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Etude de Faisabilité Coopérative Télédis
TABLE DES MATIERES
SYNTHESE DU PROJET
Page 02
1. OPPORTUNITE DU PROJET
Page 02
2. INTERET ECONOMIQUE ET SOCIAL
Page 03
3. PRESENTATION PROMOTEURS
Page 03
4. OBJECTIF STRATEGIQUE
Page 03
5. PLAN STRATEGIQUE
Page 03
6. LE MARCHE
Page 04
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
Caractéristiques générales du marché
Les produits
Les acteurs du secteur
Positionnement de la coopérative parmi les acteurs
7. PLAN OPERATIONNEL
Page 07
7.1. Plan marketing
7.1.1. La Politique des prix
7.1.2. La Promotion
7.1.3. La Distribution
7.2. Organisation administrative de la coopérative
7.2.1. Le Conseil d’Administration
7.2.2. Le Bureau de Gestion de la Coopérative
7.2.3. Le Commissariat aux comptes
7.2.4. Organigramme de démarrage de la coopérative
7.2.5. Les locaux
8. ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Page 09
8.1. Evaluation coût du projet
8.1.1. Besoin en Investissement
8.1.2. Besoin en Fonds de roulement
8.2. Chiffre d’affaires
8.3. Tableau d’évolution des charges annuelles
8.4. Tableau d’amortissement de l’emprunt
8.5. Tableau d’amortissement des immobilisations
8.6. Le compte de résultat
8.7. Le plan de trésorerie
8.8. L’Etude de Rentabilité
8.9. Synthèse des indicateurs prévisionnels de décision
1
SYNTHESE DU PROJET
Le Projet vise la mise en place de la coopérative de distribution des gérants de cabine cellulaire, appelée,
TELEDIS, en vu de la vente en gros et demi-gros de carte de recharges téléphoniques et tous produits de
téléphonie dérivés tels les cellulaires et les kits de connexion.
Les fondateurs de la coopérative sont des Gérants de Cabine Cellulaire et vendeurs de recharges,
regroupés au sein du Syndicat National des Commerçants de produits Télécoms (SYNACOTEL),
bénéficiant d’une solide expérience dans la vente de produits et accessoires télécoms.
Les clients potentiels de la coopérative, sont les gérants de cabine cellulaire, membres, sympathisants et
non membres du SYNACOTEL, estimé à plus de 200 000 sur toute l’étendue du territoire national.
La Coopérative fonctionnera avec un conseil d’administration et un bureau de Gestion central qui
coordonnera et contrôlera dans les différentes représentations ouvertes dans les villes et communes.
La coopérative aura un capital de 5 000 000 de francs reparties en 500 parts de 10 000 FCFA, et ses
activités démarreront par Abidjan et s’étaleront ensuite à toute la Côte d’Ivoire suivant une progression
d’opportunité.
Son siège sera fixé, dans la ville d’Abidjan.
1. OPPORTUNITE DU PROJET
Le marché des télécoms en Côte d’Ivoire, depuis sa libéralisation, connaît un boom matérialisé par
l’ouverture de bien de sociétés de téléphonie, fixe comme cellulaire. Ce qui à l’avantage de créer une
réduction sensible des coûts de communication pratiqués par les opérateurs.
Cette réduction des coûts de communication a pour effet immédiat, la consommation de plus en plus
croissant des produits télécoms dérivés tels, les cartes de recharges, les Kits de connexion, les téléphones
portables, etc.
Paradoxalement, elle aura pour conséquence le ralentissement de l’activité de commercialisation des
crédits de communications effectuée par les gérants de cabine cellulaire. En effet leur clientèle, pourra
désormais communiquer directement depuis leur propre téléphone.
Il devient donc stratégique pour les gérants de cabine cellulaire de combler ce manque à gagner par leur
reconversion totale dans la revente des produits télécoms dérivés cités plus haut. Aidés en cela par leur
situation géographique qui assure une véritable proximité avec le consommateur final.
Le but de la Coopérative est de réaliser cette reconversion tout en assurant une sécurité économique et
sociale à cette nouvelle génération de travailleurs intellectuels de l’économie informelle.
PROMOTEUR : Bureau Exécutif National Synacotel
2
2. INTERET ECONOMIQUE ET SOCIAL
La revente de produits dérivés des télécoms telle qu’effectuée actuellement par les gérants de cabine ne
leur assure que de maigres bénéfices et les éloigne de plus en plus de leur objectif d’insertion sociale et
économique.
En effet, ils s’approvisionnent au près de distributeurs qui leurs proposent de faibles marges qui varient
selon l’opérateur et selon le produit. En effet, tandis que ces marges varient de 4% à 5%pour les
recharges, elles sont inexistantes pour la vente des kits de connexions et de portables. Les marges sur ces
produits relèvent de pures spéculations faites par les gérants de cabines ; alors les produits tels les kits
sont livrés aux grossistes avec un taux de réduction de 25%.
L’objectif fondamental de la coopérative est de procéder directement à l’enlèvement des produits auprès
des opérateurs pour le compte des gérants de cabines aux fins de récupérer, toujours pour le compte de
ceux-ci, les marges absorbées par le circuit d’intermédiaires actuels.
Ainsi, la coopérative étant un groupement à intérêt économique communautaire, les bénéfices réalisés
par la coopérative pourront être investis dans des œuvres de bienfaisance communautaire tels des
programmes visant leur sécurité sociale et économique (assurance maladie, prise en charge médicale,
caisse de retraite, ligne de microcrédits, etc.) et des programmes d’accès au logement décent à coûts
sociaux, et cela à l’attention des gérants de cabine dont on n’ignore royalement les conditions précaires
d’existence.
3. PRESENTATION PROMOTEURS.
Le promoteur de ce projet est Monsieur COULIBALY Sory haumar, diplômé d’école de commerce
(voir CV joint à la présente), gérant de cabine cellulaire depuis Août 2000 et Secrétaire du
SYNACOTEL depuis Juin 2003.
Il est accompagné par 20 personnes morales et physiques. Ils sont aussi gérants de cabine et membre du
SYNACOTEL. Ils feront parties du Conseil d’Administration de la Coopérative.
4. OBJECTIF STRATEGIQUE
La coopérative ambitionne d’assurer aux gérants de cabine une meilleure rentabilisation de leurs
activités afin de leur assurer une indépendance financière tout en leur garantissant parallèlement un bienêtre social par le biais de projet de développement d’intérêt communautaire qu’elle réalisera grâce aux
bénéfices qu’elle générera.
5. PLAN STRATEGIQUE
L’objectif, à moyen terme, de la coopérative est de générer un chiffre d’affaire et une marge brute lui
permettant d’atteindre sa « taille critique » dès sa cinquième année.
Cette taille minimum, indispensable, se caractérisera, d’une part, par une augmentation du nombre de
ses membres, à travers tout le pays, en vu de dynamiser le circuit professionnel de distribution qu’elle
développera (voitures de liaison – scooters - agences), et d’autre part, par la création d’un service
marketing et communication en son sein.
A long terme, avec la libéralisation du secteur télécoms, la coopérative envisagera la création de son
propre réseau de téléphonie ou des prises de part sociales dans les maisons de téléphonie déjà existantes.
3
6. LE MARCHE
6.1 Caractéristiques générales du marché
Après 10 ans d’existence, le secteur des télécoms, en Côte d’Ivoire, est composé aujourd’hui de 06
opérateurs, avec plus de 4 millions d’abonnés, et des chiffres d’affaires annuels de centaines de
milliards pour les premiers opérateurs que sont Orange-CI et MTN.
Et, la population de consommateurs des produits télécoms ne cessera de croître avec encore d’autres
opérateurs qui sont attendus, du fait de la libéralisation du secteur. Ce qui aura l’avantage de susciter une
réduction sensible des coûts, boostant ainsi la consommation de ces produits. Il serait donc judicieux
d’occuper une place de choix dans le circuit de la distribution de ces produits.
6. 2 Les produits
La coopérative se proposent de distribuer essentiellement les produits des opérateurs télécoms et tous
accessoires dérivés de ces produits. Ce sont essentiellement :
- les cartes de recharges téléphoniques prépayées
- les recharges électroniques
- les Kits de connexion
- les téléphones cellulaires
Les produits de la coopérative sont automatiquement commercialisables avec un accent mis, pendant le
démarrage, sur les cartes de recharges et les kits de connexion.
La coopérative s’approvisionnera directement auprès des opérateurs téléphoniques comme le font les
grossistes.
4
6.3 Les acteurs du secteur
De façon pyramidale, le circuit actuel de distribution des produits télécoms s’établit comme suit :
OPERATEUR
GROSSISTE
DEMI-GROSSISTE
DETAILLANT
: Livraison de produits aux Grossistes par les opérateurs avec un taux de réduction de 8% ou 25% selon le
produit.
: Livraison de produits aux détaillants par les demi-grossistes avec un taux de réduction de 4% à 5% ou de 0%.
5
•
•
•
•
Opérateurs : entreprises titulaire d’une licence d’exploitation de réseau téléphonique. Ils
actuellement au nombre de 06 : CITELCOM, ORANGE-CI, MTN, MOOV, KOZ, GREEN.
Grossistes : ils sont une dizaine au niveau de la ville d’Abidjan. Ils s’approvisionnent
directement auprès des opérateurs et ravitaillent les demi-grossistes.
Les Demi-grossistes : ils sont communément appelés distributeurs. Ils sont le point de
ravitaillement des détaillants.
Les Détaillants : il s’agit du dernier maillon de la chaîne de distribution composé en partie de
gérants de cabine cellulaire qui eux sont en contact direct avec le consommateur final
6.4 Positionnement de la coopérative parmi les acteurs
La coopérative, comme l’organigramme suivant l’indique, se positionnera comme grossistes en
s’approvisionnant directement auprès des opérateurs.
OPERATEURS
GROSSISTES
COOPERATIVE
TELEDIS
DEMI-GROSSISTES
GERANTS DE CABINE
GERANTS DE CABINE
6
7. PLAN OPERATIONNEL
7.1 Plan marketing
La coopérative procédera par vente directe aux gérants de cabine cellulaire de façon exclusive.
7.1.1 La Politique des prix
La coopérative livrera ses produits aux gérants de cabine selon les taux d’usages pour certains produits
et dégagera des marges pour les produits sur lesquels les gérants de cabines n’ont aucune marge
officielle, tels les kits et les portables.
Aussi s’agira-t-il de négocier à terme avec les opérateurs, en amont, des marges additionnelles en vue
d’une amélioration des revenus substantielles des gérants de cabines.
Il est à préciser que les acquis sociaux mis en œuvre par la coopérative influeront sur le politique prix.
7.1.2 La Promotion
La stratégie promotionnelle de la coopérative, pour son démarrage, s’établit comme suit :
- réunion d’informations et d’explication des objectifs de la coopérative avec les gérants de
cabine ;
- Pose de panneaux indicatifs et publicitaires, affichages
- Distribution de dépliants.
- Emissions radios et télévisées
7.1.3 La Distribution
Pour la distribution des produits au démarrage, la ville d’Abidjan, lieu de démarrage, verra divisée
chacune de ces communes en 05 zones, et chacune de ses zones sera divisées en 04 secteurs regroupant
chacun 50 gérants de cabine cellulaire. Ce plan de distribution procure à la coopérative dès son
démarrage 1000 points de ventes dans chaque commune, soit 10 000 points de ventes dans toute la ville
d’Abidjan.
Des ventes directes seront aussi réalisées depuis le siège de la coopérative.
7.2 Organisation administrative de la coopérative.
7.2.1 Le Conseil d’Administration
Elu par l’Assemblée Générale de la coopérative, le Conseil d’Administration est l’organe collectif et
permanent chargé de la représentation et de la gestion de la coopérative.
7
7.2.2 Le Bureau de Gestion de la Coopérative
Sous l’autorité du Conseil d’Administration, ce bureau est composé comme suit :
• 01 Directeur Général. Titulaire d’un diplôme BAC + 4 en Gestion commerciale, économique,
ou équivalent, il sera chargé de la gestion administrative et financière de la coopérative. Il aura
en charge l’approvisionnement et le développement de la politique promotionnelle de la
coopérative.
• 01 Comptable. Titulaire d’un BTS en finance comptabilité ou équivalent, il aura en charge la
gestion comptable de la coopérative, le passage des écritures comptables au quotidien et la
gestion du stock de produits.
• 03 Caissières. Titulaires d’un diplôme de Caissière spécialisée elles se chargeront de la vente
des produits au siège.
• 01 secrétaire : titulaire d’un diplôme en secretariat, elle aura en charge, l’accueil et
l’enregistrement des nouveaux sociétaires.
• 07 livreurs : il s’agit de 04 femmes et de 03 hommes équipés chacun d’un scooter qui se
chargeront de la livraison des produits aux gérants de cabine selon les zones qui leur seront
attribuées.
• La Représentation Communale : Elle sera le centre de coordination des activités dans chacune
des communes. Elle est gérée par les membres de la coopérative dans la commune sous la
supervision et le contrôle du conseil d’administration
7.2.3 Le Commissariat aux comptes
Cet organe sera chargé de l’audit et du contrôle de la gestion financière et comptable de la
coopérative.
7.2.4 Organigramme de démarrage de la coopérative
CONSEIL
D’ADMINISTRATION
COMMISSARIAT
AUX COMPTES
GERANT
COMPTABLE
CAISSIERES
SECRETAIRE
LIVREURS
REPRESENTATION
COMMUNALE
7.2.5 Les locaux
Le local devant abrité le siège de la coopérative sera devra être composé d’un minimum de 05 pièces de
sorte à pouvoir accueillir tous les services précités.
Ce local sera loué.
8
8. ETUDE FINANCIERE DU PROJET
INDICATION
Tous les montants qui figurent dans cette étude sont en FCFA.
L’horizon de prévision est de 5 ans.
La période de référence est l’année subdivisée en mois.
L’exercice de référence dure 12 mois, du 1er janvier au 31 décembre.
8.1 Evaluation du coût du projet
8.1.1 Besoin en investissement
RUBRIQUES
QTE
Frais de constitution
PRIX UNITAIRE
MONTANTS
-
Total immobilisations corporelles
2 000 000
10 500 000
Mobilier Bureaux
8
40000
320 000
Ordinateurs Pentium IV
6
320000
1 920 000
Imprimantes Jet d’encre
6
80000
480 000
Imprimante laser
1
250000
250 000
Véhicule de liaison
1
3500000
3 500 000
Scooters
7
450000
3 150 000
Split 3 cv
1
400000
400 000
Climatiseur 1.5 cv
4
120000
480 000
Total immobilisations financière
5 700 000
Location
14 mois
Aménagement des locaux
TOTAL
300 000
4 200 000
-
1 500 000
18 200 000
9
8.1.2 Besoin en fond de roulement
Eléments
Quantité
Loyer mensuel
Charges d’électricité/mois
Charges d’eau/mois
Masse salariale/mois
Besoin en carburant/mois
Fournitures de bureau/mois
Fournitures Informatiques/mois
Achats recharges
Prix U.
-
TOTAL
APPORT FONDATEURS
MONTANT SOLLICITE
: 44
-
300 000
75 000
15 000
1 225 000
494 000
50 000
150 000
28520000
30 829 000
: 49 029 000 FCFA
: 5 000 000 FCFA
COUT TOTAL DU PROJET
Montant
029 000 FCFA
10
8.2 Chiffre d’affaires
La coopérative s’approvisionne des recharges auprès des opérateurs avec un abattement de 8% puis les livre directement au gérant de
cabine avec un abattement de 7%. Le consommateur final les achète alors avec un abattement de 0% c'est-à-dire au prix équivalent à la
recharge.
Dès lors nous pouvons contrôler les recettes globales puis le chiffre d’affaire de la coopérative.
La vente minimum journalière par cabine est de 3100 FCFA.
Les recettes
RUBRIQUES
Nombre de gérant de
cabine
recette minimum
journalière
par cabine (TTC)
Recette annuelle
ANNEES
1
2
3
4
5
10 000
10 500
11 000
12 000
15 000
3 100
3 100
3 100
3 100
3 100
11 160 000 000
11 718 000 000
12 276 000 000
13 392 000 000
16 740 000 000
L’objectif de la coopérative est de favoriser un meilleur taux de marge sur la vente des recharges auprès des gérants de cabine, ceux
pourquoi elle devient la seul structure entre les opérateurs et les gérants de cabine.
De ce fait, le but serait de fournir un maximum de gérant de cabine en recharge. Alor on a prévu pour la première année fournir 10 000
gérants, puis une augmentation de 5% de ces gérants pour les années 2 et 3, c'est-à-dire 10 500 et 11 000. Ensuite de 12 000 à la 4ème année
soit de 10% par rapport à l’année précédente et la 5ème année 15 000 gérants de cabine soit une augmentation de 50% sur la 1ère année.
Cet accroissement considérable du nombre de gérant de cabine est du à l’avantage qu’ils ont à traiter avec la coopérative, traduisant donc
une chaine plus courte d’où une meilleur rentabilité.
11
Chiffre d’affaire global des ventes
Le chiffre d’affaire mis en évidence ici n’est rien d’autre que celui des recettes obtenues sur la vente des recharges au consommateur final.
RUBRIQUES
Chiffres d'affaires
ANNEES
1
11 160 000 000
2
11 718 000 000
3
12 276 000 000
4
13 392 000 000
5
16 740 000 000
Chiffre d’affaires de la coopérative
La coopérative étant une association bien structurée, il lui convient de dégager son chiffre d’affaire afin de se distinguer du reste du
maillon et aussi de connaitre de quel montant doit elle imputer ses différentes charges.
Son chiffre d’affaire serait donc la recette globale après un abattement de 7%.
RUBRIQUES
Chiffres d'affaires
ANNEES
1
10 378 800 000
2
10 897 740 000
3
11 416 680 000
4
12 454 560 000
5
15 568 200 000
12
8.3 Tableau d’évolution des charges annuelles
Cette présentation est établie en fonction du besoin en fond de roulement journalier détaillé précédemment et rapporté à 360 jours soit 1 an
en fonction de la rubrique concernée.
ANNEES
AN 1
ACHATS
10 267 200 000
Recharges
10 267 200 000
Fournitures et services ext
AN 2
10 780 560 000
10 780 560 000
AN 3
11 293 920 000
11 293 920 000
AN 4
12 320 640 000
12 320 640 000
AN 5
15 400 800 000
15 400 800 000
13 008 000
13 008 000
13 008 000
13 008 000
13 008 000
3 600 000
3 600 000
3 600 000
3 600 000
3 600 000
Charges d’électricité
900 000
900 000
900 000
900 000
900 000
Charges d’eau
180 000
180 000
180 000
180 000
180 000
5 928 000
5 928 000
5 928 000
5 928 000
5 928 000
600 000
600 000
600 000
600 000
600 000
1 800 000
1 800 000
1 800 000
1 800 000
1 800 000
Frais de personnel
17 640 000
17 640 000
17 640 000
17 640 000
17 640 000
Salaires
14 700 000
14 700 000
14 700 000
14 700 000
14 700 000
2 940 000
2 940 000
2 940 000
2 940 000
2 940 000
Loyer mensuel
Besoin en carburant
Fournitures de bureau
Fournitures Informatiques
charges sociales
TOTAL
10 297 848 000 10 811 208 000 11 324 568 000 12 351 288 000 15 431 448 000
13
8.4 Tableau d’amortissement de l’emprunt
Emprunt : 44 029 000
Taux
: 12,6%
Durée : 5 ans
Années
Capital à
rembourser
intérêts
Capital
remboursé
Annuités
Capital
restant dû
1
44 029 000
5547654
8 805 800
14 353 454
35 223 200
2
35 223 200
4438123
8 805 800
13 243 923
26 417 400
3
26 417 400
3328592
8 805 800
12 134 392
17 611 600
4
17 611 600
2219062
8 805 800
11 024 862
8 805 800
5
8 805 800
1109531
8 805 800
9 915 331
0
8.5 Tableau d’amortissement des immobilisations
Rubriques
Val, d'acquisition
Mobiliers
Durée
(ANS)
Amortissement
AN 1
AN 2
AN 3
AN 4
AN 5
320 000
10
32 000
32 000
32 000
32 000
32 000
Matériels informatiques
2 650 000
3
883 333
883 333
883 333
883 333
883 333
Matériels roulants
Matériels et outillages
industriel
6 650 000
5
1 330 000
1 330 000
1 330 000
1 330 000
1 330 000
880 000
3
293 333
293 333
293 333
293 333
293 333
2 538 667
2 538 667
2 538 667
2 538 667
2 538 667
TOTAL
10 500 000
14
8.6 Le compte de résultat
ANNEES
RUBRIQUES
AN 1
AN 2
AN 3
AN 4
AN 5
A. Chiffres d'affaires
11 160 000 000
11 718 000 000
12 276 000 000
13 392 000 000
16 740 000 000
B. Achats
10 267 200 000
10 780 560 000
11 293 920 000
12 320 640 000
15 400 800 000
C1.Marge brutes (A-B)
892 800 000
937 440 000
982 080 000
1 071 360 000
1 339 200 000
Commission des chaines suivantes
soit 87,5% de C1
781 200 000
820 260 000
859 320 000
937 440 000
1 171 800 000
C. Marge brutes (C1-Commission)
111 600 000
117 180 000
122 760 000
133 920 000
167 400 000
D. fournitures de bureau
13 008 000
13 008 000
13 008 000
13 008 000
13 008 000
E. Valeur ajoutée (C-D)
98 592 000
104 172 000
109 752 000
120 912 000
154 392 000
F. Autres charges
17 640 000
17 640 000
17 640 000
17 640 000
17 640 000
Frais de personnel
17 640 000
17 640 000
17 640 000
17 640 000
17 640 000
G. Excédent brut d'exploitation (E-F)
80 952 000
86 532 000
92 112 000
103 272 000
136 752 000
2 538 667
2 538 667
2 538 667
2 538 667
2 538 667
78 413 333
83 993 333
89 573 333
100 733 333
134 213 333
0
0
0
25 183 333
33 553 333
K. Résultat net (I-J)
78 413 333
83 993 333
89 573 333
75 550 000
100 660 000
l.CAF (K+H)
80 952 000
86 532 000
92 112 000
78 088 667
103 198 667
H. Dotations aux amortissements
I. Résultat d'exploitation (G-H)
J. Impôts sur bénéfices 25%
Selon la Direction Générale des Impôts, les entreprises naissances sont exemptées d’impôt BIC les trois premières années d’activités1.
15
1
Source : site internet de la direction générale des impôts de cote d’ivoire
8.7 Le plan de trésorerie
AN 1
AN 2
ANNEES
AN 3
AN 4
AN 5
Ressources
A. Trésorerie initiale
Apport
0
66 598 546
139 886 623
219 864 231
286 928 036
5 000 000
Emprunt
44 029 000
Cash-flow
80 952 000
86 532 000
92 112 000
78 088 667
103 198 667
129 981 000
153 130 546
231 998 623
297 952 898
390 126 703
B. Total Ressources
Emplois
Investissement
18 200 000
Frais généraux
30 829 000
Annuités
14 353 454
13 243 923
12 134 392
11 024 862
9 915 331
C. Total Emplois
63 382 454
13 243 923
12 134 392
11 024 862
9 915 331
D. Trésorerie Finale (B-C)
66 598 546
139 886 623
219 864 231
286 928 036
380 211 372
16
8.8 Etude de la rentabilité
RUBRIQUES
Chiffre d'affaires
Charges variables
Marge sur charges variables
Taux de marge
Charges fixes
Seuil de rentabilité
Marge de sécurité
Indice de sécurité
Point mort (en jour)
AN 1
ANNEES
AN 3
AN 2
AN 4
AN 5
10 378 800 000
10 280 208 000
98 592 000
0,00950
17 640 000
1 856 966 407
8 521 833 593
10 897 740 000
10 793 568 000
104 172 000
0,00956
17 640 000
1 845 372 399
9 052 367 601
11 416 680 000
11 306 928 000
109 752 000
0,00961
17 640 000
1 834 957 315
9 581 722 685
12 454 560 000
12 333 648 000
120 912 000
0,00971
17 640 000
1 817 011 036
10 637 548 964
15 568 200 000
15 413 808 000
154 392 000
0,00992
17 640 000
1 778 738 847
13 789 461 153
0,821
0,831
0,839
0,854
0,886
64
61
58
53
41
Le point mort représente le niveau du chiffre d’affaires au dessus duquel l’entreprise réalise une marge bénéficiaire. Il peut être
facilement dépassé.
Pour la première année par exemple, bien que pessimistes, le seuil de rentabilité est atteint en 64 jours soit 2 mois 4 jours et une marge de
sécurité assez importante.
La coopérative court donc un risque limité.
17
8.9 Synthèse des indicateurs prévisionnels de décision
AN 1
AN 2
ANNEES
AN 3
10 378 800 000
10 897 740 000
11 416 680 000
12 454 560 000
15 568 200 000
Capacité d'autofinancement
global
80 952 000
86 532 000
92 112 000
103 272 000
136 752 000
Emprunt
44 029 000
35 223 200
26 417 400
17 611 600
8 805 800
5 547 654
4 438 123
3 328 592
2 219 062
1 109 531
Ratio 1: Intérêt/CAFG
0,07
0,05
0,04
0,02
0,01
Ratio 1: Emprunt/CAFG
0,54
0,41
0,29
0,17
0,06
INDICATEURS
Chiffre d'affaires
AN 4
AN 5
Excédent brut d'exploitation
Intérêt
Les ratios de service de la dette sont inférieurs à 1. TELEDIS est donc capable de rembourser le montant emprunté grâce à ses flux de
trésorerie issus de son exploitation.
Le délai théorique de remboursement de la dette par la capacité d’autofinancement est inférieur à une année.
18

table des matieres

Transcription

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