L`entrepreneuriat au sein du Groupe Gaz de France L

L’entrepreneuriat au sein du Groupe Gaz de France
Auteur : Valérie Blanchot-Courtois, déléguée générale de Gaz de France Pôle de Sophia
Antipolis, chef du programme Gaz de France Entreprendre
Date : 09/04/04
1. Notre définition de l’entrepreneuriat
• L’entrepreneuriat est un outil de mobilisation du personnel au service de la
performance de l’entreprise. Il s’agit d’une posture individuelle et collective
accélératrice d’innovation et de business développement.
• Entreprendre dans l’entreprise, i.e. intraprendre, c’est créer, oser, savoir convaincre,
prendre des risques et déplacer des montagnes en vue de maintenir et développer la
performance économique et financière de la société.
• La mentalité de l'intrapreneur est synonyme de créativité, d’initiative, de réactivité,
d’audace et de pugnacité.
• A titre illustratif, on citera la Direction de la Recherche du Groupe qui définit le terme
intraprendre comme suit :
« intraprendre, c’est oser, concrétiser, mobiliser autour de soi en utilisant pleinement
ses marges de manœuvre en vue de créer de la valeur et de satisfaire les clients.
C’est agir en équipe avec conviction pour faire du business. »
•
Cf. en annexe 1 la définition du chef de projet intrapreneur et du chef de pôle
intrapreneur (source : Direction de la Recherche)
2. Notre philosophie en matière d’entrepreneuriat
• Dans un contexte très évolutif sur fond d’ouverture totale des marchés du gaz naturel
en Europe à l’horizon 2007, le Groupe Gaz de France est amené à se remettre en
question régulièrement, à redéfinir son périmètre d’intervention et à identifier les
opportunités de business et d’alliance qui garantiront la croissance et la profitabilité à
moyen terme.
• Pour cela, le Groupe s’est doté de moyens et de dispositifs permettant d’appréhender
au mieux et d’anticiper les changements à venir, à la fois au niveau global corporate et
aux niveaux plus spécifiques de chaque Direction.
• Au delà des structures, un des facteurs clés de réussite de ce changement est le
capital humain et la façon dont le Groupe saura mobiliser au mieux le potentiel qu’il
représente et le faire s’exprimer.
• Favoriser l’esprit d’entreprendre constitue pour nous un moyen de mettre l’Homme au
cœur de notre dispositif de changement en le valorisant et en lui donnant la possibilité,
en étant initiateur et acteur, de contribuer à modeler les contours du Groupe Gaz de
France de demain. Il s’agit d’un mode alternatif de mobilisation des compétences.
3. Quels dispositifs avons nous mis au point pour conduire les actions
s’inscrivant dans notre démarche « entrepreneuriat » ?
• Historique : La démarche est partie de la Direction de la Recherche qui, en 2001, a
lancé le projet stratégique Expl’aura dont l’ambition est de renforcer son
positionnement comme pourvoyeuse d’avantages compétitifs pour le Groupe en
Confidentiel Gaz de France – ne pas communiquer à l’extérieur du groupe de travail IDEP
s’appuyant sur 5 valeurs, à savoir la créativité, l’initiative, l’esprit d’entreprendre,
l’expertise et le rayonnement.
• Le pôle sophipolitain de la Direction de la Recherche, Gaz de France Pôle de Sophia
Antipolis, a alors, dans le cadre de la valeur « esprit d’entreprendre », conçu en
partenariat avec le CERAM Sophia Antipolis une formation action de 5 jours à l’esprit
d’entreprendre, Coup de pousse, suivie d’une mise en réseau et d’un
accompagnement personnalisé. Très vite, cette formation action a intéressé d’autres
Directions. Elle a également suscité des vocations d’entrepreneurs qui ont été
encouragées.
• Au bout de 18 mois, les actions du pôle ont été formalisées sous la forme d’un
programme transverse dénommé Gaz de France Entreprendre porté par Gaz de
France Pôle de Sophia Antipolis pour le compte de la Direction Ressources Humaines
du Groupe et la Direction de la Recherche (Paris). Il s’agit d’une forme avancée
d’incubateur qui fonctionne en mode réseau, à la fois en interne et à l’externe.
Le programme Gaz de France Entreprendre en synthèse
• Ambition : donner à Gaz de France des clés pour se développer autrement en érigeant
l’esprit d’entreprendre comme valeur fédératrice du Groupe, porteuse de création de
valeur.
• 3 parties
1. Coup de pousse : instiller l’esprit d’entreprendre aux collaborateurs du Groupe Gaz
de France via la conception d’outils RH spécifiques mis à disposition des Directions
Objectif : disposer d’un capital humain pleinement acteur de l’évolution de
l’entreprise ;
2. Poll’En : organiser et accompagner les actions d’essaimage stratégique ou proche
du cœur de métier au niveau du Groupe,
Objectif : valoriser via nos collaborateurs les savoir-faire et le patrimoine
intellectuel de l’Entreprise ; contribuer au développement et à la réduction des coûts
3. Energie Up : connecter Gaz de France au monde des jeunes entreprises
innovantes dans le secteur de l’énergie et des services associés en Europe
Objectif : tirer parti de leur souplesse et leur réactivité pour innover et renouveler
et adapter notre offre commerciale.
Gaz de France Entreprendre
Accélérer le lancement
de nouvelles activités à l’interne
Coup de
pousse
Poll’en
Esprit
d’entreprise
L’esprit d‘entreprendre …
… comme moteur
de l’innovation
et du business
développement
Energie Up
Innover et manager
autrement en s’inspirant
du modèle « start-up »
Valoriser autrement
le patrimoine intellectuel
en l’externalisant
cf. en annexe 2 un descriptif de Coup de pousse
Confidentiel Gaz de France – ne pas communiquer à l’extérieur du groupe de travail IDEP
4. Quels exemples concrets d’actions notre entreprise a-t-elle conduits dans le
cadre de notre démarche « entrepreneuriat » ?
• 3 types d’actions ont été menées à ce jour.
• D’un point de vue RH (Coup de pousse) :
des actions de formation à l’esprit d’entreprendre (6 stages, plus de 80
collaborateurs formés) ;
des actions de mise en réseau des collaborateurs ayant suivi les actions de
formation, avec comme objectif une diffusion au sein de l’entreprise de l’esprit
d’entreprendre par ceux qui ont été formés (4 réseaux opérationnels) ;
des actions d’accompagnement individuels par des professionnels de
l’accompagnement de créateurs d’entreprises (une douzaine d’accompagnements
ponctuels)
• d’un point de vue valorisation de l’esprit d’entreprendre par la création d’entreprise
(Poll’En)
une politique d’essaimage stratégique a été définie début 2004 en sollicitant les
Directeurs de toutes les Directions du Groupe. Elle s’appuie sur un Comité de
Pilotage piloté par le Directeur à la Stratégie, des Pilotes Stratégiques Essaimage
dans les Directions d’expérimentation, un processus en 5 phases, la mise en
oeuvre étant assurée par une cellule d’accompagnement qui s’appuie largement
sur des compétences externes.
6 projets de création ont été accompagnés, 1 entreprise a été créée. Les 5 autres
ont été ré-orientés vers des modes de valorisation alternatifs.
• D’un point de vue partenariat avec de jeunes entreprises innovantes (Energie Up)
Un observatoire des start up énergie a été mis en place, s’appuyant sur un réseau
informel et une base de données ;
Une douzaine de rencontres « business » ont été organisées entre des start up et
différentes Directions du Groupe.
5. Quels risques avons-nous identifiés dans la mise en place de ces actions ? A
quels obstacles se sont-elles heurtées ?
•
•
•
•
Risque de démotivation des collaborateurs formés, qui voient parfois leurs marges de
manœuvre se rétrécir ;
Risque de blocage par la hiérarchie qui y voit une perte de pouvoir ;
Risque d’introduction de désordre non maîtrisé dans une structure au fonctionnement
vertical bien huilé ;
Difficulté de concilier la logique entrepreneuriale, porteuse de transversalité et
d’ouverture, avec une organisation hiérarchique verticale qui fonctionne
naturellement par construction dans une logique de territoire.
6. Quel bilan tirons-nous des expériences conduites ? Quels en ont été les
impacts sur le plan du management, du recrutement, ou de la politique de
rémunération ? Quels en ont été les retours pour notre entreprise, sur le plan
financier, sur le plan stratégique et sur le plan de la GRH ?
• Nous avons abordé l’esprit d’entreprendre comme le germe d’une démarche de
changement culturel qui ne s’envisage que sur le moyen terme si l’on veut qu’elle porte
réellement ses fruits. Après plus de 2,5 ans d’expérimentation, les principaux résultats
sont les suivants :
Confidentiel Gaz de France – ne pas communiquer à l’extérieur du groupe de travail IDEP
Un changement culturel observable. Les collaborateurs formés ayant naturellement
tendance à sensibiliser leurs collègues à l’esprit entrepreneurial, on observe une
démultiplication de l’effort initial.
Résultat : des collaborateurs motivés, ayant une vraie capacité à convaincre leurs
équipes, clients et partenaires, ayant bien compris l’intérêt de travailler en réseau.
Des projets plus efficaces à la conduite accélérée (retours du Comité de Direction
et des clients)
Un audit a été réalisé fin 2003 par une société extérieure sur 4 des projets
accélérés. Il a mis en évidence que l’effet de levier est de l’ordre de 1000 pour les 4
projets.
Une politique d’essaimage stratégique réellement portée par le Comité de Direction
a définie et en cours d’implémentation ;
6 projets de création d’entreprises étudiés ; 1 entreprise créée.
Un premier bilan sera réalisé au 2° trimestre 2005.
Les prémices d’un observatoire des start up énergie.
Il reste à le consolider et surtout à imaginer comment mettre en œuvre de véritables
synergies start up / Groupe.
7. Quels sont pour nous les 3 facteurs clés de succès dans la mise en place de
démarche « entrepreneuriat » dans les grands groupes ?
•
La démarche doit être soutenue par la tête de l’entreprise qui doit montrer l’exemple.
•
Une approche décentralisée est préférable à une approche centralisatrice (ne pas
vouloir tout contrôler), l’animateur de la démarche étant de préférence lui même un
intrapreneur.
•
Favoriser le fonctionnement en réseau interne, si possible en prise avec l’extérieur, afin
d’accélérer les processus de prise de décision
8. Quelles sont les perspectives de développement
« entrepreneuriat » dans notre entreprise ?
de
la
démarche
•
Extension à des actions spécifiques sur les cadres à potentiel ainsi que sur les cadres
dirigeants ;
•
Elargissement à d’autres Directions ;
•
Externalisation de la conduite du programme à l’étude.
9. Sur un plan plus général, comment encourager, selon vous, le développement
pérenne de l’intrapreneuriat ? Des modèles externes vous semblent-ils pouvoir
être retenus ?
•
Nous pensons qu’il faut envisager l’intrapreneuriat comme une démarche culturelle de
changement dans la durée. Les freins doivent être identifiés au fur à mesure ; des
solutions doivent être apportées au cas par cas. Tout naturellement, une fois la taille
critique atteinte, les effets sur l’accélération du business vont se faire sentir.
•
Il nous semble qu’il est préférable de faire du sur-mesure plutôt que d’appliquer un
modèle tout fait.
•
Enfin, il faut favoriser le fonctionnement en réseau tout en étant vigilant sur les
éventuels dérapages.
Confidentiel Gaz de France – ne pas communiquer à l’extérieur du groupe de travail IDEP
ANNEXE 1
Le chef de projet intrapreneur en 12 points
o Il croit en son projet et en sa réussite.
o Il poursuit un objectif clair, matérialisé par une cible palpable et dont l’atteinte est
jalonnée par des livrables tangibles.
o Grâce à sa force de conviction, il a la capacité à convaincre : son client, les comités
décionnels internes, son équipe, les « lobbies », les partenaires potentiels, les
financeurs potentiels, …
o Il sait s’entourer de collaborateurs aux compétences complémentaires et fait en sorte
qu’ils expriment leur potentiel.
o Il s’est constitué un réseau interne et externe qu’il cultive.
o Il sait rechercher efficacement des financements internes et externes.
o Il sait rechercher efficacement des partenaires.
o Il prend l’initiative de démarcher de nouveaux clients pour valoriser au mieux les
acquis du projet.
o Il va à l’essentiel et sait résister aux tentations internes d’exhaustivité.
o Il sait repérer et saisir les opportunités en vue d’atteindre plus rapidement sa cible.
o Il a du culot et va jusqu’au bout de ses convictions, ce qui peut l’amener à prendre
des risques tout en les mesurant.
o
Il prend soin de valoriser les acquis de son projet et s’implique personnellement dans
cette activité.
Le manager intrapreneur en 8 points
o Il connaît bien ses collaborateurs et fait en sorte d’en tirer le meilleur.
o Il favorise l’initiative individuelle et collective et aide à sa concrétisation.
o Il fait en sorte que ses collaborateurs travaillent avec plaisir.
o Il s’emploie à nouer des partenariats de compétence.
o Il sait vendre ses collaborateurs à l’externe, au moment d’un changement de poste.
o Il s’emploie à vendre les compétences de son pôle et de ses collaborateurs à l’interne
DR.
o
Il s’emploie à développer de nouveaux produits/services afin de valoriser au mieux à
l’externe les compétences de son pôle.
o
Il est guidé par la création de valeur.
Confidentiel Gaz de France – ne pas communiquer à l’extérieur du groupe de travail IDEP
ANNEXE 2
Coup de Pousse ou comment instiller l’esprit d’entreprendre
aux collaborateurs de Gaz de France
L’ambition de Coup de pousse
• Instiller l’esprit d’entreprendre aux agents de Gaz de France en vue de les transformer en
collaborateurs engagés et de leur faire adopter de façon durable une posture entrepreneuriale en
interne
Les acquis de la démarche Coup de pousse à fin 2003
•
La démarche Coup de pousse a été lancée à la Direction de la Recherche (DR) fin 2001.
•
Le produit « Coup de pousse_DR » est composé de 3 sous-produits validés et mis en œuvre :
1. le « stage Coup de pousse DR », déclencheur d’intrapreneuriat, qui est un stage de
sensibilisation à l’entrepreneuriat de 5 jours, conçu en partenariat avec le CERAM Sophia
Antipolis.
Le principe de ce stage, qui a lieu à Sophia Antipolis, est de faire ressentir en le vivant ce
qu’est l’esprit d’entreprendre en mettant une douzaine de collaborateurs de la Direction de la
Recherche pendant cinq jours dans des conditions réelles de création d’entreprise.
Constitués en équipes de 3 personnes, ils doivent en 4 jours réaliser un pre-business plan à
partir d'une idée de business portée par l'un d'entre eux. Le 5° jour est consacré à la
présentation de ce pré-business plan à un jury constitué de Directeurs de Gaz de France et
de personnalités externes, qui doivent jouer le jeu d'investisseurs potentiels dans les activités
qui leurs sont présentées.
Le stage est composé d'alternance d'apports théoriques par des intervenants spécialisés du
CERAM Sophia Antipolis, de travail en équipe coaché par un professionnel du coaching
entrepreneurial et de rencontres d'entrepreneurs sophipolitains qui font part de leurs parcours
et échangent librement avec les stagiaires.
2. le réseau Coup de pousse, catalyseur d’intrapreneuriat : les anciens stagiaires sont
constitués en réseau en vue de parachever leur transformation en intrapreneurs i.e. en
collaborateurs engagés. Les membres du réseau échangent sur les bonnes pratiques
intrapreneuriales qu’ils mettent en oeuvre et diffusent autour d’eux.
Cette mise en réseau est réalisée via 3 séances de travail espacées d’un mois.
3. l’accompagnement personnalisé « coup de pousse », pour ceux qui veulent aller plus loin
dans leurs actions d’intrapreneuriat dans le cadre de leurs missions.
Un coach professionnel est mis à leur disposition.
• Résultats à fin 2003 :
5 sessions du stage réalisées (mars, octobre et novembre 2002, mars et octobre 2003) : 4
pour le compte de la Direction de la Recherche et 1 pour le compte de Négoce.
72 collaborateurs sensibilisés à l’intrapreneuriat dont 56 de la Direction de la Recherche, soit
environ 10% des effectifs cibles ;
3 réseaux Coup de pousse formés (44 membres), 1 quatrième en cours de constitution ;
Une quarantaine d’actions d’intrapreneuriat, relevant de l’initiative individuelle, mises en
œuvre à la Direction de la Recherche par les collaborateurs ayant suivi le stage. Ces actions
relèvent en synthèse de :
1. la conviction : être convaincu soi-même et savoir convaincre (collaborateurs, hiérarchie,
clients, partenaires, financiers, …) ;
2. la prise de conscience de l’existence du client ;
3. la prise de conscience du fait qu’il faut agir en allant jusqu’au bout.
Les managers de 1° et 2° lignes de la DR sensibili sés à l’intrapreneuriat et à leurs rôles en
tant que facilitateurs au sein de la structure ;
Une douzaine d’accompagnements Coup de pousse réalisés ;
Confidentiel Gaz de France – ne pas communiquer à l’extérieur du groupe de travail IDEP
6 collaborateurs ayant suivi le stage Coup de pousse ont par la suite déclaré leur souhait de
créer leur entreprise à partir d’un acquis technologique ou d’un savoir-faire détenu par le
Groupe. Ils ont été soutenus dans leur démarche dans le cadre de l’essaimage stratégique.
Entreprendre
Coup de pousse_DR
un stage
de 5 jours
« déclencheur »
Parachever la transformation
en
collaborateurs
engagés
un réseau
« catalyseur »
Intraprendre
Se former
pour aller au delà
un accompagnement
personnalisé
« coach»
Faciliter le passage
à l’acte
Confidentiel Gaz de France – ne pas communiquer à l’extérieur du groupe de travail IDEP