analyse de l`efficacite des differents produits bancaires proposes sur

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
------FACULTE DE DROIT, D'ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
-------DEPARTEMENT DE GESTION
-------MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION: FINANCES ET COMPTABILITE
ANALYSE DE L’EFFICACITE DES DIFFERENTS PRODUITS BANCAIRES
PROPOSES SUR LE MARCHE
Cas de la BOA Madagascar et de la MCB Madagascar
Présenté par: Mlle RAZANAMIADANA Antsamalala Lusiane
Sous l'encadrement de:
ENCADREUR PEDAGOGIQUE
ENCADREUR PROFESSIONNEL
Mme RANDRIAMBOLOLONDRABARY Mr RANDRIAMBOLOLONDRANTOMALALA
Corinne
F .Eddy
Maître de conférences
Back Office du Service Monétique de la
MCB Madagascar
Année Universitaire: 2011/2012
Session : Septembre 2012
Date de soutenance : 27 Septembre 2012
i
REMERCIEMENTS
Avant tout, nous tenons à remercier L’ETERNEL DIEU qui nous a donné la vie, la
force et le courage d’arriver à terminer nos études. Nous tenons également à présenter nos vifs
et sincères remerciements à toutes les personnes qui nous ont aidé et assisté durant nos études et
pendant la réalisation de ce mémoire.
D’abord, à
 Monsieur ANDRIANTSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
 Monsieur ANDRIAMARO Ranovona, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
 Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef de
Département Gestion ;
 Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur de l’Université, Directeur du
Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion ;
 Tous les enseignants et administrateurs de la Faculté DEGS et du Département Gestion
Nous leur présentons nos vives reconnaissances pour les cours dispensés pendant ces
années universitaires et la formation qu’ils nous ont donnée.
Ensuite, à
 Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de conférences,
notre encadreur pédagogique ;
 Monsieur RANDRIAMBOLOLONDRANTOMALALA F. Eddy, Back office du
service monétique de la MCB Madagascar, notre encadreur professionnel.
Nous leur adressons notre honorable admiration et nos gratitudes les plus profondes
pour leur volonté de nous encadrer malgré l’abondance de leurs responsabilités.
De même, à

Madame ANDRIANANDRASANTSOA Candy, Directeur Commercial de la MCB
Madagascar ainsi que tout le personnel de la banque ;

Madame RANDRIAMAMANGA Fanj’Antenaina, Directeur d’Agence de la BOA
Soarano ainsi que tout le personnel de la banque.
Nous leur adressons également nos vifs remerciements pour leur chaleureux accueil et
leur disponibilité.
Enfin, à tous les membres du jury, à toute ma famille pour leur soutien moral et
financier jusqu’au bout, à tous mes amis. Nous vous remercions infiniment.
ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ………………………………………………………………………...i
SOMMAIRE…………………………………………………………………………………ii
LISTE DES ABREVIATIONS……………………………………………………………..iii
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES…..................................................................v
INTRODUCTION GENERALE……………………………………………………………1
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES………………………………………………6
CHAPITRE I : DESCRIPTION GENERALE DE LA ZONE D’ETUDE……………..8
Section 1 : Cadre théorique du sujet……………………………………………8
Section 2 : Justification du choix de la zone d’étude…………………………11
CHAPITRE II DEMARCHE METHODOLOGIQUE………………………………..14
Section 1 : Cadre théorique …………………………………………………...14
Section 2 : Cadre pratique……………………………………………………..16
PARTIE II RESULTATS………………………………………………………………….27
CHAPITRE 1 : LA COMMERCIALISATION DES PRODUITS
BANCAIRES FACE AUX BESOINS DES PARTICULIERS………....29
Section 1 : Les principaux produits bancaires aux particuliers………………..29
Section 2 : Les services bancaires aux particuliers …………………………...31
CHAPITRE II LES DIFFERENTES GAMMES DE PRODUITS BANCAIRES
AUX SERVICES DES ENTREPRISES ……………………………….35
Section 1 : Les principaux produits bancaires aux Entreprises……………… .35
Section 2 : Les services bancaires aux Entreprises…………………………....38
PARTIE III DISCUSSIONS ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS…………………..43
CHAPITRE I : DISCUSSIONS……………………………………………………....45
Section 1 : Discussions sur les convergences constatées……………………...45
Section 2 : Discussions sur les divergences constatées…………………….....54
CHAPITRE : II PROPOSITIONS DE SOLUTIONS………………………………...57
Section 1 : Solutions proposées concernant l’offre de la BOA Madagascar….57
Section 2 : Solutions proposées concernant l’offre de la MCB Madagascar... .61
CONCLUSION GENERALE……………………………………………………………...66
BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………….vi
TABLE DES MATIERES…………………………………………………………………vii
LISTE DES ANNEXES …………………………………………………………………..xiii
iii
LISTE DES ABREVIATIONS
ABM: Accès Banque Madagascar
ASCA : Avance Sur Certificat Administratif
ASFA : Avance Sur Facture Administratif
BCM : Banque Centrale de Madagascar
BFV : Banky Fampandrosoana ny Varotra
BGFI : Banque Gabonaise Financière Internationale
BICM : Banque Industrielle et Commerciale de Madagascar
BM Madagascar : Banque Mascareignes Madagascar
BMOI BCPE : Banque Malgache de l’Océan Indien
BNI CLM: Banque Nationale des Industries Crédit Lyonnais Malgache
BOA: Bank of Africa
BTM: Bankin’ny Tantsaha Mpamokatra
CEM: Caisse d’Epargne de Madagascar
CF : Crédit de fonctionnement
CFV : Crédit faisance valoir
CI : Crédit d’investissement
CREDOC : Crédit Documentaire
CSBF : Commission de Supervision Bancaire et Financière
CVL : Carte Visa Libra
CVP : Carte Visa Proxima
DA : Directeur General
DAR : Direction Animation Réseau
DCE : Direction Centrale des Engagements
DCGR : Direction Centrale des Grandes Relations
DCO : Direction Centrale des Opérations
DCRD : Direction Centrale du Réseau et de son Développement
DCSC : Direction Centrale des Systèmes et de la Comptabilité
DDE : Direction Déléguée aux Engagements
DDF : Direction Déléguée de Formation
DDOI : Direction Déléguée des Opérations Nationales
iv
DG : Direction Générale
DGR : Direction des Grandes Relations
DMC: Direction Marketing et Communication
DON : Direction des Opérations Nationales
GAB : Guichet Automatique Bancaire
MCB : Mauritius Commercial Bank
MCNE : Mobilisation des créances nées sur l’étranger
MGA: Malagasy Ariary
OPCA : Organismes Publics à Caractère Administratif
OTIV: Ombona Tahiry Ifampisamborana
PAMF : Première Agence de Microfinance
PEF : Prêts Evénements Familiaux
PF : Pack fonxionaria
PIL : Prêt Immobilier Lovasoa
PME : Petite et Moyenne Entreprise
PNB: Produit Net Bancaire
PS : Pack salaria
PSC : Prêt scolarité
PVO : Prêt Vahaolana
SBM: State Bank of Mauritius
v
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
Liste des tableaux
Tableau n° 01 : Plan de sondage de la clientèle bancaire à étudier,
cas BOA Madagascar et MCB Madagascar ……………………………..21
Tableau n° 02 : Degré de satisfaction de la clientèle cible de la BOA
Madagascar à l’agence Soarano…………………………………………...21
Tableau n° 03 : Degré de satisfaction de la clientèle cible de la MCB Madagascar………22
Tableau n° 04 : Volume de dépôts et de crédits de la BOA Madagascar et MCB
Madagascar au 31/12/2011 (en MGA)………………………………… ..50.
Tableau n° 05 : Parts de marchés globales de dépôts et de crédits de la BOA
Madagascar et MCB Madagascar au 31/12/2011………………………..50
Tableau n° 06 : Evolution du nombre de la clientèle de la BOA Madagascar……………53
Tableau n° 07 : La relation avec les clients…………………………………………….. . 58
Tableau n° 08 : Exemple de rédaction de catalogue de formation mis à la
disposition des agences………………………………………………… .60.
Liste des figures
Figure n°1 : Rôle d’intermédiation de la banque…………………………………………..9
Figure n°2 : Les phases du cycle de vie d’un produit…………………………………….46
Figure n°3 : Evolution du PNB de la BOA Madagascar de 2008 à 2011……………….. 51
Figure n° 4 : Evolution du PNB de la MCB Madagascar de 2008 à 2011……………… 52.
1
INTRODUCTION
A Madagascar, sous le double effet de la crise économique mondiale et de la crise
sociopolitique nationale, les activités bancaires ont commencé à reprendre en 2010 de façon
inégale et encore timide. Cette légère reprise des activités traduit le regain de confiance des
opérateurs économiques laquelle contribuera à développer les activités du secteur bancaire
pour les années à venir. Dans l’environnement bancaire et financier, la Banque Centrale de
Madagascar (BCM) a continué d’appliquer une politique monétaire prudente durant l’année
2011.
La politique de libéralisation économique et financière entamée depuis 1988 fait
progressivement passer Madagascar d’une économie d’endettement vers une économie de
marché. Cette évolution se traduit par l’adaptation de la structure du système financier et
réorientation de la conduite de la Politique monétaire vers les actions influençant
indirectement le comportement des agents économiques (financiers et non financiers), et donc
vers l’abandon des moyens d’interventions directes (fixation de plafonds de crédit,
administration des conditions bancaires). Désormais, les actions de la Banque Centrale de
Madagascar (BCM) s’exerceront dans un contexte marqué par la monétarisation de plus en
plus importante des bilans des établissements bancaires.
La Monnaie étant un instrument de règlement, permet au porteur de se procurer des
biens et services ou de rembourser une dette. Les autorités monétaires peuvent décider de
restreindre ou même d’augmenter la masse monétaire.
La « création monétaire » intervient comme étant l’accroissement de la quantité de monnaie
détenue par les agents économiques non financiers. Elle est assurée par la Banque Centrale,
les Banques Primaires, le Trésor Public. Cette création s’effectue au sein d’un système
bancaire hiérarchisé dont la Banque Centrale de Madagascar (BCM) qui se trouve au premier
rang. Elle est une institution monétaire et financière chargée par le pays de superviser la
création de monnaie par le système bancaire, la politique monétaire et le bon fonctionnement
des banques au niveau de leur solvabilité et du respect des réglementations.
L’un des mécanismes de la création monétaire suppose un système bancaire composant
plusieurs banques. La Banque Centrale de Madagascar (BCM) dispose le pouvoir d’émettre
les billets et les autres banques ne peuvent que créer de la monnaie scripturale. D’autant plus,
la communication entre les Banques Primaires ne s’effectue par son intermédiaire. La Banque
de premier rang effectue la politique monétaire à travers les différents instruments qui lui
2
permettent de faire varier la masse monétaire en circulation dans le pays et le coût des crédits
accordés aux particuliers et aux Entreprises.
La fixation des taux directeurs déterminent le prix auquel les Banques Primaires se
refinancent auprès d’elle. Ils ont une grande importance en fixant le coût de l’argent sur le
marché monétaire. La fixation des niveaux de réserves obligatoires est un concept obligeant
les Banques Primaires à conserver dans les livres de la Banque Centrale un certain montant
de monnaie Banque Centrale. Cela engendre un impact immédiat sur la capacité de prêt ou
d’investissement de toutes les banques. Les opérations d’Open Market supposent à cette
Banque de vendre des titres aux Banques Primaires ou inversement. En effet, ces opérations
permettent d’ajuster instantanément des taux d’intérêt. Les interventions sur le marché des
changes est un moyen consistant à utiliser les ressources de la Banque Centrale pour acheter
ou vendre des devises.
Dans l’exercice de sa mission, elle doit pouvoir évaluer l’efficacité des mesures
monétaires par l’analyse des comportements des agents économiques que les mesures sont
sensées influencer. En conséquence, la conduite de la politique monétaire est une étude plus
approfondie des financements bancaires et de marchés, du côté de l’offre comme du côté de la
demande. Les opérations de crédits et produits accordés aux Entreprises et aux particuliers
font partie intégrante de ce contexte. Les établissements bancaires jouent ainsi un rôle
dynamique, plus autonome pourrait-on dire : celui de créer de la monnaie.
Par ailleurs, une banque est une Entreprise ayant pour rôle de centraliser l’épargne et
de répartir le crédit. Elle collecte des ressources pour pouvoir les prêter à sa clientèle : elle
redistribue des capitaux. Dans un territoire, il y a toujours des personnes qui, même
temporairement, disposent d’un excédent de capitaux (les détenteurs), et d’autres qui ont
besoin d’urgence de se procurer ces fonds (les demandeurs). La banque est ainsi un
intermédiaire entre les détenteurs et les demandeurs de capitaux dans le temps et dans
l’espace. Elle réunit des capitaux disponibles, pour son propre compte et les utilise à ses
risques et périls à des opérations de crédit. La matière première de l’activité bancaire est
constituée par les dépôts de la clientèle. Il peut s’agir soit des fonds que les particuliers ou les
Entreprises ont momentanément en dépôt à la banque en vue de réaliser plus tard des
règlements, soit des capitaux placés à la banque sous forme d’épargne. Ces fonds sont en
majeur partie des ressources permettant à la banque de consentir ou d’approuver des crédits.
Pour assurer le développement de leur activité, les banques s’efforcent d’accroitre le volume
de leurs ressources parce qu’elles déterminent le volume des crédits et produits qu’elles
peuvent octroyer. Le nombre et la qualité de services sont des facteurs essentiels permettant
3
aux banques d’attirer la clientèle offrant d’une part la matière première de base « l’argent » et
d’autre part la possibilité de l’utiliser par la redistribution de crédit. De ce fait, elles
continueront jouer un rôle important, en matière de satisfaction des besoins des particuliers et
financement des Entreprises pour leurs besoins d’exploitation courante.
Du fait de l’intégration totale de son réseau de distribution, la banque court le risque
de considérer l’agence comme un simple échelon hiérarchique dépourvu de toute initiative.
En effet, cette structure atomisée nécessite un système de liaisons et de circuits d’informations
entre siège et son réseau et entre les unités d’un même réseau.
Actuellement, le système financier malagasy est caractérisé par la domination des
banques commerciales. Il n’est donc pas étonnant qu’investies d’un tel pouvoir de créer de la
monnaie, ces banques aient fait l’objet d’une réglementation et d’un contrôle stricts de leur
activité. C’est la raison pour laquelle la Commission de Supervision Bancaire et Financière
(CSBF) a été créée. C’est une autorité administrative ayant pour rôle d’octroyer l’agrément ou
licence des banques commerciales afin qu’elles puissent exercer leurs activités bancaires sur
le territoire. Bref, elle examine les conditions d’exploitation des établissements financiers et
crédit.
En 2011, la Banque Centrale de Madagascar (BCM) recense onze banques territoriales
actives, sept établissements financiers et trente institutions de micro finance. Sur les onze
banques territoriales, quatre sont des banques de dépôts ayant un grand réseau d’agence et
partagent presque 90% du marché bancaire.
Les banques de dépôt ouvertes aux particuliers et Entreprises ayant un vaste réseau d’agence
sont : Bank Of Africa Madagascar (BOA Madagascar), Banque Nationale des Industries
Crédit Lyonnais Malgache (BNI CLM), Banky Fampandrosoana ny Varotra Société Générale
(BFV SG), Banque Malgache de l’Océan Indien (BMOI). Les Banques spécialisées en
microfinance composent Accès Banque et Microcred Banque Madagascar. Les Banques
d’affaires comprennent : la Banque industrielle et commerciale de Madagascar (BICM),
Mauritius Commercial Bank (MCB), la State Bank of Mauritius (SBM), la Banque Gabonaise
Financière Internationale (BGFI Bank) Madagascar, Banque des Mascareignes Madagascar
(BM Madagascar). Les « Microcrédit » sont la Première Agence de Microfinance (PAMF),
les Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola (OTIV)
et les dizaines d’autres organismes
mutualistes ou non. La Caisse d’épargne de Madagascar (CEM) cantonne sur l’épargne et a
une vision intéressante pour cette année.
4
La banque au quotidien renferme divers produits bancaires dont l'intérêt premier est de
faciliter la vie du client en lui permettant de gérer ses opérations quotidiennes.
Elle offre des services et des produits innovants.
Parmi ces établissements bancaires sur le marché à Madagascar, le choix est focalisé
sur les produits bancaires de la Bank Of Africa Madagascar (BOA Madagascar) et de la
Mauritius Commercial Bank Madagascar (MCB Madagascar).
En tenant compte de l’environnement interne de la Bank Of Africa Madagascar, la Direction
Centrale du Réseau et de son Développement (DCRD) est en charge de la politique
commerciale de la banque. Elle regroupe deux directions à savoir la Direction de l’Animation
du réseau et la Direction marketing et de la communication (DMC). Cette dernière a pour
mission d’organiser des actions de promotion commerciale, de concevoir, de développer de
nouveaux produits bancaires et services, ainsi que de suivre l’évolution du marché .De ce fait,
pour des raisons de disponibilité et de préférence, les visites se sont déroulées à l’Agence
Bank Of Africa Antananarivo Soarano.
Pour le cas de la Mauritius Commercial Bank Madagascar, c’est la Direction Commerciale
qui s’occupe de la commercialisation, du développement et des lancements des produits. Elle
est responsable du suivi des agences sur les réalisations des objectifs et de la contribution à
leur réorganisation.
Les différentes visites effectuées au sein de ces deux banques ont permis de constater
et d’identifier les défaillances et les forces de chacune.
D’une part, en dépit de la faiblesse du nombre de personnel de la Bank Of Africa
Madagascar (BOA Madagascar), la gestion de réception de la clientèle est un point à
améliorer du fait de son négligence. Par contre, la solidité financière, la cohésion du réseau, la
diversité des financements proposés ont permis de maintenir sa position de leader sur le
marché ; en termes de parts de marché des dépôts et de crédits .
D’autre part, la Mauritius Commercial Bank Madagascar (MCB Madagascar)
enregistre un faible nombre de clientèle qu’elle dessert à travers un réseau très moindre.
Malgré l’absence d’une action marketing, cette banque offre une qualité de services et des
produits classiques à l’adresse d’une clientèle haut de gamme.
De ce fait, il est indispensable d’analyser l’efficacité les différents produits bancaires
de ces deux banques pour pouvoir identifier les problèmes rencontrés et d’en apporter des
solutions pertinentes. Une question se pose : « Envers la clientèle, quelle est l’importance de
5
l’analyse de l’efficacité des différents produits bancaires proposés par la Bank Of Africa
Madagascar et la Mauritius Commercial Bank Madagascar sur le marché ? ». L’objectif
global se situe dans la perspective de connaître la commercialisation et la compétitivité des
produits bancaires de ces deux banques sur le marché. En effet, nous nous sommes fixés deux
objectifs spécifiques en partant de deux hypothèses pour pouvoir réaliser deux résultats
attendus. Les principaux objectifs spécifiques concernent la connaissance des attitudes des
particuliers vis à vis de l’offre et des comportements des Entreprises à l’égard des produits.
Par hypothèses, d’un coté, la Banque commercialise des produits et des services à l’adresse
des particuliers (cas de la BOA Madagascar et MCB Madagascar) en vue de satisfaire leurs
besoins personnels ; d’un autre coté, elle dispose d’une gamme de produits et services
destinés aux Entreprises (cas de la BOA Madagascar et MCB Madagascar) pour satisfaire la
capacité de leur investissement et leur financement.
Pour mener à bien l’analyse de l’efficacité des différents produits bancaires de ces
deux banques sur le marché, l’élaboration de cet ouvrage suit les instructions et les directives
de la norme AFNOR Z 41 006 IMMRED. De ce fait, notre travail se divisera en trois grandes
parties.
Tout d'abord, la première partie a trait aux matériels et méthodes qui nous ont servi de
démarche pour mener à bien notre investigation. Elle regroupe deux grands chapitres. D’une
part, la description générale de la zone d’étude concernera le cadre théorique du sujet et la
justification du choix de la zone d’étude .D’autre part, la démarche méthodologique se
préoccupera du cadre théorique et du cadre pratique
Ensuite, la deuxième partie sera consacrée aux résultats dans lequel nous allons
démontrer les deux hypothèses. Elle comprend deux grands chapitres. Le premier chapitre,
commercialisation des produits bancaires face aux besoins des particuliers développera les
principaux produits et les services bancaires des deux banques choisies. Le second chapitre,
différentes gammes de produits aux Entreprises exposera les principaux produits et services
bancaires des deux établissements bancaires choisies.
Enfin, la troisième partie apportera des discussions sur le thème et des solutions y
afférentes. Elle se subdivise en deux grands chapitres. Le premier chapitre analysera les
discussions sur les convergences et les divergences constatées entre la problématique, les
hypothèses et les résultats. Le second chapitre apportera des solutions concernant l’offre de la
Bank Of Africa Madagascar (BOA Madagascar) et la Mauritius Commercial Bank
Madagascar (MCB Madagascar) sur le marché.
6
Première Partie :
MATERIELS ET METHODES
7
L’objectif de notre analyse s’articule autour de la connaissance du comportement et de
la satisfaction de la clientèle vis-à-vis des produits bancaires sur le marché. Pour procéder à la
réalisation de cette étude, il est incontestable d’avoir une démarche organisée et rationnelle
pour aboutir à un certain résultat.
La méthodologie est une partie de la logique qui étudie a postériori les méthodes des
diverses connaissances et théories. Sa fonction est d’en assurer l’adéquation des techniques
aux objectifs En général, cette partie devrait exposer en détail ce que l’on va faire, la
manière dont on va procéder et les moyens qu’on va utiliser pour le faire. La description du
protocole expérimental devrait contenir en effet des informations telles que le choix de la
zone d’étude, les matériels et documents utilisés, les méthodes d’analyses appliquées, la
collecte des données, les individus observés, les conditions de réalisation de la recherche, la
planification des activités menées.
Dans cette partie, il conviendra de développer la description générale de la zone
d’étude et la démarche méthodologique.
8
CHAPITRE I : DESCRIPTION GENERALE DE LA ZONE D’ETUDE
Avant la description de la méthodologie, il est indispensable d’avoir un aperçu sur le
domaine d’étude. C’est la raison d’être de ce chapitre qui va se diviser en deux sections. La
première section a trait au cadre théorique du sujet et la deuxième se préoccupera de la
justification du choix de la zone d’étude.
Section 1 : Cadre théorique du sujet
Le cadre théorique est l’ensemble des théories développées pour servir d’appui à
l’analyse de la réalité. Dans ce chapitre, on va présenter les activités bancaires ainsi que la
généralité des produits bancaires.
1 1 Activités bancaires
« Les établissements de crédit sont autorisés par la loi bancaire n°95-030 du 22
Février 1996 à exercer divers types d’activités ».1
D’abord, ils sont habilités à effectuer des opérations de banque telles que la réception
de fonds du public, la distribution de crédits, la gestion de portefeuille de valeurs
immobilières et la mise à disposition des moyens de paiement.
Ensuite, ils peuvent également effectuer des opérations connexes notamment les
changes, la location de coffre forts, le placement, l’assistance et le conseil.
Enfin, sous les instructions de la Commission de Supervision Bancaire et Financière
(CSBF) ils, peuvent aussi prendre ou détenir des participations dans des Entreprises existantes
ou en création.
La banque est une Entreprise de service dont le rôle essentiel consiste à recevoir les
fonds que lui confient ceux qui n’ont pas l’utilisation immédiate des sommes dont ils
disposent, et à fournir des moyens de paiement à ceux qui en ont besoin. En effet, elle joue un
rôle intermédiaire entre les déposants et les emprunteurs.
1
www.banque-centrale.mg, les établissements de crédits, 2011
9
Figure n°1 Rôle d’intermédiation de la banque
Banques
Collecte de
Retraits
Remboursement
Distribution de
Capitaux
crédit
.
Déposants
Emprunteurs
Source : Auteur, 2012
1 2 Généralité des produits bancaires
La généralité des produits de la banque apportera une définition d’un produit bancaire
ainsi que ses caractéristiques.
1 2 1 Définition d’un produit bancaire
Il convient d’abord de définir ce qu’est le marketing. Il nous a semblé intéressant de
retenir la définition proposée par l'AMA (American Marketing Association). « Le Marketing
est le processus de planification, de mise en application du concept du produit, de la fixation
des prix, de la communication et de la distribution, des idées, des biens et des services pour
créer un échange qui satisfasse les objectifs individuels et organisationnels ». En Marketing,
tout ce qui rend service s’appelle PRODUIT.
La banque au quotidien renferme divers produits bancaires dont l'intérêt premier est de
faciliter la vie du client en lui permettant de gérer ses opérations quotidiennes. Selon Yvan
Valsecchi, « Un produit est tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y être
remarqué, acquis ou consommé en vue de satisfaire un besoin ». Cela peut être un article
tangible, un service, une organisation ou bien même une idée. Dans notre cas, la banque
assure une prestation de services. « Elle vend non plus des biens matériels mais des biens
immatériels appelés couramment « services »2.
Un produit bancaire est donc un service financier que la banque met à la disposition de
ses clients afin de satisfaire leur besoin.
2
BERNET ROLLANDE Luc, Principe de technique bancaire, Dunod, p 105
10
1 2 2 Caractéristiques
On peut en effet constater que le produit bancaire est un service accompagné de
produits ou d’autres services. De ce fait, « Un service est une prestation c’est-à-dire ce qu’une
Entreprise conçoit, met au point, propose, vend et fournit à ses clients chaque fois que ce qui
est ainsi mis sur le marché, acheté, et utilisé set fondamentalement autre qu’un bien matériel
dont le client acquerrait la propriété»3. Les quatre caractéristiques majeures d’un service sont
l’intangibilité, l’indivisibilité, la variabilité, la périssabilité.
1 2 2 1 L’intangibilité
Le service est immatériel, en effet l’acheteur cherche des signes démontrant la qualité du
service pour réduire son incertitude.
1 2 2 2 L’indivisibilité
Un service est fabriqué en même temps qu’il est consommé à cause de la participation du
client, car dans un service il y a coproduction du client et du personnel en contact.
1 2 2 3 La variabilité
Un service est éminemment variable selon les circonstances qui président à sa réalisation.
Il présente des changements plus ou moins fréquents.
1 2 2 4 La périssabilité
Un service ne se stocke pas. Quand la demande fluctue, cela crée des problèmes
d’infrastructure.
Les produits bancaires sont ainsi des produits immatériels qui s’apparentent à la
prestation de service : ils ne sont pas sujets à l’usure matérielle et assez peu à l’obsolescence,
leur vieillissement est très lent et certains produits sont aussi anciens que les banques ellesmêmes. Ils sont proposés directement à la clientèle ; la relation producteur consommateur est
directe. Ses circuits (le réseau d’agences) sont gérés par la banque. De ce fait, il y a une
concordance totale pour le client entre l’image de la banque et l’image de l’agence. Les
produits eux-mêmes peuvent être différenciés soit par des appellations différentes d’une
banque à l’autre soit, par la mise en évidence d’une qualité intrinsèque.
3
Revue française du Marketing n°121, ADETEM, p 2
11
Ils sont conditionnés par un cadre juridique et réglementaire ; la réglementation bancaire ou
fiscale confère souvent aux produits des caractéristiques dont ils ne sont pas maîtres.
Bien que nous ayons décrit brièvement l’activité bancaire d’une part, et la généralité
des produits bancaires d’autre part, nous allons passer à la justification du choix de la zone
d’étude.
Section 2 : Justification du choix de la zone d’étude
Cette section va exposer les caractéristiques des établissements bancaires choisies
expliquant la justification du choix ainsi que les limites de l’étude.
2 1 Caractéristiques des banques choisies
L’analyse de l’efficacité des produits bancaires sur le marché impliquent des études
orientées vers les produits et services des différentes banques commerciales.
« Actuellement, notre pays compte six banques commerciales. Les trois premières sont
les filiales de grands établissements français : Banque Nationale des Industries Crédit
Lyonnais Malgache (BNI CLM),
Banque Malgache de l’Océan Indien (BMOI), Banky
Fampandrosoana ny Varotra (BFV SG). Il existe également deux établissements Mauriciens,
une banque régionale spécialisée en Afrique et une Banque Chinoise » 4. Parmi ces banques,
les choix retenus sont celles de la BOA Madagascar et de la MCB Madagascar.
Le choix d’une banque commerciale s’explique par l’indication de notre objectif
global qui est de connaître la commercialisation et la compétitivité de ses produits. Ce
chapitre va donner les caractéristiques de la banque BOA Madagascar et celle de la MCB
Madagascar ainsi que les limites de l’étude.
2 1 1 La banque BOA Madagascar
Selon la classification de la BCM en 2011, la BOA Madagascar fait partie
des banques de dépôts ouvertes aux particuliers.1C’est une banque commerciale dotée d’un
réseau puissant avec près d’un million de comptes bancaires. Avec un vaste réseau de
soixante neuf (69) agences réparties sur le territoire malgache, elle dessert des milliers de
clients. Ainsi, cette forte interconnexion de réseau, sa renommée internationale nous
motivent d’opter le choix de cette banque pour analyser les problèmes rencontrés afin d’en
4
site « Tana accueil », 2011
12
apporter des solutions pertinentes. Ces défaillances reposent en outre sur la satisfaction de la
clientèle. D’autant plus, cette banque n’offre une gamme complète de produits bancaires et de
services dédiés aux particuliers et aux Entreprises. L’étendue de ses offres fait partie de ses
atouts.
Cependant, la progression et l’élargissement de ses offres nous permettent de mener à
bien notre étude sur le marché.
2 1 2 La banque MCB Madagascar
La MCB Madagascar est classée parmi les banques d’affaires .Son activité principale
concerne en outre l’octroi de crédits, la prise et la gestion de participations dans des
entreprises existantes. C’est une Société Anonyme dotée d’une forte notoriété de banque
régionale spécialisée dans le traitement des opérations à l’internationale. Pour mieux
diversifier l’offre, le choix de cette banque semble intéressant et très pertinent. C’est une
occasion pour nous de faire la comparaison de nos acquis théoriques par les cours de
« Techniques Bancaires » de la deuxième année avec les réalités sur terrain. D’autant plus,
cette banque se penche rarement aux produits destinés aux particuliers mais se concentre
plutôt vers les grandes Entreprises. La MCB Madagascar a ouvert un bureau de représentation
à Antananarivo en 1991.Son activité bancaire se converge vers une cible « haut de gamme »,
La qualité de son service et la rapidité du traitement des opérations font partie de ses atouts.
En résumé, ces deux établissements bancaires ont un caractère d’une banque
commerciale qui participe à la création monétaire par l’intermédiaire des opérations de crédit.
2 2 Limite de l’étude
La réalisation de notre étude est le fruit de notre recherche. De ce fait, nous
n’avions pu effectuer un stage, mais plutôt une série de visites et d’enquêtes auprès du
personnel et de la clientèle bancaire des deux établissements bancaires. Nous allons
développer les limites imposées.
2 2 1 Au niveau de la zone d’Etude
Sur le marché, il existe plusieurs produits bancaires. Il y a plusieurs banques à
Madagascar qui offrent des produits et des services à la disposition de la clientèle. La Banque
Centrale de Madagascar recense en 2011 onze banques territoriales, sept établissements
financiers et trente institutions de micro finance. Par conséquent, nous nous sommes limités à
analyser le cas concret de la BOA Madagascar et de la MCB Madagascar pour mener à bien
13
l’analyse. Pour le cas de la BOA Madagascar, la direction concernée de notre zone d’étude est
celle de la Direction Marketing et Communication. Sa principale mission est de concevoir et
développer des nouveaux produits et services. De ce fait, pour des raisons de préférences et de
disponibilité, les visites se sont déroulées à l’agence Soarano.
2 2 2 Au niveau des enquêtés
Interroger la totalité des banquiers c’est à dire entreprendre une enquête à recensement
n’est envisageable. Pour des raisons de temps, le nombre total des banquiers enquêtés s’élève
à quatre soient deux interviewés par banque. En d’autres termes, la taille d’échantillon choisie
pour l’enquête par sondage effectuée auprès de la clientèle bancaire est limitée au nombre de
vingt pour la BOA Madagascar et la MCB Madagascar, soient quarante individus au total.
2 2 3 Au niveau des informations.
Quelques données recueillies durant les enquêtes sont limitées en raison de leur
confidentialité. Les informations susceptibles de divulguer des secrets professionnels doivent
être soumises à l’approbation de la hiérarchie supérieure. Cependant, plusieurs recherches
personnelles ont été menées pour bien fructifier notre travail.
2 2 4 Au niveau du temps
Un entretien ne dépassant pas une heure a été généralement fixé à chaque visite. Cela
s’explique par le volume de tâches que les banquiers doivent accomplir puisqu’ ils ont des
clients à gérer et servir en permanence.
Les procédures à suivre pour recueillir les informations lors des visites sont
complexes. Nous synthétiserons de ce chapitre la justification de la zone d’étude. D’un côté,
les caractéristiques résument les raisons justifiant le choix de la Bank Of Africa Madagascar
(BOA Madagascar) et de la Mauritius Commercial Bank Madagascar (MCB Madagascar)
D’un autre côté, plusieurs limites sont exposées dans la réalisation de l’étude.
14
CHAPITRE II : DEMARCHE METHODOLOGIQUE
L’objectif de l’étude est d’obtenir des informations se rapportant à l’analyse des
différents produits bancaires de la BOA Madagascar et MCB Madagascar proposés sur le
marché. Ce chapitre va développer d’une part, le cadre théorique de la méthodologie et
d’autre part le cadre pratique résumant les investigations méthodologiques conçues pour
fructifier notre travail.
Section 1 : Cadre théorique
Cette section va guider le choix des méthodes d’investigation pour entreprendre une
recherche. Nous allons voir successivement la définition de la méthodologie, la définition de
la recherche et la généralité des techniques de collecte de données.
1 1 Définition de la méthodologie
On peut définir la méthodologie comme une étude des méthodes des diverses
connaissances pour entreprendre une recherche ou une activité.
Les matériels et méthodes servent d’outils permettant d’atteindre les résultats de notre
recherche. D’une part, les matériels relèvent d’un ensemble d’équipements indispensables à
un travail de recherche comme l’exploitation des données. D’autre part, les méthodes peuvent
être définies comme étant une démarche organisée et rationnelle de l’esprit pour aboutir à un
résultat.
La méthodologie est ainsi un volet non négligeable regroupant les matériels et
méthodes.
1 2 Définition de la recherche
La recherche regroupe l’ensemble des travaux visant à progresser la connaissance et la
résolution d’un problème. Dans notre cas, le domaine de recherche se converge vers l’analyse
d’un thème prédéfini.
Pour aboutir à un certain résultat, la recherche des meilleurs canaux d’accès à la bonne
information revêt d’une grande importance.
1 3 Généralité des techniques de collecte de données
Il s'agit de passer à la phase de recherche d'information proprement dite. On distingue
les sources secondaires et les sources primaires.
15
1 3 1 Les sources secondaires
Les données secondaires ne constituent pas encore la touche personnelle du chercheur.
Elles peuvent émaner des divers auteurs tels que la recherche sur internet, la consultation des
ouvrages, des revues, des cours et travaux dirigés, les contacts divers.
1 3 2 Les sources primaires
Les sources primaires s’obtiennent à partir d’une étude sur terrain recourant à des
méthodes permettant de collecter des informations. Il s’agit de réaliser une enquête. Par la
technique de l’enquête sur l’échantillon cas de l’entretien et du questionnaire, on peut étudier
une variété de situation telle que l’analyse qualitative et l’analyse quantitative.
1 3 2 1 Analyse qualitative
Il s’agit d’analyser le contenu des entretiens pour en tirer la signification profonde,
voire le sens caché des réponses.
Deux techniques d’interview peuvent être utilisés : les entretiens individuels ou en groupe.
D’une part, les entretiens individuels impliquent à l’enquêteur d’interviewer une
personne isolée. Traditionnellement, on distingue les entretiens libres et les entretiens semidirectifs.
Dans le premier cas, l’enquêteur laisse l’interviewé s’exprimer librement. Il intervient que
pour éventuellement recentrer son interlocuteur sur le sujet posé. Ce type d’entretien
correspond à la phase de découverte du problème posé. L’entretien semi-directif est la suite
logique du précédent : un certain nombre d’hypothèses sont apparus, il importe de les
approfondir et donc de focaliser l’interviewé.
D’autre part, l’intérêt primordial des réunions de groupe réside dans les échanges de
vue entre les différents interlocuteurs, dans la progression de leur discussion.
Il convient maintenant de valider ces hypothèses en les quantifiant.
1 3 2 2 Analyse quantitative
La validité des résultats dépend de la représentativité de l’échantillon. Globalement,
on distingue trois grands types de méthodes de sondage : la méthode aléatoire, les méthodes
dites empiriques que sont la méthode des quotas et la méthode des itinéraires.
D’abord la méthode aléatoire utilise les lois statistiques, aussi on procède au tirage au sort
des unités statistiques qui constitueront l’échantillon. Elle consiste à tirer au sort l’échantillon
dans la population à étudier, donnant à chaque élément de celle-ci une probabilité connue, non
16
nulle d’être sélectionnée. Il y a plusieurs variantes de méthodes probabilistes. On distingue :
le sondage au hasard, les tables de nombres au hasard, le sondage en grappe, le sondage à
plusieurs degrés.
Ensuite, dans la méthode des quotas, partant des caractéristiques connues de la
population mère, on construit délibérément un échantillon ayant les mêmes caractéristiques en
valeur relative.
Enfin, la méthode des itinéraires, parfois appelée méthode POLITZ du nom de son
inventeur consiste à imposer à l’enquêteur un itinéraire précis qu’ils devront suivre
strictement.
En outre, les informations recherchées ne seront obtenues que si les questions sont
correctement posées. « Des entretiens préalables permettent de situer les réponses probables :
il est ainsi possible de remplacer une question ouverte par un question à choix multiple. Les
questions fermées avec des réponses OUI-NON ou VRAI-FAUX permettent une exploitation
rapide. Par contre, ils ne conviennent pas lorsqu’il s’agit de communiquer une opinion, une
intention ou de situer une attitude. Dans ce cas, il est préférable de proposer à l’enquêté de se
situer sur une échelle d’attitude »5.
Par ailleurs, lorsqu’il s’agit d’interviews, cinq méthodes peuvent être utilisées : à
domicile, en milieu réel ; en salle, par correspondance ou par téléphone.
Une fois les questionnaires remplis, les informations ont besoin d’être traitées pour
être utilisées de manière opérationnelle. Le dépouillement des résultats par l’utilisation
des logiciels statistiques est préférable au dépouillement à la main.
Au final, cette section nous a montré globalement les cadres théoriques d’une
méthodologie pour entreprendre une recherche.
Section 2 : Cadre pratique
Le cadre pratique concerne la description méthodologique de notre recherche sur
terrain. Elle est subdivisée en trois phases : la phase préparatoire, la phase de collecte de
données et la phase d’application des méthodes d’analyses et des formules.
2 1 La phase préparatoire
Cette phase est relative aux différentes préparations avant de mener notre enquête
D’abord, elle se rapporte au tirage au sort du thème.
5
ASCIONE Gilles, ROUSSEL Jacques, Mouvement Français pour la qualité
17
Il est incontestable de se procurer un thème avant de mener la recherche.
Ensuite, elle se réfère à l’identification des besoins en informations. Il s’agit tout simplement
de situer le contexte du sujet dans la documentation sans faire des collectes des informations.
Cette phase concerne également
l’élaboration du protocole de recherches. Le travail
préparatoire comprend la définition des objectifs, la détermination de la problématique, la
formulation des hypothèses, la fixation des résultats attendus et la correction qui s’en est
suivie. Enfin, elle s’achève par la fixation des variables retenus pour la typologie des banques
retenues et les interviewés. Elle concerne le choix des établissements bancaires et la typologie
des banquiers enquêtés.
La phase préparatoire est ainsi une phase indispensable avant la mise en œuvre de
l’enquête. Il est important de bien savoir organiser et préparer parfaitement les tâches afin de
ne pas s’induire en erreur.
2 2 La phase de collecte de données
Rédiger un bon mémoire ne sous entend pas étaler un bagage de connaissances
sans avoir un support d’information. Cette phase comprend la collecte des données
secondaires à partir de la documentation et celle des données primaires à partir des enquêtes.
2 2 1 La collecte des données secondaires à partir de la documentation
Les données secondaires concernent les sources internes et les sources documentaires.
La BOA Madagascar et la MCB Madagascar disposent des sources internes. Nous
avons eu l’opportunité de consulter les différents flyers, les catalogues des produits, les
revues internes ainsi que les rapports annuels sur internet. Ces données fournissent des
éléments indispensables pour pouvoir démarrer l’analyse.
Les sources documentaires permettent d’entreprendre des recherches bibliographiques.
La navigation sur le Net permet d’obtenir des informations rapides et détaillées. C’est une
occasion pour nous de visiter les sites web des différentes banques ainsi que de télécharger
les informations pertinentes. D’autant plus, les visites des bibliothèques et des centres de
documentation et de formation nous ont permis d’examiner les différents manuels et ouvrages
des auteurs. En d’autres termes, la revue des cours de marketing et technique bancaire depuis
la première année nous a facilité de faire la comparaison entre acquis théoriques et pratiques.
18
Par conséquent, le travail de documentation est beaucoup plus ponctuel pour aider à
affiner davantage la problématique et les hypothèses.
.
2 2 2 La collecte des données primaires à partir des enquêtes
Les informations documentaires rassemblées ne suffisent pas toujours à la
résolution d’un problème. Par conséquent, deux typologies d’individus ont été enquêtées. On
distingue la clientèle bancaire et les personnels de la banque BOA Madagascar et celle de la
MCB Madagascar.
La rigueur méthodologique est une condition nécessaire au bon déroulement d’une
enquête. Nous avons choisi la méthode de l’Hexamètre de QUINTILIEN ou QQQOCP (Qui,
Quoi, Quand, Où, Comment, Combien, Pourquoi) pour répondre à ces questions.
Qui interroger ? : elle concerne la nature des informations recherchées, l’individu
enquêté. Quoi élaborer? : il peut s’agir d’un questionnaire, d’un guide d’entretien, bref la
nature du questionnement. Où réaliser? : elle détermine le lieu ou l’endroit de l’entretien.
Comment réaliser? : elle répond à la définition du mode d’investigation choisi. Combien de
personnes interroger ? : est-on dans une démarche qualitative ou quantitative ? Enfin,
Pourquoi ? explique les justifications, les raisons du répondant.
2 2 2 1 Les enquêtes menées auprès des banquiers
Les interviews ont été menées auprès des personnes clés de la BOA Madagascar et de
la MCB Madagascar pour accéder et recouper toutes les informations recueillies.
Il s’agit d’un recueil d’information sur la base d’un guide d’entretien. Ce dernier
énumère les thèmes à aborder, mais leur ordre et leur contenu restent très ouverts.
Généralement, trois formes de questions ont été employées pour effectuer les entretiens.
D’abord, les questions à réponses uniques engagent la personne interrogée d’effectuer un
choix et un seul entre un nombre limité de réponses. Ensuite, les questions préformées ou
questions cafétéria ou à choix multiples proposent toute une série de réponses et laisse la
possibilité d’en donner d’autres. Enfin, les questions ouvertes laissent l’interviewé libre de
répondre comme il ou elle l’entend. (Voir ANNEXE I).
Une fois les questionnaires sont établis, nous avons commencé l’entretien. La collecte
des informations se fait par la prise de notes écrites en cours d’entretien.
C’est une observation indirecte de la méthode qualitative. La forme d’entretien semidirectif individuel a été généralement utilisée dans le but d'accéder à des informations de
19
profondeurs et de qualité. Ce type d’interview prévoit un certain nombre de relances
permettant de recentrer l’entretien sur des points précis.
En outre, une observation directe non participante a été menée puisqu’il s’agit d’une
visite mais non un stage. Par ailleurs, le choix du mode d’administration de la grille
d’entretien revêt une grande importance. Elle nous permet de proposer d’assez long
questionnaire à chaque visite et donc de collecter un grand nombre d’informations.
La technique d’enquête employée est celle de l’interview directe sur le lieu de travail.
Toutes les interviews de base ont été effectuées au cours de la période de visites. Les
interviews formelles et informelles de contrôle et de vérification ont été menées a postériori,
au moment de l'analyse et du traitement des données. Elles ont été transcrites en fonction des
besoins d’analyses.
Sur le plan éthique, toutes les personnes interviewées ont été informées de l'objectif de
la recherche, de leur droit de refuser de répondre à certaines questions et de l'engagement
personnel du chercheur à garantir leur anonymat et la confidentialité de leur propos.
Au total, quatre types d’interviews ont été retenus auprès des banquiers.
Nous avons choisi d’interroger le Directeur de l’Agence BOA Soarano. Les entretiens
nous ont permis de savoir globalement tous les différents produits bancaires que la banque
consente à sa clientèle. Ces rencontres sont très bénéfiques dans la mesure où nous avons eu
l’opportunité de consulter les sources internes de la banque.
De plus, les interviews effectuées auprès de l’Adjoint au Directeur de l’Agence
Soarano nous ont éclairées d’une façon qualitative les caractéristiques détaillées de chaque
produit ainsi que son étude sur le marché.
Les rencontres avec l’agent du service monétique de la MCB Antsahavola nous ont
permis d’avoir des informations détaillées concernant les produits et services de la banque.
Nous avons eu aussi l’occasion d’interviewer de Directeur Commercial de la MCB
Madagascar. Cette visite nous a permis de savoir la commercialisation des produits de la
banque sur le marché.
Par ces entretiens, l’objectif est d’illustrer les résultats issus des produits bancaires et
de les confronter à l’expérience des acteurs sur terrain.
20
2 2 2 2 La réalisation des études de marché
« Le marché bancaire est saisissable sous deux aspects : l’aspect psychologique (les goûts,
les besoins, les attitudes, les aspirations de la clientèle acquise ou potentielle) et l’aspect
statistique. » 6
En effet, des études qualitatives et quantitatives ont été menées.
2 2 2 2 1 L’étude qualitative
.
Dans le déroulement de l’étude de marché, les données qualitatives expliquent les
comportements des clients.
Les études qualitatives sondent les motivations, analysent les causes d’insatisfaction de la
clientèle vis à vis des produits et services existants, recherchent ses désirs ou préférences en
fonction des catégories sociales la composant. La technique d’étude employée est celle du
sondage, qui repose sur l’observation directe et permet de localiser l’origine et l’ampleur du
phénomène étudié. Notre finalité est de recueillir des informations fondamentales sur les
attitudes, les préjugés, les besoins qui poussent à agir. Les matériels utilisés sont le
questionnaire et le logiciel d’analyse statistique Sphinx.
Les questionnaires sont généralement des questions à choix multiples, des questions
ouvertes et fermées. (Voir ANNEXE II).L’enquête par interview direct est le mode
d’administration questionnaire choisi.
Cette étude nous a permis de définir la population à étudier et de formuler certaines
hypothèses. Par la suite, il convient maintenant de les valider en les quantifiant.
2 2 2 2 2 L’étude quantitative
Les données quantitatives décrivent les comportements des clients avec précision.
La méthode d’échantillonnage choisie pour enquêter la clientèle de la BOA Madagascar et
de la MCB Madagascar est celle des quotas. Il s’agit tout simplement de faire un choix
raisonné d’individus de la population de bases.
Ci après le plan de sondage de la clientèle bancaire étudiée :
6
BADOC Michel, Le marketing bancaire, Les éditions d’Organisation, 1978, p 50
21
Tableau n° 1 : Plan de sondage de la clientèle bancaire à étudier, cas BOA
Madagascar et MCB Madagascar
Echantillon
Critères
Caractéristiques
Catégorie des clients
Nombre d’individus
Pourcentage
Particulier
14
70%
Entreprise
06
30%
TOTAL
20
100%
Masculin
10
50%
Féminin
10
50%
TOTAL
20
100%
20 à 30 ans
07
35%
31 à 40 ans
06
30%
41 et plus
07
35%
TOTAL
20
100
Sexe
Répartition par âge
Source : Auteur, janvier 2012
D’après le tableau n°1, la taille d’échantillon est fixée à quarante individus pour
l’enquête par sondage effectuée auprès de la clientèle cible de la BOA et MCB Madagascar.
Les variables retenus pour la catégorie des clients sont l’âge, le sexe, et sa typologie. Les
réponses recueillies sont traitées par le logiciel Sphinx et restituées dans une logique
quantitative pour être utilisées d’une manière opérationnelle. La « fréquence » détermine le
rapport du nombre de cas favorables observés au nombre total d’observations. Ci après les
résultats du degré de satisfaction de la clientèle cible de la BOA Madagascar.
.
Tableau n°2 : Degré de satisfaction de la clientèle cible de la BOA Madagascar
à l’agence Soarano
Rubriques
Clients particuliers
Clients Entreprise
Clients totaux
Effectif
Effectif
Effectif
Fréquence
Fréquence
Fréquence
Insatisfait
05
35.72%
01
16.66%
06
30.00%
Moyennement
Satisfait
Satisfait
07
50.00%
02
33.34%
09
45.00%
01
07.14%
03
50.00%
04
20.00%
Très satisfait
01
07.14%
00
00.00%
01
05.00%
TOTAL
14
100.00%
06
100.00%
20
100.00%
Source: Auteur, janvier 2012
22
D’après le tableau n°2, en majorité 50% les clients particuliers sont moyennement
satisfaits des produits et services de la banque. Par contre 50% des clients Entreprises sont
généralement satisfaits. Après cumul des résultats, on peut déduire que les clients de la BOA
Madagascar sont moyennement satisfaits des produits et des services offerts en se basant de la
taille d’échantillon. Les causes profondes du comportement des clients seront évoquées dans
troisième partie de l’ouvrage.
En d’autres termes, on s’est référé au même plan de sondage pour enquêter les clients cibles
de la MCB Madagascar. La taille d’échantillon est toujours fixée à vingt individus. Le
traitement des résultats par le logiciel Sphinx s’en est suivi des interprétations.
Ci après les résultats du degré de satisfaction de la clientèle cible de la MCB Madagascar :
Tableau n°3 : Degré de satisfaction de la clientèle cible de la MCB Madagascar
Rubriques
Clients particuliers
Clients Entreprise
Clients totaux
Effectif
Effectif
Effectif
Fréquence
Fréquence
Fréquence
Insatisfait
00
00.00%
00
00.00%
00
00.00%
Moyennement
Satisfait
Satisfait
02
14.28%
00
00.00%
02
10.00%
08
57.15%
04
66.66%
12
60.00%
Très satisfait
04
28.57%
02
33.34%
06
30.00%
TOTAL
14
100.00%
06
100.00%
20
100.00%
Source: Auteur, Mars 2012
D’après le tableau n°3, les clients particuliers et ceux des Entreprises sont
majoritairement satisfaits des produits et services de la MCB Madagascar. Plus de 50% de la
taille d’échantillon sont satisfaits et aucun client n’est insatisfait. Comme le cas précédent, les
raisons expliquant leur satisfaction seront développées dans la troisième partie de l’ouvrage.
En comparant les tableaux n°2 et n°3, on constate que les comportements de la clientèle
bancaire de la BOA et MCB ne sont pas semblables. Aucun client MCB n’est insatisfait.
Pourtant 30% des clients BOA sont insatisfaits.
Bref, les études qualitatives et quantitatives consistent à analyser les causes profondes
des comportements de la clientèle bancaire, nécessitant l’utilisation des méthodes fondées
telles que les entretiens et les questionnaires.
23
2 3 La phase d’application des méthodes d’analyses et des formules
Une démarche rationnelle et une expression rigoureuse traduisant des règles ont été
employées pour arriver à un certain résultat. Des méthodes et des formules ont été choisies
pour faire un diagnostic des résultats.
2 3 1 Les méthodes d’analyses
Les méthodes d’analyses reposent sur des démarches suivant certains principes dans
le but de conduire aux résultats. On peut citer la méthode QQQOCCP, la méthode des quotas,
le marketing mix bancaire, le cycle de vie d’un produit et le logiciel Sphinx.
2 3 1 1 La méthode de l’Hexamètre de QUINTILIEN ou QQQOCCP
(Qui, Quoi, Quand, Où, Comment, Combien, Pourquoi)
C’est une méthode employée pour trouver des réponses en rapport avec le sujet,
présentée sous forme de questions systémiques. Le mot interrogatif « Qui » concerne les
personnes ; « Quoi » est relatif à l’aspect du problème ; « Quand » a trait au temps, à la
durée ; «Où » concerne les lieux, les domaines ; « Comment » évoque la façon dont les
événements se produisent ; Combien » détermine les quantités, les coûts et enfin « Pourquoi »
explique les raisons et les justifications.
2 3 1 2 La méthode des quotas
C’est une méthode d’échantillonnage employée lors de l’enquête par sondage, menée
auprès de la clientèle bancaire. C’est une méthode non probabiliste dont les procédures de
sélection de l’échantillon reposent sur un choix raisonné d’individus de la population de base.
2 3 1 3 Le marketing-mix : PPDC (Produit, Prix, Distribution,
Communication)
Ce sont les notions fondamentales du marketing mix. L’étude de la PPDC permet
d’analyser le plan d’action spécifique des produits bancaires. Le marketing mix consiste en un
mélange de l’ensemble de décisions ou des efforts que peut mettre en œuvre, à un moment
donné, le responsable marketing pour réaliser les objectifs préalablement déterminés et
atteindre les marchés cibles visés. Ses principales composantes sont la politique du produit, la
politique de prix, la politique de distribution et la politique de communication.
24
2 3 1 4 Le cycle de vie d’un produit
Ce cycle analyse les grandes étapes de la vie d’un produit de la conception jusqu’à la
décision finale de le retirer sur le marché. Ses phases sont : la phase de lancement (la
naissance), la phase de croissance (l'adolescence), la phase de maturité (l'âge adulte) et la
phase de déclin (la vieillesse et la mort).
2 3 1 5 Le Logiciel de traitement d’enquête : Sphinx Primo
Le Logiciel Sphinx est
un outil d’analyse statistique qui traite les informations
recueillies pour être utilisées de manière opérationnelle. C’est la technique de traitement
d’enquête employée.
Nous avons choisi ces différentes méthodes et d’analyses comme moyen pour pouvoir
analyser et identifier les différents problèmes rencontrés en vue d’en apporter des solutions
appropriées.
2 3 2 Les formules ayant conduit aux résultats
Les formules peuvent résulter des règles scientifiques aptes à fournir des solutions et
des résultats dans le domaine bancaire.
2 3 2 1 Le Produit Net Bancaire (PNB)
Le produit net bancaire est la différence entre les produits et charges d’exploitation
bancaires hors intérêts sur créances douteuses mais y compris les dotations et reprises de
provisions pour dépréciation des titres de placement.
Il mesure la contribution spécifique des banques à l'augmentation de la richesse
nationale et peut en cela être rapproché de la valeur ajoutée dégagée par les entreprises non
financières. Sa formule se présente comme suit :
Produit net bancaire = Revenus net d’intérêts + Revenus net de commissions + Revenus net
d’honoraires + autres revenus
Notons que :
Revenus net d’intérêts = Produits d’intérêts – Charges d’intérêts
Revenus net de commissions = Produits de commissions – Charges de commissions
25
2 3 2 2 La part de marché
La part de marché d’une banque constitue un indicateur clé permettant de préciser
l’importance des produits sur le marché. Ici, nous avons considéré la part de marché globale
en dépôts et crédits de la BOA Madagascar et de la MCB Madagascar.
Volume de dépôts de la banque considérée
La part de marché globale en dépôts =
Volume de dépôts de la profession bancaire.
Volume de crédits de la banque considérée
La part de marché globale en crédits =
Volume de crédits de la profession bancaire
L’utilisation de ces différentes formules permet de calculer la solution des problèmes
posés. Cependant, la phase d’application des méthodes d’analyses et des formules permet
d’aboutir à un certain résultat.
Par déduction, la démarche méthodologique comprend trois phases successives dont
l’objectif est de trouver des points d’ancrage pour la recherche. Ce chapitre met en exergue la
description de la méthodologie entreprise.
26
CONCLUSION PARTIELLE
Nous avons présenté d’une manière détaillée la méthodologie regroupant les matériels
et les méthodes. Des investigations méthodologiques sont conçues pour bien fructifier la
recherche. Cette partie nous a permis de décrire dans l’ordre la manière dont la recherche a été
conduite dans une vision de reproductibilité de la démarche. Nous avons développé dans
l’ordre ce qui a été réalisé au cours de l’expérimentation.
La méthodologie se divise en deux grands chapitres. D’une part, la description
générale de la zone d’étude concerne le cadre théorique du sujet ainsi que la justification du
choix de la zone d’étude. D’autre part, la démarche méthodologique se préoccupe du cadre
théorique et pratique de la méthodologie entreprise pour mener l’étude.
En somme, la méthodologie est l’étude des diverses méthodes pour entreprendre une
recherche.
Mais qu’en est-il des résultats ? La partie suivante exposera la démonstration des deux
hypothèses fixées précédemment.
27
Deuxième Partie :
RESULTATS
28
Cette partie est destinée à apporter une narration et un exposé des faits observés sans
faire des analyses. C’est une démarche de démonstration des deux hypothèses fixées
précédemment. La banque au quotidien renferme divers produits bancaires dont l'intérêt
premier est de faciliter la vie du client en lui permettant de gérer ses opérations quotidiennes.
Produits et services forment un ensemble indissociable sans pour autant être confondus.
C’est par le nombre de services que la banque attire et retient une clientèle offrant
d’une part des fonds et d’autre part la possibilité de l’utiliser par la distribution du crédit. De
ce fait, elle continuera jouer un rôle important, en matière de satisfaction des besoins des
consommateurs bancaires. De ce fait, parmi la clientèle bancaire, on distingue les particuliers
et les Entreprises.
Le premier chapitre sera consacré à la commercialisation des produits bancaires de la
BOA Madagascar et de la MCB Madagascar face aux besoins des particuliers. Le second
chapitre a trait aux différentes gammes de produits bancaires de la BOA Madagascar et MCB
Madagascar au service des Entreprises.
29
CHAPITRE I : LA COMMERCIALISATION DES PRODUITS BANCAIRES FACE
AUX BESOINS DES PARTICULIERS
Le particulier est une personne physique considérée hors de son activité
professionnelle. Il dispose généralement d’un revenu stable qu’il emploie en dépenses de
consommation. Cependant, il peut en tant qu’individu rechercher une amélioration du bien
être. Il conviendra de démontrer successivement les produits proposés par la Bank Of Africa
Madagascar (BOA Madagascar) et la Mauritius Commercial Bank Madagascar (MCB
Madagascar) ainsi que les services offerts aux particuliers.
Section 1 : Les principaux produits bancaires aux particuliers
Les produits bancaires sont des produits commercialisés par les banques.
Généralement, on peut trouver une formule assez générale pour classer leurs offres sur le
marché. Pourtant, il est préférable de développer les produits proposés par la BOA
Madagascar et MCB Madagascar.
1 1 Les produits commercialisés par la BOA Madagascar
La BOA Madagascar offre une large gamme de produits bancaires adaptés
aux particuliers. Pour satisfaire ses particuliers, elle se doit lui offrir diverses possibilités de
gestion de ses capitaux. On distingue les comptes de dépôts et les prêts.
1 1 1 Les comptes de dépôts
Le compte met en relation un déposant (titulaire du compte) et un dépositaire (la
banque).
Le compte de chèque est un compte à vue disponible à tout moment destiné à toute
personne physique atteignant sa majorité civile.
Pour préparer l’avenir, le compte épargne Tahiry en est la solution. Ce compte à vue est
destiné à toute personne physique même les mineurs avec autorisation parentale.
Dans la catégorie « Package », on cite le Pack Salaria (PS), le Pack Fonxionaria (PF) et le
Plan Epargne Ambition (PEA). Ce sont des comptes à vue. D’abord, le PS est un produit
destiné aux salariés du secteur privé, public ou semi- public. Ensuite, le PF est un service
bancaire complet destiné aux fonctionnaires avec dix produits pour avoir plus de simplicité.
Enfin, le PEA est un produit permettant de bénéficier à l’issue d’une période d’épargne, un
prêt qui peut atteindre jusqu’à deux fois le montant épargné.
30
Le dépôt à terme par contre est une somme bloquée au nom du déposant pour une
durée et un taux convenus à l’avance avec lui, non modifiable pendant la durée de vie du
dépôt.
Le Bon de caisse est un dépôt à terme. C’est un dépôt d’argent contre délivrance d’un titre
anonyme dont les intérêts sont payables au moment de la souscription.
Les différents comptes de dépôts confiés aux particuliers peuvent être ainsi effectués à vue
ou à terme.
1 1 2 Les prêts
La banque peut allouer des fonds à ceux qui en ont besoin pour un remboursement
ultérieur. Ces formules de crédits vont répondre au besoin des particuliers.
La BOA Madagascar propose à ses clients un prêt à moyen terme qui est le Prêt Vaha
Olana (PVO), deux types de prêts à court terme qui ne sont que les Prêts Evènements
Familiaux (PEF) et le Prêt Scolarité (PSC) et un prêt long terme qui est le Prêt Immobilier
Lovasoa (PIL).
Le PVO est un crédit dont le remboursement peut s’étaler jusqu’à soixante mois,
autrement dit cinq ans. Il est remboursable par des mensualités constantes et provisionnelles.
Le PEF et le PSC sont des crédits remboursables en douze mois. Ce qui différencie l’un
de l’autre c’est que le PSC est un crédit saisonnier alors qu’on peut contracter le PEF durant
l’année entière. Par contre, Le PIL est un crédit remboursable jusqu’au 120 mois ayant
comme objet d’acquérir ou même de construire un bien immobilier.
La BOA Madagascar intervient ainsi en offrant des formules de produits destinés aux
clients particuliers.
1 2 Les produits proposés par la MCB Madagascar
La MCB Madagascar consente également des formules de produits en faveur des clients
haut de gamme. Elle développe une relation bancaire traduisant l’existence de leurs différents
besoins.
1 2 1 Les comptes
On distingue le compte à vue et le compte épargne. Le compte à vue offre la possibilité de
retirer l’argent à tout moment tandis que le compte épargne permet de ne pas consacrer
l’intégralité des revenus à la consommation, mais le placer à vue.
31
1 2 2 Les formules de placements
Les placements consistent à déposer les fonds auprès des banques selon différentes
possibilités. Il existe cinq formules : le dépôt à terme, le compte épargne, le compte épargne
duo, le compte épargne spécial et le bon de caisse.
Le dépôt à terme est une somme fixée dont la disponibilité n’est pas immédiate. Le
compte épargne de la catégorie des placements est sans engagement de durée ni de montant.
Quant au compte épargne duo, c’est une somme placée disponible à tout moment rémunérée
en fonction des taux du marché. Par contre, le compte épargne spéciale engage les clients de
choisir le montant et la durée des placements. En contrepartie d’un dépôt effectué auprès de sa
banque, l’épargnant reçoit un bon. C’est le bon de caisse.
Ces différentes formules de placement contribuent au financement des besoins de
l’activité économique mais procure aussi au client particulier un gain.
1 2 3 Les crédits
Les crédits vont répondre aux différents besoins évoqués ci- dessus à savoir le prêt habitat
et les prêts divers comme le crédit de consommation.
Le prêt habitat vont résoudre le problème d’habitation que ce soit l’acquisition d’un
logement neuf ou ancien, la construction d’une maison ou de grosses réparations à effectuer.
Les prêts divers concernent les crédits de consommation. Ces crédits permettent la vente à
tempérament des biens de consommation à usage domestique.
Section 2 : Les services bancaires offerts aux particuliers
« Si les dépôts et crédits sont bien des services, il existe un certain nombre de services
proprement dits que le banquier est à même d’offrir »7
2 1 Le service de caisse
Le service de caisse est l’ensemble des services matériels que doit offrir la banque à
son client pour lui permettre une utilisation la plus souple possible des fonds déposés.
2 1 1 L’ouverture et tenue de compte
L’ouverture de compte est à l’origine d’un grand nombre d’opérations engageant la
responsabilité de la banque.
7
BERNET ROLLANDE Luc. Principe de technique bancaire
32
Elle doit être précédée d’une vérification par le banquier, de l’identité et de la capacité de la
personne physique sollicitant cette ouverture.
L’ouverture d’un compte bancaire apparaît comme primordiale car elle conditionne la
suite des relations.
2 1 2 Les opérations en espèces
Une fois procédé aux formalités d’ouverture d’un compte, différentes opérations
vont le faire mouvementer. Le retrait permet au titulaire d’un compte de disposer d’espèces.
Cette opération est portée au débit du compte. Le versement est une opération d’alimentation
du compte par dépôt de numéraire porté au crédit du compte.
2 1 3 Le chèque
C’est l’écrit par lequel le tireur (celui qui signe le chèque) donne au tiré (celui qui
détient les fonds et paye) l’ordre de payer à vue une somme déterminée à un bénéficiaire
(celui qui reçoit le paiement) ou à son ordre.
2 1 4 Le virement
L’opération de virement consiste à débiter un compte pour en créditer un autre.
2 1 5 Le prélèvement automatique
Le prélèvement automatique peut être défini comme un instrument de recouvrement
automatique pour l’utilisation duquel le débiteur a donné son accord préalable et dont la mise
en œuvre s’effectue à l’initiative du créancier.
2 1 6 La mise à disposition
Le client peut demander par écrit à sa banque de mettre à sa disposition ou à celle
d’un tiers une somme déterminée à un endroit donné et pendant une durée fixée.
C’est la mise à disposition.
2 1 7 Les cartes bancaires
Les cartes bancaires sont des cartes de paiement présentées sous forme d’un rectangle en
plastique.
La BOA Madagascar offre trois types de cartes bancaires : la carte Sésame, la carte
Salaria et la carte Visa.
33
La carte Sésame est une carte bancaire à puce permettant de retirer de l’argent,
disponible à tout moment auprès des GAB. La carte Salaria est la solution alternative au
règlement des salaires en espèces. C’est une carte privative valable uniquement sur les GAB
de la BOA Madagascar. La carte Visa par contre est une carte internationale. Elle comprend la
Carte Visa Proxima (CVP) et la Carte Visa Libra (CVL).
La CVP offre la possibilité de retirer de l’argent dans la monnaie du pays visité et même de
régler les achats chez les commerçants adhérents. A la différence de la CVP, la CVL est dotée
d’un plafond de paiement et de retrait privilégiés.
La MCB Madagascar propose la carte Visa Classic à Debit Immediat. C’est une carte
valable uniquement sur le territoire nationale. Comme toutes les cartes bancaires, elle permet
à la clientèle de régler directement chez les commerçants les achats des biens et services, de
retirer des espèces, et même de consulter le solde.
Au final, la carte bancaire est ainsi une carte de retrait et une carte de paiement. On peut
classer cette carte comme un service matériel proposé par la banque.
2 2 Le change manuel
Le change manuel permet de convertir une monnaie nationale ayant cours dans le pays
contre des devises c’est à dire toute monnaie ayant cours légal sur un territoire étranger.
2 3 Les opérations internationales
Ces opérations se préoccupent des paiements internationaux.
La BOA Madagascar met à la disposition des particuliers le service transfert vers
l’étranger. Ce service offre la possibilité d’effectuer un paiement vers le monde entier
concernant des opérations financières ou commerciales ; et d’émettre un chèque de banque en
Euro, Dollars ou autres.
La MCB Madagascar offre à son tour le service opération à l’étranger. Ce service permet
de recevoir des fonds et d’effectuer des transferts vers l’étranger.
2 4 La consultation à distance
La consultation à distance permet d’obtenir des informations bancaires à partir d’un
mobile, d’un message ou même sur internet.
La BOA Madagascar propose trois types de service en ligne : B-WEB, B-SMS et BPHONE.
34
B-WEB répond au besoin de relation rapide avec la banque à tout moment de n’importe quel
ordinateur branché sur internet. Pour obtenir des informations bancaires à partir d’un appareil
fixe, B-PHONE permet d’accéder au compte. B-SMS permet de recevoir des sms périodiques
et automatiques envoyés par la banque.
La MCB Madagascar met à la disposition de ses clients
deux services en ligne :
MCBNET et MCBFIL. La MCBNET permet de consulter le solde des comptes, de visualiser
l’historique des mouvements ou bien même effectuer des virements sur internet. La MCBFIL
par contre, offre la possibilité de connaître le solde des comptes, de commander un chéquier,
de recevoir un compte par fax à partir du serveur vocal.
Ces services en ligne permettent d’accéder des informations 24h/24 et 7j/7 par différents
moyens.
2 5 La banque 24h/24
Pour satisfaire ses clients, les banques sont à même d’offrir un service 24h/24 et ce au
moyen des guichets automatique bancaires (GAB). Ces derniers sont des appareils installés à
certains endroits stratégiques et permettent à la clientèle de retirer d’espèces ou de consulter
de solde des comptes.
Actuellement, MCB Madagascar dispose six (6) GAB disponibles auprès des agences.
BOA Madagascar de son côté met en service quatre vingt quinze (95) GAB répartis sur le
territoire malgache (données le 28/08/2012).
2 6 Les conseillers clientèle
Les conseillers clientèle d’une banque apportent des conseils sur des produits et services
et même fournissent quelque éclaircissement sur les avantages et les inconvénients inhérents à
chaque formule.
La BOA Madagascar et la MCB Madagascar développent ainsi des relations suivies avec
les particuliers pour toutes sortes d’opérations. Nous pouvons déduire alors que ces deux
banques jouent un rôle d’intermédiaire entre les déposants et les emprunteurs en proposant
aux particuliers des formules de produits et services bancaires. Le chapitre suivant, quant à
lui, va exposer les gammes de produits et services bancaires dédiés aux Entreprises.
35
CHAPITRE II : LES DIFFERENTES GAMMES DE PRODUITS BANCAIRES AUX
SERVICES DES ENTREPRISES
« Une Entreprise est une unité économique qui produit des biens et des services
en vue de les vendre afin de couvrir ses charges et de dégager un profit »8. Cependant, la
banque lui accorde des produits et services divers et adaptés, afin de lui apporter une solution
à leurs problèmes de trésorerie ou de financer des projets importants. Nous développerons en
détail les produits proposés par la BOA Madagascar et MCB Madagascar ainsi que les
services offerts aux Entreprises.
Section 1 : Les principaux produits bancaires aux Entreprises
L’activité principale d’une banque est de recueillir des dépôts pour consentir des
crédits. Cette section va nous exposer les produits bancaires de la BOA Madagascar et de la
MCB Madagascar en faveur des Entreprises.
1 1 Les principaux produits bancaires proposés par la BOA Madagascar
La BOA Madagascar met à la disposition des Entreprises le compte de dépôts et les
crédits.
1 1 1 Le compte de dépôt
Le compte courant d’Entreprise est un compte à vue destiné uniquement à enregistrer
des opérations commerciales pour toute personne physique exerçant une activité commerciale,
industrielle, profession libérale et toute personne morale quelle que soit sa forme juridique.
1 1 2 Les crédits
Les crédits bancaires offerts aux Entreprises sont de deux types : les crédits de
fonctionnements (CF) les crédits d’investissements (CI).
1 1 2 1 Les crédits de fonctionnement (CF)
Pour faire face à ses besoins de trésorerie, l’Entreprise va se retourner vers la banque
qui pourra lui proposer des crédits à court terme. Ces crédits sont consentis aux Entreprises
pour remédier à des insuffisances temporaires. Voici les onze types de crédit de
fonctionnement.
8
BERNET ROLLANDE, Principe de technique bancaire, Dunod, p 105
36
.
L’escompte de papier commercial a pur but de mobiliser les postes clients locaux de
l’Entreprise pour couvrir les besoins de trésorerie exprimés.
La mobilisation de créances nées sur l’étranger est l’une des techniques offertes aux
exportateurs pour disposer de leurs créances sur les acheteurs étrangers avant le paiement
effectif de ces derniers.
Le financement des marchés administratifs se présente sous deux formes : l’Avance
Sur Facture Administratif (ASFA) et l’Avance Sur Certificat Administratifs (ASCA)
L’ASFA est un crédit de trésorerie dont les travaux ou services ont été réalisés mais non
réceptionnés, officiellement par le maître d’ouvrage. Par contre, l’ASCA est un crédit de
mobilisation de droit constaté dans la mesure où l’administration a déjà délivré des
attestations spécifiant les prestations réalisées.
L’avance sur marchandises est un crédit de stockage de la production en attente d’un
meilleur prix sur le marché adressé aux paysans.
L’avance sur produits concerne le financement de stocks détenus par les Entreprises
individuelles en attendant leur commercialisation.
La facilité avance de très courte durée en compte courant destiné à palier un décalage
de T temporaire. Le découvert par contre est une avance pouvant atteindre quelque semaine
ou mois destiné à financer le cycle d’exploitation de l’Entreprise.
L’escompte de papier de chaînes est un financement de vente tempérament de
véhicules et des différents matériels d’équipement par l’escompte de chaîne d’effets.
La forme d’intervention du microcrédit comprend le crédit faisance valoir (CFV) et le
crédit d’investissement (CI) : le CFV est destiné à financer les charges d’exploitation et
remboursable par les recettes d’exploitation. Par contre, le CI est utilisé pour l’acquisition ou
la construction des moyens de production remboursable à partir du cash flow.
Le préfinancement de collecte des produits concerne le préfinancement que la BOA
accorde au client pour lui permettre de démarrer la collecte.
Les crédits par signature garantissent par écrit les opérations que le client aura à
effectuer à la banque.
Le crédit documentaire ou le CREDOC est un engagement conditionnel de la banque
de payer à un exportateur un montant déterminé contre remise des documents strictement
conforme dans un délai précis.
Au final, ces crédits de fonctionnement sont des crédits à court terme.
37
1 1 2 2 Les crédits d’investissement
Les crédits d’investissement peuvent financer toute immobilisation telle que
l’acquisition de tout matériel de production. Ce sont des crédits amortissables c’est à dire le
remboursement en capital s’effectue de façon fractionnée sur toute la durée.
On peut déduire alors que l’activité principale de la BOA Madagascar s’articule autour
de la gestion de dépôts et la gestion de crédits.
1 2 Les principaux produits bancaires proposés par la MCB Madagascar
La MCB Madagascar offre aux Entreprises les comptes, les crédits, les placements et
le commerce international.
1 2 1 Les comptes
Les comptes permettent à la banque d’assurer une de ses missions telles que la
collecte de fonds qui permet d’accorder des crédits. La banque propose le compte courant, le
compte épargne et le compte en devise.
Le compte courant s’adresse aux Entreprises qui utilisent ce compte dans le cadre de
leur activité industrielle ou commerciale. En outre, le compte épargne offre la possibilité de
placer son argent procurant en retour des intérêts. En d’autres termes, le compte en devise
permet d’effectuer des transactions internationales en monnaie étrangère.
.
1 2 2 Les placements
Les placements consistent à déposer des fonds avec plusieurs possibilités. On cite le
dépôt à terme et le compte épargne spéciale.
Le dépôt à terme est immobilisé jusqu’à la date prévue tandis que le compte épargne spéciale
est un dépôt à vue disponible à tout moment sans préavis.
1 2 3 Les crédits
Ces formules de crédits vont répondre aux besoins des Entreprises. On distingue le
crédit à court terme, le crédit d’équipement à moyen terme, le crédit d’investissement à long
terme, la caution, le crédit à l’importation et exportation.
Le crédit à court terme est consenti aux Entreprises pour remédier à des insuffisances
temporaires de capitaux n’excédant pas deux ans. Pour produire, les Entreprises ont besoin
d’un outil de production comme le terrain, le matériel de fabrication. Le crédit d’équipement à
moyen terme va répondre au besoin d’équipement des Entreprises, qui peut s’étaler jusqu’à 60
38
mois. Le crédit d’investissement à long terme est un crédit remboursable jusqu’à 120 mois
ayant comme objet de financer toute immobilisation telle que l’acquisition de tout matériel de
production, de matériels de bureaux.
Quant à la caution, c’est un engagement de payer une somme donnée pour garantir
l’exécution de l’obligation d’un tiers. Le crédit à l’importation et le crédit à l’exportation
permettent de financer les opérations effectuées avec l’étranger.
1 2 4 Le commerce international
L’opération de commerce internationale est une opération effectuée avec l’étranger.
On distingue le crédit documentaire export, le crédit documentaire import, le transfert, la
remise documentaire export et la remise documentaire import.
Le crédit documentaire export est le mode de paiement des opérations d’exportation.
Cette lettre de crédit garantira le paiement contre présentation de tous les documents qui y
sont requis. Le crédit documentaire import à son tour, est le mode de règlement pour
l’importateur ou pour le fournisseur de l’Entreprise. Le transfert permet d’effectuer un
paiement vers l’étranger concernant des opérations commerciales ou d’émettre un chèque de
banque en monnaie étrangère. La remise documentaire export est l’ensemble de document
d’exportation remis par l’Entreprise à sa banque afin que cette dernière puisse transmettre
directement à la banque de son acheteur. Par ce moyen de paiement, la banque reçoit du
fournisseur les documents qui vont permettre de dédouaner les marchandises commandées.
C’est la remise documentaire import.
On peut résumer donc que la MCB Madagascar se penche beaucoup aux Entreprises
en les offrant toute une panoplie de produits.
Section 2 : Les services bancaires aux Entreprises
Si l’activité principale d’une banque est axée sur la réception des fonds du public et les
opérations de crédit, elle lui arrive aussi d’assurer aux Entreprises des services uniformes ou
standards pour toutes les banques.
2 1 Le service de caisse
Comme elles le font pour le particulier, MCB Madagascar et BOA Madagascar proposent
aux Entreprises certain nombre de facilités pour la manipulation de leurs fonds.
39
2 1 1 L’ouverture et tenue de compte de l’Entreprise
Les personnes morales qui sont dotées de la capacité juridique peuvent être aussi
titulaire d’un compte en banque. Il leur suffit d’apporter la preuve de leur existence légale.
Les sociétés acquièrent la personnalité morale après s’être inscrites au registre du commerce
et avoir procédé aux publicités légales. Les associations acquièrent la personnalité morale à
partir du moment où elles ont été déclarées et que la publicité légale a été accomplie.
2 1 2 Les instruments de paiement
Ces deux banques mettent aussi à la disposition des Entreprises des moyens de
paiement pour faire mouvementer les comptes.
2 1 2 1 Les effets de commerce
Les effets de commerce sont une autre catégorie d’instruments de paiement souvent
utilisés par les Entreprises. C’est un titre représentant une créance à court terme d’une
Entreprise sur un de ses clients. Il existe plusieurs sortes d’effets parmi lesquels la lettre de
change ou traite et le billet à ordre.
D’une part, par la lettre de change, le fournisseur donne à son débiteur un ordre de
payer. C’est un écrit par lequel une personne, le tireur, donne à une autre personne, le tiré,
l’ordre de payer à une échéance une certaine somme à une troisième personne appelée
bénéficiaire.
D’autre part, le billet à ordre est un écrit par lequel une personne, le souscripteur,
s’engage à payer à une autre personne, le bénéficiaire, ou à l’ordre de celui-ci, une certaine
somme à une époque déterminée. Celui qui établit le billet à ordre, et devra en payer le
montant, prend le nom de souscripteur.
Par conséquent, la lettre de change est un ordre donné au tiré de payer, tandis que le billet à
ordre est un engagement de payer du débiteur lui- même.
Pour garantir le paiement à l’échéance, le vendeur exige ainsi la remise d’un effet. Les
effets de commerce jouent un double rôle d’instruments de paiement et d’instruments de
crédits puisque cela permet, de faire du crédit à son client en raison de l’existence d’une
échéance.
40
2 1 2 2 Les autres instruments de paiement
Les autres instruments de paiement concernent les opérations en espèces, le virement,
le chèque, le prélèvement automatique, la carte bancaire et l’accréditif.
Les opérations générées par les espèces sont simples. Il s’agit du retrait espèces et du
versement d’espèces.
Le virement permet de transférer une somme d’un compte à un autre. L’ordre de
virement comporte en général une seule opération. Il peut aussi avoir un caractère répétitif
auquel cas il est dit permanent.
Le chèque est un écrit par lequel l’émetteur du chèque (le tireur) donne à sa banque (le
tiré) de payer à vue une somme déterminée à un bénéficiaire.
Le prélèvement automatique est un véritable mandat donné au banquier permettant
aux clients d’effectuer certains règlements.
La BOA Madagascar propose uniquement aux Entreprises la Carte Visa Libra (CVL)
la Carte Visa Proxima (CVP) et la Carte Salaria. La MCB Madagascar de son côté, consente
aux Entreprises l’unique carte Visa Classic A Débit Immediat.
L’accréditif est une opération permettent au client de toucher des espèces dans une
autre banque.
On peut conclure alors que ces autres instruments de paiement vont faire
mouvementer un compte.
2 1 3 Les opérations de caisse
Ces opérations de caisse sont des services spécifiques aux Entreprises. On distingue
l’encaissement des effets, le paiement des effets domiciliés, la délivrance d’accréditif.
La Banque se charge d’encaisser les effets que lui aura remis l’Entreprise. Cette
dernière endossera l’effet par un endos de procuration lors de la remise. C’est l’encaissement
des effets.
Par ailleurs, pour faciliter l’encaissement des fonds par le détenteur d’un effet, celui-ci
est domicilié : il est payable par l’intermédiaire d’un tiers, généralement une banque. C’est le
paiement des effets domiciliés.
La délivrance d’accréditif est une opération permettant à l’Entreprise d’être accréditée
auprès d’une autre agence que la sienne pour des besoins commerciaux.
41
2 2 La consultation à distance
Les services en lignes proposés aux Entreprises sont identiques que ceux offerts aux
particuliers. La BOA Madagascar offre les 3B à savoir BSMS, BWEB, BPHONE. De son
côté, la MCB Madagascar consente aux clients MCBNET et MCBFIL (Voir CHAPITRE I,
Section 2 2 4).
2 3 Le conseil clientèle
Face aux décisions de plus importantes qu’il doit prendre, l’entrepreneur éprouve le
besoin d’être conseillé. En effet, le conseil du banquier est réclamé à plusieurs niveaux et plus
spécialement à celui de la gestion, de l’élaboration des plans de financement et de la mise en
œuvre de plans de croissance de l’Entreprise.
En conclusion, pour assurer le financement de l’exploitation au travers de diverses
formes de crédits, la BOA Madagascar et la MCB Madagascar mettent également à la
disposition des Entreprises toute une panoplie de services bancaires. Elles exercent en outre
des missions de conseil et d’assistance en matière de gestion de patrimoine.
42
CONCLUSION PARTIELLE
Cette partie nous a permis de démontrer d’une manière descriptive les hypothèses de
bases. L’activité bancaire s’articule autour de la collecte de capitaux et la distribution de
crédits. En effet, le consommateur est la raison d’être et le centre d’activités d’une banque.
On distingue d’une part, les individus agissant pour leur propre compte et d’autre part
les Entreprises. La BOA Madagascar et la MCB Madagascar développent des relations
suivies avec leur clientèle pour toutes sortes d’opérations. De ce fait, elles continueront jouer
un rôle important, en matière de satisfaction des besoins des particuliers et financement des
Entreprises pour leurs besoins d’exploitation courante.
La première hypothèse démontre qu’elles commercialisent des produits et services à
l’adresse des particuliers. La seconde hypothèse prouve d’une manière incontestable les
gammes de produits et services en faveur des Entreprises. Dans la production bancaire,
chaque banque offre presque les mêmes services que les autres. On peut constater ainsi une
standardisation de l’offre des produits et services bancaires.
43
Troisième Partie :
DISCUSSIONS ET PROPOSITIONS
DE SOLUTIONS
44
La synthèse des résultats précédents va permettre de valider ou non les hypothèses de
travail énoncées au début, à savoir la commercialisation des produits bancaires de la BOA
Madagascar et MCB Madagascar face aux besoins des particuliers et des Entreprises. Les
causes profondes des comportements de la clientèle de ces deux établissements bancaires
méritent d’être étudiées successivement. Ces points seront traités et mis en exergue
postérieurement en vue d’une amélioration pour donner une meilleure image de ces deux
banques.
Cette partie analysera donc ces produits sur le marché sans perdre de vue des
hypothèses émises précédemment. Le but est de montrer les convergences et les divergences
constatées entre les théories, la problématique, les hypothèses et les résultats obtenus afin
d’en apporter des solutions pertinentes. Ces analyses sont catégorisées en deux chapitres avec
leurs sections respectives. D’une part, le premier chapitre développera les discussions sur les
convergences et les divergences constatées. D’autre part, le second chapitre va exposer des
solutions appropriées sur la base des discussions émises.
45
CHAPITRE I : DISCUSSIONS
Les discussions portent sur les résultats obtenus. Etaler ce contexte nous permettra
d’analyser la réalité existante et d’interpréter les faits, en les reliant aux hypothèses de départ.
Nous développerons d’une part la discussion sur les convergences constatées (section 1) et
d’autre part la discussion sur les divergences rencontrées (section 2).
Section 1 : Discussions sur les convergences constatées
Cette section apportera une discussion sur la convergence de la problématique, des
hypothèses et des résultats obtenus. Elle développera d’une part, l’analyse du marketing mix
bancaire et d’autre part l’analyse du marché et de la clientèle bancaire.
1 1 Analyse du marketing mix bancaire
.
« Le marketing mix bancaire va devoir, en effet être appliqué par des agences
multiples, séparées parfois par des distances importantes et dirigées par des responsables
importants »9.On distingue la politique de produit, la politique de prix, la politique de
distribution et la politique de communication.
1 1 1 Politique de produit et service
Les produits et services bancaires doivent être conçus comme de véritables facteurs
du marketing mix destinés à satisfaire les besoins décelés auprès de clientèles cibles.
L'activité bancaire est à l'origine d'une conception spécifique de la politique de produit. En
effet, chaque cible réclame en fonction de ses besoins des produits spécifiques présentés selon
ses propres désirs. Les principales cibles de la BOA Madagascar sont des salariés et des
fonctionnaires pour les particuliers ; des PME, des Grandes Entreprises, des Entreprises de
BTP, des Entreprises Agricoles et les institutions de Microfinance pour les Entreprises.
L’activité de la MCB Madagascar se tourne par contre vers les clients haut de gamme comme
les cadres supérieurs, les retraités, les Grandes Entreprises. D’après notre analyse, au niveau
des particuliers apparaissent des besoins différents comme améliorer
une cadre de vie,
réaliser des rêves, acheter une maison, développer des relations avec l’étranger et bien
beaucoup d’autres. Les Entreprises par contre ont un besoin de financement, un besoin
d’équipement et même d’exploitation courante. Par conséquent, la BOA Madagascar et la
MCB Madagascar offrent des produits adaptés à la clientèle bancaire en se souciant de ces
besoins.
9
LE GOLVAN Yves. Marketing bancaire et planification. Clet Editions Banque, 1985.P 19
46
De plus, ces deux banques ne se contentent plus de lancer et de promouvoir des produits
bancaires mais se diversifient en proposant une multitude de services à leur client. Par cette
diversification, elles élargissent leur vocation et se positionnent sur le marché global du
service, entrant pleinement en concurrence avec l’ensemble des sociétés travaillant sur ce
marché comme les assurances, les agences de voyages. La diversification vers des nouveaux
services peut s’avérer ainsi intéressante pour la banque tant en ce qui concerne le marché des
particuliers que celui des Entreprises.
En se basant des hypothèses fixées précédemment, on constate ainsi que la BOA
Madagascar et la MCB Madagascar interviennent en offrant toute une panoplie de produit et
service en vue de satisfaire les besoins des particuliers et des Entreprises.
Comme les êtres humains, les produits bancaires suivent un cycle de vie matérialisé par
quatre phases qui vont du lancement, au développement puis à la maturité enfin au déclin (la
vieillesse et la mort).
Figure n°2 : Les phases du cycle de vie d’un produit
Source : BADOC Michel, Marketing bancaire, 1978
En premier lieu, la phase d’introduction est une phase brève dans le temps. Le nouveau
produit est introduit sur le marché .Les produits de la BOA Madagascar se trouvant dans cette
phase sont le Plan Epargne Ambition et le Pack Fonxionaria. La MCB Madagascar de son
côté vient de lancer sa première carte bancaire Visa Classic à Débit Immédiat et de mettre en
service les six GAB répartis sur le territoire. En second lieu, la phase de croissance est
caractérisée par une pénétration rapide du produit sur le marché. Les services en ligne de ces
deux banques sont en pleine croissance. En troisième lieu, la phase de maturité est une phase
où le produit atteint la limite maximum de sa courbe .Les produits de la BOA Madagascar en
pleine maturité sont les comptes de dépôts et les crédits. Pour ceux de la MCB Madagascar,
on cite les produits basiques à savoir les dépôts, les crédits et les placements. En dernier lieu,
la phase de déclin est la phase la plus longue de toutes. Le produit doit lutter contre des
47
concurrents plus nombreux et des produits plus neufs. Mais elle n'entraine pas pour autant son
élimination, car la clientèle habituée au produit résiste au changement. Généralement, on
constate l’importance des « comptes morts », concept des clients inactifs. Les espérances de
vie d’un produit bancaire est longue, incertaine et les causes de sa disparition peuvent être
liées au non respect de la réglementation bancaire en vigueur.
Par ailleurs, la gamme des produits bancaires peut jouer un rôle leader dans la politique
marketing. La gamme est l'ensemble des produits homogènes commercialisés par une banque.
De ce fait, les dépôts et les crédits sont des produits leader ou chef de file d’une banque. Ils
jouent un rôle crucial dans l’évolution de sa structure financière. Ceci s’explique par son
activité tournée vers la collecte de capitaux et la distribution de crédit. D’une manière précise,
les créances sont notamment des ressources figurées dans l’actif du bilan. Les dépôts par
contre sont des dettes à l’égard de la clientèle figurés dans le passif du bilan de la banque
(Voir ANNEXE IX & ANNEXE XI).
Le rôle de la politique de produit est ainsi de réaliser la meilleure adéquation de la
production bancaire aux besoins formulés par les clientèles cibles choisies.
1 1 2 Politique de prix
La politique des prix consiste à fixer le prix des produits en fonction de la demande,
des coûts de production ainsi que le comportement de la clientèle bancaire. Mais cette
politique joue un rôle limité. D’une part, la fixation des taux directeurs par la Banque Centrale
de Madagascar revêt une grande importance sur la détermination du coût de l’argent sur le
marché monétaire. D’autre part, certains prix sont fixés à l’échelon de la profession bancaire.
Les banques peuvent par contre fixer librement les taux d’intérêts débiteurs à leur clientèle
sous réserve de ne pas dépasser le plafond stipulé par la loi bancaire. En addition, les jours de
valeur se négocient aussi entre les banques et les clients.
Pour
conserver
sa
politique,
chaque banque a sa propre stratégie pour lancer un produit. Après analyse, la BOA
Madagascar adopte une stratégie de pénétration. Elle cherche à gagner des parts de marchés
importants sur le marché des emplois et des ressources. Quant à la MCB, elle a un objectif
d’écrémage. La banque cherche à véhiculer une image haut de gamme et à dégager une marge
importante.
On peut déduire alors que la politique du prix représente pour la banque un facteur de
compétitivité et de rentabilité.
48
1 1 3 Politique de distribution
La politique de distribution bancaire est conçue selon la stratégie globale de la banque mais
également selon l’évolution de son environnement. Le canal de distribution bancaire est le
moyen permettant de rendre accessible à la clientèle les produits proposés par la banque.
On distingue les agences, la banque à distance, les GAB, la création de réseaux de
prescripteurs. L’agence bancaire constitue une décentralisation géographique du siège.
Actuellement, la BOA Madagascar possède soixante neuf agences (69) réparties dans les
vingt deux régions de Madagascar. La Direction de l’Animation du réseau de cette banque est
l’interface des agences avec la Direction Générale. Quant à la MCB Madagascar, elle dessert
sa clientèle à travers un réseau de six (6) agences. La Direction Commerciale est l’interface
des agences avec le siège. Par ailleurs, la consultation à distance est également un canal de
distribution bancaire. Les services en ligne de ces deux banques permettent d’obtenir des
informations et même d’effectuer des opérations sur internet, par téléphone et par message.
En plus des GAB, les réseaux de prescripteurs est également un moyen pour rendre accessible
les produits. Les salariés bancaires peuvent jouer un rôle de démarcheurs. Le but est de
renforcer ou de remplacer les salariés par l’aspect prospection de son métier.
Les canaux de distribution bancaire doivent être conçus comme des moyens d'adapter les
services et les produits auprès de la clientèle.
Après analyse, la politique de distribution de la BOA Madagascar se converge vers une
optimisation du rapport entre point de vente et population. Cette optimisation est relative à
une stratégie de distribution extensive. On assiste à une véritable prolifération de point de
vente. Quant à la MCB Madagascar, sa politique est liée à l’optimisation du rapport entre les
ressources et les clients. Il s’agit d’augmenter les ressources que ses clients apportent.
La politique de distribution bancaire permet de multiplier les opportunités de contact avec
la clientèle bancaire.
1 1 4 Politique de communication
La politique de communication s’articule autour des actions menées pour faire
connaître la banque. On peut distinguer la communication interne et la communication
externe.
La communication interne vise à assurer une bonne circulation des informations au
sein de l’Entreprise. De ce fait, la socialisation dans la banque revêt une grande importance. Il
s’agit de créer une culture d’Entreprise c’est à dire développer des valeurs partagées, des
normes comportementales qui permettent s’agir ensemble pour l’attente des objectifs
49
généraux. La BOA Madagascar a une culture partagée comme la passion du football où elle a
eu l’opportunité de participer au mini coupe du monde de football organisée par Hyundai et
Orange Madagascar.
La communication externe concerne la relation de la banque avec son environnement
composé des clients, des fournisseurs, des actionnaires, des pouvoirs publics, des associations.
La MCB Madagascar n’a pas de politique de communication mais cela l’empêche de
développer des actions de partenariat et de bénévolat. Les clients peuvent connaître leurs
produits à partir des affichages, ou sur Internet.
La BOA Madagascar dispose au contraire tout un moyen de communication pour véhiculer
son image. La publicité est un moyen utilisé pour faire connaître ses produits. Les médias
publicitaires choisis sont les affichages, la presse, la télévision, la radio et les panneaux
publicitaires. Les autres moyens employés sont la communication institutionnelle (les
relations publiques, le parrainage, le sponsoring), les évènements (les salons, les foires).
Mieux que la publicité, ils ouvrent le dialogue avec les prescripteurs
et les autorités
publiques. En d’autres termes, la banque poursuit ses actions commerciales en menant des
campagnes sur le compte Epargne Tahiry et le prêt « Tous à l’école ».
Au final, le contenu de la politique de communication est donc de faire connaître la
banque afin de lui conférer une notoriété. Le Marketing mix bancaire est ainsi un élément
fondamental dans la stratégie marketing.
1 2 Analyse du marché et de la clientèle bancaire
Cette sous section met en exergue d’une part l’analyse du marché bancaire et d’autre
part l’étude de la clientèle bancaire.
1 2 1 Le marché bancaire
On peut donc définir le marché bancaire comme étant le lieu de rencontre entre une offre
et une demande de produits et services bancaires satisfaisant un besoin déterminé.
Les différents intervenants sur ce marché sont les offreurs et les demandeurs. Les
principaux offreurs sont les banques. Ce sont des Entreprises productrices qui proposent à sa
clientèle toute une panoplie de produits. Par contre les demandeurs sont les consommateurs
bancaires composés des particuliers et des Entreprises. La banque doit surveiller deux
marchés, le marché des ressources de capitaux et le marché des emplois qui sont destinés aux
particuliers et aux Entreprises. D’après le système financier malgache, le marché bancaire est
dominé par les banques commerciales. Face à une concurrence plus sévère en 2011, la part de
50
marché en ressources de la BOA Madagascar s’élève à 27,5% et celle des emplois est de
25,5%. Le tableau suivant résume le volume de dépôt et de crédit de la BOA Madagascar et
MCB Madagascar au 31/12/2011.
Tableau n°4 : Volume de dépôts et de crédits de la BOA Madagascar et MCB
Madagascar au 31/12/2011 (en MGA)
Rubriques
BOA Madagascar
MCB Madagascar
Volume de dépôts
1 118 055 622 463,63
164 736 889 830,09
Volume de crédits
511 909 292 333,62
150 691 407 745,37
Source : Auteur, Rapport annuel 2011 BOA Madagascar, Rapport annuel 2011 MCB
Madagascar
D’après ce tableau, on peut constater que la BOA Madagascar a réalisé plus de
performances par rapport à la MCB Madagascar en 2011. Les ressources collectées auprès de
la clientèle ont affiché une hausse importante en raison de la poursuite des campagnes
commerciales et du développement de réseau d’agences. Le lancement incessant de nouveaux
produits a également progressé le volume de crédits. D’après les informations recueillies
auprès de la SG de la Commission de Supervision Bancaire et Financière (CSBF), les
résultats au 31/12/2011 des activités des banques et des établissements financiers à
Madagascar se présentent comme suit. Le volume de dépôts de la clientèle s’élève à 4 164
milliards MGA tandis que le volume de crédits bruts s’est chiffré à 2 236 milliards MGA. En
se basant de toutes ces données chiffrées, on peut déterminer la part de marché globale en
dépôt et en crédits de la BOA Madagascar et MCB Madagascar au 31/12/2011.
Tableau n°5 Parts de marchés globales de dépôts et de crédits de la BOA
Madagascar et MCB Madagascar au 31/12/2011
Rubriques
Notes
DEPOTS
-Volume de dépôts
(1)
-Volume de dépôts de la profession
bancaire
(2)
BOA Madagascar
1 118 055 622 463,63
MCB Madagascar
164 736 889 830,09
4 164 000 000 000,00 4 164 000 000 000,00
Part de marché globale de dépôts
(1)/(2)
26,87%
3,96%
CREDITS
-Volume de crédits
(3)
511 909 292 333,62
150 691 407 745,37
-Volume de crédits de la profession (4)
2 236 000 000 000,00 2 236 000 000 000,00
bancaire
Part de marché globale de crédits
(3)/(4)
22,89%
6,7%
Source: Auteur, Aout 2012
51
D’après ce tableau, la BOA Madagascar a la plus grande part de marché en dépôt et
en crédits par rapport à la MCB Madagascar. Sa position dominante sur ce marché s’explique
surtout par la performance de la campagne commerciale du compte épargne Tahiry et de
l’augmentation continue et significative des crédits à la consommation aux particuliers.
En fonction de la position des concurrents sur le marché, la BOA Madagascar adopte la
stratégie d’un leader. Son objectif est de rester à la première place en augmentant sa part de
marché en ressources et en emplois mais aussi d’augmenter la demande globale. Quant à la
MCB Madagascar, elle adopte la stratégie d’un spécialiste. Elle cherche un créneau que les
concurrents n’ont pas trouvé jusqu’à maintenant sur lesquels elle espère se spécialiser.
Par ailleurs, l’étendu du marché bancaire peut être composé des non consommateurs
absolus qui ne peuvent s’intéresser au produit ou service pour des raisons profondes qu’elles
soient d’ordre moral, psychologique ou autre ; puis des non consommateurs relatifs qui ne
consomment pas dans l’immédiat dû peut-être à une ignorance de l’existence du produit ou du
service ; enfin le marché potentiel considérant les consommateurs actuels et non
consommateurs relatifs.
En d’autres termes, dans le monde bancaire, le produit net bancaire (PNB) est
l'équivalent du chiffre d’affaires pour les entreprises classiques. Il mesure la contribution
spécifique des banques à l'augmentation de la richesse nationale. Ci après les graphes
montrant l’évolution des PNB des deux banques depuis 2008.
Figure n° 3 Evolution du PNB de la BOA Madagascar de 2008 à 2011
en millions de MGA
105000
100000
95000
90000
85000
80000
75000
PNB
2008
2009
2010
2011
Année
Source : Auteur, 2012
Ce graphe met exergue l’évolution du PNB de la BOA Madagascar au cours de ces
quatre dernières années. Il atteint 87,3 milliards MGA en 2009, en accroissement de 2,6% par
rapport à celui de l’exercice 2008. En 2010, il atteint 90 milliards de MGA, en accroissement
52
de 3,1% par rapport à 2009. En 2011, en ligne avec l’évolution des activités, il a augmenté de
12,7%. Cette augmentation croissante du PNB s’explique surtout par la hausse du total des
commissions nettes. (Voir le compte de résultat de la BOA Madagascar 2011 en Annexe X).
Voyons maintenant l’évolution du PNB de la MCB Madagascar
Figure n°4 Evolution du PNB de la MCB Madagascar de 2008 à 2011
en millions de MGA
20000
18000
16000
14000
12000
PNB
2008
2009
2010
2011
Année
Source : Auteur, 2012
En 2008, le PNB de la MCB Madagascar s’est chiffré à 17 millions de MGA. Sous le
double effet de la crise économique mondiale et de la crise sociopolitique nationale qui a
débuté fin janvier 2009, la banque a connu une certaine récession des activités. Son PNB a
baissé de 10,6% par rapport à celui de l’exercice 2008. Après la nette récession enregistrée en
2009, son PNB a continué de s’améliorer en 2010 avec un taux de croissance de 10,4% grâce
aux revenus de crédits, aux commissions et aux profits de change. En 2011, il atteint 18
millions de MGA (Voir le compte de résultat de la MCB Madagascar en 2011 en Annexe
XII).
1 2 2 La clientèle bancaire
La clientèle est la raison d’être de la banque. Le banquier fait une distinction naturelle
entre ses clients Entreprises qui, du fait de leur activité professionnelle et tous les autres qui
sont classés dans la catégorie des particuliers.
Malgré l’hétérogénéité et l’atomicité de la demande, il est incontestable de segmenter
la clientèle afin de proposer aux demandeurs les produits adaptés à leurs besoins. En plus des
critères démographiques et géographiques, les critères de segmentation du consommateur
bancaire (les particuliers et les Entreprises) sont de plus en plus liés aux motivations
psychologiques ou au comportement à des critères rationnels. Les variables du comportement
concernent entre autres le taux d’utilisation du produit, les habitudes ou la fidélisation de la
53
clientèle. Par conséquent, le rôle de la banque est de rechercher les dénominateurs communs
permettant d’établir des groupes homogènes.
Les principales cibles de la BOA Madagascar sont des salariés et des fonctionnaires pour
les particuliers ; des PME, des Grandes Entreprises, des Entreprises de BTP, des Entreprises
Agricoles et les institutions de Microfinance pour les Entreprises.
Ci après le tableau
résumant l’évolution du nombre de la clientèle de la BOA Madagascar :
Tableau n°6 : Evolution du nombre de la clientèle de la BOA Madagascar
Rubriques
31/12/2010
31/12/2011
31/07/2012
Clients particuliers
218 203
237 923
112 300
Clients Entreprises
10 212
10 605
10 800
Source: Agence BOA Soarano, 2012
Ce tableau montre l’évolution du nombre des clients particuliers et Entreprises de la BOA
Madagascar du 31 Décembre 2010 jusqu’ au 31 Juillet 2012. Au niveau des particuliers, on
constate un accroissement de 9% par rapport au 31/12/2010. Cette forte croissance s’explique
non seulement par la prolifération des points de ventes mais aussi l’efficacité des campagnes
commerciales sur le compte épargne Tahiry et surtout le compte prêt scolaire Tous à l’école.
Au niveau des Entreprises, on remarque une légère croissance de 3% par rapport au
31/12/2010. Cette légère augmentation peut provenir de la hausse des comptes des Sociétés
ayant connu une reprise de leurs activités malgré la persistance de la crise nationale.
L’activité de la MCB Madagascar se tourne par contre vers les clients haut de gamme
comme les cadres supérieurs, les Grandes Entreprises. La banque compte approximativement
6000 clients actifs sur le territoire malgache.
Pour identifier les besoins des consommateurs bancaires, il est incontestable
d’analyser son comportement à l’égard de l’univers bancaire ou même des produits et
services. Prenons par exemple les critères de choix de la banque. Les principales conclusions
auxquelles a abouti l’enquête sont les suivantes. Sur les vingt clients BOA Madagascar
enquêtés, plus de la moitié choisit cette banque en raison de leurs tarifs à bon marché, de la
proximité géographique du domicile ou du lieu de travail mais aussi de la possibilité de jouir
de facilités de tirage en tous lieux. A l’opposé, sur les vingt clients MCB enquêtés, les critères
utilisés pour le particulier et les Entreprises pour choisir cette banque reposent en majorité sur
la facilité d’obtenir un prêt d’argent rapide sans formalité, la recommandation de la banque
par des relations (amis ou conseillers d’affaires) mais aussi de sa simplicité par rapport aux
54
autres banques d’affaires. Après analyse, les critères de choix d’une banque par une
Entreprise sont beaucoup plus complexes que ceux des particuliers. Les banques se trouvent
en présence d’une prise de décision d’achat complexe suivant un processus, pouvant intégrer
une multiplicité d’intervenants comme les prescripteurs ou les conseillers. Lors de sa
participation à la décision d’achat, l’intervenant fait généralement appel à deux types de
critères. Les premiers d’ordre personnel, rejoignent ceux qu’il utilise habituellement comme
le consommateur individuel. Les seconds, davantage liés à sa fonction dans l’Entreprise sont
fortement conditionnés par la forme de gestion qu’il développe. En effet, ce sont les
conditions avantageuses et les qualités de services qui déterminent le plus souvent le choix
des Entreprises.
Cette section nous a permis de mettre en évidence les convergences constatées entre
les hypothèses et les résultats obtenus. On peut déduire que les produits et services bancaires
sont conçus comme de véritables facteurs du marketing mix destinés à satisfaire les besoins
décelés auprès de clientèles cibles choisies sur le marché.
Section 2 : Discussions sur les divergences constatées
Cette section apportera une discussion sur les divergences constatées. L’enquête
satisfaction client que nous avons menée peut répondre de façon pertinente à de nombreuses
interrogations que l’on se pose sur la satisfaction du client et induire des actions de
changement pertinentes. Elle développera successivement la vision de la clientèle bancaire de
la BOA Madagascar et de la MCB Madagascar vis à vis des produits et services.
2 1 La vision de la clientèle bancaire de la BOA Madagascar vis à vis des
produits et des services
Après traitement des résultats par le logiciel Sphinx, 30% des clients BOA
Madagascar ne sont pas satisfaits, 45% sont moyennement satisfaits, 20% sont satisfaits et 5%
des clients sont très satisfaits des produits et services offerts. Globalement, leurs clients
Madagascar sont moyennement satisfaits des produits de la banque. Mais quelles en sont les
causes profondes?
2 1 1 Problèmes au niveau de l’utilisation et du fonctionnement des
guichets automatiques bancaires BOA Madagascar
Les clients particuliers enquêtés sont majoritairement des fonctionnaires et des
salariés.
55
Par contre, les clients Entreprises surtout sont des commerçants, des fournisseurs et
des PME. L’une des causes d’insatisfaction de la clientèle de la BOA Madagascar repose sur
l’utilisation et le fonctionnement de cette machine. Mais avant de parler de cette vision, il
semble intéressant de connaître les motivations principales de ses utilisateurs. La machine
signifie amusement et efficacité. Elle apporte de la souplesse dans la gestion de l’argent
liquide. Sur un plan rationnel, les utilisateurs apprécient la disponibilité 24h/24. Pourtant, de
nombreux freins apparaissent, suscitant le mécontentement des clients BOA Madagascar. La
machine tombe souvent en panne, manque de disponibilités et de réseaux surtout vers les
vingt deuxième jours du mois. Cette situation provoque en effet un long fil d’attente, source
de pulsions négatives causées par des difficultés à son emploi.
2 1 2 Problèmes liés aux services offerts par l’agence
La BOA Madagascar dessert à travers un vaste réseau d’agences des milliers de
clients. Le problème se pose en outre sur la gestion de la clientèle. C’est au niveau des
relations courantes avec la banque que des problèmes se posent de la façon la plus aigue. Il
manque de personnel surtout à la caisse, ce qui rend le service lent surtout pendant les
périodes de règlement des salaires. La majorité des clients enquêtés se plaigne ainsi du long
fil d’attente. En d’autres termes, le problème surgit parfois au niveau de l’accueil.
L’entrepreneur aimerait trouver en face de lui un responsable, qui pourrait, comme lui,
prendre des décisions sans en référer à ses supérieurs. Or son interlocuteur dans la banque se
retranche souvent derrière la hiérarchie pour refuser un concours ou diminuer un crédit.
Pourtant, la clientèle bancaire a ce besoin d’être considéré.
Ces problèmes constituent ainsi une divergence entre la problématique, les hypothèses
et les résultats. Le but essentiel est de satisfaire les besoins des clients en leur offrant toute
une panoplie de produits et services bancaires. Cette action de satisfaction est très importante
sur le marché de la concurrence. Or, ces anomalies peuvent freiner leur motivation.
2 2 Les attitudes de la clientèle bancaire de la MCB vis à vis des produits et
services
Les clients enquêtés sont majoritairement des cadres moyennes et des bureaucrates
pour les particuliers et des Grandes Sociétés pour les Entreprises. Après traitement des
résultats par le logiciel Sphinx, 10% des clients MCB Madagascar sont moyennement
satisfaits, 60% sont satisfaits et 30% sont très satisfaits des produits et services proposés. On
constate ainsi que leurs clients sont satisfaits des produits de la banque. Ils ne rencontrent pas
56
trop de difficultés concernant l’offre et les services mais cela ne nous a pas empêché de
retenir leurs critiques et leurs remarques.
2 2 1 Problèmes au niveau de l’utilisation de la carte bancaire et la
réception des courriers
En ce qui concerne les conseils en gestion et en financement les clients sont
généralement satisfaits. Mais les services ultra-classiques comme les relevés de compte et la
carte bancaire posent souvent de problèmes. Les clients se plaignent en majorité du retard de
la réception des courriers, faute d’organisation interne de la banque. De plus, il n’y a pas si
longtemps, la banque vient de lancer sa première carte nationale. Les critiques s’articulent
ainsi autour des problèmes techniques survenus à son activation.
2 2 2 Problèmes liés à l’insuffisance d’une politique de communication
Contrairement à la BOA Madagascar, la MCB Madagascar ne fait pas de la
communication externe. Elle adopte plutôt une politique commerciale mais non marketing.
Cependant, le moyen pour atteindre les objectifs peut être la force de vente mais non la
publicité, les promotions de ventes ou même les relations publiques. Le problème se repose
ainsi sur l’absence d’une politique de communication. Pourtant, ses outils favorisent et
accélèrent l’expansion de la banque ; mais aussi procurent des informations et assurent le
contact avec la population. Les informations sur internet, les affichages dans les agences et les
services en ligne de la banque sont insuffisants pour faire connaître son existence et ses
produits mais aussi pour construire une image.
Ces différents problèmes sont ainsi recueillis lors de l’enquête satisfaction. Notre
finalité est de mieux connaître les clients, de leur donner l’occasion de parler et d’exprimer
leur contentement. Les préconisations faites à l’issue de l’enquête visent à confronter les
résultats de l’enquête avec la stratégie de la Banque. Les critiques et les remarques venant des
clients l’aident à trouver des moyens de progrès en termes de qualité et de se positionner par
rapport à la concurrence.
En somme, d’après ces diagnostics, pas mal de difficultés sont rencontrés au niveau du
comportement de la clientèle bancaire de ces deux banques vis à vis des produits et services.
Les solutions respectives à chaque catégorie de problème seront donc apportées dans le
second chapitre de notre ouvrage que nous allons entamer ensuite.
57
CHAPITRE II : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
D’après notre analyse critique dans le chapitre précédent, nous avons pu relever pas
mal de difficultés constatés au niveau de la vision de la clientèle de la BOA Madagascar et
MCB Madagascar vis à vis de leurs produits et services respectifs. Il nous est donc nécessaire
d’apporter des solutions pour remédier la situation.
Section 1 : Solutions proposées concernant l’offre de la BOA Madagascar
Pour la BOA Madagascar, deux solutions sont alors identifiées dans deux sous
sections qui se succéderont; ce sont respectivement le développement de l’assistance clientèle
et l ‘amélioration des services existants la banque.
1 1 Développement de l’assistance clientèle
La volonté de rapprocher et de satisfaire la clientèle auprès des agences doit être
basée par des meilleures relations commerciales.
1 1 1 Fidélisation de la clientèle
Pourquoi et comment fidéliser la clientèle ? Nous allons développer d’une part son
importance et d’autre part les moyens pour favoriser cette fidélisation.
1 1 1 1 L’importance accordée à la fidélisation des clients
Toutefois, les Entreprises ont longtemps cherché
à se développer à partir de la
conquête de nouveaux clients. En conséquence, elles avaient moins de temps à consacrer à la
satisfaction des clients actuels, ce qui provoquait le recul et le départ de certains d’entre eux.
Il est donc préférable de se préoccuper davantage de la fidélisation puisque attirer un
nouveau client peut couter beaucoup plus cher que de retenir un client actuel. Ainsi, le résultat
est encore probable pour l’action d’acquérir des nouveaux clients. Quant à la fidélisation, les
clients actuels sont certainement possédés et il reste à les fidéliser.
1 1 1 2 Les moyens pour favoriser cette fidélisation
Les moyens les plus efficaces pour favoriser la fidélité se basent sur les stimulants
sociaux qui consistent à se rapprocher des clients en individualisant les relations avec eux. Le
style et la façon de s’entretenir avec les clients tiennent une très grande place dans la
fidélisation parce qu’ils mesurent l’affection qu’ils ressentent envers la banque.
Ci après quelques éléments qui affectent les relations avec les clients.
58
Tableau n°7 La relation avec les clients
EN POSITIF
-
Prendre l’initiative d’appeler
Emettre des suggestions
Utiliser un langage simple
Téléphoner
Remercier
Se mettre dans la peau du client
Aller au devant des problèmes
Prendre en compte les problèmes
personnels
Parler de l’avenir
Reconnaître s’être trompé
EN NEGATIF
-
Se contenter de répondre aux appels
Se justifier
Utiliser un langage d’expert
Ecrire
Laisser l’incompréhension s’amplifier
Utiliser un langage « vous-nous »
Attendre que les problèmes surviennent
Ignorer les problèmes personnels
Se réfugier dans le passé
Déplacer la responsabilité
Source: Kotler & Dubois, « Marketing Management », p 86
Les relations entre un client et sa banque étant fondée sur la notion de confiance est
généralement une relation personnalisée entre lui même et l’agence dans laquelle il a un
compte, voire avec le chargé de clientèle assurant le suivi de ses comptes.
Pour mieux gérer sa relation avec la clientèle, la BOA Madagascar devrait ainsi
adopter ces principes bien fondés pour que celle-ci s’attache intégralement à elle.
1 1 2 Renforcement du rôle de conseil
Dès lors que des relations confiantes s’instaurent avec le banquier, le client est prêt à
se reposer sur lui pour un certain nombre de problèmes. De plus, face aux décisions de plus
en plus importantes et complexes qu’il doit prendre, il se sent isoler et éprouve le besoin
d’être conseillé. Dans ce domaine, il semble que le chargé de la clientèle soit bien placé
puisqu’une large majorité des particuliers et Entreprises aimerait lui voir jouer ce rôle. Son
rôle est réclamé à plusieurs niveaux et à plus spécialement à celui de l’élaboration des plans
de financement par exemple pour les Entreprises, et la proposition de solution adaptée au
client particulier. Il doit ainsi aider le client à prendre des décisions en maintenant ouverts
des contacts ultérieurs. Bref, le client a besoin d’un conseil affectif et compétent venant des
chargés de clientèle professionnel et des conseillers clientèles particuliers.
1 2 Amélioration des services existants la banque
L’une des causes de satisfaction des clients reposent surtout sur l’offre d’une meilleure
qualité de services.
59
1 2 1 Amélioration de la qualité du service offert à la clientèle
Les modifications attendues de la part des banques par les clients sont recueillies
durant l’enquête par interview direct. Les solutions proposées sont généralement basées sur
l’amélioration de l’organisation des services mais également la formation du personnel.
1 2 2 Les moyens utilisés
Les solutions émises doivent être claires et concrètement réalisables. Nous allons voir
successivement les moyens utilisés pour étudier leur faisabilité.
1 2 2 1 L’amélioration de l’organisation des services
D’abord, les suggestions recueillies concernent l’augmentation du nombre de caisse
surtout pendant les périodes de règlement de salaires pour éviter une grosse queue.
Cependant, la banque doit augmenter les agents multifonction front office (les caissiers) en
séparant les guichets pour les retraits et les versements.
Ensuite, une technique simple centrée sur le client semble aussi pertinente. Il s’agit de
mettre en place une boîte de suggestion ou un livre de réclamation à l’accueil. Le client peut
émettre ses critiques constructives dans le but d’adapter l’organisation interne de la banque à
ses demandes.
Enfin, l’entretien et la réparation des GAB sont vivement recommandés. Notons
qu’actuellement, la BOA Madagascar dispose 95 (quatre vingt quinze) GAB répartis sur le
territoire national. Cependant, devant cette véritable prolifération, sa maintenance ne doit pas
être négligée. Etant l’interface des agences avec la Direction Générale, la cellule d’appui au
réseau doit trouver des solutions appropriées aux problèmes posés et assurer sa conclusion
rapide dans le domaine de la logistique.
En d’autres termes, il convient de noter que l’activité de la BOA Madagascar est une
banque commerciale tous publics. Or, le degré de culture du client lorsqu’il s’agit des
particuliers demeure souvent faible face à l’utilisation de cet appareil. Donc, il est ainsi
indispensable d’apprendre aux clients à se servir de la machine de façon plus personnalisée.
Pour cela, il est recommandé d’utiliser un employé pour guider les clients dans leurs
opérations, d’éditer un manuel d’utilisation fiable mais aussi de personnifier la machine.
1 2 2 2 La formation spécifique à chaque employé
La formation consiste à ajouter à l’ensemble des compétences préexistantes un
complément nécessaire par le biais d’un approfondissement ou d’un perfectionnement.
60
La Direction déléguée de formation devrait apporter une meilleure organisation du plan de
formation et un système permettant de mesurer les résultats de formation. Cela est orienté
vers un objectif à long terme, c’est à dire en vue de faire l’adéquation entre l’objectif
personnel de l’employé et celui du service où il est affilié ou même l’objectif global de la
BOA Madagascar. Ci après un exemple de rédaction d’un catalogue de formation mis à la
disposition des agences.
Tableau n° 8 Exemple de rédaction de catalogue de formation mis à la
disposition des agences
Nom des actions
Objectifs
Personnel concerné
1- Marketing
bancaire
- Clarifier la notion et le contenu du
marketing bancaire
- Préparer à la planification
-
Directeurs d’agences
Adjoints
Responsables
commerciaux
2-Formation
commerciale
« guichet »
Permettre les participants d’assurer
une fonction commerciale au guichet
-
Entrainer les participants à l’accueil
et à l’écoute des clients
Améliorer les relations avec la
clientèle et leur suivi
-
Guichetiers débutants
Personnels
administratifs changeant
de fonctions
Guichetiers
Hôtesses
-
Prospecteurs
Chargés de clientèle
Attachés commerciaux
3-Formation
l’accueil
4-Relation
commerciale
à
5-Formation
commerciale
« prospecteurs »
Préparer
à
la
prospection
- Prospecteurs
commerciale
- Démarcheurs
Perfectionner à la négociation
- Attachés commerciaux
commerciale
6-Organisation et Améliorer
l’organisation
animation
commerciale de l’agence
Tout personnel administratif et
commerciale du - Développer l’esprit de collaboration commercial d’une agence
point de vente
entre les personnes d’une même unité
de vente
- Créer une motivation d’animation
dans les points de vente
Source : LE GOLVAN Yves. Marketing bancaire et planification, 1985.
Voilà en ce qui concerne les solutions visant à remédier les problèmes rencontrés par
la clientèle bancaire de la BOA Madagascar vis à vis de l’offre de la banque.
Dans la section qui va suivre, on va développer les solutions relatives à l’offre des produits de
la MCB Madagascar.
61
Section 2 : Solutions proposées concernant l’offre de la MCB Madagascar
Cette section englobe la résolution des problèmes ayant trait avec l’offre des produits
de la MCB Madagascar sur le marché. Deux solutions sont alors identifiées dans deux sous
sections qui se succéderont; ce sont respectivement le développement
d’une action
marketing, la diversification et l’extension des produits accordés aux particuliers.
2 1 Développement d’une action marketing
Cette action marketing concerne d’une part la création d’un département marketing et
d’autre part l’édification d’un plan marketing.
2 1 1 Création d’un département marketing
La création d’un département marketing semble primordiale au sein de la banque. Ses
principales missions sont les suivants : organiser les actions de promotion commerciale,
concevoir et développer de nouveaux produits et services, suivre l’évolution du marché,
assurer en permanence la veille de la concurrence mais surtout promouvoir la communication
extérieure de la banque. Cette direction, sous l’impulsion d’un directeur au siège, peut être
composée de plusieurs départements comme les études et la recherche, la communication, la
planification marketing, l’animation du réseau, la gestion du personnel de réseau.
2 1 2 Elaboration d’un plan marketing
L’édification d’un plan marketing s’avère très important. Un plan marketing se définit
comme étant un document qui conduit la société à poser les problèmes dans leur globalité afin
d’aider le décideur à analyser les diverses conséquences de ses choix et permettre la
coordination de ses activités. Elaborer un plan marketing c’est prendre à l’avance, d’une
manière consciente et si possible explicite, un ensemble de décision.
La planification marketing est un outil indispensable pour faire naviguer l’Entreprise à vue.
« Le plan marketing doit comporter la détermination d’objectifs globaux, le choix de
clientèles cibles, la détermination d’objectifs par clientèle, la définition d’une nouvelle
politiques de produits et services, la politique de distribution et enfin la politique de
communication »10. Il existe différentes catégories de plan marketing. On cite par exemple
.la planification en fonction du long, moyen et court terme et la planification en fonction de la
spécificité des problèmes à résoudre.
10
BADOC Michel, le Marketing bancaire
62
Nous proposons ainsi à la MCB Madagascar la planification marketing à moyen et court
terme. Cette planification tente généralement de répondre à trois préoccupations importantes :
la détermination chiffrée année par année des objectifs et des frais qui devront être engagés
pour atteindre ces objectifs, la sélection des marchés cibles c’est à dire le choix de certains
groupes de clients que la banque désire attirer en priorité, la mise au point d’une stratégie
marketing ou d’un marketing mix consistant à combiner de la meilleure manière les outils du
marketing afin de réaliser au mieux les objectifs fixés en atteignant les cibles choisies.
En d’autres termes, la banque devrait améliorer sa politique de distribution mais
surtout élaborer une politique de communication.
2 1 2 1 Amélioration d’une politique de distribution
La politique de distribution va intégrer au plan marketing l’ensemble des moyens
permettant à l’agence de proposer ses produits à sa clientèle. Il convient de rechercher de
nouvelles implantations sur le secteur de l’agence. La confrontation des analyses effectuées
dans le cadre de la politique d’information a pu révéler une insuffisance de la présence
physique de l’agence sur le marché. Il appartient ainsi au responsable d’agence de signaler un
plan marketing concernant les sites lui paraissant susceptibles de pouvoir accueillir une
implantation ou une zone marketing de son secteur d’influence pouvant justifier, selon lui,
d’une nouvelle implantation.
De plus, il devra également proposer toute modification d’horaire apparaissant
cohérente avec la structure de la population, sa disponibilité et ses habitudes avec les horaires
de fonctionnement des Entreprises du secteur. La modification d’horaires de fermeture est
examinée au cours de la phase d’agrément avec la direction commerciale en fonction
d’éventuels axes de la Direction générale en la matière et des accords de place pouvant exister
entre les banques implantées. Nous proposons une fermeture des agences à 17heures.
Par ailleurs, cette politique prévoit également un plan merchandising. Ce dernier
devrait indiquer les propositions qui peuvent être faites dans les domaines suivants :
l’intégration à l’agence de plantes et de fleurs, la diffusion de musique aux heures de plus
grande affluence, la mise en place des panneaux d’information utilisant soit des supports
PLV (affichettes, les autocollants, les dépliants...) proposés par le service commercial de la
banque, soit des affiches confectionnées par les agents eux mêmes et concernant des produits
et services ou tout simplement des termes techniques que l’on souhaite expliquer aux clients.
L’objectif ici est d’attirer la clientèle, d’animer le point de vente, de favoriser son
intégration dans son environnement mais surtout d’améliorer son image de marque.
63
2 1 2 2 Développement d’une politique de communication
La politique de communication fait partie intégrante du plan marketing. Il est conseillé
de mettre en place des outils de communication comme la publicité.
La publicité est l’ensemble des moyens employés pour faire connaître une firme ou une
marque. Elle doit en effet être informative, suggestive et persuasive.
La stratégie de communication, notamment la publicité s’élabore en huit étapes à
savoir l’identification de la cible, la détermination des objectifs, la conception d’un message,
le choix des messages, l’évaluation du budget, la décision du mix promotionnel, la mesure des
résultats en termes de vente et de communication et la coordination de l’ensemble des actions
de communication. La banque peut utiliser en effet les cinq médias publicitaires comme
vecteur de communication. On cite la presse, la télévision, la radio, le cinéma et les panneaux
publicitaires. Mais dans le choix des médias, il faut considérer la couverture, la
communication et l’accessibilité pratique. Tandis que le choix du support se fonde
essentiellement sur la connaissance des personnes que l’on veut toucher. Il se fait en fonction
de l’audience et du support c’est à dire le nombre de personnes touchées par ce support mais
aussi suivant le cout aux mille lecteurs utiles.
2 2 Diversification et extension des produits accordés aux particuliers
La définition d’une nouvelle politique de produits et services s’avère importante.
Cette politique doit s’efforcer de développer les crédits c’est à dire la meilleure proposition
des produits existants comportant des formalités moins longues d’obtention, lancement de
formules nouvelles de prêts. Elle doit aussi s’attacher à proposer des gammes de produits et
services nouveaux, en particulier des « packages » conçus en fonction des besoins décelés
auprès des clientèles cibles.
Cette section nous a permis d’exposer toutes les panoplies de solutions proposées
concernant l’offre de la MCB Madagascar.
Il est également intéressant d’apporter une solution commune à la BOA Madagascar et
la MCB Madagascar concernant le recours à la maitrise de l’environnement.
Ces banques vivent dans un environnement très évolutif auquel elles doivent faire
face. Elles doivent donc adopter une meilleure stratégie à mettre en œuvre pour affronter les
problèmes de l’environnement lorsque celui ci est encore contrôlable. Toute Entreprise doit
donc être censée d’avoir une capacité de s’adapter au changement incessant de
64
l’environnement pour assurer sa survie et surtout pour rester compétitif vis à vis de leurs
concurrents.
Pour cela, ces banques doivent d’abord faire face à l’instabilité de l’environnement en
mettant en place des prévisions pour se protéger des conséquences néfastes inattendues du
changement de l’environnement politique, économique, sociologique, technologique,
écologique et réglementaire. Le plan de marketing constitue une aide privilégiée dans ce
domaine. Il leur faut ainsi, de plus en plus, tenter de prévoir les aléas du futur et prédisposer à
réagir et s’adapter face aux multiples pressions auxquelles elles sont sans cesse soumises.
Pour cela, elles doivent savoir se déterminer une vocation, définir les objectifs, élaborer les
stratégies et mettre en œuvre des moyens qui lui permettront d’assurer son avenir.
Ensuite, elles doivent renforcer l’étude de marché. Cette dernière répond aux questions
suivantes : vendre quoi ?où ?comment ? Et à qui ? Il est important de définir la clientèle le
plus aisément possible : sont-ils des entreprises, des collectivités…; quelles sont ses
caractéristiques ? : taille, activité…….
Enfin, ces banques doivent non seulement fidéliser sa clientèle mais surtout maitriser
la concurrence. L’intérêt est ici double : évaluer l’activité de la concurrence (en termes de
menaces et opportunités comme pour l’environnement) et comparer ses résultats à ceux de
l’agence, et donc sa position sur le marché. Il faut donc se fixer comme objectif de collecter le
maximum de renseignements sur l’activité, les moyens, les actions, les produits et les résultats
des principaux concurrents de la place. On cite par exemple les implantations (et les projets),
les horaires d’ouvertures, les effectifs, l’aménagement des locaux, la publicité sur le lieu de
vente (PLV), les campagnes et les clientèles visées, l’image des chefs d’agences.
En résumé, le recours à la maitrise de l’environnement est une solution commune pour
toutes les banques et les établissements financiers. Après avoir évalué et confronté leur
faisabilité, elle est très primordiale et très importante pour leur survie et surtout pour rester
compétitifs vis à vis de leurs concurrents.
65
CONCLUSION PARTIELLE
Pour clore, cette partie nous a permis non seulement de montrer les convergences et
les divergences constatées mais aussi d’apporter diverses solutions importantes.
Les problèmes identifiés constituent des divergences. Ils concernent le comportement
du consommateur bancaire vis à vis des produits et services offerts. Bref, les sources
d’insatisfaction de la clientèle de la BOA Madagascar sont surtout liées à la prestation de
services de la banque. Quant à la MCB Madagascar, les problèmes sont liés à l’utilisation de
la carte bancaire, la réception des courriers et l’insuffisance d’une politique de
communication.
Nous présumons ainsi que nos apports de solutions suffisent à mettre fin aux
difficultés rencontrées. D’une part, nous proposons à la BOA Madagascar le développement
de l’assistance à la clientèle et l’amélioration des services existants. D’autre part, nous
recommandons à la MCB Madagascar le développement d’une action marketing et
l’extension des produits accordés aux particuliers. Le recours à la maitrise de l’environnement
en est une solution commune pour toutes les banques. Un catalogue de solutions a été proposé
et celles-ci sont jugées primordiales avec les résultats escomptés de celles-ci.
66
CONCLUSION
L’élaboration de ce présent ouvrage nous a permis non seulement de mettre en relation
la théorie et la pratique mais aussi de développer notre aptitude à la recherche et à l’analyse.
Notre travail de recherche porte sur le thème « ANALYSE DE L’EFFICACITE DES
DIFFERENTS PRODUITS BANCAIRES PROPOSES SUR LE MARCHE ». En effet, parmi
les produits des établissements bancaires, les choix sont focalisés sur ceux de la BOA
Madagascar et MCB Madagascar. L’objectif global se trouve dans la perspective de connaître
la commercialisation et la compétitivité des produits bancaires de ces deux banques sur le
marché. Les principaux objectifs spécifiques se préoccupent de la connaissance des attitudes
des particuliers vis à vis de l’offre et les comportements des Entreprises à l’égard des
produits. Par hypothèses, d’une part, la banque commercialise des produits et des services à
l’adresse des particuliers (cas de la BOA Madagascar et MCB Madagascar) en vue de
satisfaire leurs besoins personnels ; d’autre part, elle dispose une gamme de produits et
services destinés aux Entreprises (cas de la BOA Madagascar et MCB Madagascar) pour
satisfaire la capacité de leur investissement et leur financement. Par conséquent, pour pouvoir
réaliser les résultats attendus, nous avons fixé ces deux objectifs spécifiques en se basant des
deux hypothèses.
Dans la conduite de cette analyse, il est indispensable d’avoir une démarche organisée
pour aboutir aux résultats. Des investigations méthodologiques sont entreprises pour fructifier
les recherches. La partie matériels et méthodes nous a permis de décrire le cadre général de la
zone d’étude puis la démarche méthodologique. D’une part, la description générale de la zone
d’étude concerne le cadre théorique et la justification du choix de la zone d’étude. Le contexte
global de notre étude est donc lié aux activités bancaires. La banque a pour rôle essentiel de
recevoir des fonds que lui confient ceux qui n’ont pas l’utilisation immédiate des sommes
dont ils disposent, et de fournir des moyens de paiement à ceux qui en ont besoin. En effet,
elle joue un rôle intermédiaire entre les déposants et les emprunteurs. Afin de développer
leurs activités, les banques offrent des produits et services bancaires pour satisfaire leurs
clientèles. Elles ne vendent pas un « produit » au sens physique du terme. Ce sont des
établissements prestataires de services. D’autre part, la démarche méthodologique
se
préoccupe des études théoriques et pratiques de la méthodologie. Pour aboutir à un certain
résultat, la recherche des meilleurs canaux d’accès à la bonne information revêt d’une grande
importance. Nous disposons de deux sources d’informations pour réaliser l’étude. D’un côté,
67
les données secondaires peuvent émaner des divers auteurs tels que la recherche sur internet,
la consultation des ouvrages, des revues, des cours et travaux dirigés, les contacts divers.
D’ un autre côté, les données primaires s’obtiennent à partir d’une étude sur terrain recourant
à des méthodes permettant de collecter des informations. Cependant deux typologies
d’individus ont été enquêtées. On distingue les personnels et la clientèle bancaire de la BOA
Madagascar et de la MCB Madagascar. Les enquêtes menées auprès des personnes clés de ces
deux banques nous ont permis d’accéder et de recouper toutes les informations recueillies.
Par ces entretiens, nous avons pu identifier les deux hypothèses à démontrer. De plus, une
enquête satisfaction clientèle a été aussi menée pour savoir le comportement de la clientèle de
ces deux banques vis à vis de leurs offres respectives. En plus des réponses, nous avons
surtout recueilli leurs commentaires, leurs remarques, et leurs critiques constructives pour
aider ces deux banques à redéfinir leurs priorités. Les études de marchés aident à analyser les
besoins et les attentes des consommateurs. La connaissance des données qualitatives nous a
permis d’expliquer leurs comportements tandis que la connaissance des données quantitatives
nous a décrit leurs comportements avec précision. En d’autres termes, pour faire un diagnostic
des résultats, diverses méthodes et formules ont été employées.
La deuxième partie de cet ouvrage se préoccupait des résultats. Elle est destinée à
apporter une narration des faits observés sans faire des analyses ni des interprétations. C’est
une démarche de démonstration des deux hypothèses fixées précédemment. En résumé, on
peut affirmer que la BOA Madagascar et la MCB Madagascar développent ainsi des relations
suivies avec les particuliers et les Entreprises pour toutes sortes d’opérations. Dans la
production bancaire, on a pu constater une standardisation de l’offre des produits et services.
La clientèle est la raison d’être et le centre de l’activité de la banque. C’est un agent
fournisseur et emprunteur de capitaux. Pour lui satisfaire, elle offre une possibilité de gestion
de ces capitaux en collectant des dépôts, en accordant des crédits et en proposant de services.
Plus précisément, elle centralise l’épargne en collectant des ressources pour pouvoir les prêter
à ses clientèles puis assure une prestation de services pour les satisfaire. Elle sert ainsi
d’intermédiaire entre deux catégories d’agents économiques : les agents ayant des capacités
de financement, c’est-à-dire des ressources inutilisées sous forme d’épargne, et les agents à
besoin de financement, qui sont à la recherche de liquidités afin de financer leurs activités.
68
La troisième partie est consacrée aux discussions et aux solutions proposées. Les bases
des discussions émises concernent les convergences et les divergences constatées entre les
théories, la problématique, les hypothèses et les résultats.
Les discussions sur les convergences nous a permis d’étudier les outils d’analyses
marketing, le marché ainsi que la clientèle bancaire. En résumé, le marketing mix bancaire est
la méthode d’analyse choisie pour définir les produits bancaires de la BOA Madagascar er de
la MCB Madagascar au sens large et ses implications commerciales. Ses principales
composantes sont le produit, le prix, la distribution et la communication. Le rôle de la
politique de produit est de réaliser la meilleure adéquation de la production bancaire aux
besoins formulés par les clientèles cibles choisies. Nous pouvons déduire que la BOA
Madagascar et la MCB Madagascar interviennent en offrant toute une panoplie de produit et
service en vue de satisfaire les besoins des particuliers et des Entreprises. Par la suite, la
politique du prix met en relief les orientations de la politique commerciale ou marketing de la
banque. Nous avons pu constater que ces deux banques ont leur propre stratégie pour fixer
leurs prix sur le marché. La BOA Madagascar adopte une stratégie de pénétration tandis que
la MCB Madagascar a un objectif d’écrémage. Par ailleurs, la politique de distribution des
produits et services permet de multiplier les opportunités de contact avec la clientèle bancaire.
Si la BOA Madagascar adopte une stratégie de distribution extensive des points de vente, la
politique commerciale de la MCB Madagascar est liée à l’optimisation du rapport entre les
ressources et les clients. En d’autres termes, la politique de communication est de faire
connaître la banque d'une manière globale mais aussi l’existence de ses offres afin de lui
conférer une image qui soit le reflet de son identité. Nous pouvons constater que la BOA
Madagascar dispose au contraire tout un moyen de communication pour faire connaître ses
produits. On cite la publicité, la communication institutionnelle. Par contre, de son côté la
MCB Madagascar n’a pas de politique de communication mais cela l’empêche de développer
des actions de partenariat et de bénévolat. Les clients peuvent connaître leurs produits à partir
des affichages, ou sur Internet. En outre, le marketing mix ou la stratégie commerciale va
devoir, en effet être appliqué par des agences multiples, séparées parfois par des distances
importantes et dirigées par des responsables différents. Cette structure atomisée nécessite
ainsi un système de liaisons et de circuits d’informations de toute première importance entre
siège et son réseau et entre les unités d’un même réseau. Pour la BOA Madagascar, c’est la
Direction de l’Animation du Réseau qui est l’interface des agences avec la Direction
Générale. Quant à la MCB Madagascar, c’est la Direction Commerciale qui assure le suivi de
toutes les agences. Par ailleurs, l’analyse du marché et de la clientèle bancaire nous a permis
69
non seulement de connaître la commercialisation des produits bancaires de la BOA
Madagascar et de la MCB Madagascar sur le marché mais aussi d’analyser le comportement
de la clientèle à l’égard de l’univers bancaire ou même des produits et services. En effet,
parmi les questions posées aux clients, nous avons analysé les critères de choix de ces deux
banques.
Les discussions sur les divergences concernent les problèmes liés aux attitudes des
clientèles de ces deux banques. Après avoir fait une étude plus approfondie et après avoir
élaboré ce thème, nous avons pu relever des problèmes contraignant les clientèles de ces deux
banques vis à vis des produits et services offerts. Généralement, les clients de la BOA
Madagascar sont moyennement satisfaits des produits et services offerts. Les problèmes se
situent au niveau de l’utilisation et du fonctionnement des guichets automatiques bancaires de
la banque et des services offerts par l’agence. A l’opposé, les clients de la MCB Madagascar
sont globalement satisfaits des produits et services offerts. Mais cela ne nous a pas empêché
de retenir les remarques et les suggestions proposées. Les problèmes concernent l’utilisation
de la carte bancaire et la réception des courriers d’une part, et l’insuffisance d’une politique
de communication d’autre part. Nous avons pu ainsi relever pas mal de difficultés constatés
au niveau de la vision de la clientèle de la BOA Madagascar et MCB Madagascar vis à vis de
leurs produits et services respectifs.
La confrontation de ces problèmes avec les moyens disponibles et la faisabilité de la
réalisation des solutions que nous avons proposées nous a mené à inviter la BOA Madagascar
et la MCB Madagascar à mettre en évidence et appliquer intégralement nos propositions de
solutions. D’une part, nous proposons à la BOA Madagascar le développement de l’assistance
à la clientèle et l’amélioration des services existants. D’autre part, nous recommandons à la
MCB Madagascar le développement d’une action marketing et l’extension des produits
accordés aux particuliers. Le recours à la maitrise de l’environnement est une solution
commune pour toutes les banques et les établissements financiers.
La réussite d’une Entreprise est surtout liée à la recherche de la satisfaction de ses
clients. L’objectif n’est plus de produire pour satisfaire elle- même et d’écouler ensuite sa
production, mais de mobiliser ses techniques dans le but essentiel de satisfaire les gouts et les
besoins des clients. Cependant, les finalités qui décident du choix de lancer une enquête
satisfaction clientèle sont à rechercher à la fois dans une volonté de déceler les
dysfonctionnements mais aussi surtout dans un désir de mieux connaître les besoins, les
attentes, les motivations et les freins des clients. En plus des réponses, nous avons aussi
70
recueilli leurs commentaires, leurs remarques, leurs critiques constructives, leurs préjugés,
leurs opinions pour aider les deux banques à redéfinir leurs priorités, de trouver des marges de
progrès en terme de qualité, et d’orienter la qualité de service.
Au niveau des particuliers apparaissent des besoins différents comme améliorer une
cadre de vie, réaliser des rêves, acheter une maison, développer des relations avec l’étranger
et bien beaucoup d’autres. Les Entreprises par contre ont un besoin de financement, un besoin
d’équipement et même d’exploitation courante. En effet, face aux décisions de plus en plus
importantes et complexes qu’ils doivent prendre, les clients éprouvent les besoins d’être
conseillés, considérés, informés, entendus, écoutés et servis au moindre prix..Les besoins de
la clientèle deviennent ainsi la principale source de création et de promotion des produits et
services. Par conséquent, la satisfaction des besoins des clients est, pour la banque plus un
moyen qu’un but. Elle fidélise la clientèle, lève le frein de la peur du risque qui existe souvent
chez les non consommateurs, attire la clientèle de la concurrence et améliore la notoriété de la
banque.
Les avantages et les opportunités apportés par le fruit de cette présente étude feront
évoluer la BOA Madagascar et la MCB Madagascar. Toutes les autres banques et
établissements de crédit implantés dans notre pays pourraient elles aussi se servir
éventuellement de cet ouvrage pour en puiser des idées d’amélioration dans leurs activités.
Cela fait partie également de la raison d’être de cet ouvrage d’exister en tant qu’outil et
référence pour une étude ou une utilisation future de toute sorte.
Nous considérons enfin qu’après avoir traité le thème « ANALYSE DE
L’EFFICACITE DES DIFFERENTS PRODUITS BANCAIRES PROPOSES SUR LE
MARCHE, Cas de la BOA Madagascar et de la MCB Madagascar», la question que nous
nous sommes posée est répondue : « Envers la clientèle, quelle est l’importance de l’analyse
de l’efficacité des différents produits bancaires proposés par la BOA Madagascar et MCB
Madagascar sur le marché ? ». Pourtant, étant donné le changement incessant de la situation
environnementale, il y a toujours des améliorations à apporter et ce thème n’est pas une fin en
soi, il pourra servir de discussion et de références pour des études futures.
vi
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
ASCIONES GILLES- ROUSSEL Jacques, Enquêtes satisfaction client, Nanterre, 1994, 17 p
BADOC Michel. Le marketing bancaire, applications pour le siège et les agences des
banques européennes, Les éditions d’organisation, 1978, 347 pages
BERNET ROLLANDE Luc, Principe de technique bancaire : Banque, Bourse, technique
bancaire et boursière. Dunod. 17è édition, 1991, 293 pages
CABRIT Alain – DAPOGNY Bernard, Votre banque et vous, les comptes, les moyens de
paiement, les crédits, les services, Editions du Puits Fleuri, 1993, 219 pages
DALEY Nathalie, Désintégration numérique dans l’industrie bancaire, Revue Influx, 2001
KOTLER Philip – DUBOIS Bernard, Marketing Management, Édition 2003, 761 pages
LE GOLVAN Yves, Marketing bancaire et planification : choix d’un système et application
en agences. Clet Editions Banque, 1985,191 pages
LHERMIE Christian, Etudes de marché, 3ème Edition SIREY, 1991, 212 pages
STERIN Alain, La Banque et vous, Les éditions d’organisation, 1985, 31 pages
COURS
Cours de Technique Bancaire, 2ème année, Année Universitaire 2008/2009
Cours de Marketing, 1ère année, Année Universitaire 2007/2008
Cours de Marketing, 2ème année, Année Universitaire 2008/ 2009
WEBOGRAPHIE
http// : www.google.com, produits et services bancaires, Jeudi 23 Août 2012
http// : www.boa.mg, Mercredi 05 Septembre 2012
http// : www.mcbmadagascar.com, Vendredi 31 Août 2012
http// : www.banque-centrale.mg, Samedi 08 Septembre 2012
vii
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ………………………………………………………………………..i
SOMMAIRE……………………………………………………………………….. ……....ii
LISTE DES ABREVIATIONS….........................................................................................iii
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES………………………………………….....v
INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………………..1
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES……………………………………………..6
CHAPITRE I : DESCRIPTION GENERALE DE LA ZONE D’ETUDE…………... 8
Section 1 : Cadre théorique du sujet…………………………………………. 8
1 1 Activités bancaires………………………………………………...8
1 2 Généralités des produits bancaires………………………………...9
1 2 1 Définition d’un produit bancaire………………………...9
1 2 2 Caractéristiques……………………………………… ..10
1 2 2 1 L’intangibilité………………………………...10
1 2 2 2 L’indivisibilité………………………………..10
1 2 2 3 La variabilité………………………………... .10
1 2 2 4 La périssabilité……………………………......10
Section 2 : Justification du choix de la zone d’étude………………………..11
2 1 Caractéristiques des banques choisies………………………........11
2 1 1 La BOA Madagascar................................................…...11
2 1 2 La MCB Madagascar…..................................................12
2 2 Limites de l’étude………………………………………………..12
2 2 1 Au niveau de la zone d’étude………………………......12
2 2 2 Au niveau des enquêtés…………………………….….13
2 2 3 Au niveau des informations………………………........13
2 2 4 Au niveau du temps………………………………........13
CHAPITRE II DEMARCHE METHODOLOGIQUE……………………………...14
Section 1 : Cadre théorique ………………………………………………....14
1 1 Définition de la méthodologie…………………………………..14
1 2 Définition de la recherche…………………………………….....14
1 3 Généralité des techniques de collecte de données……………....14
1 3 1 Les sources secondaires……………………………….15
viii
1 3 2 Les sources primaires………………………………….15
1 3 2 1 Analyse qualitative…………………………..15
1 3 2 2 Analyse quantitative…………………………15
Section 2 : Cadre pratique…………………………………………………...16
2 1 La phase préparatoire…………………………………………....16
2 2 La phase de collecte des données………………………………..17
2 2 1 Collecte des données secondaires à partir de la
Documentation………………………………………17
2 2 2 Collecte des données primaires à partir des enquêtes...18
2 2 2 1 Les enquêtes menées auprès des banquiers …18
2 2 2 2 La réalisation des études de marché…………20
2 2 2 2 1 L’étude qualitative……………… ...20
2 2 2 2 2 L’étude quantitative………………..20
2 3 La phase d’application des méthodes d’analyses et des
formules…………………………………………………………23
2 3 1 Méthodes d’analyses choisies………………………...23
2 3 1 1 Méthode QQQOCCP……………………….23
2 3 1 2 Méthode des quotas : méthode
d’échantillonnage …………………………...23
2 3 1 3 Le marketing mix PPDC…………………....23
2 3 1 4 Cycle de vie d’un produit …………………..24
2 3 1 5 Le Logiciel de traitement d’enquête : Sphinx.
Primo………………………………………..24
2 3 2 Formules ayant conduit aux résultats………………...24
2 3 2 1 Produit Net Bancaire……………………….24
2 3 2 2 La part de marché…………………………..25
PARTIE II RESULTATS…………………………………………………………….27
CHAPITRE 1 : LA COMMERCIALISATION DES PRODUITS
BANCAIRES FACE AUX BESOINS DES PARTICULIERS….29
Section 1 : Les principaux produits bancaires aux particuliers…………….29
1 1 Les produits commercialisés par la BOA Madagascar………...29
1 1 1 Les comptes de dépôts……………………………….29
ix
1 1 2 Les prêts…………………………………………..30
1 2 Les produits proposés par la MCB Madagascar……………30
1 2 1 Les comptes ……………………………………..30
1 2 2 Les formules de placements……………………....31
1 2 3 Les crédits………………………………………...31
. Section 2 : Les services bancaires aux particuliers ………………………….31
2 1 Le service de caisse…………………………………….......31
2 1 1 L’ouverture et tenue de compte…………………..31
2 1 2 Les opérations en espèces………………………...32
2 1 3 Le chèque………………………………………....32
2 1 4 Le virement……………………………………….32
2 1 5 Le prélèvement automatique……………………...32
2 1 6 La mise à disposition……………………………..32
2 1 7 Les cartes bancaires……………………………....32
2 2 Le change manuel……………………………………………....33
2 3 Les opérations internationales……………………………….....33
2 4 La consultation à distance……………………………………...33
2 5 La banque 24h/24………………………………………………34
2 6 Les conseillers clientèles……………………………………….34
CHAPITRE II LES DIFFERENTES GAMMES DE PRODUITS BANCAIRES
AUX SERVICES DES ENTREPRISES …………………….35
Section 1 : Les principaux produits bancaires aux Entreprises……………......35.
1 1 Les produits bancaires proposés par la BOA Madagascar…….35
1 1 1 Le compte courant d’Entreprise………………………....35
1 1 2 Les crédits……………………………………………….35
1 1 2 1 Les crédits de fonctionnement ……………….......35
1 1 2 2 Le crédit d’investissement………………………..37
1 2 Les produits bancaires proposés par la MCB Madagascar…....37
1 2 1 Les comptes………………………………………….......37
1 2 2 Les placements……………………………………….......37
1 2 3 Les crédits………………………………………………..37
1 2 4 Le Commerce International………………………….......38
x
Section 2 : Les services bancaires aux Entreprises…………………….38
2 1 Le service de caisse………………………………………...38
2 1 1 L’ouverture et tenue de compte de l’Entreprise….39
2 1 2 Les instruments de paiement……………………..39
2 1 2 1 Les effets de commerce………………...39
2 1 2 2 Les autres instruments de paiement…….40
2 1 3 L’opération de caisse ……………………………40
2 2 La consultation à distance…………………………………..41
23
Le conseil clientèle…………………………………………41
PARTIE III DISCUSSIONS ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS…………...43
CHAPITRE I : DISCUSSIONS……………………………………………….45
Section 1 : Discussions sur les convergences constatées……………....45
1 1 Analyse du marketing mix bancaire ……………………....45
1 1 1 Politique de produit et service……………………45
1 1 2 Politique de prix……………………………….....47
1 1 3 Politique de distribution ………………………....47
1 1 4 Politique de communication……………………...48
1 2 Analyse du marché et de la clientèle……………………...49
1 2 1 Le marché bancaire……………………………....49
1 2 2 La clientèle bancaire……………………………..52
Section 2 : Discussions sur les divergences constatées…………….....54
2 1 La vision de la clientèle bancaire de la BOA
vis à vis des produits et des services…………………….54
2 1 1 Problèmes au niveau de l’utilisation et du
.
fonctionnement des GAB……………………...54
2 1 2 Problèmes liés aux services offerts par
l’agence…………………………………………55
2 2 Les attitudes de la clientèle bancaire de la MCB
vis à vis des produits et des services…………………..55
2 2 1 Problèmes au niveau de l’utilisation de la carte
bancaire et la réception des courriers………….56
xi
2 2 2 Problèmes liés à l’insuffisance d’une politique de
Communication ………………………………….56
.
CHAPITRE II : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS……………………… ..57
Section 1 : Solutions proposées concernant l’offre de la
BOA Madagascar ………………………………………….57
1 1 Développement de l’assistance clientèle………………….57
1 1 1 Fidélisation de la clientèle…………………………...57
1 1 1 1 L’importance accordée à la fidélisation
des clients……………………………………….57
1 1 1 2 Les moyens pour favoriser cette fidélisation…..57
1 1 2 Renforcement du rôle de conseil……………………..58
1 2 Amélioration des services existants la banque…………….58
1 2 1 Amélioration de la qualité du service offert à la
clientèle……………………………………………... ..59
1 2 2 Les moyens utilisés…………………………………...59
1 2 2 1 L’amélioration de l’organisation des services…..59
1 2 2 2 La formation spécifique à chaque employé……..59
Section 2 : Solutions proposées concernant l’offre
de la MCB Madagascar…………………………………. ..61
2 1 Développement d’une action marketing ………………....61
2 1 1 Création d’un département marketing………………...61
2 1 2 Elaboration d’un plan marketing……………………....61
2 1 2 1 Amélioration d’une politique de distribution.....62
2 1 2 2 Développement d’une politique de
Communication…………………………….. ...63
2 2 Diversification et extension des produits accordés aux
Particuliers………………………………………………..63
CONCLUSION GENERALE………………………………………………………66
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………..vi
TABLE DES MATIERES………………………………………………………….vii
LISTE DES ANNEXES…………………………………………………………....xiii
xii
ANNEXES
xiii
LISTE DES ANNEXES
Annexe n° I: GUIDE D’ENTRETIEN : Questions posées aux personnes clés
de la BOA Madagascar et la MCB Madagascar………………………………… .xiv
Annexe n° II: ELABORATION QUESTIONNAIRE : Enquêtes effectuées auprès
de la clientèle de la BOA Madagascar et de la MCB Madagascar…………….xxiii
Annexe n° III : RESULTAT DE L’ENQUETE SATISFACTION CLIENTELE
DE LA BOA MADAGASCAR……………………………………….............xxv
Annexe n° IV : RESULTAT DE L’ENQUETE SATISFACTION CLIENTELE
DE LA MCB MADAGASCAR ……………………………………..............xxvi
Annexe n° V : ORGANIGRAMME DE LA BOA MADAGASCAR………………………...xxvii
Annexe n° VI : ORGANIGRAMME DE L’AGENCE BOA SOARANO…………………... xxviii
Annexe n° VII : ORGANIGRAMME DE LA MCB MADAGASCAR………………………..xxix
Annexe n° VIII : EVOLUTION DE l’ACTIVITE DES BANQUES ET DES
ETABLISSEMENTS FINANCIERS A FIN DECEMBRE 2011……............xxx
Annexe n° IX : BILAN COMPARES DES DEUX DERNIERS EXERCICES
(2010 ET 2011) DE LA BOA MADAGASCAR (EN MGA)………..............xxxiii
Annexe n° X : COMPTE DE RESULTATS DES DEUX DERNIERS
EXERCICES (2010 ET 2011) DE LA BOA MADAGASCAR
(EN MGA)……… …………………………………………………………….xxxv
Annexe n° XI : BILAN COMPARES DES DEUX DERNIERS EXERCICES
(2010 ET 2011) DE LA MCB MADAGASCAR (EN MGA)………………xxxvi
Annexe n° XII : COMPTE DE RESULTATS DES DEUX DERNIERS
EXERCICES (2010 ET 2011) DE LA MCB MADAGASCAR
(EN MGA)…………………………………………………………………..xxxviii.
xiv
ANNEXE I
GUIDE D’ENTRETIEN : Questions posées aux personnes clés de la BOA
Madagascar et la MCB Madagascar
I) Quel est le nom de la banque ?
…………………………………………………………………………………………….
II) Quelle est sa raison sociale?
…………………………………………………………………………………………….
III) Quel est son statut juridique ?
…………………………………………………………………………………………….
IV) Parmi les établissements bancaires, donnez sa classification, est ce :
une banque de dépôts ouverts aux particuliers et aux Entreprises ?
une banque spécialisée en microfinance ?
une banque d’affaires ?
un Microcrédit ?
autres à préciser………………………………
V) Quelle est son activité principale ?
…………………………………………………………………………………………….
VI) Quelle est la direction qui s’occupe de l’ensemble de l’offre des produits bancaires de
la Banque ?
…………………………………………………………………………………………….
VII) Quelles sont les missions des agences d’une Banque ?
…………………………………………………………………………………………….
VIII) Quelles sont les missions du siège d’une Banque ?
…………………………………………………………………………………………….
IX) Produits aux particuliers : Etude du marketing mix bancaire
1) Politique des produits
1) 1- Quels sont les produits offerts aux particuliers ?
……………………………………………………………………………….
1) 2- Qui est responsable des produits ?
1) 3- Cycle de vie des produits
- Quel (s) est / (sont) le(s) produit(s) qui se trouve (ent) en :
xv

phase de lancement ?…………………………………………………..

phase de développement ?……………………………………………...

phase de maturation ?…………………………………………………..

phase de déclin ?……………………………………………………….
1) 4- Caractéristiques de la gamme des produits et des services
- Quelle est la ligne :

des produits ?.....................................................................................

des services ?.....................................................................................
- Quelle est la largeur de la gamme :

des produits ?......................................................................................

des services ?......................................................................................
- Quel est l’étendu :

des produits ?……………………………………….

des services ?………………………………………..
- Quelle est la profondeur de la gamme :

des produits……………………………………………………..

des services……………………………………………………..
1) 5- Rôle d’un produit au sein d’une gamme
-
Quel est le produit qui tient la place la plus importante dans le PNB
de la Banque ?...................................................................................
-
Quel est le produit qui sert à attirer la clientèle ?..............................
1) 6- Est ce que l’élargissement de l’offre des produits aux particuliers est
reconnu par une démarche qualité ayant permis d’aboutir à la certification
ISO ?
Oui
Non
1) 7- Choix de la longueur d’une gamme
-
La Banque offre t- elle une grande variété de produits aux
particuliers ?
-
Oui
Non
La Banque offre-t-elle une variété restreinte de produits aux
particuliers ?
Oui
Non
1) 8- D’après vous, quel est le produit le plus commercialisé depuis 5 ans ?
………………………………………………………………………………..
xvi
1)
9- Quelle est l’évolution des lignes et des gammes de produits ?
………………………………………………………………………………..
2) Politique des prix
2)
1- Qui est responsable de la fixation des prix ?......................................
2)
2- Quel est le niveau de vos tarifs par rapport aux concurrents ?
Supérieur
Identique
Inférieur
2)
3- Accordez-vous des offres promotionnelles ?
Oui
Non
Si Oui, - à qui ?
- quand ?
2) 4- Comment sont fixés vos tarifs ?
à partir de la demande
à partir des coûts et des charges
à partir de la concurrence
2)
5- Quelle est votre politique en matière de tarifs ?
Ecrémage (plus proche du prix moyen sur le marché)
Pénétration du marché (inférieur au prix moyen sur le marché)
Alignement (plus proche du prix moyen)
3) Politique de distribution
3)
1- Qui est responsable de la distribution des produits ?
……………………………………………………………………….
3)
2- Aires d’activités
Internationale
Nationale
Régionale
Locale
3)
3- Quels sont les canaux de distribution choisis ?.......................................
3)
4- Donnez le nombre de votre guichet automatique bancaire (GAB)
……………………………………………………………….
xvii
3)
5- Quelle est votre politique de distribution ?
Intensive (distribué dans un maximum de point de vente)
Sélective (produit à forte notoriété avec un tarif plus élevé)
Exclusive (distribution des produits dans un point de vente exclusif)
4) Politique de communication
4)
1- Qui est responsable de la communication des produits ?
4)
2- Quels moyens utilisez- vous?
- Publicité : média publicitaire
Presse / support
Télévision
Radio
Panneau publicitaire
Cinéma
-
Promotion des ventes
Action sur les clients
Action sur la force de vente
-
Relation publique
Relation de presse
Publicité
Communication institutionnelle
-
Autre à préciser………………………………………………..
2) 3- Pensez vous modifier votre politique de communication ?
Oui
Non
3) 4- Votre politique de communication a-t-elle eu un impact sur votre
croissance ?
Oui
Non
X) Produits aux entreprises
1) Politique des produits
1) 1 Quels sont les produits offerts aux Entreprises ?
…………………………………………………………………………..
1) 2- Qui est responsable des produits ?
………………………………………………………………………….
1) 3- Cycle de vie des produits
- Quel (s) est / (sont) le(s) produit(s) qui se trouve (ent) en :
xviii

phase de lancement ?…………………………………………………..

phase de développement ?……………………………………………...

phase de maturation ?…………………………………………………..

phase de déclin ?……………………………………………………….
1) 4- Caractéristiques de la gamme des produits et des services
- Quelle est la ligne :

des produits ?.....................................................................................

des services ?.....................................................................................
- Quelle est la largeur de la gamme :

des produits ?......................................................................................

des services ?......................................................................................
Quel est l’étendu :

des produits………………………………………………………….

des services…………………………………………………………..
Quelle est la profondeur de la gamme :

des produits……………………………………………………..

des services……………………………………………………..
1) 5 - Rôle d’un produit au sein d’une gamme
-
Quel est le produit qui tient la place la plus importante dans le PNB
de la Banque ?...................................................................................
-
Quel est le produit qui sert à attirer la clientèle ?..............................
1) 6- Est ce que l’élargissement de l’offre des produits aux entreprises est
reconnu par une démarche qualité ayant permis d’aboutir à la certification
ISO ?
Oui
Non
1) 7- Choix de la longueur d’une gamme
-
La Banque offre t- elle une grande variété de produits aux
Enterprises?
-
Oui
Non
La Banque offre-t-elle une variété restreinte de produits aux
Entreprises ?
Oui
Non
1) 8- D’après vous, quel est le produit le plus commercialisé depuis 5 ans ?
………………………………………………………………………………..
xix
1) 9- Quelle est l’évolution des lignes et des gammes de produits ?
2) Politique des prix
2)
1- Qui est responsable de la fixation des prix ?......................................
2)
2- Quel est le niveau de vos tarifs par rapport aux concurrents ?
Supérieur
Identique
Inférieur
2) 3- Accordez-vous des offres promotionnelles ?
Oui
Non
Si Oui, - à qui ?
- quand ?
4- Comment sont fixés vos tarifs ?
à partir de la demande
à partir des coûts et des charges
à partir de la concurrence
3)
5- Quelle est votre politique en matière de tarifs ?
Ecrémage (plus proche du prix moyen sur le marché)
Pénétration du marché (inférieur au prix moyen sur le marché)
Alignement (plus proche du prix moyen)
3) Politique de distribution
3)
1- Qui est responsable de la distribution des produits ?...............................
3)
2- Aires d’activités
Internationale
Nationale
Régionale
Locale
3)
3- Quels sont les canaux de distribution choisis ?.......................................
3)
4- Quelle est votre politique de distribution ?
Intensive (distribué dans un maximum de point de vente)
Sélective (produit à forte notoriété avec un tarif plus élevé)
Exclusive (distribution des produits dans un point de vente exclusif)
xx
4) Politique de communication
4)
1- Qui est responsable de la communication des produits aux
Entreprises ?......................................................................................
4)
2- Quels moyens utilisez- vous ?
- Publicité : média publicitaire
Presse / support
Télévision
Radio
Panneau publicitaire
Cinéma
a. Promotion des ventes
Action sur les clients
Action sur la force de vente
b. Relation publique
Relation de presse
Publicité
Communication institutionnelle
c. Autre à préciser………………………………………………..
3) 3- Pensez vous modifier votre politique de communication ?
Oui
Non
4) 4- Votre politique de communication a-t-elle eu un impact sur votre
croissance ?
Oui
Non
XI) Analyse du marché et de la clientèle bancaire
1)
Quelle est la taille de votre marché en valeur depuis 2008?
..........................................................................................................
2)
Quelle a été l’évolution depuis 3 ans ?...............................................
3)
Qui sont vos principaux concurrents ?.....................................................
4)
La commercialisation est- elle :
Standardisée
A la demande
5)
Votre marché se situe à quelle phase de développement ?
xxi
Démarrage
Croissance
Stagnation
Déclin
6) Quel est votre part de marché en dépôts en 2011 ?
…………………………………………………..
7)
Quel est votre part de marché en crédits en 2011 ?
.
8) Structure du marché : Votre banque est positionnée come étant :
Leader
Challenger
Suiveur
Spécialiste
9) Etude de la clientèle : Les clients sont-ils
Locaux?
Régionaux ?
Nationaux ?
Internationaux?
10) Quels sont vos clientèles cibles pour :
-
les particuliers ?.............................................................
-
les Entreprises ?............................................................
11) Pour les particuliers, quelle est la répartition par âge ?
Plus de 20 ans
20 à 30 ans
Plus de 30 ans
12) Combien avez-vous de client

actifs? ………………………………………………………………..

en total ?……………………………………………………………….
13) Donnez un pourcentage approximatif de sexe

masculin………………………………………………………………..

féminin………………………………………………………………….
14) Connaissez- vous les facteurs déclenchant la consommation de vos
produits ?
Oui
Non
xxii
Si Oui, lesquels ?.......................................................................................
15) Cherchez-vous à développer votre clientèle ?
Oui
Non
16) Cherchez vous à avoir une connaissance personnalisée de vos clients afin
de mieux les satisfaire ?
Oui
Non
17) Le niveau technologique est – il
important?
peu important ?
18) La technologie est-elle :
stable?
en évolution rapide?
en évolution lente?
19) Quel est votre Produit Net Bancaire en 2011 ?
……………………………………………….
20) Donnez l’évolution de votre Produit Net Bancaire depuis 3ans ?
……………………………………………….
xxiii
ANNEXE II
ELABORATION QUESTIONNAIRE :
Enquêtes effectuées au près de la clientèle bancaire de la BOA Madagascar
et de la MCB Madagascar
 Client :
BOA Madagascar
MCB Madagascar
 Client n°……
 Sexe :
Masculin
Féminin
 Repartition de l’âge :
20 à 30 ans
31 à 40 ans
41 ans et plus
 Typologie de client
Client particulier
Client Entreprise
Questions:
1) Quelles sont les raisons qui vous poussent à opter le choix de cette banque ?
Réponse…………………………………………………….
2) Quels sont les produits de la banque que vous connaissiez ?
Réponse……………………………………………………..
3) Quels sont les produits de la banque que vous bénéficiez ?
Réponse……………………....................................................
4) Donnez votre degré de satisfaction concernant les produits et services offerts par la
banque : Expliquez
Pas satisfait
Moyennement satisfait
Satisfait
xxiv
Très satisfait
Explication :………………………………………………………………………….
5) Quelles solutions ou critiques constructives apporteriez – vous pour améliorer leur
produit et service ?
Réponse:……………………………………………………………………………………
6) Etes- vous affilié à d’autres banques ?
Oui
Non
Si Oui, lesquelles ?
Réponse :…………………………………………………………………………………..
xxv
ANNEXE III
RESULTAT DE L’ENQUETE SATISFACTION CLIENTELE DE LA BOA
MADAGASCAR
Date : vendredi 20 janvier 2012
Heure : Début : 10h30
Fin : 13h45
Lieu : Agence Soarano
Nombre de clients retenus ayant un compte exclusivement à la BOA Madagascar
Rubriques
Nombre
Fréquence
Clients particuliers
11
55%
Clients Entreprises
05
25%
TOTAL
16
80%
Conclusion : Nous pouvons conclure alors que sur les 20 personnes enquêtés, 16 sont
exclusivement affiliées uniquement à la BOA Madagascar : soit 80% de la taille de
l’échantillon choisie (55% pour les particuliers et 25% pour les Entreprises)
Nombre de clients retenus ayant d’autres comptes à part la BOA Madagascar
Rubriques
Nombre
Fréquence
Clients particuliers
03
15%
Clients Entreprises
01
15%
TOTAL
04
30%
Conclusion : En conclusion, sur les 20 clients interviewés, 4 ont d’autres comptes à part la
BOA Madagascar : soit 30% de la taille de l’échantillon choisie (15% pour les particuliers
et 5% pour les Entreprises).
Les critères de choix de la banque BOA Madagascar recueillis auprès de la clientèle
- La proximité géographique du domicile ou du lieu de travail
- La sensibilisation par les médias et les campagnes commerciales
- La simplicité et la facilité des opérations : les taux sont moins chers
- La recommandation de la banque par des visites au sein des Entreprises
- La possibilité de jouir de facilités de tirage en tous lieux
- La possibilité de virer le salaire
xxvi
ANNEXE IV
RESULTAT DE L’ENQUETE SATISFACTION CLIENTELE DE LA MCB
MADAGASCAR
Période de réalisation : 27 Février au 09 Mars 2012
Nombre de clients retenus ayant un compte exclusivement à la MCB Madagascar
Rubriques
Nombre
Fréquence
Clients particuliers
06
30%
Clients Entreprises
03
15%
TOTAL
09
45%
Conclusion : Nous pouvons conclure alors que sur les 20 personnes enquêtés, 09 sont
exclusivement affiliées uniquement à la MCB Madagascar : soit 45% de la taille de
l’échantillon choisie (30%pour les particuliers et 15% pour les Entreprises)
Nombre de clients retenus ayant d’autres comptes à part la MCB Madagascar
Rubriques
Nombre
Fréquence
Clients particuliers
08
40%
Clients Entreprises
03
15%
TOTAL
11
55%
Conclusion : En conclusion, sur les 20 clients interviewés, 11ont d’autres comptes à part la
MCB Madagascar : soit 55% de la taille de l’échantillon choisie (40% pour les particuliers
et 15% pour les Entreprises).
Les critères de choix de la banque MCB Madagascar recueillis auprès de la clientèle
- La proximité géographique du lieu de travail
- La simplicité, la rapidité et la facilité des opérations en tant que banque d’affaires
- La possibilité de virer le salaire
- La recommandation de la banque par des relations (amis et conseillers d’affaires)
- La facilité d’obtenir un prêt d’argent rapidement et sans formalité.
xxvii
ANNEXE V
ORGANIGRAMME DE LA BOA - MADAGASCAR
DG
Inspecteur
Général
DGA chargé des grandes
Relations
DCE
DDE
DCO
DON
DGA chargé du
secrétariat général
DCSC
DCGR
DCRD
DD
Informatique
DGR
DAR
DD de la
Comptabilité
DDOI
DMC
Source : Revue de la 10ième anniversaire et autre recherche.
xxviii
ANNEXE VI
ORGANIGRAMME DE L’AGENCE BOA SOARANO
DIRECTEUR D’AGENCE
ADJOINT AU DIRECTEUR
RESPONSABLE
COMMERCIAL
ANIMATEUR
DE GUICHET
CHARGES
DE
CONSEILLERS
CLIENTELE
AGENT
MULTI FONCTION
AGENT
MULTI FONCTION
CLIENTELE
PROFESSIONNEL
PARTICULIER
FRONT OFFICE
BACK OFFICE
PERSONNEL
DE
SERVICE
Source : BOA SOARANO, Janvier 2012
xxix
ANNEXE VII : ORGANIGRAMME DE LA MCB MADAGASCAR
Directeur General
Audit
Interne /Risque
Secrétariat
Direction Générale
Directeur General
Adjoint
Service Juridique
et Compliance
Direction Commerciale
Equipe Commerciale
Assistante Commerciale
Guichet Antsahavola
Guichet Ankorondrano
Service du Personnel
Direction Administrative
et Financière
Comptabilité
Moyens informatiques
et bureautiques
Chef de service
Opérateur
Direction des
Crédits et des opérations
Gestion des crédits et des dépôts
Etranger
Responsable service
Front office MID
Import / Export
Guichet Ankadimbahoaka
Transferts émis / reçus
Guichet Ambohibao
Moyens généraux
Chef de service
Archiviste
Agence de Tamatave
Agence de Mahajanga
Source : MCB Madagascar, 2012
Secrétaire standardiste
Chauffeurs- coursiers
Femmes de ménage
Agents de sécurité
Back office local
Responsible Back office local
Agents Back Office local
Monétique
xxx
ANNEXE VIII
EVOLUTION DE l’ACTIVITE DES BANQUES ET DES ETABLISSEMENTS
FINANCIERS A FIN DECEMBRE 2011
SYNTHESE
Au 31 décembre 2011, les principales évolutions ci-après sont notées :
_ Une hausse de 151 milliards d’ariary des dépôts de la clientèle avec un encours de
4 164 milliards,
_ Une progression de 18 milliards des crédits bruts à la clientèle ainsi portés à 2 236
Milliards,
_ Et une expansion de 131 milliards de la trésorerie pour se situer à 2 538 milliards.
L’ensemble de l’année 2011 a été marqué par :
_ Une augmentation de 551 milliards du total des bilans pour se chiffrer à 5 119
Milliards,
_ Une collecte complémentaire de 441 milliards de dépôts notamment des entreprises
privées et des particuliers,
_ Un résultat provisoire du secteur de 96 milliards supérieur de 19 milliards à celui
2010, grâce à une amélioration du produit net bancaire (PNB),
(En milliards d’ariary)
ACTIFS
Trésorerie
Crédits nets
Encours bruts1 et 2
dont - créances
saines
- créances
douteuses
- Provisions
Autres actifs
Valeurs
immobilisés
TOTAL
12/2009
1990
1832
1955
1731
12/2010
2104
1990
2152
1878
11/2011
2407
2040
2218
1917
12/2011
2538
2044
2236
1916
224
274
301
320
-123
-162
-178
-192
265
179
285
189
359
190
344
193
4 266
4 568
4 996
5 119
xxxi
PASSIFS
Trésorerie à
Court Terme
Emprunts
Moyen et Long
Terme
Dépôts de la
clientèle 2
dont - Ariary
- Devises 3
12/2009
12
12/2010
20
11/2011
34
12/2011
13
94
69
63
61
3 493
3 723
4 013
4 1 64
2823
670
2 928
795
3 227
786
3 357
807
Autres passifs
Capitaux
propres
dont Résultat
TOTAL
251
416
277
479
360
526
354
527
62
4226
77
4568
98
4996
96
5119
- des nouveaux octrois de crédits bruts marqués par une hausse de 84 milliards des
encours pour financer entre autres des investissements à long terme,
- un renforcement de 434 milliards de la trésorerie, mouvement issu des renflouements des
comptes de dépôt de la clientèle.
- Les engagements par signature au hors bilan s’élèvent à 773 milliards d’Ariary, après
une augmentation de 223 milliards par rapport à ceux de la fin de l’année 2010 suite à de
nouvelles cautions accordées et des nouvelles ouvertures de crédits documentaires.
- Au niveau des résultats, le produit net bancaire (PNB) s’est amélioré en passant de
354 milliards d’ariary en 2010 à 399 milliards en 2011 (+45 milliards d’ariary soit +12,7 p.
cent contre 31 milliards soit +9,6 p. cent il y a un an. Cette évolution est due notamment à
l’accroissement des revenus sur opérations avec la clientèle (+9 milliards) et des placements
en bons du trésor (+19 milliards).
- Le résultat opérationnel dégagé s’élève à 368 milliards d’ariary à fin 2011, soit une
augmentation de 54 milliards grâce à l’amélioration du PNB.
1
total brut hors produits à recevoir
les crédits et les dépôts incluant ceux des entreprises publiques, des OPCA et des non résidents
3
1 euro = 2912,14 au 30/12/2011 contre 2805,58 au 30/11/12 et 2840,46 au 30/12/2010
2
xxxii
- Les frais généraux se sont alourdis de 27 milliards d’ariary pour atteindre 211 milliards
contre 184 milliards en 2010.
- Le résultat net provisoire a suivi la tendance du PNB et s’établit à 96 milliards d’ariary,
soit une amélioration de 19 milliards. Cette réalisation est supérieure à celle de 2010 qui se
chiffre à 77 milliards mais n’atteint pas encore le niveau de 102 milliards, bénéfice
enregistré en 2008
(En milliards d’Ariary)
12/2009 12/2010
12/2011
Variation
annuelle
Revenus nets d’intérêts (y compris
199
221
254
33
14,9%
58
61
85
24
39,3%
141
160
169
9
5,6%
100
107
121
14
13,1%
1
1
2
1
100,00%
23
25
22
-3
-12 ,00%
323
354
399
45
12,7%
6
7
11
4
57,1%
comptes) (c)
-52
- 47
- 42
-5
-10,6%
Résultat opérationnel (a+b-c)
277
314
368
54
17,2%
-168
-184
-211
27
14,7%
-25
-26
-29
3
11,5%
0
-2
-3
1
50%
84
102
125
23
22,5%
62
77
96
19
24,7%
BTA)
dont revenus nets sur opération de
trésorerie et d’emprunts
dont revenus nets d’intermédiation
clientèle
Revenus nets de commissions
Revenus nets de portefeuilles titres
Profits net de change
Produit Net Bancaire (a)
Autres produits nets opérationnels (b)
Charge nette du risque (CDL + autres
Frais généraux (d)
Dotation aux amortissements (e)
Dotations nettes aux provisions pour
charges (f)
Résultat ordinaire avant impôt
(a+b-c-d-e-f)
Résultat net
Source : Commission de Supervision Bancaire et Financière, Secrétariat Général, mars 2012
xxxiii
ANNEXE IX
BILAN COMPARE DES DEUX DERNIERS EXERCICES
(2010 ET 2011) DE LA BOA MADAGASCAR (EN MGA)
ACTIF
Situation arrêtée au : 31 Décembre 2011
ACTIF
CAISSE
CREANCES INTERBANCAIRES
Exercice 2010
55 670 905 970,77
570 863 701 597,76
Exercice 2011
40 065 381 070.83
660 498 450 062.47
- A vue
- Banque Centrale
- Trésor Public, CCP
- Autres établissements de crédits
230 342 660 125,49
153 633 876 196,88
1 522 047 922,37
75 186 736 006,24
301 420 775 982,93
190 527 026 278,89
14 688 269,35
110 879 061 434,69
- A terme
340 521 041 472,27
359 077 674 079,54
CREANCE SUR LA CLIENTELE
- Portefeuille d ‘effets commerciaux
- Crédits de campagne
- Crédits ordinaires
- Autres concours à la clientèle
- Crédits de campagne
- Crédits ordinaires
- Comptes ordinaires débiteurs
- Affacturage
TITRE DE PLACEMENT
IMMOBILISATION FINANCIERES
CREDITS BAIL&OPEARTIONS
ASSIMILEES
IMMOBILISATION FINANCIERE
MISES EN EQUIVALENCE
IMMOBILISATION
INCORPORELLES
IMMOBILISATION
CORPORELLES
ACTIONNAIRES ET ASSOCIES
AUTRE ACTIF
COMPTE D’ORDRE ET DIVERS
ECART D’ACQUISITION
TOTAL DE L’ACTIF
482 582 879 015,01
26 414 293 948,10
511 909 292 333,62
33 743 409 545,79
26 414 293 948,10
359 567 444 318,50
25 983 432 006,67
333 584 012 311,83
96 601 140 748,41
33 743 409 545,79
385 967 168 040,74
21 608 967 117,45
364 358 200 923,29
92 198 714 747,09
16 744 143 238,09
20 372 966 959,23
200 000 000,00
300 000 000,00
6 035 720 876,21
5 829 194 907,70
48 014 795 385,57
48 156 894 390,88
52 652 775 274,44
1 409 961 221,35
64 037 631 408,88
1 278 430 693,89
1 234 174 882 582,20
1 352 448 241 827,50
Source: Rapport annuel 2011 BOA Madagascar
xxxiv
PASSIF
Situation arrêtée au: 31 Décembre 2011
PASSIF
DETTES INTERBANCAIRES
- A vue
- Trésor Public, CCP
- Autres Etablissements de crédit
- A terme
Exercice 2010
Exercice 2011
38 713 082 542, 16
27 839 490 582 ,64
31 059 608 504,94
23 008 299 642,76
27 839 490 582 ,64
10 873 591 959 ,52
23 008 299 642,76
8 051 308 862,18
1 018 280 727 640, 22
1 118 055 622 463,63
185 600 284 345, 37
230 998 397 685,20
15 933 393 744, 33
534 397 001 487, 61
282 350 048 062, 91
19 907 687 200,36
573 325 422 633,34
293 824 114 944,73
AUTRES PASSIFS
24 318 061 096, 94
28 568 579 430,64
COMPTES D’ORDRE ET DIVERS
27 052 304 623, 38
30 307 272 208,86
ECARTS D’ACQUISITION
PROVISIONS POUR RISQUES &
CHARGES
4 985 955 267, 00
5 485 587 557,00
PROVISIONS REGLEMENTES
FONDS AFFECTES
1 060 948 679, 30
1 155 588 752,30
EMPRUNTS&TITRES SUBORDONNES
4 199 246 845, 15
400 454 195,54
DETTES A L’EGARD DE LA
CLIENTELE
- Comptes d’épargne à vue
- Comptes d’épargne à terme
- Bon de caisse
- Autres dettes à vue
- Autres dettes à terme
DETTES REPRESENTES PAR UN
TITRE
SUBVENTIONS D’INVESTISSEMENT
FONDS POUR RISQUES BANCAIRES
GENERAUX
CAPITAL
44 000 000 000, 00
45 342 580 000,00
PRIMES LIEES AU CAPITAL
22 913 688 000, 00
25 433 442 144,00
RESERVES
37 312 838 685, 44
38 614 791 678,31
REPORT A NOUVEAU
2 658 342 583, 51
3 178 019 236,74
RESULTAT DE L’EXERCICE
8 679 686 619, 10
24 846 595 655,54
1 234 174 882 582, 20
1 352 448 241 827,50
ECART DE REEVALUATION
TOTAL DU PASSIF
Source: Rapport annuel 2011, BOA Madagascar
xxxv
ANNEXE X
COMPTE DE RESULTATS COMPARE DES DEUX DERNIERS EXERCICES
(2010 ET 2011) DE LA BOA MADAGASCAR (EN MGA)
PRODUITS ET CHARGES
Intérêts et produits assimilés
- sur créances interbancaires
- sur créances sur la clientèle
- sur prêts et titres subordonnés
- sur titres d’investissement
- autres intérêts et produits assimilés
Produits sur crédit bail et opérations
assimilés
Intérêts et charges assimilées
- sur dettes interbancaires
- sur dettes à l’égard de la clientèle
- sur dettes représentés par un titre
- sur dettes sur emprunts subordonnés
-autres intérêt et charges assimilés
Charges sur crédit bail et opérations
assimilés
Marge d’intérêt
Produits de commissions
Charges de commissions
Résultats nets de commissions
Résulats nets sur :
- opérations sur titre de placement
- dividendes et produits assimilés
- opération de change
- opération de hors bilan
Résultat net opérations financières
Autres produits d’exploitation bancaire
Autres charges d’exploitation bancaire
Autres produits d’exploitation non bancaire
Autres charges d’exploitation non bancaire
Produit Net Bancaire
Frais généraux d’exploitation
- Frais de personnel
- Autres frais généraux
Dotations aux amortissements et provisions
sur immobilisations
Reprises sur amortissements et provisions
sur immobilisations
Résultat brut d’exploitation
Résultat net des corrections de valeur
Résultat courant (avant impôt)
Résultat exceptionnel
Impôts sur les bénéfices
RESULTAT NET DE L’EXERCICE
2010
93 310 103 646,88
30 109 182 310,57
63 200 921 336,31
2011
101 916 280 681,59
36 701 664 964,80
65 214 615 716,79
-36 471 769 752,21
- 2 954 626 585,45
-33 517 143 166,76
-37 107 337 307,22
-1 989 442 955,50
-35 117 894 351,72
56 837 333 894,67
24 483 115 641,29
-1 291 873 123, 07
23 191 242 518,22
64 808 943 374,37
27 740 143 089,35
-1 698 914 316,89
26 041 228 772,46
786 658 303,00
4 670 468 914,39
2 517 810 634,38
7 974 937 851,77
2 027 105 282,18
805 040 117,59
4 601 785 007,01
2 587 473 123,39
7 994 298 247,99
2 639 161 478,33
90 31 619 546,84
-51 094 055 650,28
-20 313 344 349,93
-30 789 711 300,35
-7 233 368 603,78
101 483 631 873,15
-56 149 388 314,21
-23 203 815 602,72
-32 945 572 711,49
-8 703 552 776,71
31 704 195 292,78
-21 129 959 929,60
10 574 235 363,18
939 892 373,28
-2 834 441 117,36
8 679 686 619,10
36 630 690 782,23
- 5 791 971 324,20
30 838 719 458,03
1 234 338 981,71
-7 226 462 784,20
24 846 595 655,54
Source : Rapport annuel 2011, BOA Madagascar
xxxvi
ANNEXE XI
BILAN COMPARE DES DEUX DERNIERS EXERCICES (2010 ET
2011) DE LA MCB MADAGASCAR (EN MGA)
ACTIF
Situation arrêtée au : 31 décembre 2011
Unité monétaire : Ariary
ACTIF
31 décembre 2011
31 décembre 2010
43 607 772 499,89
19 021 844 158,06
18 758 842 771,57
198 475 266,45
44 673 107 851,89
12 664 696 053,44
18 593 550 433,50
198 174 368,09
Prêts et avances à la clientèle
149 235 901 143,78
150 691 407 745,37
Prêts et avances à la clientèle
Créances commerciales à court terme
Crédits à l'exportation à court terme
Crédits de trésorerie à court terme
Crédits d'équipement
Crédit à l'Habitat
Crédit bail
Valeurs non imputées
Produits à recevoir
140 639 138 685,81
11 342 018 625,46
4 327 093 478,28
56 774 302 535,65
53 827 799 927,34
11 208 928 601,90
143 301 438 772,32
17 852 940 922,53
6 522 571 799,67
60 017 126 924,86
44 963 644 959,14
10 928 595 918,11
1 458 027 700,50
1 700 967 816,68
1 550 965 587,2
1 465 592 660,76
Créances litigieuses, douteuses ou
contentieuses
Pertes de valeur sur avances et prêt
11 678 390 716,67
3 081 628 258,70
Trésorerie et soldes avec Banque Centrale
Bons du Trésor et titres assimilés
Avoirs - établissements de crédit
Avoirs - autres institutions financières
Portefeuille de transaction
Portefeuille de produits dérivés
10 575 138 712,01
3 185 169 738,96
33 099 222,80
33 099 222,80
780 097 387,65
4 276 798 247,57
140 093 100,00
16 185 700 294,38
717 448 167,04
3 949 960 630,78
85 800 000,00
7 245 851 721,42
Titres d'investissement
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Impôts différés - actif
Autres actifs
TOTAL ACTIF
252 238 624 092,15
Source : Rapport annuel 2011, MCB Madagascar
248 853 096 194,33
xxxvii
PASSIF
Situation arrêtée au : 31 décembre 2011
Unité monétaire : Ariary
PASSIFS ET CAPITAUX PROPRES
31 décembre 2011
31 décembre 2010
PASSIFS
Dettes - établissements de crédit
Dettes - autres institutions financières
Portefeuille de produits dérivés
21 161 780 789,69
-
29 262 204 625,50
-
Dépôts de la clientèle
Dépôts à vue
Convertibles
Dépôts à
Compte d'épargne
Comptes DUO
Bons de caisse
Dépôts de garantie
Charges à payer
Autres sommes dues
173 139 554 391,35
70 661 812 053,35
166 102 181,89
2 853 839 582,65
13 665 676 848,25
78 365 898 086,94
91 551 936,77
429 745 624,59
1 823 240 209,00
5 081 688 231,91
164 736 889 830,09
71 907 063 027,41
106 489 614,76
2 059 328 957,58
12 431 847 870,10
71 810 336 510,32
87 760 081,24
473 864 107,40
1 587 524 225,16
4 272 675 436,12
Subventions d'équipement
Autres subventions d'investissements
Emprunts et titres subordonnés
Provisions pour charges
Impôts différés - passifs
Fonds de garantie
Autres passifs
847 887 405,20
570 777 405,20
17 028 228 148,97
17 302 615 762,30
sous total des passifs
212 177 450 735,21
211 872 487 623,09
CAPITAUX PROPRES
Capital et réserves
Écart d'équivalence
Report à nouveau
Résultat en instance d'affectation
Résultat net
20 660 843 083,03
13 319 765 488,21
6 080 564 785,70
19 756 251 179,99
11 193 744 704,33
6 030 612 686,92
sous total des capitaux
40 061 173 356,94
36 980 608 571,24
TOTAL PASSIFS ET CAPITAUX PROPRES
252 238 624 092,15
248 853 096 194,33
Source : Rapport annuel 2011, MCB Madagascar
xxxviii
ANNEXE XII
COMPTE DE RESULTAT DES DEUX DERNIERS EXERCICES (2010 ET 2011)
DE LA MCB MADAGASCAR (EN MGA)
Situation arrêté au 31/12/2011
Compte de résultat
Produits d’intérêts (1)
Charges d’intérêts (2)
Unité monétaire : Ariary
31 décembre 2011
20 197 395 66,02
8 284 635 360,27
31 décembre 2010
18 771 944 989,92
6 934 908 845,35
Revenus net d’intérêts (3) = (1)-(2)
Produits de commissions (4a)
Charges de commissions (4b)
Revenus nets de commissions (4)= (4a)-(4b)
Produits d’honoraires (5a)
Charges d’honoraires (5b)
Revenus net d’honoraires (5)= (5a)- (5b)
11 894 760 305,75
3 900 308 279,08
578 987 748,12
3 321 320 530,96
11 837 036 144,57
2 785 269 173,71
505 392 539,54
2 279 876 634,17
Revenus net d’honoraires et de commissions (6)= (4)
+ (5)
Dividendes perçus (7)
Revenus net du portefeuille de transaction (8)
Profits nets (plus value) du portefeuille
d’investissements (9)
Revenus nets des opérations en monnaies étrangères (10)
Revenus nets sur autres opérations (11)
3 321 320 530,96
2 279 876 634,17
2 399 973 704,65
2 768 932 420,40
471 055 731,80
87 474 243,56
Autres revenus = (7) +(8) +(9) +(10) +(11)
PNB
Charges nettes sur CDL (12)
Résultat opérationnel (13) =
(3)+(6)+(7)+(8)+(9)+(10)+(11)+(12)
2 871 029 436,45
18 087 110 273,16
44 107 180,40
18 043 003 092,76
2 681 458 176,84
16 798 370 955,58
242 060 887,06
16 556 310 068,52
Charges administratives générales (14)
Autres charges d’exploitation (15)
Autres produits d’exploitation (16)
8 925 051 859,50
1 297 968 568,72
7 832 778 320,43
874 935 589,56
Résultat avant impôts (17) = (13) +(14) +(15) +(16)
Impôts sur les bénéfices (18)
Impôts différés (19)
Impôts (18) +(19)
Résultat net des activités ordinaires (20) = (17) + (18)
+(19)
Charges extraordinaires (21)
Produits extraordinaires (22)
Résultat extraordinaire
Résultat net de l’exercice (23)= (20)-(21) +(22)
7 819 982 664,54
1 793 710 978,84
54 293 100,00
1 739 417 878,84
6 080 564 785,70
7 848 596 158,53
1 810 183 471,61
7 800 000,00
1 817 983 471,61
6 030 612 686,92
6 080 564 785,70
6 030 612 686,92
Source: Rapport annuel 2011, MCB Madagascar