Objectifs du module ANIMATION D`UN GROUPE DE PERSONNES

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ANI 1001 — ANIMATION D'UN GROUPE DE PERSONNES
Série des modules
obligatoires
Modules obligatoires
généraux
FOR 0001
ANI 1001
ANI 1002
ANI 1003
SOC 1004
SOC 1005
SOC 1006
SOC 1007
SOC 1008
SOC 1009
GES 1010
GES 1011
GES 1012
Plan de formation personnel
ANIMATION D’UN
GROUPE DE
PERSONNES
Les jeunes d'abord
Communication efficace
Adultes dans le scoutisme
Principes fondamentaux du
scoutisme
Développement spirituel
Structure et organisation
du Mouvement scout
Histoire du Mouvement scout
Scoutisme dans la
communauté
Gestion d’un groupe scout
Sécurité et assurances
Financement 1
pour l'obtention
du Badge de Bois
(L’un ou l’autre des cinq modules suivants)
ANI 1021 Les jeunes de 7-8 ans
ANI 1026
ANI 2026
ANI 3026
ANI 1027
TEC 1028
TEC 1029
TEC 1030
GES 1043
GES 1044
GES 1045
GES 2012
TEC 1046
TEC 1047
FORMATION MODULAIRE
Animation d'un
groupe de personnes
ANI 1001
Programme des jeunes 1
La relation adulte/jeune
Le jeu dans le scoutisme
Pédagogie des techniques
Camps et sorties
pour l'obtention du
Nœud de Cabestan violet
ANI 1041
GES 1042
Module faisant temporairement office de:
GES-0006: Animation de réunions et procédures
d'assemblée
Deuxième édition
Janvier 2000
Animation des adultes
Gestion des ressources
adultes 1
Recrutement des adultes
Gestion financière 1
Gestion de l’information 1
Financement 2
Tenue d’une réunion
Recrutement et accueil
des jeunes
Association des Scouts du Canada — Janvier 2000
1
FORMATION MODULAIRE
Objectifs du module
ANIMATION D'UN
GROUPE DE PERSONNES
Sommaire
CONTENU ..................................... 3
Matière ........................................... 3
Objectif général
Développer des habiletés de base dans l’animation d’un groupe,
que ce soit une unité scoute ou un conseil de gestion.
Objectifs particuliers
1.
Définition du groupe ............. 3
2.
Animer un conseil de
groupe ou une unité scoute .... 4
3.
Les jeux d'influences ............. 4
4.
Compétition et
collaboration .......................... 6
1.
Définir ce qu’est un groupe.
5.
Les fonctions de
l'animateur ............................. 7
2.
Expliquer sommairement en quoi consiste la dynamique
d’un groupe.
6.
Les styles d'animation ........... 9
7.
3.
Énumérer les conditions qui favorisent le travail en groupe.
Comment animer un
groupe de travail .................. 11
4.
Identifier et utiliser les jeux d’influences dans un groupe.
8.
Comportements à adopter
dans certaines situations ...... 14
5.
Adopter le comportement approprié face à quelques
problèmes d’animation fréquents.
Pédagogie ...................................... 17
Sources et ressources ................... 18
ÉVALUATION FORMATIVE .. 19
Note. Pour alléger le texte et en faciliter
la lecture, le genre masculin des noms
de postes ou de fonctions inclut les
genres féminin et masculin.
Avertissement
Les documents de l'Association des Scouts du Canada sur la
formation modulaire sont destinés à la formation des adultes de
l'Association. Bien qu'ils fassent référence à des politiques et à des
règlements officiels de l'Organisation mondiale du Mouvement
scout et de l'Association des Scouts du Canada, ils ne remplacent pas
ces politiques et règlements officiels et ne sauraient être interprétés
comme tels.
2
Ce module de formation scoute a été
conçu à l'usage des adultes de
l'Association des Scouts du Canada
engagés dans un processus de formation structuré. Il peut être reproduit à des fins de formation ou de
documentation pourvu que la source
soit mentionnée.
©2000, Association des Scouts du
Canada
Contenu du module
ANIMATION D'UN
GROUPE DE PERSONNES
MATIÈRE
1. Définition du groupe
Note. Le «groupe» dont il est question dans ce module doit être
considéré au sens large, et non au sens restreint de «groupe scout».
Et toujours au sens large, les personnes qui composent un groupe
peuvent être aussi bien des jeunes que des adultes.
Il ne suffit pas d’assembler quelques personnes en un même endroit
pour constituer un groupe. Des spectateurs dans une salle de concert
ne forment pas un groupe, ni d’ailleurs des patients dans une salle
d’urgence. Par ailleurs, toutes les personnes qui composent un
groupe peuvent être très différentes. Il en est de même de leurs
intérêts, de leurs compétences et de leurs motivations.
Plus que la somme des
individus qui le
composent, un groupe
est une entité complète
qui a une vie propre.
Les jeunes peuvent venir à l’unité pour différentes raisons: jouer, se
faire des amis, faire plaisir à leurs parents, participer à des camps...
Dans un conseil de groupe1, on peut retrouver également différents
motifs: cultiver des relations, obtenir de la reconnaissance, faire
avancer la «cause» du scoutisme... Pourtant, malgré des motivations
et des attentes aussi différentes et plus ou moins conscientes, une
unité scoute, un conseil de groupe, un comité de travail sont des
groupes.
Un groupe est plus que la somme des individus qui le composent. Il
est une entité complète qui a une vie propre et il sera abordé comme
tel.
Quatre caractéristiques
Un groupe peut se définir ainsi: plusieurs personnes qui ont besoin
les unes des autres, qui sont donc en interrelation, pour atteindre un
objectif commun. Certains auteurs ajoutent une quatrième caractéristique: une existence collective ou, si on préfère, un sentiment
d’appartenance au groupe.
1
Le conseil de groupe peut être identifié sous d'autres noms, tels conseil
de gestion ou conseil d'administration. Pour un aperçu plus précis du
conseil de groupe, on consultera le module GES 1010 Gestion d'un groupe
scout.
3
FORMATION MODULAIRE
2. Animer un conseil de groupe
ou une unité scoute
Dans un conseil de groupe, le responsable, qui fait office d'animateur
du groupe, doit intervenir à la fois au niveau des aspects humains
(communications, relations harmonieuses, respect des individus,
climat participatif) et au niveau des objectifs de travail que le conseil
s’est donnés: croissance du groupe, financement des activités,
recrutement de jeunes, d’adultes éducateurs…
Dans un conseil de
groupe, le responsable
doit intervenir à la fois
au niveau des aspects
humains et au niveau
des objectifs de travail.
Dans le cas d’une unité scoute, l’équipe d’animation veillera à
établir des relations harmonieuses et un climat de respect au sein de
l’unité de sorte que les jeunes aient le goût de revenir de semaine en
semaine. Il ne faut cependant pas confondre ces objectifs avec les
objectifs éducatifs du scoutisme, notamment transmettre des valeurs, et amener les jeunes à progresser individuellement et à développer leurs compétences. Il s'agit plutôt ici d'objectifs animatifs.
Les objectifs animatifs sont déterminés en fonction du Programme
des jeunes, en particulier les objectifs éducatifs du scoutisme et la
méthode scoute2. Communs à tous les participants du groupe, ils
seront déterminés en fonction du groupe d’âge et des circonstances.
Avec des enfants de 7 et 8 ans, on procédera avec des objectifs
modestes qui peuvent être atteints rapidement. Avec des jeunes plus
âgés, les projets d’unité seront de plus grande envergure et se
réaliseront à plus long terme.
Les objectifs animatifs
dans une unité scoute
sont déterminés en
fonction du Programme
des jeunes.
Ce qu’il faut retenir, c’est l’importance d’avoir des objectifs communs et le rôle que l’équipe d’animation doit jouer dans l’atteinte de
ces objectifs. Sans objectif, l’unité peut difficilement devenir un
groupe cohérent et uni. Les jeunes viendront pour faire quelques
activités et repartiront sans avoir acquis le sentiment d’appartenance
et la motivation nécessaires à l’émergence d’un esprit de groupe.
Sans objectif, l’unité
peut difficilement
devenir un groupe
cohérent et uni.
3. Les jeux d’influences
Quel que soit le type de groupe (unité scoute, conseil de groupe,
comité de travail ou autre), certaines personnes dans un groupe
seront en mesure d’apporter une contribution plus accentuée sur un
ou plusieurs des plans suivants:
•
•
•
le contenu,
les relations,
la procédure.
Ces personnes deviendront des leaders naturels au sein du groupe.
Le leadership se définit par l’influence qu’un groupe reconnaît à une
2
Voir le module ANI 1026 Programme des jeunes 1.
4
Le leadership se définit
par l’influence qu’un
groupe reconnaît à une
personne.
personne. Alors que l’autorité est formelle, c’est-à-dire conférée par
un titre, le leadership est informel. Une personne qui contribue de
façon importante à faire avancer le groupe, que ce soit sur le plan des
interrelations ou sur le plan des objectifs, acquerra un certain
leadership. Rappelons qu’il n’existe aucune caractéristique commune à tous les leaders et que le degré de leadership d’une personne
peut varier d’un groupe à l’autre et d’une situation à l’autre.
Le rôle de l'animateur
consiste à canaliser les
différentes formes de
leadership pour faire
progresser le groupe.
L’animateur d’un groupe peut avoir du leadership (c’est d’ailleurs
souhaitable!), mais d’autres personnes dans le groupe peuvent aussi
en avoir et le rôle de l’animateur consiste à canaliser ces différentes
formes de leadership pour faire progresser le groupe.
Le contenu
Le contenu se définit par les tâches à accomplir pour atteindre
l’objectif. Chaque participant, par son expérience personnelle, par
ses compétences individuelles, par les connaissances acquises,
possède quelque chose qui peut être profitable au groupe. Il revient
à l’animateur de découvrir et de faire ressortir cet apport potentiel.
Pour y arriver, il doit faire en sorte de bien connaître chacun des
membres du groupe.
Sur le plan du contenu,
un leader peut apporter
son expertise.
Une personne qui possède des compétences particulièrement utiles
à l’atteinte des objectifs du groupe et à l’avancement des tâches sera
perçue comme un leader par les autres participants. Inconsciemment
ou non, les membres du groupe se tourneront vers elle avant de
prendre une décision importante, ils chercheront à connaître son
avis, ils écouteront avec attention ses recommandations. On parle
alors de leadership d’expertise.
Si personne dans le groupe ne peut assumer cette fonction importante, le groupe tentera naturellement de trouver cette expertise
ailleurs. On voit souvent des groupes faire appel à des personnes
ressources extérieures dans le but de combler un manque d’expertise.
Les relations
Le climat du groupe et la qualité des interrelations entre ses membres peuvent dépendre des facteurs suivants:
•
•
•
•
•
le degré de confiance qui s’établit entre les membres et entre
les membres et l’animateur;
le respect mutuel qui inclut le respect des différences;
les modes de communication à l’intérieur du groupe;
le sentiment d’appartenance au groupe;
les motivations personnelles des participants.
Certaines personnes, plus portées sur les relations humaines, ont à
cœur de favoriser un climat agréable au sein du groupe. Leurs
interventions peuvent prendre différentes formes. Quand la tension
5
FORMATION MODULAIRE
monte, quand la discussion prend une tournure trop grave, un
participant cherchera à détendre l’atmosphère par une bonne blague
ou un jeu de mot bien placé. Un autre participant se souciera
davantage du bien-être des membres du groupe en ouvrant les
fenêtres pour aérer le local avant l’arrivée des autres, en préparant
le café et la collation, en décorant la salle en fonction des fêtes
comme Noël ou Pâques, en soulignant les anniversaires... Un autre
s'assurera que les personnes sont à l’aise et heureuses dans leurs
tâches, veillera à la qualité des communications internes, insistera
pour entendre l’opinion de tout le monde avant de prendre une
décision.
Sur le plan des
relations, le leader
contribue à créer un
climat agréable et
participatif.
La procédure
La procédure, c’est la façon de faire, le mode de fonctionnement, la
méthode de travail. Pour atteindre ses objectifs, un groupe a tout
avantage à pouvoir compter sur des participants qui l’amèneront à
se structurer, à fonctionner dans l’ordre, étape par étape. Leurs
interventions aideront le groupe à y voir clair et lui éviteront bien des
erreurs de parcours.
Sur le plan de la
procédure, le leader
aide le groupe à
fonctionner dans l'ordre
et lui évite bien des
erreurs de parcours.
Ces personnes proposeront aussi des règles de fonctionnement. Si
elles sont acceptées de tous, ces règles amèneront le groupe à
s’autodiscipliner.
4. Compétition et collaboration
Deux facteurs peuvent avoir un effet sur le fonctionnement d’un
groupe: la compétition et la collaboration.
La compétition entre les membres d’un même comité peut bloquer
le travail et occasionner des conflits. Il devient très difficile de
rompre le cercle vicieux de méfiance qui s’installe dans un groupe
régi par des luttes compétitives.
Voici quelques indices permettant de déceler des situations de
compétition ou de collaboration à l’intérieur d’un groupe.
Situations de compétition
•
Les comportements sont dirigés vers la satisfaction d’objectifs
personnels.
•
Il y a un climat de secret.
•
Les stratégies sont imprévisibles.
•
Il y a des rapports de force et des luttes de pouvoir.
6
•
Les jugements sont faussés: chacun, chacune a tendance à
surévaluer sa propre contribution et à discréditer celle des
autres.
Situations de collaboration
•
Les objectifs communs priment sur les objectifs individuels.
•
L’information circule librement et la communication est
ouverte et franche.
•
Les stratégies sont prévisibles et utilisent le consensus ou le
vote démocratique.
•
Chacun se retrouve sur un pied d’égalité.
•
Les jugements sont rationnels et l’effort de chacun est évalué
à sa juste valeur.
Il est à noter qu’on retrouve rarement dans les groupes des situations
purement compétitives. De même que les situations de pure collaboration sont utopiques.
C’est à l’animateur de
veiller à l’utilisation
optimale des talents et
des ressources
disponibles dans le
groupe.
Pour obtenir plus de collaboration dans un groupe et contrer les
effets négatifs de la compétition, l’animateur devra favoriser les
discussions ouvertes et l’apport de tous les participants. La communication sera basée sur un principe de transparence. La diversité des
compétences constitue un atout précieux si l’animateur sait susciter
la complémentarité au sein du groupe. Savoir gérer les jeux
d’influences fait souvent toute la différence dans l’art de l’animation.
5. Les fonctions de l’animateur
Les fonctions principales de l’animateur d'un groupe se divisent en
trois catégories: les fonctions de clarification au niveau du contenu,
les fonctions de contrôle au niveau de la procédure et les fonctions
de facilitation au niveau des relations.
Les fonctions de clarification
Définir
Le groupe étant réuni en vue d’un objectif commun, il est important
que, dès la première rencontre, l’animateur s’assure que cet objectif
a été clairement défini. Le vocabulaire utilisé par les participants
peut parfois être équivoque ou polyvalent. L’animateur vérifie donc
si les mots employés veulent dire la même chose pour tout le monde.
7
FORMATION MODULAIRE
Reformuler
Une bonne technique pour favoriser la communication est de
reformuler de temps en temps ce qu’un participant vient de dire,
surtout lorsqu’il ne semble pas compris par les autres.
Faire des liens
Une des difficultés du travail en équipe est la capacité à faire des
liens entre les différentes tâches et entre les nombreux renseignements qui circulent. De même, pendant les réunions, les interventions des participants n’ont pas toujours de liens entre elles. L’animateur veillera à faire des liens qui facilitent la compréhension des
participants et favorisent une plus grande participation.
FONCTIONS DE
CLARIFICATION
•
•
•
•
définir,
reformuler,
faire des liens,
résumer.
Résumer
De temps en temps, l’animateur résume les différentes opinions
émises et essaie d’en faire la synthèse ou demande au groupe de
l’aider s’il ne peut la faire lui-même. Cela permet de faire le point
et de réorienter la discussion s’il y a lieu.
Les fonctions de contrôle
Stimuler
Il y a des participants qui parlent peu et d’autres qui ne parlent pas
du tout. L’animateur ne doit pas se donner comme mission de faire
parler tout le monde, cependant il doit favoriser la participation
verbale de ceux et celles qu’on appelle les silencieux. La technique
qui consiste à faire un tour de table systématique n’est pas toujours
à conseiller: elle crée souvent une tension qui rend parfois plus
pénible la participation des silencieux. La façon de susciter la
participation verbale des silencieux est de choisir le moment où ils
semblent plus à l’aise pour les inviter à parler.
FONCTIONS DE
CONTRÔLE
•
•
•
•
stimuler,
refréner,
gérer le temps,
accorder la parole.
Refréner
D’autres participants parlent facilement, longtemps et souvent.
L’animateur doit les refréner et les aider à intervenir moins souvent.
Le simple fait de résumer l’intervention de ces participants au
moment opportun et de demander à d’autres participants d’intervenir
suffit souvent à réduire leurs interventions.
Gérer le temps
Pour éviter que le temps dont on dispose ne soit perdu sur des
questions de détails et pour accélérer la progression des idées,
l’animateur doit limiter la durée des interventions et des discussions.
Il doit rappeler à l’occasion les contraintes temporelles et faire
respecter les échéanciers.
Accorder la parole
Il est important que l’animateur informe les participants de la façon
dont il compte procéder pour accorder la parole. Il doit également les
aviser qu’il garde toujours priorité de parole et qu’il utilisera cette
priorité pour mettre de l’ordre advenant une confusion.
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FONCTIONS DE
FACILITATION
• accueillir,
• détendre,
• objectiver,
• verbaliser.
Les fonctions de facilitation
Accueillir
L’animateur favorise grandement la participation de tous et toutes
par son accueil chaleureux à l’égard de chaque participant.
Détendre
En permettant aux participants de se détendre et de blaguer entre eux
à l’occasion, l’animateur contribue à solidariser le groupe. De
même, des moments de pause peuvent diminuer certaines tensions
dues à la fatigue.
Objectiver
S’il se produit des conflits entre deux personnes émotivement
engagées, l’animateur a avantage à détendre la situation en
reformulant, de façon objective, les idées émises. Il distingue alors
le contenu de la charge émotive et permet aux participants de
poursuivre la discussion.
Verbaliser
Lorsque le climat est tendu, il est opportun de permettre aux
participants de verbaliser ce qu’ils ressentent.
6. Les styles d’animation
On distingue généralement trois styles d’animation. Les personnes
qui font de l’animation peuvent avoir des tendances qui les rapprochent d’un style plutôt que d’un autre, mais rares sont celles qui
correspondent à un seul style. Le tableau A à la page suivante illustre
de façon caricaturale le comportement de chacun de ces trois styles
à l’intérieur d’un groupe. Et le tableau B montre les effets de ces
différents styles d’animation sur le climat et l’efficacité du groupe.
En somme, il est préférable que l’animateur agisse démocratiquement.
Ainsi, le travail fourni par chacun est valorisé et les relations
interpersonnelles sont davantage détendues. Le travail accompli
devient le fruit de l’équipe et non de l’animateur seul.
9
FORMATION MODULAIRE
Tableau A: les styles d'animation dans un groupe
ASPECTS
AUTOCRATE
DÉMOCRATE
DÉBONNAIRE
Choix des
objectifs
Impose lui-même les
objectifs et s'attend à ce
que les autres y soient
fidèles.
Demande au groupe de
formuler des objectifs et
l'aide à faire un choix
éclairé.
Ayant posé la question, il
laisse le groupe aller à sa
guise.
Choix des
procédures
Prévoit les procédures et
en informe le groupe. Ne
sollicite pas l'avis du
groupe. N'accepte pas de
déviance, ce qui provoque
souvent des départs.
Propose un éventail de
procédures et invite le
groupe à en élaborer
d'autres. Aide le groupe à
choisir celles qui lui
conviennent. Une fois le
choix fait, maintient la
procédure de façon ferme.
Ne pense guère à proposer
des procédures. S'il le fait,
c'est de façon très vague.
Les leaders du groupe,
pour combler le vide, s'en
chargeront, ce qui peut
causer des frustrations.
Participation
Mène tout, fait tout, règle
tout. Les membres font ce
qu'il leur dit de faire.
Aide le groupe à répartir les
tâches. Tous prennent des
initiatives et ont des
responsabilités.
Laisse faire. Certains
prendront des initiatives
alors que d'autres resteront
passifs.
Évaluation
Fuit toute forme
d'évaluation. Évite les
remises en question de son
rôle et de ses attitudes. Se
permet d'évaluer les autres
et de porter un jugement
sur eux.
Attache beaucoup
d'importance à l'évaluation.
Y voit une occasion de
s'améliorer. Choisit les
mécanismes avec le
groupe.
Ne pense pas à
l'évaluation. S'il le fait, c'est
de façon négligée, ce qui
finalement n'apprend rien à
personne.
Tableau B: les effets des styles d'animation
AUTOCRATE
10
DÉMOCRATE
DÉBONNAIRE
La somme de travail
effectuée par le groupe est
souvent très considérable.
Bonne charge de travail
accomplie (variable).
Travail peu efficace selon
les initiatives de chacun.
Climat de travail peu
motivant à la longue.
Bon climat de travail.
Le groupe a tendance à
jouer plutôt qu'à travailler.
Centralisation de
l'information.
Bonne diffusion de
l'information et
transparence.
Manque d'information.
Si le groupe a plusieurs
leaders, il y a un fort risque
de voir surgir des conflits.
Peut créer des frictions en
raison des confrontations
d'idées qui sont favorisées.
Les leaders du groupe
occupent le centre des
discussions.
7. Comment animer un groupe de travail
L’animateur d’un
groupe de travail doit
utiliser les ressources
présentes dans le
groupe et gérer les jeux
d’influences de façon à
diriger à la fois sur le
plan du contenu, des
relations et de la
procédure.
Si un groupe vous confie des fonctions d’animation, c’est qu’il
reconnaît en vous des qualités d’animateur. En prêtant attention à
vos interventions, vous serez certainement à même d’aider ce
groupe à atteindre ses objectifs.
L’animateur d’un groupe de travail doit utiliser les ressources
présentes dans le groupe et gérer les jeux d’influences de façon à
diriger à la fois sur le plan du contenu, des relations et de la procédure. Ainsi il concentre les énergies au lieu de les disperser et
provoque la créativité du groupe et le force à se surpasser dans la
recherche des solutions.
Voici les principales conditions qui favorisent des interrelations
harmonieuses au sein d’un groupe tout en le faisant progresser vers
les objectifs qu’il s’est fixés.
Connaître les participants du groupe
S’il veut être en mesure de valoriser les compétences de chacun et
d’utiliser au maximum les ressources de son groupe, l’animateur
doit bien connaître les participants. Il doit aussi avoir un aperçu des
limites, des frustrations et des tensions de chacun. En observant les
interrelations, il en viendra également à déceler les alliances et les
conflits potentiels entre des personnes du groupe. Tous ces renseignements lui seront fort utiles et contribueront à augmenter la
qualité de son animation.
Connaître le groupe
Il doit aussi avoir une bonne idée de l’histoire du groupe. S’agit-il
d’un nouveau groupe? Le groupe a-t-il connu un autre animateur
auparavant? Quel était son style d’animation? Le groupe a-t-il
connu des échecs dont il a eu de la difficulté à se remettre? A-t-il
connu des succès dont il est fier? Le groupe a-t-il des traditions?
Si un animateur arrive dans un groupe déjà formé, il a avantage à
bien observer ce qui s'y passe de manière à comprendre la dynamique
de ce groupe et agir en conséquence.
Établir des règles claires
Pour être fonctionnel,
un groupe doit se
donner des règles de
fonctionnement claires.
Pour être fonctionnel, un groupe doit se donner des règles de
fonctionnement claires. Ces règles porteront sur les comportements
que l’on souhaite voir adopter par les membres du groupe: présence
aux réunions, ponctualité, respect des autres, propreté du local...
L’animateur n’imposera pas ces règles. En invitant le groupe à
établir des règles comprises et acceptées de tous, il s’assurera
qu’elles seront mieux observées. Son rôle consiste plutôt à veiller à
11
FORMATION MODULAIRE
ce que les règles soient cohérentes avec les objectifs que le groupe
s’est donnés et qu’elles seront maintenues dans le temps. Il devra les
rappeler au besoin. Les rappels peuvent se faire devant tout le groupe
si c’est l’ensemble des participants qui a tendance à négliger les
règles, mais l’animateur peut aussi, à l’occasion, prendre un membre du groupe à part pour le remettre à l’ordre.
Un vieux réflexe nous amène souvent à penser en terme de sanction
lorsque les règles ne sont pas observées. Or, il existe un autre moyen,
beaucoup plus efficace quoique peu utilisé. Il s’agit du renforcement
positif. L’animateur félicite le groupe et souligne les efforts lorsque
les règles sont observées. En agissant de la sorte, il ou elle renforce
l’autodiscipline du groupe et fait de la prévention.
Le renforcement positif
consiste notamment à
féliciter le groupe et à
souligner les efforts
lorsque les règles sont
observées.
Créer un climat de respect et de collaboration
L’animateur est responsable du climat du groupe. On limite trop
souvent la notion de climat dans un groupe à des artifices comme
l’éclairage, le décor ou les petites attentions. Bien que ces artifices
soient utiles, le maintien d’un climat agréable dépend beaucoup plus
des attitudes et des comportements qu’auront les membres du
groupe. À cet effet, l’animateur ne saurait tolérer des comportements d’irrespect ou des attaques personnelles. Les participants ont
le droit d’être en désaccord, mais les divergences d’opinion doivent
s’exprimer dans le respect.
L’animateur ne saurait
tolérer des
comportements
d’irrespect ou des
attaques personnelles.
Afin de prévenir la compétition et d’amener le groupe à coopérer,
l’animateur valorisera les interventions de chacun de façon juste et
équitable. Il tentera de trouver un aspect positif pour chaque apport
et favorisera la prise de décision par consensus.
Motiver
Il ne suffit pas d’encourager l’effort, il faut le soutenir. Un groupe
est motivé s’il pressent atteindre l’objectif de départ. Aussi,
l’animateur doit souligner chacune des étapes franchies qui rapproche le groupe de son objectif. Il ne manque aucune occasion de
féliciter ou de reconnaître les succès. Devant les obstacles, il amène
le groupe à trouver des solutions et à repartir de plus belle.
En plus de motiver le groupe dans son ensemble, l’animateur doit
veiller à susciter et à maintenir la motivation de chaque participant.
Être à l’écoute des besoins
Un groupe est composé d’êtres humains qui ont des besoins physiologiques: faim, soif, fatigue... Le groupe peut aussi avoir besoin de
se détendre ou de changer d’activité... C’est une évidence et pourtant
bien des animateurs ont tendance à l’oublier. Dans le feu de l’action
on néglige parfois d’observer des signes avertisseurs et on se
retrouve avec un groupe qui ne suit plus, qui est indiscipliné ou qui
12
Un groupe est motivé
s’il pressent atteindre
l’objectif de départ.
Dans le feu de l’action
on néglige parfois
d’observer des signes
avertisseurs et on se
retrouve avec un
groupe qui ne suit plus,
qui est indiscipliné ou
qui devient négatif.
devient négatif. En étant à l’écoute des besoins, on prévient ces
problèmes et on s’évite beaucoup de frustrations.
Utiliser des baromètres3
Les leaders spontanés
peuvent faire fonction
de formidables
baromètres si on sait
les utiliser.
On a vu précédemment que certains participants développent une
forme de leadership sur l’un ou l’autre des plans suivants: contenu,
relations ou procédure. Ces leaders spontanés peuvent faire fonction
de formidables baromètres si on sait les utiliser. L’animateur, une
fois qu’il a identifié les baromètres du groupe, garde toujours un
contact visuel avec ces personnes qui, inconsciemment, lui fourniront de précieux renseignements.
Le baromètre du contenu aide à clarifier les messages. S'il fronce les
sourcils, il y a fort à parier que la majorité des membres du groupe
n’ont pas compris.
Le baromètre de la procédure se tortille sur sa chaise, semble en
désaccord avec ce qui se passe? Il y aurait peut-être lieu de vérifier
si le groupe suit l’échéancier qu’il s’était fixé ou s’il travaille de
façon ordonnée. Par contre, s’il hoche la tête d’un air satisfait, c’est
que la procédure fonctionne bien et que les règles sont observées.
L’atmosphère est trop tendue? Le baromètre du climat le fera vite
savoir.
Cependant, il ne faut pas accorder une importance démesurée aux
indications de ces personnes baromètres. Si notre baromètre du
climat fait le clown et ne peut plus s’arrêter, l’animateur devra le
rappeler à l’ordre. De même que le baromètre du contenu peut
froncer les sourcils parce qu’il a mal à la tête... C’est pourquoi
l’animateur doit prendre soin de valider ces renseignements auprès
du groupe avant d’apporter des modifications à la procédure ou de
reprendre ses explications depuis le début.
La rétroaction4
Les périodes de retour
ou d’évaluation sont
essentielles à l’atteinte
des objectifs.
La rétroaction permet d’obtenir de l’information suite à une situation ou une action en vue de l’évaluer, de la valider ou de la corriger
dans l’immédiat ou dans le futur. Il importe donc de recevoir de la
rétroaction du groupe le plus souvent possible. Les périodes de
retour ou d’évaluation sont essentielles à l’atteinte des objectifs tout
en permettant aux participants d’apporter des critiques constructives
ou des commentaires sur le déroulement des opérations.
3
Voir Gagné R. et J. L. Langevin, Donnez du pep à vos réunions, pp. 9092.
4
En termes de communication, on parle de «feed-back»; voir le module
ANI 1003 Communication efficace, p. 4.
13
FORMATION MODULAIRE
8. Comportements à adopter dans
certaines situations
Quelques problèmes reviennent plus fréquemment que d’autres lors
des réunions de groupe. Ces problèmes sont parfois très faciles à
éviter ou encore à solutionner quand on adopte le comportement
approprié. Voici quelques conseils qui peuvent s’avérer très utiles
pour un animateur de groupe5.
Le groupe ne sait pas où il va, les objectifs à long
terme ne sont pas clairs, ou encore les
participants ne s’entendent pas sur les objectifs.
Plusieurs problèmes
sont faciles à éviter ou
à solutionner quand on
adopte le
comportement
approprié.
L’animateur doit alors empêcher le groupe de sombrer dans la
confusion. Il fera en sorte que chaque participant puisse exprimer sa
propre définition de l’objectif, qu’il se sente concerné et qu’il se
sente capable de contribuer à l’atteinte de cet objectif.
•
Il demande à un participant de formuler à voix haute l’objectif
du groupe.
•
Il demande ensuite aux autres si cette formulation reflète bien
la compréhension qu’ils ont de l’objectif.
•
Le groupe se met d’accord sur une formulation.
•
Le groupe dresse ensuite un échéancier.
•
L’animateur aide le groupe à se distribuer les tâches.
Le groupe n’arrive pas à faire des liens avec les
réunions précédentes ou suivantes, ce qui crée de
la confusion.
L’animateur doit aider les participants à comprendre d’où ils sont
partis et où ils s'en vont.
•
Il rappelle l’objectif de départ et souligne les étapes franchies.
•
Il dresse un tableau des étapes qui restent à franchir.
•
Il demande à un membre de formuler l’objectif de la réunion
en cours et demande à chacun s’il se situe dans la démarche.
•
Une fois la réunion terminée, on fixe l’objectif de la prochaine
réunion et on s’y tient.
5
Voir Mongeau P. et J. Tremblay, Règles et stratégies pour exercer un
leadership efficace, pp. 113-119.
14
Une ou deux personnes prennent trop
d’importance dans la discussion.
Si une ou deux personnes prennent trop d’importance lors des
réunions, les autres participants risquent de se sentir exclus, ce qui
peut créer des tensions et même de l’agressivité.
•
L’animateur évite de s’adresser à ces seules personnes et
parle le plus possible à l’ensemble du groupe en promenant
son regard de façon à regarder tout le monde.
•
Il invite ouvertement les autres participants à s’exprimer.
•
Au besoin, il peut couper la parole en faisant remarquer que
les autres aussi voudraient donner leur avis.
•
Il peut s’organiser pour changer les participants de place et
créer une nouvelle dynamique dans les interrelations.
•
Il valorise les apports de tous les participants.
•
Il permet aux participants d’intervenir spontanément sur le
fonctionnement du groupe.
•
Si cela ne suffit pas, il peut, lors d’une pause, rencontrer les
personnes qui causent problème pour leur exposer la situation.
•
Dans certains cas, il faudra organiser une évaluation portant
sur le fonctionnement du groupe.
Les participants ne semblent pas savoir avec
précision sur quoi porte la décision qu’on leur
demande de prendre.
Il s’ensuit de la confusion et une perte de temps. Il y aura des remises
en question fréquentes et le groupe aura l’impression de tourner en
rond. On risque également de prendre de mauvaises décisions. À
long terme, plusieurs perdront leur motivation.
L’animateur demande à un participant de formuler à haute voix la
décision à prendre et demande aux autres si la question est bien
claire.
Le groupe n’est pas solidaire des
décisions prises.
Souvent la récolte des opinions a été escamotée ou l’argumentation
et la discussion ont été précipitées. Les participants frustrés de
n’avoir pu s’exprimer contesteront la décision en dehors des réunions. C’est ce qu’on appelle les «jeux en coulisses». Rapidement,
des tensions apparaîtront.
15
FORMATION MODULAIRE
•
L’animateur peut demander à un participant de l’aider à
surveiller si le groupe n’escamote pas l’étape de la récolte
d’opinion.
•
Durant la récolte des opinions, le groupe se limite aux
questions de clarification et l’animateur interdit les jugements ou la discussion.
•
À l’étape de la discussion, il invite ceux qui ne se sont pas
exprimés à prendre position.
•
À l’étape de la prise de décision, il s’assure que chacun sache
clairement sur quoi porte la décision.
•
Il vérifie si ceux qui sont en désaccord sont prêts à se rallier.
Si la réponse est négative, il faut tenter de savoir pourquoi,
plutôt que de chercher à les convaincre.
•
Au cours de la prise de décision, l’animateur veille à ce que
personne ne perde la face.
La réunion se termine souvent dans la confusion.
Quand une réunion se termine dans la hâte, il n’y a aucune synthèse,
aucune rétroaction qui permettraient au groupe d’améliorer son
fonctionnement. La prochaine réunion risque d’être difficile à
démarrer et s’il y a déjà des problèmes au sein du groupe, ceux-ci
peuvent s’aggraver.
•
L’animateur fait le point avant de terminer la réunion. Il
souligne les étapes franchies, les décisions prises et les côtés
positifs de la réunion.
•
Il détermine les principaux points qui seront vus à la prochaine réunion.
•
Il demande à chacun de dire au groupe ce qu’il peut accomplir
d’ici la prochaine réunion.
•
Il laisse place à la rétroaction. Chacun est invité à donner ses
commentaires ou suggestions pour améliorer le fonctionnement des réunions du groupe.
16
PÉDAGOGIE
Choisissez un groupe dans lequel vous êtes participant et observez
bien ce qui se passe dans ce groupe. Ce peut être un groupe de travail,
un comité d'organisation d'une activité, un conseil de groupe scout
ou même un groupe à l’extérieur du Mouvement. Pour les fins de cet
exercice, il est préférable que vous ne soyez pas l'animateur de ce
groupe.
Ensuite, tentez de répondre aux questions qui suivent, le plus
honnêtement possible. Il peut être intéressant de refaire le même
exercice dans un autre groupe où le climat est différent et de
comparer les réponses.
Cette réflexion peut être partagée avec le formateur qui vous
comseille.
1.
Quel est l’objectif du groupe?
(S’il y a plus d’un objectif, identifiez le principal objectif)
2.
Identifiez les leaders du groupe (une même personne peut
être leader sur plus d’un plan):
•
•
•
3.
Le climat du groupe est-il caractérisé par…
•
•
•
4.
sur le plan du contenu;
sur le plan des relations;
sur le plan de la procédure.
la compétition? Si oui, sur quels points porte la compétition?
la collaboration? Si oui, quelles sont les forces complémentaires?
les deux? Expliquez.
Quel est le style d’animation dans votre groupe?
En vous référant à la page 10, tentez de classer l’animateur de votre
groupe dans un des trois styles. Prenez en considération qu’il s’agit
d’une caricature et que votre animateur peut avoir des caractéristiques qui se retrouvent dans plus d’un style. Tentez de décrire les
caractéristiques observées.
17
FORMATION MODULAIRE
SOURCES ET RESSOURCES
ACTON, J. Comment réussir ses réunions, Outremont, Les Éditions
Québécor, 1995.
AUBRY, J.-M. Dynamique des groupes, Montréal, Éditions de
l’Homme - collection CIM, 1994.
AUBRY, J.-M., MASSE, J.-M. ET ST-ARNAUD, Y. Entraînement au
travail en équipe, Lausanne, CIM-INPER, 1990.
BEAUCHAMP, A., GRAVELINE, R. ET QUIVIGER, C. Comment animer un
groupe, Montréal, Éditions de l’Homme - Collection CIM, 1976.
CAFRA, F. Le temps du changement, Paris, Éditions du Rocher,
1990.
CARTWRIGHT, D. ET ZANDER, A. Group Dynamics: Research and
Theory, New York, Row, Peterson and Company, 1968.
COMBES, J. E. et autres, 10 conseils pour animer une réunion, Paris,
Édition Publi-Union, 1989.
CRIBBIN, J. J. Le leadership, Montréal, Éditions de l’Homme collection CIM, 1986.
GAGNÉ, R. ET LANGEVIN, J. L. Donnez du pep à vos réunions,
Montréal, les Éditions Transcontinental inc., Fondation de
l’entrepreneurship, 1995.
HOGUE, J.-P., LÉVESQUE, D. ET MORIN, E. M. Groupe, pouvoir et
communication, Montréal, Presses PUQ - Presses HEC, 1988.
HOUEL, A. Comment faire face aux gens difficiles, Éditions
Godefroy, 1990.
LANDRY, S. Dossier sur l’enseignement, systèmes, méthodes,
techniques, Dossier no 1, Le groupe et sa psychologie, Montréal,
Service pédagogique de l’Université de Montréal, 1977.
MONGEAU, P. ET TREMBLAY, J. Règles et stratégies pour exercer un
leadership efficace, Montréal, Libre Expression, 1988.
ST-ARNAUD, Y. Le groupe optimal, Montréal, Éditions du CIM,
1972.
ST-ARNAUD, Y. Les petits groupes. Participation et communication, Montréal, Presses de l’Université de Montréal - Éditions du
CIM, 1989.
18
Évaluation formative du module
ANIMATION D'UN
GROUPE DE PERSONNES
L'adulte en apprentissage doit:
1.
donner, en ses propres mots, la définition d’un groupe et
indiquer les quatre caractéristiques d'un groupe;
2.
énumérer des comportements caractérisant:
a)
b)
c)
un leader sur le plan du contenu;
un leader sur le plan des relations;
un leader sur le plan de la procédure;
3.
décrire deux problèmes que l’on peut retrouver en situation
de compétition;
4.
identifier deux attitudes que l’animateur peut adopter pour
favoriser un climat de collaboration;
5.
nommer deux fonctions de clarification;
6.
nommer deux fonctions de contrôle;
7.
nommer deux fonctions de facilitation;
8.
reconnaître les styles d’animation:
a)
b)
9.
nommer les trois styles d’animation,
donner deux caractéristiques pour chacun des styles;
identifier et décrire quatre conditions qui favorisent des interrelations harmonieuses au sein d’un groupe.
19
ANI 1041 — ANIMATION DES ADULTES
Série des modules
obligatoires
généraux
FOR 0001
ANI 1001
ANI 1002
ANI 1003
SOC 1004
SOC 1005
SOC 1006
SOC 1007
SOC 1008
SOC 1009
GES 1010
GES 1011
GES 1012
Animation d’un groupe de
personnes
Les jeunes d'abord
Principes fondamentaux
du scoutisme
du Mouvement scout
Scoutisme dans la
communauté
Financement 1
d'assemblée
FORMATION MODULAIRE
pour l'obtention
du Badge de Bois
Animation des
adultes
ANI 1041
ANI 1026
ANI 2026
ANI 3026
ANI 1027
TEC 1028
TEC 1029
TEC 1030
Camps et sorties
pour l'obtention du
ANI 1041
GES 1042
GES 1043
GES 1044
GES 1045
GES 2012
TEC 1046
TEC 1047
Deuxième édition
Mars 2000
ANIMATION DES
ADULTES
adultes 1
Gestion de l’information 1
Financement 2
Tenue d’une réunion
des jeunes
Association des Scouts du Canada — Mars 2000
1
FORMATION MODULAIRE
Objectifs du module
ANIMATION
DES ADULTES
Sommaire
CONTENU ..................................... 3
Matière ........................................... 3
Objectif général
1.
Introduction ........................... 3
Être en mesure d’animer un groupe d’adultes dans le scoutisme.
2.
Le pouvoir ............................. 3
3.
Le style de leadership ............ 4
4.
Manipulation
1.
Exercer un leadership positif au sein d’un groupe d'adultes
dans le scoutisme.
2.
Identifier son propre style d’animation.
5.
3.
Adapter son style d’animation selon les circonstances et
les besoins du groupe.
Pédagogie ...................................... 17
4.
Savoir déléguer en tenant compte des personnes et des
tâches à accomplir.
ou actualisation ...................... 9
La prise de décision ............. 11
5.
Savoir mettre à profit les compétences de chacun des
participants du groupe.
6.
Connaître les différentes méthodes de prise de décision et
les étapes d’une prise de décision en groupe.
ÉVALUATION
FORMATIVE .............................. 21
la lecture, le genre masculin désignant
des personnes inclut les genres féminin
et masculin.
Avertissement
Les documents de l'Association des Scouts du Canada sur la
l'Association. Bien qu'ils fassent référence à des politiques et à des
règlements officiels de l'Organisation mondiale du Mouvement
comme tels.
2
conçu à l'usage des adultes de l'Association des Scouts du Canada engagés dans un processus de formation
structuré. Il peut être reproduit à des
fins de formation ou de documentation pourvu que la source soit mentionnée.
Canada
Contenu du module
ANIMATION
DES ADULTES
MATIÈRE
1. Introduction
Le présent module a pour objet l'animation de groupes d'adultes.
Tout responsable scout, à quelque niveau que ce soit, est appelé à
animer d'autres adultes, qu'il s'agisse de personnes regroupées en
comité ou en équipe, réunies pour une activité précise, ou encore des
membres d'une instance. Ce module s'inscrit ainsi dans la continuité
du module ANI 1001 Animation d'un groupe de personnes (les
personnes pouvant être tout aussi bien des jeunes que des adultes) et
se complète du module TEC 1047 Tenue d'une réunion, consacré
aux aspects plus techniques des réunions d'adultes.
Le présent module
s'attarde
particulièrement aux
notions de pouvoir et
de leadership.
Animation des adultes s'attarde particulièrement aux notions de
pouvoir et de leadership. Nous verrons qu’il n’y a pas de style de
leadership idéal mais que le style de leadership, pour être efficace,
doit s’adapter aux groupes et aux circonstances. C’est ce qu’on
appelle le leadership situationnel. Nous terminerons avec quelques
notions de base en matière de prise de décision.
2. Le pouvoir
Il est plutôt mal vu de déclarer ouvertement que l’on aime avoir du
pouvoir. Le pouvoir est tabou. Les gens n’aiment pas être soumis au
pouvoir. Pourtant, s’ils ont à choisir entre subir l’incertitude (qui
découle invariablement d’un système anarchique) ou subir le pouvoir
d’un dirigeant, ils choisiront bien souvent la deuxième option.
Le pouvoir est amoral,
c’est-à-dire qu’il n’est ni
bon ni mauvais. Dans le
bon sens, il peut être
utilisé à des fins
sociales, contribuer à la
réalisation des objectifs
d’un groupe et même
aider des personnes à
progresser.
Le pouvoir est amoral, c’est-à-dire qu’il n’est ni bon ni mauvais.
C’est l’utilisation qu’on en fait qui peut le rendre abusif ou, au contraire, bénéfique. Généralement, on s’entend pour dire que lorsqu’il
est utilisé à des fins purement personnelles et au détriment des
autres, il est abusif. On parle alors de manipulation. Par contre, le
pouvoir peut être utilisé à des fins sociales, contribuer à la réalisation
des objectifs d’un groupe et même aider des personnes à progresser.
On parle alors d’actualisation.
Le pouvoir englobe la notion d’influence. Si une personne a de
l’influence sur les autres, c’est qu’elle est capable d’affecter leur
comportement. Le pouvoir est la capacité d’utiliser cette influence
3
FORMATION MODULAIRE
comme un instrument permettant d’atteindre les objectifs d’un
groupe.
Le contre-pouvoir est la capacité qu’a une personne d’atténuer les
contraintes exercées sur elle. Pour y arriver, elle utilisera les ressources qui sont importantes pour le détenteur du pouvoir. Par exemple,
un employé subalterne contrôle les dossiers dont son patron a
besoin; il exerce un contre-pouvoir sur lui.
Distinguons maintenant les notions de pouvoir, d’autorité et de
leadership. Si le pouvoir se définit comme la capacité d’utiliser son
influence, l’autorité c’est le droit légitime de le faire. Quant au
leadership, il peut être exercé par une personne en autorité, mais il
est souvent informel. Il est généralement fondé sur l’expertise ou le
charisme, ou encore les deux à la fois.
Le pouvoir est la
capacité d’utiliser
l'influence comme un
instrument permettant
d’atteindre les objectifs
d’un groupe.
Le pouvoir peut s’exercer:
•
•
•
•
par un individu sur un groupe;
par un individu sur un individu;
par un groupe sur un individu;
par un groupe sur un autre groupe.
Le leadership est toujours exercé par un individu sur un groupe.
Il convient de valoriser son propre leadership, de s’en rendre
responsable, de le prendre en main, de l’assumer. Les jeux d’influences dans un groupe peuvent être très positifs. Cependant, il ne
faut pas rester passif devant les gens qui veulent nous influencer
mais il ne faut pas non plus craindre de se laisser influencer.
Le pouvoir, c’est la
capacité d’utiliser son
influence. L’autorité,
c’est le droit légitime de
le faire. Le leadership,
c’est l’influence qu’un
groupe nous reconnaît.
3. Le style de leadership
Le style de leadership, c’est l’approche utilisée par un individu pour
exercer son influence. La majorité des théories sur le leadership ont
été élaborées dans le cadre des sciences de la gestion. Quelques-unes
de ces théories ont été largement diffusées à une certaine époque et
sont considérées aujourd’hui comme dépassées, par exemple la
grille managériale (Managerial Grid) de Blake et Moutton ou le
continuum des styles de leadership sur la dimension «participation»
de Tannenbaum et Schmidt. Elles ne sont toutefois pas dénuées
d’intérêt; c’est pourquoi elles sont mentionnées dans la bibliographie
à la fin de ce module.
De nos jours, il est généralement admis qu’il n’existe pas de style de
leadership idéal et que le leadership doit s’adapter aux circonstances. Donnons l’exemple d’une randonnée en forêt avec des éclaireurs. Cette randonnée tourne mal: un jeune se blesse grièvement.
Le responsable présent prendra donc les décisions qui s’imposent et
donnera des ordres: «Pierre, va chercher du secours», «Paul et Jean,
4
Il n’existe pas de style
de leadership idéal, car
le leadership doit
s’adapter aux
circonstances.
vous vous occupez du brancard», etc. Il adoptera spontanément un
style autocratique, les circonstances ne se prêtant pas à la recherche
d’un consensus!
Par contre, la même troupe d’éclaireurs se retrouve plus tard au local
et doit choisir le thème du prochain camp d’hiver. On verrait mal le
même responsable imposer son thème et donner des directives. Son
style de leadership sera beaucoup plus participatif et il laissera place
au choix des jeunes.
Le niveau de maturité
se définit par la volonté
de l’individu de
contribuer aux objectifs
du groupe et la
compétence nécessaire
pour le faire.
En plus des circonstances, Hersey et Blanchard1 proposent que le
leader tienne compte de la maturité des participants. La définition
que ces auteurs donnent de la maturité inclut les deux éléments
suivants: la volonté de l’individu de contribuer aux objectifs du
groupe (on peut parler aussi de motivation) et la compétence
nécessaire pour le faire.
La maturité est donc évaluée de la façon suivante:
•
V ⇑ C ⇑ : Une volonté élevée et des compétences élevées;
c’est le cas du participant expérimenté, qui est là depuis longtemps et qui a conservé sa motivation.
•
V ⇑ C ⇓ : Une volonté élevée mais des compétences plus
faibles; c’est souvent le cas du débutant enthousiaste; il a peu
d’expérience et il a beaucoup de choses à apprendre, mais il
est prêt à investir l’énergie nécessaire.
•
V ⇓ C ⇑ : Une volonté faible mais des compétences élevées; c’est la personne qui possède expérience et compétence
mais qui est démotivée ou qui doute d’elle-même.
•
V ⇓ C ⇓ : Une volonté faible et des compétences faibles
également; c’est la personne qui a peu d’expérience, qui ne se
sent pas compétente et qui se demande ce qu’elle est venue
faire dans cette galère.
Le style de leadership que le dirigeant devra adopter dépendra donc
du degré de maturité observé. Il y aurait ainsi quatre styles de base:
•
Style 1: Direction
V⇓C⇓
•
Style 2: Formation
V⇑C⇓
•
Style 3: Encouragement
V⇓C⇑
•
Style 4: Délégation
V⇑C⇑
1
Hersey, P. et K. Blanchard, Management of Organizational Behavior:
Utilizing Human Resources.
5
FORMATION MODULAIRE
L’efficacité, c’est l’application du style de leadership approprié à la
situation. Les étapes à suivre pour déterminer quel style de leadership
il convient d’adopter sont les suivantes:
1.
Déterminer la tâche à exécuter.
2.
Établir le niveau de développement de l’individu ou du
groupe relativement à cette tâche.
3.
Évaluer le degré de motivation de l’individu ou du groupe.
4.
Appliquer le comportement approprié.
L’efficacité, c’est
l’application du style de
leadership approprié à
la situation.
Pour bien choisir notre stratégie d’intervention en fonction du
contexte et des personnes, il nous faut recueillir sur chacun des
participants le plus de renseignements possible: ses goûts, ses
intérêts, ses limites, ses compétences, ses appréhensions, ses objectifs personnels... Plus nous connaissons les membres du groupe,
plus notre leadership sera efficace.
Style 1: la direction
V⇓C⇓
Lorsque les individus n’ont pas les habiletés et l’expérience requises
pour accomplir les tâches qui leur sont confiées et qu’en plus leur
motivation est incertaine, le leader adopte un style directif. Il établit
les objectifs, détermine la procédure, dirige les opérations et assure
un certain contrôle. Le groupe a donc le sentiment d’être dirigé par
quelqu’un qui sait où il va, ce qui a pour conséquence de le rassurer
et de lui donner une marche à suivre claire.
Dans le style directif, le
groupe a le sentiment
d’être dirigé par
quelqu’un qui sait où il
va.
Cependant, les membres du groupe doivent sentir qu’ils sont respectés
et qu’ils ont droit à l’erreur. Pour se sentir plus motivés, ils doivent
avoir le sentiment d’être compétents. Aussi, les tâches qui leur sont
confiées seront proportionnelles à leurs capacités. Elles seront plus
restreintes au début et s’enrichiront progressivement. Une formation
peut s’avérer essentielle et procurer à la fois connaissances, habiletés
et motivation.
En même temps, le leader doit être très sensible à l’évolution du
groupe. En effet, au fur et mesure que le groupe développe des compétences et acquiert de l’expérience, le style de leadership doit
s’ajuster à la nouvelle situation. Or, bien souvent, le leader a de la
difficulté à délaisser les fonctions de contrôle et à faire confiance au
groupe. Il doit pourtant confier plus de responsabilités s’il veut
conserver la motivation des personnes et leur permettre de prendre
une part active à la vie du groupe.
Si, à ce stade, il conserve son style directif, il risque de perdre son
leadership puisqu’il sera perçu comme un obstacle à la croissance du
groupe. Si, ayant perdu son leadership, il continue d’occuper un
poste en autorité, il ne lui restera que la manipulation pour exercer
une influence sur le groupe. Dans un mouvement où le bénévolat
6
Au fur et mesure que le
groupe développe des
compétences et
acquiert de
l’expérience, le style de
leadership doit
s’ajuster à la nouvelle
situation.
représente la principale ressource humaine, il va sans dire qu’une
telle situation causera conflits et démissions.
Style 2: la formation
Dans le style formatif,
le leader devient un
formateur.
V⇑C⇓
Généralement, le style formatif s’applique aux nouveaux groupes
ou aux nouveaux membres d’un groupe. Ceux-ci arrivent avec
beaucoup d’enthousiasme mais ils n’ont pas encore acquis l’expérience nécessaire pour assumer leurs tâches de façon autonome.
Le leader devient donc un formateur. Il doit déterminer des objectifs
d’apprentissage, se donner des moyens pour les atteindre et procéder par étapes tout en concédant un certain droit à l’erreur.
Style 3: l’encouragement
Dans le style qui
privilégie
l'encouragement, le
leader efficace doit
chercher à identifier les
causes de la
démotivation et tenter
d'y apporter des
correctifs.
V⇓C⇑
Ici, nous avons affaire à des personnes parfaitement capables
d’accomplir leurs tâches, mais démotivées. Le leader efficace doit
chercher à identifier les causes de cette démotivation et tenter d’y
apporter des correctifs.
La motivation peut dépendre de trois facteurs:
•
la participation: la personne doit sentir qu’elle a droit de
parole, que ses interventions et que ses actions peuvent
influencer la progression du groupe et qu’elle prend réellement part aux décisions. Il convient alors de solliciter son avis
et d’en tenir compte. Dans certains cas, le manque de motivation peut être une conséquence de conflits antérieurs et d’une
perte de confiance. Dans ce cas, les énergies devront être
redoublées pour regagner la confiance des personnes. Une
première étape consiste à leur permettre d’exprimer leurs
frustrations. Quelques connaissances en écoute active et en
gestion de conflits peuvent s’avérer nécessaires.
•
l’intérêt: la personne doit être intéressée par les activités du
groupe, elle doit être en accord avec les objectifs et prendre
plaisir aux tâches. Il convient ici de vérifier si cette personne
est toujours à sa place dans ce groupe. Peut-être a-t-elle
besoin d’un nouveau défi! Dans ce cas, on peut l’orienter vers
une autre fonction au sein du groupe ou ailleurs, la proposer
pour une nomination, la recommander pour un autre poste.
•
la compétence: toute personne a besoin de se sentir compétente, valorisée et dans une certaine mesure importante pour
les autres membres du groupe. Souvent des personnes très
compétentes n’ont pas conscience de leur valeur ou se sentent
insécures devant une nouvelle tâche qu’elles sont par ailleurs
parfaitement capables d’exécuter. Il faut alors les rassurer, les
valoriser et les encourager.
7
FORMATION MODULAIRE
Le leader a donc avantage à favoriser la participation, à conserver
l’intérêt des membres du groupe et à utiliser et valoriser au maximum les compétences de chacun.
Style 4: la délégation
V⇑C⇑
Lorsqu’un individu ou un groupe est la fois motivé et compétent, le
leader a avantage à procéder par délégation. Déléguer c’est:
•
•
partager ses responsabilités;
accorder l’autorité nécessaire pour assumer les responsabilités qui ont été déléguées.
Dans le style qui
privilégie la délégation,
toutes les tâches
peuvent être déléguées
en entier ou en partie.
On demeure toujours responsable face à une personne ou à un
groupe de personnes, même si on délègue. Par contre, pour permettre aux personnes d’assumer les responsabilités partagées, il est
important de leur confier l’autorité nécessaire pour agir. On délègue
en fonction des intérêts, des compétences et des aptitudes à atteindre
les objectifs.
Comment déléguer
•
Les objectifs de la tâche doivent être clairement formulés.
•
Les limites d’autorité sont définies.
•
La personne à qui on délègue une tâche doit bien comprendre
sa nature et ses objectifs. Il est préférable de décrire cette
tâche par écrit.
•
La personne à qui on délègue une tâche doit aussi connaître
le budget et le matériel dont elle dispose, les personnes qu’elle
aura éventuellement à coordonner ainsi que les décisions
prises par le groupe concernant les procédures et les orientations.
•
Un échéancier est fixé. De plus, on prévoira quelques réunions de contrôle en cours de route pour s’assurer que tout va
bien, répondre aux questions ou inquiétudes, assurer les
communications avec les autres sous-groupes de travail et
permettre d’apporter des ajustements au besoin.
Souvent, celui qui délègue est anxieux pour diverses raisons: il a
peur de perdre sa place, il ne fait pas confiance, il se croit plus
compétent pour exécuter la tâche, il souffre d’un sentiment d’insécurité personnelle ou il est incapable de définir clairement ses
attentes. Il faut savoir que plus la personne à qui on délègue une
tâche ressent cette anxiété, plus elle aura de la difficulté à accomplir
efficacement cette tâche. La délégation exige que l’on puisse confier
une marge d’initiative et d’autonomie suffisante pour éviter d’avoir
à tout contrôler.
8
La délégation exige que
l'on puisse confier une
marge d’initiative et
d’autonomie suffisante
pour éviter d’avoir à
tout contrôler.
4. Manipulation ou actualisation
On peut identifier deux grandes orientations dans l’utilisation du
pouvoir2:
•
•
la manipulation
l’actualisation
La manipulation peut prendre différentes formes. Shostrom en a
relevé huit que nous allons résumer. Il est à noter qu’il est rare de
retrouver un style à l’état pur. La plupart des manipulateurs utilisent
une combinaison de deux styles ou plus.
Le dictateur:
C'est un dominateur qui manipule par la crainte
qu’il inspire. Il exagère sa force, cite facilement
les autorités et tente d’écraser les autres par tous
les moyens. Il y a plusieurs variantes du dictateur: la mère supérieure, le caïd, les jeunes loups
de la finance…
Le faible:
Le faible a développé des talents remarquables
pour manipuler les autres et particulièrement
les… dictateurs. Il exagère sa vulnérabilité, sa
sensibilité, et il adopte en général un comportement plutôt passif. Il peut même aller jusqu’à
jouer l’imbécile pour éviter d’assumer ses responsabilités.
Le calculateur:
Le calculateur manipule par le contrôle qu’il
exerce sur les autres à force de mentir, de les
tromper, de jouer plusieurs rôles à la fois, d’amplifier les rumeurs. Il peut être un vendeur ou un
séducteur redoutable.
Le parasite:
C’est celui qui s’organise toujours pour refiler
son travail aux autres. Il est prêt à inventer les
histoires les plus abracadabrantes pour se justifier.
La brute:
La brute exagère son hostilité et son agressivité.
Elle manipule en menaçant les autres. La brute
peut même aller jusqu’à la cruauté. On la retrouve parmi les tyrans, les mégères, les humiliateurs et les fiers-à-bras.
2
Shostrom, E. L., Man, The Manipulator - The Inner Journey from
Manipulation to Actualization, Nashville, Tenn., Abingdon Press, Bantam
Book, 1967.
9
FORMATION MODULAIRE
Le bon diable:
Le bon diable manipule par sa gentillesse, son
grand cœur, son amour des autres. Il ne veut
jamais blesser personne, ce qui lui donne un
excellent prétexte pour ne pas dire ce qu’il
pense. Il est difficile à déjouer parce qu’il décourage toute tentative de confrontation.
Le juge:
Le juge exagère la critique. Il ne fait pas confiance et blâme facilement les autres. Convaincu
qu’il détient la vérité absolue, il se permet de
dire aux autres quoi faire et comment le faire,
compare les gens entre eux, condamne, prend
note de toutes les erreurs.
Le protecteur:
Le protecteur exagère l’appui qu’il donne aux
autres. Il est extrêmement dévoué au point de
devenir une sorte de martyr. Il n’hésite pas à utiliser la culpabilisation et le chantage émotif
pour que les autres se sentent redevables envers
lui et n’osent le contester.
Plusieurs des styles de manipulation sont complémentaires. Ainsi,
dans un même groupe, les faibles se retrouvent souvent avec un
dictateur, le parasite avec un protecteur et ainsi de suite. Il est donc
possible de découvrir quel est notre propre style de manipulation en
observant la manière dont les autres nous manipulent... N’oublions
pas qu’en chacun de nous existe un manipulateur. C’est que la manipulation est bien tentante. En effet, quand on veut arriver à ses fins
rapidement, elle peut s’avérer très efficace...
Notons toutefois que la manipulation comporte certains risques. Le
manipulateur démasqué perd toute crédibilité au sein du groupe et
doit subir les foudres de ses victimes.
Shostrom propose de transformer nos comportements manipulateurs
en comportements authentiques. C’est ce qu’il appelle l’actualisation
de soi. L’actualisation implique des valeurs qui vont à l’encontre de
la manipulation:
L’honnêteté:
C’est la capacité d’être soi-même, de s’expliquer
directement.
La conscience:
Cela suppose une réceptivité à tout ce qui se
passe autour de soi, une capacité à s’y intéresser
et à y répondre sans chercher à nier des aspects
de la réalité.
La liberté:
C’est la capacité de respecter la liberté des
autres et de soi-même.
10
Le manipulateur
démasqué perd toute
crédibilité au sein du
groupe et doit subir les
foudres de ses
victimes.
La confiance:
La confiance n’est pas la naïveté. Avoir confiance, c’est avoir foi en ses capacités et en
celles des autres.
La description des comportements manipulateurs comme des comportements d’actualisation proposés par Shostrom est certes incomplète, mais elle fournit des éléments intéressants de réflexion et elle
peut aider à comprendre comment certains utilisent leur pouvoir.
5. La prise de décision
La prise de décision est
l’aboutissement du
travail d’un groupe.
Sans elle, les efforts du
groupe sont sans objet
et inutiles.
La prise de décision est l’aboutissement du travail d’un groupe. Sans
elle, les efforts du groupe sont sans objet et inutiles. Décider, c’est
choisir entre plusieurs alternatives à partir d’un certain nombre de
critères dans le but d’agir.
Types de décisions
Un groupe de travail ou de gestion doit prendre de nombreuses
décisions. Certaines comportent peu de risques (approuver un
programme de camp), d’autres sont plus complexes et exigent une
bonne préparation (ouvrir une nouvelle unité). On peut regrouper
les décisions en deux classes:
•
•
les décisions programmées,
les décisions non programmées.
Les décisions programmées sont généralement conformes aux politiques, aux procédures et aux règlements du groupe. Un grand
nombre de décisions sont programmées. Il est important que les
normes et procédures soient écrites pour assurer la cohérence.
Les décisions non programmées sont reliées à des événements
ponctuels. Elles requièrent, de la part des membres du groupe, des
capacités d’analyse et de créativité, un sens de la concertation et la
volonté de résoudre les problèmes qui se posent.
La prise de décision fait appel à:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
la perception,
la mémoire,
la conception,
le raisonnement,
le jugement,
l’imagination et l’intuition,
l’affectivité,
la volonté,
la créativité.
11
FORMATION MODULAIRE
Modalités de prise de décision en groupe
La façon de prendre une décision a un impact majeur sur le climat
du groupe. Nous présentons ici les principales modalités de prise de
décision. Chacune a son utilité. De la même façon que le style de
leadership doit pouvoir s’adapter à la situation, la méthode de prise
de décision doit tenir compte du contexte.
La façon de prendre
une décision a un
impact majeur sur le
climat du groupe.
Décision impulsive
Une décision impulsive se prend sans réflexion ni processus
d’analyse. Il s’agit d’un mode de décision extrêmement rapide. Le
groupe n’a pas le temps d’analyser la situation et il doit néanmoins
prendre une décision. On ne choisit pas de prendre une décision
impulsivement puisque la fonction de choix implique nécessairement une réflexion.
Une décision impulsive
se prend sans réflexion
ni processus d’analyse.
Ce mode de décision comporte un grand risque d’erreur, mais il peut
aussi être salutaire. Prenons l’exemple suivant: en conduisant une
automobile, nous donnons subitement et sans regarder dans le rétroviseur un coup de volant pour éviter de heurter un passant. Ce réflexe
peut sauver la vie du passant et nous permettre de poursuivre notre
route. Mais si, au même moment, un camion cherche à nous doubler,
nous risquons de causer un accident beaucoup plus grave.
Décision par voie d’autorité
Certains groupes fonctionnent selon une structure hiérarchique
indiquant clairement à qui il revient de prendre la décision. Le
groupe peut suggérer des idées, mais la personne en autorité se
réserve le droit de décider. Dans certains cas, la décision est prise
sans consultation préalable.
Une prise de décision par voie d’autorité a l’avantage d’être rapide.
Elle peut être très appropriée dans certaines circonstances. «Contrairement à une opinion très répandue dans notre société démocratique,
il y a de nombreux cas où une décision très autoritaire peut être bien
acceptée par les subalternes: lorsqu’il y a une urgence, que le leader
est perçu comme un grand expert ou qu’il a un pouvoir charismatique,
que les subalternes se sentent peu sûrs d’eux-mêmes par manque
d’expérience, de compétence, etc. Par contre, il existe évidemment
plusieurs situations où toute solution imposée par la direction serait
tout à fait inacceptable aux yeux des subalternes3.»
Une prise de décision
par voie d’autorité a
l’avantage d’être rapide,
mais elle comporte des
risques.
Par ailleurs, une décision prise par voie d’autorité comporte des
risques. Souvent, l’action effectuée par la suite est peu conforme aux
désirs de celui ou celle qui a pris la décision. Le groupe peut avoir
mal compris ou n’être pas d’accord et saboter son exécution. Finale3
Côté, Nicole et al., Individu, groupe et organisation, Gaëtan Morin
Éditeur, Chicoutimi, 1986, p. 262.
12
ment, les risques d’erreur sont beaucoup plus grands lorsqu’une
décision importante repose sur un seul individu. Ce dernier se prive
de l’information et des idées que les autres membres du groupe pourraient lui apporter.
Décision minoritaire
Une décision minoritaire est une décision prise sans le consentement de la majorité. La plupart du temps, ce mode de décision est
statutaire: le conseil d’administration pour une assemblée, l’exécutif
pour un conseil d’administration, le quorum pour un groupe officiel
qui compte des absents, etc. Le pouvoir décisionnel de ces minorités
est défini dans les statuts, les normes ou la pratique du groupe ou de
l’organisation.
Une minorité de
personnes dans un
groupe peut réussir à
faire prendre une
décision en vitesse ou
en utilisant des
procédés douteux.
Il peut arriver que ce mode de décision s'applique dans d’autres circonstances. Une minorité de personnes dans un groupe peut réussir
à faire prendre une décision en vitesse ou en utilisant des procédés
douteux. Il arrive aussi qu’un individu, qui tient à faire passer une
proposition, lance un «Tout le monde est d’accord?» ou «Pas
d’objections?». Si personne ne répond dans les deux ou trois secondes qui suivent, la proposition est adoptée. Un grand nombre de
décisions se prennent ainsi de façon précipitée.
Ce genre de situation a pour effet de causer une grande insatisfaction
auprès de l’ensemble des membres. Les réactions diffèrent selon les
individus. Certains capituleront et adopteront une attitude défaitiste.
D’autres réagiront avec hostilité. Dans tous les cas, des jeux de coulisse apparaîtront et la décision risque d’être sabotée.
Décision majoritaire
Le mode de décision
majoritaire est utilisé
dans de nombreuses
situations, mais il est
souvent la cause d’une
frustration pour la
minorité.
La décision majoritaire, par voie de vote, nous est très familière. Elle
est le reflet des systèmes politiques qui prévalent dans les pays
démocratiques. Après une période de discussion, les membres sont
appelés à se prononcer pour ou contre la proposition. Dans les
assemblées formelles, on tiendra compte également des abstentions.
Le vote peut se prendre à main levée ou par scrutin secret. En cas de
divergence, la majorité des voix l’emporte. L’ensemble du groupe
accepte la décision majoritaire. Connu de tous, habituellement
considéré comme acceptable et satisfaisant par l’ensemble des
membres du groupe, ce mode de décision est utilisé dans de nombreuses situations.
Toutefois, ce mode de décision est souvent la cause d’une frustration
pour la minorité. Le vote entraîne des coalitions et la préoccupation
des perdants est beaucoup plus de gagner le prochain combat que de
se rallier à la majorité. Pour qu’une décision majoritaire soit vraiment acceptée par l’ensemble du groupe, il faut s’assurer que le
climat s’y prête.
13
FORMATION MODULAIRE
Décision par consensus
Le consensus diffère de la décision unanime. «Tous les membres ne
partagent pas la même opinion sur une proposition, mais ils finissent
par voter dans le même sens: les uns sont convaincus du bien-fondé
de la proposition tandis que les autres — sans démission, sans dépit,
et tout en conservant leur avis préférentiel — se rallient loyalement
et ouvertement à la proposition, compte tenu de l’objectif collectif,
des circonstances particulières de la décision et de la confiance
qu’ils accordent aux premiers et au groupe, ou à l’équipe dans son
ensemble. Le consensus n’est absolument pas un vote majoritaire
imposé4.»
Le consensus exige que la communication soit suffisamment ouverte
pour que l’ensemble des membres du groupe aient l’impression
d’avoir eu la chance d’influencer la décision.
Ce procédé est celui qui permet la plus grande efficacité et la
meilleure cohésion quand viendra le temps d’appliquer la décision
de façon concrète. Par contre, c’est aussi le procédé qui requiert le
plus de temps et d’investissement personnel de la part des membres
du groupe. Chaque membre doit avoir le temps de bien comprendre
l’énoncé de la proposition, d’évaluer l’enjeu de la décision et de faire
valoir son opinion jusqu’à ce qu’il se sente bien compris par les
autres.
On comprendra que le consensus ne convient pas aux situations qui
exigent une décision rapide. Cependant, les décisions concernant les
procédures, la mission, les statuts et règlements nécessitent l’appui
de tous les membres du groupe et devraient faire l’objet d’un consensus. Précisons aussi que dans certaines circonstances, le groupe
peut décider, par consensus, de donner entière autorité à une personne pour prendre les décisions qui s’imposent lorsque ces dernières
doivent être prises rapidement.
La décision par
consensus est le
procédé qui requiert le
plus de temps et
d’investissement
personnel de la part
des membres du
groupe.
Décision unanime
Une décision unanime est une décision où «tous les membres du
groupe partagent nettement la même opinion concernant une proposition et votent explicitement dans le même sens5.» Bien que l’unanimité soit le mode idéal, elle n’est pas toujours nécessaire pour que
la prise de décision soit efficace. Il faut d’ailleurs faire attention de
ne pas l’ériger en modèle. Les groupes qui prennent toujours des
décisions unanimes sont par définition des groupes intolérants où
l’expression des désaccords est interdite.
4
5
L’unanimité n’est pas
toujours nécessaire
pour que la prise de
décision soit efficace.
Aubry, J.-M. Dynamique des groupes, p. 50.
Ibid.
14
Tableau récapitulatif
Décision unanime
Tous les membres acceptent
vraiment le choix final.
Décision par consensus
Les points de vue sont discutés à fond et tous les membres
acceptent de se rallier loyalement et ouvertement à la proposition finale.
Décision majoritaire
La majorité impose sa décision à l’ensemble du groupe.
Décision minoritaire
Quelques individus, soit de façon statutaire, soit en usant de
stratégies de manipulation,
prennent la décision pour l’ensemble du groupe.
Décision fondée sur l’autorité
Le choix final est imposé par le
pouvoir légitime.
Décision impulsive
La décision se prend sans analyse.
Les étapes d’une prise de décision
Première étape:
DÉFINITION DU PROBLÈME
Chaque membre du groupe doit connaître de façon précise sur quoi
portera la décision:
•
•
•
•
Quelle est la nature de la décision?
Quelles en sont les causes (quel problème cherche-t-on à
régler par cette décision)?
Quelles en sont les conséquences?
Quelle est la perception de chacun des membres de la décision
à prendre?
Deuxième étape: INVENTAIRE DES OPINIONS
Une fois l’objet de la décision clairement défini et compris par tous
les participants, on procède à l'inventaire des opinions. Au cours de
cette étape:
•
•
on recueille le plus grand nombre d’opinions et on en fait une
liste,
on ne porte aucun jugement.
15
FORMATION MODULAIRE
Troisième étape:
ÉVALUATION DES OPINIONS ET FORMULATION DES
SOLUTIONS POSSIBLES
Le groupe est appelé à peser le pour et le contre de chacune des
opinions. C’est la phase du débat pendant laquelle les positions
peuvent se durcir. Les fonctions d’animation6 sont particulièrement
utiles au cours de cette étape, car elles permettront au groupe
d’échanger les points de vue dans un climat de respect et d’écoute.
Quatrième étape: PRISE DE DÉCISION
Le groupe est prêt à prendre une décision. La décision se prend selon
l’un ou l’autre des modes suivants:
•
•
•
le vote,
le consensus,
l’unanimité.
Comment favoriser la prise
de décision en groupe7
Pour favoriser la prise de décision collective, les membres d’un
groupe doivent éviter:
•
les attaques personnelles, les jugements sur la personne, les
évaluations préconçues, la crainte du ridicule,
•
la manipulation par certains membres qui cherchent à imposer un choix qui leur est favorable,
•
le choix rapide et non motivé d’une solution, à cause de l’impatience d’un ou de plusieurs membres du groupe pressés
d’en finir.
Mais ils doivent:
•
stimuler les autres membres du groupe, les inciter à déployer
toutes leurs ressources créatives,
•
faire preuve de tolérance et de confiance en la valeur des idées
des autres membres du groupe,
•
essayer de peser le pour et le contre de chacune des solutions,
et obtenir que tout le monde dise ce qu’il pense d’une
solution,
6
Voir le module ANI 1001 Animation d’un groupe de personnes.
D’après Héroux, A. Supervision efficace dans le Bulletin de la Banque
fédérale de développement, octobre 1988.
7
16
•
se mettre d’accord sur la façon d’appliquer la décision, pour
que les membres du groupe s’acquittent ensemble de la tâche
de la façon la plus adéquante possible,
•
s’assurer de l’accord véritable de chacun des membres du
groupe,
•
permettre que chacun trouve sa place, se sente valorisé et
motivé face à la tâche.
PÉDAGOGIE
Note. Plusieurs des pistes de réflexion proposées ici sont inspirées
de Bergeron, J.L., Côté Léger, N., Jacques, J. et Bélanger, L. Les
aspects humains de l’organisation, p. 227.
1.
a)
Parmi les personnes que vous avez connues, nommezen trois qui ont eu une influence positive sur vous ou
sur un groupe dont vous faisiez partie. En quoi cette
influence a-t-elle été positive?
b)
Parmi les personnes que vous avez connues, nommezen trois qui ont eu une influence néfaste sur vous ou sur
un groupe dont vous faisiez partie. En quoi cette
influence a-t-elle été négative?
2.
Certains croient que le besoin d’acquérir du pouvoir masque
un complexe d’infériorité. Qu’en pensez-vous?
3.
Certains prétendent que pour être un responsable adulte dans
le scoutisme il faut avoir un fort besoin de pouvoir. Qu’en
pensez-vous?
4.
a)
Parmi les huit styles de manipulation de Shostrom,
identifiez celui qui vous caractérise le plus.
b)
Essayez d’imaginer la meilleure et la pire chose qui
pourraient vous arriver si vous adoptiez un comportement honnête, conscient, libre et confiant.
17
FORMATION MODULAIRE
5.
Étude de cas: QUATRE SITUATIONS POUR UN MÊME LEADER
Pour chacune des situations décrites ici, tentez de diagnostiquer le style de leadership que vous devriez adopter:
18
a)
Vous êtes responsable d’une troupe. Yvon est un
nouveau venu dans votre équipe. Jusqu’à maintenant,
il n’a pas eu beaucoup de succès auprès des jeunes. Ces
derniers lui ont reproché sans ménagement le choix des
ses jeux, jugés trop «bébés» ou «niaiseux». Cela a un
peu découragé Yvon, mais il a décidé de continuer
quand même. Il vient de suivre une session Initiation.
Il est plus enthousiaste et voudrait préparer au complet
une réunion pour démontrer qu’il a vraiment appris.
Mais il voudrait avoir votre avis car il craint un peu le
jugement des jeunes.
b)
Vous êtes président du conseil de groupe. Martine y
siège depuis plusieurs années. Elle a beaucoup d’initiative. Elle arrive avec un nouveau projet de campagne de financement complètement planifié. Vous savez
qu’elle y pensait depuis longtemps et elle est convaincue
que ça marchera. Elle vous présente son projet pour
approbation.
c)
Vous êtes responsable de la formation de votre district.
Julie est membre d'une équipe d'adultes éducateurs
dans un poste mixte. Elle a appris que vous étiez à la
recherche d’un moniteur pour la prochaine session de
formation en camping d’hiver. Elle a suivi sa formation
en scoutisme d'hiver dans un autre district et a vécu
plusieurs expériences de camping d'hiver avec son
poste. Elle vient offrir ses services. L’idée de faire de
la formation l’emballe. Mais elle ne semble pas consciente de la préparation qu’une session exige et elle n’a
aucune expérience dans l’animation ou la formation
d’adultes.
d)
Vous êtes responsable de groupe et vous avez pris en
charge l’organisation d'une activité de montée à laquelle
participeront toutes les unités du groupe. Vous avez
délégué plusieurs tâches, notamment l’organisation
technique à Pierre, un adulte éducateur chez les
Louveteaux, qui a fait ses preuves lors de montées
précédentes. Or, vous apprenez que Pierre aurait préféré avoir une tâche plus animative. Il en a assez qu’on
le sollicite toujours pour l’aspect technique. Il est
frustré. Mais il n’a pas osé le dire. Il a l’impression
d’hériter de la tâche dont personne ne veut. Au moment
où vous apprenez sa frustration, il est trop tard pour
répartir les tâches autrement.
AUBRY, J.-M. Dynamique des groupes, Les Éditions de l’Homme,
Montréal, 1994.
AUBRY, J.-M., MASSE, J.-M. et ST-ARNAUD, Y. Entraînement au
BERGERON, J. L., CÔTÉ LÉGER, N., JACQUES, J. et BÉLANGER, L. Les
aspects humains de l’organisation, Gaëtan Morin, 1980.
BLAKE, R. R. et MOUTON, J. S. The Managerial Grid, Houston,
Texas, Gulf Publishing Company, 1964.
BLANCHARD, K. et PEALE, N.V. Management et puissance de
l’intégrité (The Power of Ethical Management), Montréal, Éditions
La Presse, 1988.
CAFRA, F. Le temps du changement, Paris, Éditions du Rocher,
1990.
CÔTÉ, Nicole et al., Individu, groupe et organisation, Gaëtan Morin
Éditeur, Chicoutimi, 1986.
CRIBBIN, J. J., Le leadership, Montréal, Éditions de l’Homme Éditions du CIM, 1986.
HÉROUX, A. Supervision efficace dans le Bulletin de la Banque
fédérale de développement, octobre 1988.
HERSEY, P. et BLANCHARD, K. Management of Organizational
Behavior: Utilizing Human Resources, N.J., Englewood Cliffs,
1977.
HOGUE, J. P., LÉVESQUE, D. et MORIN, E. M. Groupe, pouvoir et
communication, Montréal, Presses PUQ - Presses HEC, 1988.
HOUEL, A. Comment faire face aux gens difficiles, Éditions
Godefroy, 1990.
LUFT, J. La stratégie du dauphin, Montréal, Éditions de l’Homme,
1994.
MARCOTTE, F., L’action communautaire - ses méthodes, ses outils,
ses rouages et sa gestion, Éditions Saint-Martin, Montréal, 1986.
MINTZBERG, H. Le manager au quotidien. Les dix rôles du cadre.
Paris, Éditions d’organisation, Montréal, Éditions Agence d’Arc,
1984.
19
FORMATION MODULAIRE
MINTZBERG, H. Le pouvoir dans les organisations. Paris, Éditions
d’organisation, Montréal, Éditions Agence d’Arc, 1982.
MONGEAU, P. et TREMBLAY, J. Règles et stratégies pour exercer un
leadership efficace, Montréal, Libre Expression, 1988.
SHOSTROM, E. L. Man, The Manipulator - The Inner Journey from
Manipulation to Actualization, Nashville, Tenn., Abindgon Press,
Bantam Book, 1967.
1972.
CIM, 1989.
TANNENBAUM, R. et SCHMIDT, W. H. How to Choose a Leadership
Pattern, Harvard Business Review, mai-juin 1973.
TOFFLER, A. Les nouveaux pouvoirs (Powershift), Paris, 1990.
VIENNEAU, J. G. Le leadership au service des individus et des
organisations, Moncton, Éditions d'Acadie, 1993.
20
ANIMATION
DES ADULTES
Grille d’évaluation en situation d’animation
En situation d’animation d’un groupe, l'adulte en apprentissage sera
évalué sur les points suivants:
L’objectif
Tous les membres du groupe connaissent les
objectifs du groupe et peuvent les résumer.
Le contenu
Les participants savent ce qu’ils ont à faire.
Chaque participant a une idée de ce que les
autres ont à faire.
Quand une décision est prise, chacun sait sur
quoi porte la décision.
Les ressources de chacun sont mises à
contribution.
Les relations
L’animateur connaît au moins une caractéristique de chacun des membres du groupe.
Chaque participant a l’occasion de s’exprimer
au cours des réunions.
Les réunions se déroulent dans un climat de
respect.
Il y a des pauses ou des moments de détente en
nombre suffisant.
La procédure
Il y a un temps alloué pour chaque activité ainsi
qu’un échéancier.
Les règles de fonctionnement sont connues de
chacun.
Les règles de fonctionnement sont observées.
Il y a une courte évaluation à la fin de chaque
réunion.
Le leadership
Capacité à exercer un leadership positif au sein
d’un groupe.
Capacité d’identifier son propre style d’animation.
Capacité d’adapter son style d’animation en
fonction de la situation et de la maturité du
groupe.
Capacité de définir et de confier les mandats en
fonction des personnes et des tâches à accomplir.
Capacité de favoriser le mode de décision qui
convient le mieux.
21
TEC 1046 — TENUE D'UNE RÉUNION
Série des modules
obligatoires
généraux
FOR 0001
ANI 1001
ANI 1002
ANI 1003
SOC 1004
SOC 1005
SOC 1006
SOC 1007
SOC 1008
SOC 1009
GES 1010
GES 1011
GES 1012
Animation d’un groupe de
personnes
Les jeunes d'abord
Principes fondamentaux
du scoutisme
du Mouvement scout
Scoutisme dans la
communauté
Financement 1
d'assemblée
FORMATION MODULAIRE
pour l'obtention
du Badge de Bois
Tenue d’une
réunion
TEC 1046
ANI 1026
ANI 2026
ANI 3026
ANI 1027
TEC 1028
TEC 1029
TEC 1030
Camps et sorties
pour l'obtention du
ANI 1041
GES 1042
GES 1043
GES 1044
GES 1045
GES 2012
TEC 1046
TEC 1047
Deuxième édition
Juin 2000
Animation des adultes
adultes 1
Gestion de l’information
Financement 2
TENUE D’UNE RÉUNION
des jeunes
Association des Scouts du Canada — Juin 2000
1
FORMATION MODULAIRE
Objectifs du module
Sommaire
CONTENU ..................................... 3
Objectif général
Développer des aptitudes de base pour planifier, conduire et
assurer le suivi de réunions d’adultes.
Matière ........................................... 3
1.
Qu’est-ce qu’une réunion? .... 3
2.
Les réunions dans le
scoutisme ............................... 3
3.
Pourquoi tenir une réunion ? . 4
4.
Les modes de délibération ..... 4
5.
Règles de fonctionnement ..... 5
1.
Préparer un ordre du jour.
2.
Préparer les avis de convocation.
6.
Les rôles .............................. 13
3.
Rédiger un procès-verbal.
7.
L’efficacité en cinq étapes ... 14
4.
Utiliser les principales règles de procédure lors d’une
assemblée délibérante.
8.
Le calendrier des réunions ... 17
9.
La distribution
de l'information ................... 17
10.
Au-delà des règles ............... 18
5.
Utiliser quelques règles de procédure lors des discussions
et des tables rondes.
6.
Décrire les rôles de président, vice-président et secrétaire.
7.
Identifier les étapes d’une réunion.
8.
Assurer le suivi entre les réunions.
Évaluation formative ................... 21
9.
Planifier l’ensemble des réunions.
Pédagogie ...................................... 19
la lecture, le genre masculin désignant
des personnes inclut les genres féminin
et masculin.
Avertissement
Les documents de l’Association des Scouts du Canada sur la
l’Association. Bien qu’ils fassent référence à des politiques et à des
règlements officiels de l’Organisation mondiale du Mouvement
comme tels.
2
conçu à l’usage des adultes de l’Association des Scouts du Canada engagés dans un processus de formation
structuré. Il peut être reproduit à des
fins de formation ou de documentation pourvu que la source soit mentionnée.
Canada
Contenu du module
MATIÈRE
1. Qu’est-ce qu’une réunion?
Une réunion est un
partage d’idées ou de
renseignements entre
personnes.
On parle de réunion dès que deux personnes ou plus se rencontrent
pour élaborer une stratégie, résoudre un problème, échanger des
renseignements. Il y a toutes sortes de réunions: fortuites ou informelles, politiques, communautaires, professionnelles.
On peut réunir physiquement les personnes convoquées, mais on
peut également utiliser d’autres moyens comme la téléconférence
ou Internet.
La réunion est donc un partage d’idées ou de renseignements entre
personnes. On assiste à une réunion chaque fois que l’on a besoin des
autres pour agir, pour atteindre un objectif donné.
2. Les réunions dans le scoutisme
Il y a des réunions
officieuses qui, sans
s’inscrire dans un
cadre rigide ou
prédéterminé, n’en sont
pas moins
déterminantes pour le
fonctionnement du
Mouvement scout dans
certains cas.
Les réunions sont nombreuses dans le scoutisme. Celles dont il sera
question dans ce module sont les réunions d’adultes, tenues dans le
but principal d’assurer le fonctionnement de l’organisation scoute.
On pense tout de suite aux réunions officielles des diverses instances
aux multiples niveaux de la structure — conseil d’administration,
conseil de gestion ou comité exécutif, conseil d’animation, commissariat, comités divers —, mais il y a aussi des réunions officieuses
qui, sans s’inscrire dans un cadre rigide ou prédéterminé, n’en sont
pas moins déterminantes dans certains cas.
Le présent module n’aborde pas les réunions extraordinaires qui
réunissent un très grand nombre de participants, comme les colloques,
séminaires ou autres rassemblements d’adultes. On trouvera toutefois
dans les pages qui suivent des principes qui peuvent aussi s’appliquer
à ces grandes réunions.
3
FORMATION MODULAIRE
3. Pourquoi tenir une réunion ?
La réunion est un outil de communication indispensable lorsque le
but recherché est le partage des idées. Pour se comprendre, il faut se
parler. La réunion remplit plusieurs fonctions, parfois simultanément:
•
•
•
•
•
•
•
donner de l’information;
préciser l’objectif;
résoudre un problème;
élaborer une stratégie d’ensemble;
renforcer le sentiment d’appartenance;
évaluer le progrès accompli;
susciter de nouvelles idées.
Malgré leur utilité évidente, les réunions sont parfois mal perçues.
C’est que, mal planifiée ou mal dirigée, une réunion peut devenir
ennuyeuse et donner l’impression d’une perte de temps monumentale.
Pour savoir si une réunion est réussie, on peut se poser quelques
questions élémentaires :
•
•
•
•
•
Les participants ont-ils appris quelque chose de nouveau ?
Des décisions ont-elles été prises ?
Les participants savent-ils quoi faire ?
Dans quelle mesure cette réunion aidera-t-elle les participants
à atteindre l’objectif du groupe ?
Les participants ont-ils collaboré entre eux, ont-ils été ouverts
et positifs ?
La réunion est un outil
de communication
indispensable lorsque
le but recherché est le
partage des idées.
Mal planifiée ou mal
dirigée, une réunion
peut devenir ennuyeuse
et donner l’impression
d’une perte de temps
monumentale.
Nous verrons dans ce module comment arriver à organiser des réunions efficaces.
4. Les modes de délibération
Pour arriver à prendre des décisions en groupe, il faut se donner des
règles simples et comprises par tous les participants. Il faut recourir
à la manière rationnelle sans tomber dans l’excès de procédure.
C’est pourquoi nous proposerons des règles courantes qui nous apparaissent essentielles.
Pour la plupart des réunions, on retrouve trois modes de délibération:
•
•
•
la discussion,
la table ronde,
l’assemblée délibérante.
Pour arriver à prendre
des décisions en
groupe, il faut se
donner des règles
simples et comprises
par tous les
participants.
La discussion
Informelle ou officieuse, la discussion est le mode le plus libre. Les
participants ont accès à toute l’information pertinente avant de se
4
prononcer sur le sujet à l’étude. Le partage des idées, enrichi des
connaissances et de l’expérience de chacun, contribue à mieux analyser un problème et à trouver des solutions.
La table ronde
Généralement la table ronde s’effectue avec un petit nombre de
participants (5 à 10), disposés en cercle. Ceux-ci possèdent une
bonne information de base sur le sujet à l’étude. Ils partagent leurs
connaissances, échangent leurs points de vue. Un animateur ou une
animatrice veille à équilibrer les interventions.
La table ronde se termine par un tour de table où chacun présente sa
propre synthèse de la discussion et propose une solution. Enfin, le
groupe cherche à faire consensus sur la solution qui sera retenue.
L’assemblée délibérante
Il ne sert à rien de
s’empêtrer dans des
procédures que
personne ne comprend.
L’important est que
chacun puisse
participer activement
aux discussions, que
les interventions soient
équilibrées, que les
règles de la démocratie
soient respectées.
Quand les participants sont plus nombreux (plus de 10) et que les
décisions peuvent avoir un impact important sur les objectifs du
groupe, on retient l’assemblée délibérante comme mode de
délibération. Les procédures sont alors beaucoup plus rigides. Dans
certains cas, on adoptera un code de délibération. L’assemblée est
dirigée par un président et les interventions sont consignées par un
secrétaire.
Le mode le plus efficace
Un comité peut choisir le mode de délibération qui lui convient,
compte tenu des circonstances. Retenons qu’il ne sert à rien de
s’empêtrer dans des procédures que personne ne comprend. L’important est que chacun puisse participer activement aux discussions,
que les interventions soient équilibrées, que les règles de la démocratie
soient respectées.
5. Règles de fonctionnement
Règles de base pour les discussions
et les tables rondes
Lors des réunions
officieuses, il faut se
donner quelques règles
de fonctionnement
simples.
Lors des réunions officieuses ou dont le mode de délibération privilégié est la discussion ou la table ronde, il faut se donner quelques
règles de fonctionnement simples. Ces règles, en plus de favoriser
l’efficacité, contribueront à susciter la complicité des participants.
1.
Avant de commencer la discussion, les participants se mettent d’accord sur l’objectif.
5
FORMATION MODULAIRE
2.
Le mode de fonctionnement est accepté par chacun.
3.
Une personne fait office d’animateur. Ce rôle est défini par les
participants et soumis à leur approbation.
4.
Une personne fait office de secrétaire. Cette personne prend
des notes et rédigera un compte rendu de la réunion, lequel
sera envoyé à chaque participant. Le compte rendu, qu'on
appelle souvent procès-verbal, sert à:
•
•
•
•
5.
rappeler à chacun ses responsabilités;
témoigner de ce qui s’est dit et décidé lors de la
réunion;
obliger moralement les participants à respecter leur
engagement;
favoriser une certaine rigueur.
Les participants établissent des règles de comportement que
chacun s’engage à observer. L’animateur ne doit tolérer aucune attaque personnelle ou insinuation malveillante.
Code de procédure simplifié pour
les assemblées délibérantes
Une assemblée délibérante est convoquée quand un groupe de
personnes veut discuter, étudier ou trancher des questions d’intérêt
commun. Les participants ont été dûment convoqués et ont reçu
l’ordre du jour de la réunion ainsi que le procès-verbal de la réunion
précédente.
Chacun des membres de l’assemblée doit suivre les règles de procédure qui régissent les débats. Les règles de procédure sont des règles
de conduite dont le but est d’assurer l’efficacité et le bon ordre lors
de la prise de décision collective. Les règles évitent à l’assemblée de
sombrer dans le chaos. De plus, elles garantissent à chaque participant
que ses droits seront respectés. Les décisions finales se prendront
démocratiquement, à la majorité des voix, à moins qu'un règlement
ne prévoie, dans certains cas, d'autres exigences.
Les règles évitent à
l’assemblée de sombrer
dans le chaos et
garantissent à chaque
participant que ses
droits seront respectés.
LA CONVOCATION DE L’ASSEMBLÉE
C’est le président de l’assemblée qui convoque la réunion, mais
c’est le secrétaire qui envoie les convocations. Il est du devoir du
président de veiller à ce que tous les membres reçoivent leur convocation par écrit, dans un délai raisonnable avant la tenue de l’assemblée. Dans les situations urgentes, la convocation peut se faire verbalement et les délais se faire plus courts. Cependant, des efforts
doivent être déployés pour joindre chacun des membres.
Puisque le président peut convoquer une assemblée, il peut aussi
l’annuler. Dans ce cas, il devra justifier sa décision.
6
Tous les membres de
l’assemblée doivent
recevoir leur
convocation par écrit,
dans un délai
raisonnable avant la
tenue de l’assemblée.
Voici un exemple d’un avis de convocation pour une réunion d’un
conseil de gestion d’un groupe scout:
AVIS DE CONVOCATION
Date
Aux membres du conseil de gestion,
Vous êtes convoqués à une réunion des membres du conseil de gestion du
groupe (nom du groupe), qui se tiendra (jour, date, heure) à (adresse du lieu de
la réunion).
Vous recevez ci-joint l’ordre du jour de cette réunion ainsi que le procès-verbal
de la dernière rencontre.
Veuillez confirmer votre présence auprès du secrétaire (nom) à (téléphone).
Le secrétaire
(signature)
L’ORDRE DU JOUR
Les participants
doivent savoir à
l’avance sur quels
points porteront les
décisions.
L’ordre du jour est la liste des questions qui seront étudiées ou
discutées lors de l’assemblée. Il devrait être envoyé à tous les
membres en même temps que la convocation. Il permet d’éviter les
surprises. Les participants doivent savoir à l’avance sur quels points
porteront les décisions.
L’ordre du jour est préparé par le président et le secrétaire, qui peuvent consulter d’autres personnes. Ils placeront les points par ordre
de priorité et choisiront, s'il y a lieu, de reporter certains points.
Chaque membre peut demander d’ajouter une question à l’ordre du
jour.
Les ordres du jour sont
souvent irréalistes.
Plusieurs points
devront inévitablement
être reportés, ce qui
risque de causer des
frustrations ou de
démotiver les membres.
Le principal problème lors de la préparation de l’ordre du jour est le
temps alloué à la réunion. Les ordres du jour sont souvent irréalistes.
Plusieurs points devront inévitablement être reportés, ce qui risque
de causer des frustrations ou de démotiver les membres.
Certains points sont statutaires, c’est-à-dire qu’ils doivent toujours
apparaître à l’ordre du jour. Ces points peuvent varier selon
l'organisme ou le groupe. Nous présentons à la page suivante un
exemple d’ordre du jour qui peut s’adapter à la plupart des situations.
7
FORMATION MODULAIRE
ORDRE DU JOUR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Mot de bienvenue du président
Ouverture de la séance
Adoption de l’ordre du jour
Adoption du procès-verbal de la dernière assemblée
Suites au procès-verbal de la dernière assemblée
Correspondance
Rapport du trésorier
—
état des revenus et dépenses
—
adoption du rapport du trésorier (ratification des
dépenses)
Rapports des comités permanents (comité financement,
comité d’animation...)
—
rapports
—
adoption des rapports (ratification des actes
effectués)
Autres points selon les priorités (Semaine scoute, organisation du 25e anniversaire du groupe, relations avec la
municipalité...)
Délégations aux diverses activités du groupe ou du district
Varia
Prochaine réunion
Évaluation
Levée de la séance
L’OUVERTURE DE LA SÉANCE
Pour délibérer, une assemblée a besoin d’un président, d’un secrétaire et d’un nombre minimum de membres présents. Ce minimum
est généralement déterminé dans les règlements à la mention quorum.
Dans la plupart des groupes scouts, les rôles du président et du
secrétaire sont tenus par des personnes nommées d’office pour une
période donnée. Mais il peut arriver que ces personnes soient choisies au début de la séance.
QUORUM: minimum de
participants requis pour
que la séance soit
ouverte.
Le président s’assure que le quorum est respecté et déclare la séance
ouverte.
LE DÉROULEMENT DE LA SÉANCE
L'ordre du jour. Au début de la séance, le président demande aux
membres d’adopter l’ordre du jour. Ce dernier peut être modifié par
un amendement. On peut y ajouter un ou des points, en retrancher
ou encore changer l’ordre des points. Un point ajouté peut l’être à la
rubrique varia ou, s’il est considéré comme prioritaire, il sera inséré
8
parmi les autres points. Une modification majeure à l’ordre du jour
doit être adoptée par la majorité des membres présents. Toute
modification en cours de séance devrait être adoptée par les deux
tiers des membres présents.
Le droit de parole. C’est le président qui accorde le droit de parole
aux membres qui en font la demande. Généralement, les participants
demandent à parler en levant la main. Afin d’éviter les débats
houleux et d'assurer le bon ordre des interventions, les membres qui
prennent la parole s’adresseront au président.
L’assemblée peut réglementer la fréquence et la durée des interventions. Par exemple, un groupe peut décider qu’un membre ne peut
intervenir plus de deux fois sur une même proposition ou limiter la
durée de chaque intervention.
Il revient au président d’assurer la pertinence des interventions et de
refuser une intervention si elle n’est pas directement reliée à la
question débattue.
DÉCORUM: règles de
comportement visant
à assurer le
respect mutuel
Le décorum. L’assemblée peut se donner certaines règles de
comportement pour assurer le respect mutuel. Le président doit
avoir le pouvoir de faire cesser tout comportement qui pourrait nuire
à la bonne marche de l’assemblée. Il est inacceptable que des
membres injurient, menacent ou gênent d'autres membres de l’assemblée par des bruits ou des déplacements inutiles.
Les propositions. Une proposition est l’expression d’une idée,
d’une recommandation faite par un membre de l’assemblée sur un
sujet à l’étude. Les membres sont invités à délibérer sur cette idée
puis à prendre une décision à son sujet en votant. Lorsqu’une
proposition est adoptée par l’assemblée, elle devient une résolution.
PROPOSITION:
expression d'une idée
faite par un participant
sur un sujet donné.
Toute proposition, pour être recevable et pouvoir être discutée, doit:
•
•
•
•
être proposée par un membre de l’assemblée,
être appuyée par un autre membre,
remise par écrit au président de l’assemblée,
porter sur le point de l’ordre du jour dont il est question au
moment où elle est formulée.
L’assemblée ne peut discuter que sur une proposition à la fois. Dès
qu’une proposition est reçue par le président, l’assemblée doit s’y
pencher avant d’aborder une autre proposition ou un autre sujet.
RÉSOLUTION:
proposition adoptée
par l'assemblée.
La proposition n’appartient pas au proposeur. Dès qu’elle est
appuyée par un autre membre, elle devient la propriété de l’assemblée.
Le proposeur ne peut donc décider de la retirer ni de la remplacer par
une autre sans le consentement de l’assemblée.
9
FORMATION MODULAIRE
La discussion d’une proposition se fait toujours ainsi:
1.
2.
3.
4.
Explication de la proposition par le proposeur.
Période de questions.
Opinions ou discussion sur la proposition.
Le proposeur prend la parole une dernière fois tout en restant
bref.
L’assemblée dispose d’une proposition en l’adoptant, en la rejetant,
en la remettant à plus tard ou en la retirant.
Les contre-propositions. Un membre qui prend la parole au cours
de la discussion d’une proposition peut formuler une contreproposition, c’est-à-dire une proposition qui va à l’encontre de la
première. Cette contre-proposition ne peut toutefois être discutée
avant que l’assemblée n’ait d’abord disposé de la proposition. Si la
proposition est retirée ou rejetée, on peut discuter de la contreproposition.
CONTREPROPOSITION:
proposition qui va à
l'encontre de la
première.
Les amendements. Si un membre veut apporter une modification
à une proposition sans en contredire le sens et si cette modification
n’est pas acceptée par le proposeur, il doit proposer un amendement.
Si la modification est acceptée par le proposeur, elle fait partie intégrante de la proposition principale. L’amendement peut être une
rature, une addition ou une substitution de mots. Il doit être appuyé.
AMENDEMENT:
modification apportée
à une proposition.
On doit toujours discuter et voter sur un amendement avant de voter
sur la proposition principale. Si l’amendement est accepté, l’assemblée aura ensuite à discuter et à se prononcer sur la proposition
amendée. Si l’amendement est rejeté, on revient à la proposition
initiale.
La proposition de limiter la discussion. Un membre peut proposer
que la discussion soit limitée dans le temps: la discussion doit se
terminer à une heure donnée ou le temps alloué à chaque intervention est déterminé. Comme une telle proposition limite le droit de
parole des membres, elle doit généralement être acceptée aux deux
tiers des voix.
La question préalable ou proposition de vote immédiat. La
question préalable est une proposition de vote immédiat. Elle met fin
à la discussion sur une proposition ordinaire. Le but, légitime, de
cette proposition est de mettre fin à une discussion qui s’éternise ou
qui fait l’objet d’obstruction par certains membres. Mais comme
elle limite le droit de parole, elle doit généralement être appuyée et
acceptée par les deux tiers des membres. Elle ne peut être ni discutée,
ni amendée. Son adoption provoque le vote immédiat sur la proposition débattue. Son rejet entraîne la reprise de la discussion.
10
QUESTION
PRÉALABLE:
proposition de vote
immédiat.
Le vote. Pour être adoptées, les propositions doivent généralement
obtenir une majorité simple. La délibération se termine quand:
•
•
•
plus personne ne désire intervenir;
le temps limite, fixé à l’avance, est écoulé;
l’assemblée adopte une proposition de vote immédiat.
Le président relit la proposition et pose la question préalable en
demandant à l’assemblée si elle est prête à voter. L’assemblée
répond par un vote qui est pris immédiatement sans aucun débat. Si
les deux tiers des membres répondent oui à la question, on passe au
vote. Dans le cas contraire, le débat continue.
Le vote se fait habituellement à main levée à moins qu’un membre
de l’assemblée ne demande le vote secret. Dans ce cas, le ramassage
et le dépouillement des votes sont confiés à un ou des scrutateurs
nommés par l’assemblée.
LE VOTE:
pour, contre
ou abstention
Les membres votent pour ou contre la proposition, ou s’abstiennent.
En s’abstenant, un membre refuse de se prononcer.
Les résultats du vote, incluant les abstentions, sont inscrits au
procès-verbal. Sauf dans le cas d’un vote secret, tout membre qui
s’est opposé à la proposition peut faire inscrire sa dissidence au
procès-verbal.
N’importe quel membre peut demander un recomptage des votes,
que ceux-ci aient été effectués à main levée ou par scrutin secret.
La vote par procuration n’est pas accepté, à moins qu'un règlement
ne l'autorise.
MAJORITÉ SIMPLE: le
plus grand nombre de
voix l’emporte.
POINT D’ORDRE:
signalement d’un point
de procédure ou d'une
erreur de procédure.
Le président proclame le résultat du vote. Toute proposition, pour
être adoptée, requiert généralement la majorité simple, c’est-à-dire
que le plus grand nombre de voix l’emporte. Une proposition peut
donc être adoptée à l’unanimité, adoptée à la majorité ou rejetée.
Point d’ordre. Un point d’ordre consiste à signaler au président
d’assemblée un point de procédure ou une erreur de procédure au
cours des débats. Il peut être soulevé par n’importe quel membre. Il
est prioritaire par rapport à toute autre intervention. Le membre
prend alors la parole, même sans autorisation, et fait part de ses
griefs au président. Son intervention doit être brève et s’adresser au
président de l’assemblée.
Il n’y a pas de débat sur un point d’ordre. Le président juge de la
pertinence du point d’ordre et prend la décision qui s’impose. Si sa
décision est contestée, il peut décider de s’en remettre à l’assemblée.
Question de privilège. Un membre de l’assemblée qui se croit lésé
dans ses droits ou dont la dignité a été mise en cause par des injures
11
FORMATION MODULAIRE
ou menaces ou encore qui juge que l’assemblée manque de décorum
peut soulever une question de privilège. Une question de privilège
est prioritaire par rapport à toute autre intervention et elle doit être
courte. Le président de l’assemblée est seul juge d’une question de
privilège.
QUESTION DE
PRIVILÈGE: point
soulevé lorsqu’un
membre se croit lésé
dans ses droits.
La levée de la séance. Lorsque l’ordre du jour est complété et que
les membres n’ont pas d’autres questions à soumettre, le président
déclare la fin de la séance ou, selon les règlements, demande une
résolution à cet effet. Une séance peut aussi être ajournée, c’est-àdire interrompue pour être reprise à une date ultérieure.
LE PROCÈS-VERBAL
Le procès-verbal est le compte rendu officiel d’une réunion. Il a pour
objet de consigner par écrit l’essentiel de ce qui s’est déroulé lors de
la réunion. Il rend compte de la date et de l’heure des réunions, des
personnes présentes, des questions discutées, des décisions prises.
Le procès-verbal authentifie les décisions prises. Il permet aussi
d’en préciser les modalités d’exécution.
Le procès-verbal est le
compte rendu officiel
d’une réunion.
Le Cahier des procès-verbaux raconte ainsi l’histoire officielle du
groupe. Il sert de mémoire. Les membres actuels peuvent le consulter pour connaître les raisons et les modalités des décisions prises
dans le passé. Il servira d’instrument d’initiation pour les futurs
membres, en particulier les responsables.
La responsabilité de la rédaction et de la conservation des procèsverbaux est assumée par le secrétaire.
CONTENU TYPE D’UN PROCÈS-VERBAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
12
Date, heure et lieu de la séance.
Noms du président et du secrétaire de l’assemblée.
Liste des personnes présentes.
Compte rendu de la discussion consacrée au procèsverbal de la séance précédente.
Compte rendu de la correspondance échangée depuis la
dernière rencontre.
Compte rendu des rapports et autres documents présentés aux membres pendant l’assemblée ou encore texte
complet des rapports et documents en annexe.
Résumé des discussions consacrées aux divers points de
l’ordre du jour.
Texte des propositions, avec le nom des proposeurs et des
secondeurs, puis le résultat des votes: unanimité, majorité (les pour et les contre), abstention et, s’il y a lieu,
mention des dissidence.
Heure de la levée de la séance.
La rédaction du procès-verbal se fait à partir des notes prises pendant
l’assemblée. Il est inutile de noter le mot à mot (verbatim) de chaque
intervention. On se dispense également de noter tous les détails. Il
importe plutôt de bien résumer les faits essentiels.
Les propositions et les amendements doivent cependant être reproduits fidèlement. Il en est de même des interventions qui ont pu avoir
un caractère décisif. Il faut que les membres puissent retrouver dans
le procès-verbal les termes clés qui ont abouti aux conclusions. En
cas de doute, le secrétaire peut soumettre un projet de procès-verbal
au président ou à d’autres membres du groupe.
Chacune des
personnes présentes
lors de l’assemblée doit
recevoir une copie du
procès-verbal avant la
prochaine assemblée.
Il vaut mieux rédiger le procès-verbal le plus tôt possible après
l’assemblée afin d’avoir les faits fraîchement en mémoire.
Le compte rendu doit être exempt de toute interprétation. Il doit
relater le plus objectivement possible le déroulement de l’assemblée,
étape par étape.
Chacune des personnes présentes lors de l’assemblée doit recevoir
une copie du procès-verbal avant la prochaine assemblée.
6. Les rôles
Pour que ses réunions soient efficaces, un groupe doit attribuer certains rôles à des personnes capables de les assumer. Chacun des rôles
comporte des responsabilités précises qu’il faut connaître. Nous
décrirons ici les principaux rôles en relation avec les réunions, soit
président, vice-président et secrétaire.
Le président
Le président a généralement une double fonction. Sa première, en
dehors des réunions du groupe qu'il préside, consiste à représenter
officiellement ce groupe et à veiller à l’exécution des décisions
prises lors des réunions. Sa deuxième fonction est de diriger ces
réunions. Durant l’assemblée, il veillera à faire observer les règles
de procédure et animera les débats.
Lors des assemblées
délibérantes, le
président ne peut
prendre partie.
S’il veut faire observer les règles, il doit les suivre lui-même et ne
pas abuser de son pouvoir. Il y va de sa crédibilité. Lors des assemblées délibérantes, le président ne peut prendre partie. S’il doit absolument le faire, il est de mise qu’il cède temporairement son fauteuil
au vice-président. Il peut alors prendre la parole à titre de membre
ordinaire.
Lors des réunions où le mode de délibération est moins rigide ou
lorsque le nombre de participants est restreint, il peut prendre part
aux débats, mais il doit veiller à faire respecter les droits de chacun
13
FORMATION MODULAIRE
et ses interventions ne doivent pas avoir plus de poids que celles des
autres membres.
En plus de faire observer les règles et de maintenir le décorum, le
président anime les débats. Il agit à titre de modérateur, il concilie
les points de vue, il résume les décisions prises, il clarifie, il s’assure
que chacun participe à la discussion. Pour en savoir davantage sur
les fonctions d’animation, on peut consulter les modules ANI 1001
Animation d'un groupe de personnes et ANI 1041 Animation des
adultes.
Le vice-président
Essentiellement, le rôle du vice-président est de remplacer le président en son absence. Il doit donc collaborer étroitement avec le
président et posséder la même information que ce dernier pour être
en mesure de prendre la relève le cas échéant.
Le secrétaire
Le secrétaire tient le rôle très important de «mémoire du groupe». Il
rédige l’avis de convocation et l’ordre du jour. Pendant les réunions,
il prend des notes en vue de rédiger le procès-verbal. Il veille à ce que
chacun reçoive les documents relatifs aux réunions: avis de convocation, ordre du jour, procès-verbal de la dernière réunion, liste à
jour des membres et documents d’information. Le secrétaire rédige
aussi la correspondance officielle du groupe et il est responsable des
archives (voir le module GES 1045 Gestion de l'information).
7. L’efficacité en cinq étapes
Les causes d’inefficacité les plus fréquentes proviennent du mode
de fonctionnement. Vous éviterez bien des embûches en suivant les
étapes suivantes: planifier, débuter, diriger, conclure, assurer le
suivi.
Pour éviter les
embûches, il faut
savoir:
Planifier
•
•
•
•
•
1.
Préciser les objectifs
•
•
2.
Établir l’ordre du jour
•
•
14
Viser un résultat d’ensemble pour la réunion.
Utiliser des verbes d’action.
planifier,
débuter,
diriger,
conclure,
assurer le suivi.
Dégager les principaux objectifs.
Faire la liste des sujets à couvrir.
•
•
3.
Convoquer
•
•
•
•
4.
Évaluer le temps requis (si possible pour chaque sujet).
Classer les sujets par ordre de priorité.
Préciser le jour, l’heure et l’endroit.
Faire parvenir à chacun l’avis de convocation, l’ordre
du jour et les documents d’information avant la réunion.
Veiller à n’oublier personne.
Rappeler à chacun ses tâches.
Coordonner les ressources matérielles
•
•
•
•
Réserver et vérifier les locaux.
Préparer les documents.
Prévoir les accessoires et aides de présentation.
Prévoir une collation ou, s’il y a lieu, un repas.
Débuter
1.
Créer un climat favorable
•
•
2.
Susciter l’intérêt
•
•
•
3.
Rappeler les objectifs.
Adopter un langage positif et motivateur.
Faire voir les avantages possibles.
Exposer les règles
•
•
•
4.
Accueillir les participants.
Faire les présentations s’il y a lieu.
Rappeler les règles de fonctionnement.
Décrire et faire approuver l’ordre du jour.
Préciser les rôles.
Sceller l’engagement
•
•
S’assurer que chacun a compris les objectifs, les règles
et les enjeux de la réunion.
Obtenir l’assentiment de chacun.
Diriger
1.
Présenter chaque sujet
•
•
Décrire les points.
Apporter des renseignements supplémentaires au besoin.
15
FORMATION MODULAIRE
2.
Susciter la participation
•
•
•
•
3.
Questionner.
Écouter.
Observer.
Clarifier ou reformuler.
Gérer les interventions
•
•
•
•
•
Faire observer les règles.
S’assurer que chacun se sent respecté.
Régler sur-le-champ les situations litigieuses.
Favoriser le consensus.
Rallier les points de vue.
Conclure
1.
Résumer
•
•
•
2.
Élaborer le plan d’action
•
•
•
3.
Résumer les points abordés.
Faire la synthèse des points significatifs.
Résumer les décisions prises.
Préciser ou rappeler les échéances.
Avec les participants, distribuer les tâches.
Utiliser des verbes d’action pour formuler les objectifs
et les résultats visés.
Inciter à passer à l’action
•
•
•
Confirmer le plan d’action.
Déterminer les moyens de contrôle.
Remercier les participants.
Assurer le suivi
1.
Envoyer le procès-verbal
•
•
•
•
2.
Contrôler la réalisation
•
•
•
•
16
Rédiger un compte-rendu fidèle.
Dresser un tableau des tâches et actions à accomplir.
Dégager les points importants.
Envoyer à chaque participant.
Communiquer régulièrement.
Coordonner.
Faire ressortir l’évolution ou l’avancement des actions.
Soutenir.
8. Le calendrier des réunions
Un calendrier de
réunions favorise une
plus grande
participation.
À moins de vouloir répondre à un besoin urgent, les réunions d’un
groupe doivent être planifiées sous forme de calendrier. Ainsi
s’assure-t-on que chaque membre aura la possibilité d’inscrire
longtemps à l’avance les réunions dans son agenda personnel. Le
calendrier favorise une plus grande participation. Rappelons que le
calendrier ne dispense pas de l’obligation d’envoyer des avis de
convocation.
Il est plus facile de mobiliser les membres si les réunions se tiennent
toujours le même jour de la semaine, à la même heure et au même
endroit. Par exemple, les réunions du comité de gestion ont lieu
toujours le deuxième jeudi de chaque mois, à 19 h 30 au centre
communautaire.
Il est plus facile de
mobiliser les
participants si les
réunions se tiennent
toujours le même jour
de la semaine, à la
même heure et au
même endroit.
Par ailleurs, un groupe scout peut entreprendre un projet particulier
et former un comité pour ce projet. Si tel est le cas, les réunions de
ce comité seront planifiées comme les réunions régulières du comité
de gestion. Les membres du comité s’entendront sur les dates et les
lieux qui leur conviennent et ils établiront un calendrier des réunions.
Il vaut mieux prévoir des réunions sur une base régulière, quitte à
annuler l’une d’elles s’il s’avère qu’elle est inutile, que de fixer une
réunion à la dernière minute.
9. La distribution de l’information
Habituellement, la plupart des points à l’ordre du jour doivent faire
l’objet d’un travail préparatoire de la part des participants. On leur
demande de prendre connaissance de certains faits, de lire des documents, parfois volumineux, de préparer des recommandations. Or,
bien souvent, les gens arrivent à la réunion sans être préparés. Ils
n’ont pas eu le temps de lire les documents ou encore ils n’ont pas
eu l’occasion de se familiariser avec le sujet. Pourtant, si vous n’envoyez pas les documents avant la réunion, ils vous en feront le
reproche, alléguant qu’ils auraient voulu les lire d’abord.
Voici deux solutions possibles:
•
Vous pouvez fournir les documents uniquement à ceux qui
les demandent.
•
Vous préparez un document synthèse de deux ou trois pages
qui fait ressortir les principaux points du document. Vous
donnez le choix aux participants: ils peuvent recevoir le document synthèse, le document complet ou les deux.
17
FORMATION MODULAIRE
De cette façon, vous assurez une transmission honnête de l’information et vous fournissez aux membres du groupe les documents
dont ils ont effectivement besoin. Vos réunions n’en seront que plus
efficaces.
10. Au-delà des règles
Une bonne réunion a toujours des effets bénéfiques sur un groupe.
La réussite d’une réunion qui a été bien dirigée a un impact positif
sur le moral des participants et sur la poursuite des objectifs. À
l’opposé, une réunion manquée risque de démobiliser les participants, d'éloigner le groupe de ses objectifs et même, dans certains
cas, de créer des conflits.
Voici quelques indices qui aideront à créer un climat positif:
•
Lors d’une prise de décision, évitez qu’il y ait des perdants et
des gagnants. Partez du principe que personne n’aime perdre
la face. Aussi, assurez-vous de concilier les points de vue, de
respecter chaque participant et de faire en sorte que chacun en
ressorte gagnant.
•
Lorsqu’une idée est exprimée, elle n’appartient pas à l’individu
qui l’a formulée. Une fois sur la table, l’idée appartient au
groupe. En amenant les participants à prendre une distance
par rapport à leurs idées, vous contribuez à ménager les
susceptibilités. Les interventions deviendront plus créatrices.
•
Réglez les litiges sur-le-champ. Toute situation conflictuelle
qui n’est pas réglée immédiatement risque de dégénérer et
deviendra de plus en plus difficile à gérer. S’il y a des frustrations, laissez-les s’exprimer mais ne tolérez aucune attaque
personnelle ou insinuation malveillante.
•
Fournissez une information transparente et claire. Vous
éviterez de susciter un climat de méfiance. S’ils ont l’impression qu’on cherche à leur cacher quelque chose, les participants
auront tendance à saboter par divers moyens l’avancement
des projets.
•
Une fois les règles de fonctionnement acceptées de tous,
faites-les observer de façon ferme.
La réussite d’une
réunion qui a été bien
dirigée a une valeur
d’impact sur le moral
des participants et sur
la poursuite des
objectifs.
L'adulte en apprentissage y gagnera à consulter les modules ANI
1001Animation d'un groupe de personnes et ANI 1041 Animation
des adultes pour obtenir plus de détails sur les techniques d’animation
d’un groupe.
18
PÉDAGOGIE
1.
Lire un code de procédure officiel et tenter d’en comprendre
les dispositions.
2.
Assister à l’assemblée générale annuelle d’une organisation
et tenter de suivre et de comprendre la procédure.
3.
Rédiger et faire corriger par une personne ressource:
•
•
•
un avis de convocation,
un ordre du jour,
un procès-verbal.
19
FORMATION MODULAIRE
ACTON, J. Comment réussir ses réunions, Outremont, Les Éditions
Québécor, 1995.
AUBRY, J. M., Dynamique des groupes, Montréal, Éditions de
l’Homme - Éditions du CIM, 1994.
AUBRY, J. M., MASSE, J. M. et ST-ARNAUD, Y. Entraînement au
COMBES, J. E. et autres, 10 conseils pour animer une réunion, Paris,
Édition Publi-Union, 1989.
CONQUET, A. Comment diriger une réunion, Paris, Éditions du
Centurion, 1963.
DOYLES, M. et STRAUSS, D. How to Make Meetings Work, Wyden
Books, 1976.
FILION, M. Code de procédure des assemblées, Éditions Associations et entreprises, Bernières, 1992. Code recommandé par le
Regroupement Loisir Québec.
GAGNÉ, R. et LANGEVIN, J. L. Donnez du pep à vos réunions.
Montréal, Les Éditions Transcontinental inc., Fondation de l’entrepreneurship, 1995.
GIRARD, F. Les assemblées délibérantes, Montréal, Les Éditions de
l’Homme, 1987.
HOLLAND, G. Le meeting, Montréal, Les Éditions de l’Homme,
1986.
MORIN, V. Procédure des assemblées délibérantes, Chomedey,
Librairie Beauchemin (5e édition mise à jour par M. Delorme), 1991.
MUCCHIELLI, R. La conduite des réunions, Paris, Entreprise moderne
d’édition, 1973.
1972.
CIM, 1989.
20
L’adulte en apprentissage aura à diriger une réunion d’un comité
(discussion, table ronde ou assemblée délibérante au choix) et sera
évalué sur les points suivants:
•
Les participants connaissent-ils l’objectif de la réunion ?
•
Les participants savent-ils précisément sur quoi portent les
décisions ?
•
Les participants ont-ils toute l’information pertinente ? Ontils eu le temps de la consulter ?
•
Des décisions ont-elles été prises ?
•
La réunion a-t-elle réussi à faire avancer les projets du
groupe?
•
Comment l’adulte en apprentissage a-t-il assuré le suivi après
la réunion ?
21

Objectifs du module ANIMATION D`UN GROUPE DE PERSONNES

Transcription

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