adaptée
Visible
Acceptée
Respect des coûts
Couverture d’un risque ou d’une menace :
Bien localisée
Adaptée
Acceptée
Couverture d’un risque ou d’une menace :
Bien localisée
Adaptée
Acceptée
Couverture d’un risque ou d’une menace :
Bien localisée
Adaptée
Acceptée
Couverture au plus juste d’un risque ou
d’une menace
Coût nul
Enjeu de position vis-à-vis de l’Etat
- 43 -
Oui
Oui, partiellement
Oui, partiellement
Oui
Oui, partiellement
Oui
Oui, partiellement
Oui, partiellement
Oui, partiellement
Oui, partiellement
Oui, partiellement
Oui, partiellement
Oui,
Oui,
Oui,
Oui,
partiellement
partiellement
partiellement
partiellement
Non
Parfois
Eléments de solution
ANTICIPATION TECHNIQUE (toujours un coup
d’avance)
EQUIPEMENTS STRUCTURANTS
PARTAGE DE LA GESTION DES DELAIS
ANALYSE DES RISQUES ET MENACES
DEFINITION D’UN NIVEAU DE COUVERTURE
DEVELOPPEMENT D’UNE DOCTRINE
DEFINITION CLAIRE DES BESOINS PAR LES
SPECIALISTES
RESPECT DES CHOIX DES SPECIALISTES
DEVELOPPEMENT D’UNE FORMATION ADAPTEE
ACHAT, VECTEURS, MAINTENANCE, FORMATION
INTEGREE DANS LA DOTATION OU COUT AFFICHE
ETRE PERCU COMME UN PARTENAIRE ET
CONVAINCU
Catégories d’acteurs
Décideurs locaux (suite)
Enjeux
DDSIS
Acheteurs
Cadres D.S.C.
Cadres S.G.D.N.
Spécialistes
CT C.M.I.C.
CT C.M.I.R.
S.S.S.M. spécialisé
Techniciens
Membres C.M.I.R.
Membres C.M.I.C.
Supposés experts
Cadres opérationnels
non spécialisés
Chefs de groupe,
colonne et site
Retour d’expérience
2001/2003
Répondre aux attentes du Président du CA
Répondre à la demande de l’Etat
Couverture d’un risque ou d’une menace :
Bien localisée
Adaptée
Acceptée
Doctrine disponible et adaptée
Formation disponible et adaptée
Ne pas mettre en péril l’équilibre financier
du S.D.I.S.
Acheter conformément au code des
marchés publics
Répondre à une demande et un besoin
Disposer de matériel adapté à la
problématique et maintenu dans le temps
Disposer de personnels formés
Disposer d’une formation répondant aux
questions et inquiétudes
Pouvoir mettre en œuvre les matériels
simplement
Exister
Disposer d’une solution opérationnelle
Disposer d’une formation répondant aux
questions et inquiétudes
- 44 -
Oui, partiellement
Oui, partiellement
Oui, partiellement
Non
Non, inadaptée
Oui
Oui, très partiellement
Oui, très partiellement
Non
Non
Non
Oui
Proposition de solution
ACHAT, VECTEURS, MAINTENANCE, FORMATION
INTEGREE DANS LA DOTATION
DEVELOPPEMENT D’UNE FORMATION ADAPTEE
SIMPLIFIER LE MATERIEL
RENDRE LE MATERIEL UTILISABLE POUR DES
MISSIONS COURANTES
+ IDEM CI-DESSUS
DEFINITION CLAIRE DES BESOINS PAR LES
SPECIALISTES
IDENTIFICATION DES COMPETENCES
DEFINITION CLAIRE DES BESOINS PAR LES
TECHNICIENS
RESPECT DES CHOIX DES SPECIALISTES
TESTER ET ADAPTER LES REPONSES
DEVELOPPEMENT D’UNE FORMATION ADAPTEE
SIMPLIFIER LE MATERIEL
RENDRE LE MATERIEL UTILISABLE POUR DES
MISSIONS COURANTES
ASSOCIER EN FIXANT LES LIMITES DE COMPETENCE
ET DE PREROGATIVES
DEVELOPPEMENT D’UNE DOCTRINE
DEVELOPPEMENT D’UNE FORMATION ADAPTEE
ANNEXE 6 – FICHES PROCESS
- 45 -
ACTIONS DE CONVICTION
Partage de la problématique *
Validation « confidentiel défense » des
présidents
Actualisation de l’argumentaire
Mise à jour de l’état de la menace
Mise à jour de l’état du niveau de
couverture
Retours d’expérience sur les
dotations passées
Préparation de la mallette pédagogique
Retour d’expérience sur les
menaces avérées
Présentation du livre blanc
Présentation
du
rôle
des
différents acteurs
Présentation du rôle des S.D.I.S.
Implications juridiques et
financières
Présentation de la problématique en
colloque des Directeurs
Présentation de la problématique aux
Présidents de CAS.D.I.S.
Présentation de la problématique en
C.N.I.S.
Partage de la complexité – acceptabilité
de délais incompressibles
Diffusion régulière d’information : bulletin
de liaison sur la menace N.R.B.C.e.
Ressources
D.S.C. + Préfectures
Groupe de travail sherpas
Groupe de relecture
E.M.Z.
D.S.C.
Appui sur le livre blanc
Groupe de travail sherpas
Groupe de relecture
Validation D.S.C.
D.S.C.
E.M.Z.
D.S.C.
E.M.Z.
D.S.C.
D.S.C.
Retour d’expérience des
dotations passées
D.S.C.
* soit la présentation se fera directement aux décideurs locaux, soit, en cas d’utilisation d’intermédiaires, ceux-ci devront être
dotés d’une mallette pédagogique
- 46 -
ACTIONS DE SOUTIEN
Activations des groupes de travail
Constitution du groupe de « sherpas »
Choix des conseillers experts
Lettre de mission
Constitution du groupe de relecture
Choix des membres
Lettre de mission
Ressources
E.N.S.O.P.
réseaux des
formateurs et
conseillers experts
technique, tactique
et juridiques
reconnus
E.M.Z.
Fédération
A.N.D.S.I.S.
Constitution du groupe représentatif de
validation
E.M.Z.
Fédération
A.N.D.S.I.S.
Désignation d’un pôle d’étude et de
recherche
E.N.S.O.S.P.
- 47 -
Validation par la D.S.C.
ou S.G.D.N.
Animation D.S.C. et/ou
E.N.S.O.P.
Validation par la D.S.C.
ou S.G.D.N.
Animation D.S.C. et/ou
E.N.S.O.P.
Validation finale par la
D.S.C. ou S.G.D.N.
Animation
donneur
d’ordre
D.S.C.
ou
S.G.D.N.
Désignation
par
le
donneur d’ordre
ACTIONS D’ANALYSE
Elaboration des doctrine et niveau de couverture
Evaluation et analyse du risque et/ou de
la menace
Définition de la menace ou du
risque : source, flux, cible
Définition d’une réponse – élaboration
d’une tactique d’intervention
Définition d’une réponse – élaboration
d’une technique d’intervention
Choix négocié d’un niveau de couverture
(1)
scenarii
adéquation moyens – capacité de
traitement (nombre de personnes
traitées, surface traitée), en
combien de temps, etc.
Définition des besoins en matériel
Agrégation des moyens
(1)
Ressources
Groupe de travail sherpas
Groupe de relecture
Relations interservices
Groupe de travail sherpas
Groupe de relecture
E.N.S.O.P.
Groupe de travail sherpas
Groupe de relecture
E.N.S.O.P.
Groupe de travail sherpas
Groupe de relecture
Groupe de travail sherpas
Groupe de relecture
Groupe de travail sherpas
E.M.Z.
D.S.C.
Validation D.S.C.
Validation D.S.C.
Appui sur la structure
recherche
et
développement
Validation D.S.C.
Appui sur la structure
recherche
et
développement
Validation D.S.C.
Validation du donneur
d’ordres
Définition
de
l’organisation du renfort :
colonne, groupe, capacité
d’accueil, etc.
Le choix du niveau de couverture devra, bien entendu, faire l’objet d’actions de conviction associant les décideurs locaux.
ACTIONS D’ANALYSE
Adaptation locale de la doctrine et du niveau de couverture
Adaptation de la doctrine au niveau local
Choix local d’un niveau de couverture
Analyse prévisionnelle des cibles locales
Ressources
S.I.S. territoriaux
S.I.S. territoriaux
S.I.S. territoriaux
- 48 -
Validation Préfecture
SDACR
Etablissement d’annexes
N.R.B.C.e.
au
plan
d’établissement répertorié
ACTIONS D’ANALYSE
Mise en place des formations
Préparation
de
la
mallette
pédagogique pour les généralistes :
Rédaction
des
scenarii
pédagogique et des documents
supports
Intégration dans les cursus de
formation
Diffusion
de
la
mallette
pédagogique
Définition
d’un
G.N.R.
spécialisé
N.R.B.C.e. et préparation de la mallette
pédagogique :
- Rédaction des scenarii
pédagogique et des documents
supports
- Diffusion du G.N.R. et de la
mallette pédagogique
Réalisation des formations :
- Formation de formateurs
- Formation des personnels
Ressources
Groupe de travail sherpas
Groupe de relecture
E.N.S.O.P. et écoles
chargées de mission
Groupe de travail sherpas
Groupe de relecture
E.N.S.O.S.P. et écoles
chargées de mission
E.N.S.O.P. et/ou écoles
chargées de mission
- 49 -
Validation D.S.C.
Validation D.S.C.
ACTIONS DE PRODUCTION
Satisfaction d’un besoin en matériel
Choix des implantations des équipements
Diffusion d’informations : bulletin de
liaison dédié à chaque dossier
Etape initiale
Action préalable : définition claire d’un
besoin
Définition initiale de l’équipement
souhaité :
- descriptions des caractéristiques
et qualités attendues
- intégration opérationnelle
- Mise en forme d’un C.C.T.P.
- Définition des critères de choix
des préséries
Etape intermédiaire
Proposition de réponses aux besoins et/ou
mise à disposition des équipements
Analyse des propositions :
- étude des propositions
- choix des propositions à
expérimenter
- Elaboration du programme
d’expérimentation
Expérimentation :
- actions expérimentales
- Réalisation du rapport d’analyse
et d’expérimentation
- définition des limites d’emploi
des équipements
Etape finale
Définition finale de l’équipement
souhaité :
- Evolution du C.C.T.P. ou de
l’équipement
- Définition des critères de choix
de l’équipement définitif
Evaluation des coûts résiduels
Livraison des équipements
Ressources
E.M.Z.
D.S.C.
Pôle étude et de recherche
désigné
Validation du donneur
d’ordres
Validation du donneur
d’ordres
Groupe de travail sherpas
Groupe de relecture
Groupe de travail sherpas
acheteurs
Validation par le donneur
d’ordre
Entreprises
soumissionnaires
Groupe de travail sherpas
acheteurs
Validation par le donneur
d’ordre
S.I.S. supports
Acheteurs
Fournisseurs
E.N.S.O.P.
Groupe de travail sherpas
acheteurs
Groupe de relecture
Groupe de travail sherpas
Acheteurs
Fournisseurs
S.I.S. affectataires
Acheteurs
- 50 -
Appui sur la structure
recherche et
développement
Validation par le donneur
d’ordre
ACTIONS DE PRODUCTION
Achat
Réception de la livraison finale
Déploiement de l’achat
Ressources
D.S.C. – E.S.O.L.
E.M.Z.
D.S.C. – E.S.O.L.
S.I.S. affectataires
ACTIONS DE PRODUCTION
Accompagnement en matière de formation
Ressources
Etablissement des référentiels
techniques :
- définition de la doctrine d’emploi
- définition du référentiel
technique
Préparation de la mallette pédagogique :
- définition du nombre de
formateurs de formateur à former
- Rédaction des scenarii
pédagogique et des documents
supports
- Diffusion de la mallette
pédagogique
Réalisation des formations :
- Formation de formateurs
- Formation des personnels
Groupe de travail sherpas
Fournisseurs
E.N.S.O.P. ou école chargée
de mission
E.N.S.O.P. et/ou écoles
chargées de mission
S.I.S. affectataires
- 51 -
Validation par le donneur
d’ordre
ACTIONS PERMANENTES
Recyclage de la problématique
Retours d’expérience
Evaluation de la satisfaction du
besoin
Evaluation de la capacité de
l’unité affectataire
veille permanente prévisionnelle
veille permanente opérationnelle
Veille permanente matériel
Anticipation des besoins futurs
Ressources
Groupe de travail sherpas
Groupe de relecture
E.M.Z.
Groupe de travail sherpas
S.I.S. exposés
Groupe de travail sherpas
Groupe de travail sherpas
Groupe de travail sherpas
Groupe de relecture
- 52 -
Validation par D.S.C.
Validation par D.S.C.