les cahiers du dess mrh - e-RH

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LES CAHIERS DU DESS MRH
LE BILAN SOCIAL : UNE MEILLEURE INFORMATION
POUR UNE MEILLEURE UTILISATION
INTRODUCTION GENERALE
1 : L’ETUDE EXPLORATOIRE ET REVISION DES OBJECTIFS DE L’ETUDE
2 : LE CADRE JURIDIQUE DU BILAN SOCIAL
3 : LA CONSTRUCTION D’UN BILAN SOCIAL
4 : ANALYSE EN AVAL DU BILAN SOCIAL
3.4
CONCLUSION
ANALYSE EN AVAL DU BILAN SOCIAL
Notes & Commentaires
A. Les ratios
1)
Quel est l’intérêt d’utiliser des ratios ?
a) Les ratios déjà proposés par le bilan social
Comme nous l’avons vu au cours de la présentation du bilan social, ce dernier représente pour l’entreprise un document obligatoire et qui doit respecter une présentation et des indicateurs précis. De par cette exigence, le bilan social n’est autre qu’une photographie de l’entreprise à l’année N, mettant à disposition de ses
utilisateurs des données quantitatives brutes. Ces informations contenues dans le
bilan social revêtent des modes d’expression multiples :
-
nominal : valeur absolue, nombre d’unités
ordinal : classement d’éléments
statistiques : moyennes, médianes…
ratio : rapprochement de deux grandeurs caractéristiques
binaire : oui/non
Le mode d’expression le plus fréquent est le mode nominal. Cette abondance des indicateurs nominaux marque la volonté du législateur de privilégier l’information brute
considérée comme plus proche de l’objectivité. Ainsi, proposer un ratio, c’est déjà
orienter l’analyse du bilan social dans une certaine direction. Cette démarche irait à
l’encontre de la volonté de départ de l’institution du bilan social qui est un « inventaire
de la situation de l’entreprise à un moment t ».
http://www.dessmrh.org – http://www.e-rh.org
Cependant, quelques ratios sont tout de même présents dans le bilan social mais ils
sont en nombre limité :
-Un dans le chapitre 1 :
¨n°171 « Nombre de journées d’absence / Nombre de journées théoriques travaillées »
-Quatre dans le chapitre 2 :
¨n°211 « Masse salariale annuelle totale / Effectif mensuel moyen
¨n°221 « Rapport entre la moyenne des rémunérations des 10% des salariés touchant les rémunérations les plus élevées et celles correspondant aux 10% des salariés touchant les rémun érations les moins élevées.
¨n°231 « Pourcentage des ouvriers dont le salaire dépend en tout ou partie, du rendement »
¨n°232 « Pourcentage des ouvriers payés au mois sur la base de l’horaire affiché »
-Trois dans le chapitre 3 :
¨n°311 « Taux de fréquence des accidents de travail »
¨n°312 « Taux de gravité des accidents du travail »
¨n°317 « Taux et montant de la cotisation Sécurité Sociale »
-Deux dans le chapitre 4 :
¨n°452 « Taux de réalisation du programme présenté l’année précédente »
¨n°463 « Part du temps consacré par le médecin du travail à l’analyse et à l’intervention en
milieu du travail »
-Un dans le chapitre 5 :
¨n°511 « Pourcentage de la masse salariale consacré à la formation »
b) Proposition de ratios complémentaires
Utiliser des ratios permet d’établir un diagnostic de la situation de l’entreprise, en
tirant des statistiques. Cette étape permet notamment d’identifier les caractéristiques de l’entreprise, que l’on peut diviser en trois parties, selon les critères de M.
Igalens :
-la structure et les caractéristiques de la population ;
-les conditions de travail et de sécurité ;
-les comportements du personnel.
Les ratios peuvent donc servir à cette étude approfondie des caractéristiques générales
de l’entreprise, mais ils permettent également de réaliser l’examen de la politique sociale de l’entreprise. Selon les objectifs de la stratégie sociale de l’entreprise ainsi que
ses orientations souhaitées, les ratios permettent d’éclaircir cette situation en guidant
l’analyse grâce aux rapports usités.
La gamme des ratios est suffisamment larges pour convenir à chacune des entreprises,
suivant ce qu’elle désire faire ressortir, évaluer les écarts… Ainsi, la classification des
ratios utilisés permet de distinguer :
•
•
•
•
les ratios de structure (état structurel d’une entité, ex : les effectifs) et les ratios
de comportement (absentéisme, démissions) ;
les ratios de résultats (mesure des résultats des politiques sociales, ex : le taux de
gravité) et les ratios de moyens (mesure des moyens engagés dans la politique visée, ex : le pourcentage de la masse salariale affectée aux dépenses d’hygiène et
de sécurité) ;
les ratios d’objectifs (mesure des résultats compte tenu des objectifs, ex : effectif
formé à la sécurité / effet prévu) et les ratios de comparaison (indicateurs de situation permettant de se situer par rapport à l’environnement) ;
les ratios permanents, utilisables pour apprécier les évolutions et faciliter les
comparaisons, et les ratios spécifiques utilisés ponctuellement pour l’analyse
d’une politique sociale.
Au vue de la diversité des ratios mises à disposition de l’entreprise, il est important de
préciser quelle est la volonté d’analyse envisagée. Les résultats seront à interpréter de
manière différente suivant les objectifs visés. Donc, avant de retenir un ratio, il faut
juger de son intérêt, moins comme un outil descriptif, qu’en tant qu’instrument analytique.
Afin de mettre en pratique ces quelques ratios, il paraît maintenant intéressant de
prendre comme appui des bilans sociaux d’entreprises de secteurs d’activité (pour que
les données restent confidentielles) et de les analyser en se servant de ratios qui permettraient de faire ressortir les caractéristiques de l’entreprise, en distinguant les trois
points cités plus haut.
2)
Exemple de méthodologie pour les ratios complémentaires
Dans cette partie, nous allons traiter uniquement des ratios se reportant à la rubrique des effectifs, les ratios concernant les autres chapitres seront vus en annexe .
a)Les caractéristiques de la population :
A partir des données de la rubrique 11, concernant les effectifs, il est possible de faire
ressortir les principales caractéristiques de la population.
Age :
Salariés de 45 ans et + / Effectif inscrit
Ex : 163 (indicateur 1.1.6) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.55
Ce ratio est rapprocher de celui de l’enquête Emploi de l’INSEE, révélant ainsi les
écarts avec la moyenne nationale du secteur de l’entreprise. Ainsi, en 1991, ce ratio
s’élevait à 0.26 en moyenne nationale avec de fortes disparités sectorielles allant de
0.42 pour le secteur du pétrole et gaz à 0.15 pour le commerce de détail alimentaire.
Cette comparaison permet de positionner l’entreprise sur le critère de l’âge. Elle
connaît ainsi son dynamisme et peut prévoir le renouvellement de population, notamment par le biais de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences.
Un deuxième ratio se veut également de mesurer l’impact de l’ancienneté des salariés
sur l’entreprise.
Salariés nés entre 1946 et 1955 / Effectif inscrit
Ce ratio fait ressortir le poids des « baby-boomers », classes nombreuses de l’aprèsguerre arrivées sur le marché du travail pendant les dernières années de la croissance
des « Trente Glorieuses ».
Lorsque ce ratio est supérieur à 0.5, cela signifie que l’entreprise a recruté massivement à la fin des années 60 et au début des années 70 avant de réduire fortement leurs
recrutements depuis 1974 et progressivement favorisé les départs anticipés.
Cette réduction des recrutements va entraîner progressivement une domination des
quadragénaires et des quinquagénaires au sein de l’entreprise.
Le suivi de ces deux ratios dans le temps est donc indispensable afin de pouvoir surveiller le vieillissement de la population et anticiper les conséquences possibles, comme
par exemple la perte du savoir-faire avec le départ en retraite des salariés.
Salariés de moins de 35 ans / Effectif inscrit
Il est intéressant de rapprocher les ratios 1 et 3.
Lorsque le ratio 1 est le double du ratio 2, nous sommes en présence d’une pyramide
des âges en forme de « champignon » dont les inconvénients sont les charges salariales
élevées, la reconversion des salariés difficile, la résistance au changement.
Lorsque le ratio 1 est inférieur à la moitié du ratio 3, ceci caractérise les pyramide en
forme de poire écrasée dont les inconvénients sont à moyen terme la carence d’opportunités pour les promotions, les plans de carrière encombrés et charges de formation
importantes.
Il est également intéressant de calculer l’âge médian afin, un peu comme l’indicateur
221 des rémunérations, de repérer l’âge séparant pour moitié les effectifs.
Insertion des jeunes :
Nombre moyen de contrats d’adaptation, de qualification et d’apprentissage conclu
dans l’année / Effectif moyen
Ce ratio est, en quelque sorte, la palliatif des ratios cités précédemment puisqu’il met
en valeur la volonté ou non de l’entreprise à vouloir intégrer de nouveaux salariés, et
selon quels moyens. Il est important de tenir compte de la durée des contrats.
Ce ratio est également à suivre dans le temps.
Si les données du bilan social rempli par l’entreprise le permettent, il est intéressant
de calculer le poids des recrutements, par exemple par le ratio suivant :
Recrutements de Bac+4 et plus / Total des recrutements
Ce ratio peut, bien entendu, se décliner pour tous les stades de la formation.
Ancienneté :
Salariés ayant moins de 5 ans d’ancienneté / Effectif inscrit
Il s’agit là d’une population récente qui présente des attentes et des comportements
(ex : démissions…) spécifiques.
Salariés ayant plus de 10 ans d’ancienneté / Effectif inscrit
Ces salariés sont généralement très stables. Ils bénéficient de primes d’ancienneté
élevées.
Qualification :
Salariés qualifiés / Effectif inscrit
Il s’agit de regrouper les qualifications les plus élevées.
Salariés non qualifiés / Effectif inscrit
Cadre / Effectif inscrit
Le taux d’encadrement est d’autant plus intéressant que l’on dispose de référentiels
pour l’apprécier. Ainsi, l’APEC publie chaque année un Panel Europe faisant ressortir le
taux d’encadrement par grands secteurs d’activité et par pays. En 1995 en France, il
était de 15% pour une moyenne européenne de 13%.
Sexe :
Femmes / Effectif inscrit
Cette distinction est d’autant plus intéressante avec les aménagements et réductions
du temps de travail. La préférence des femmes pour le temps partiel (et en particulier
le temps partiel scolaire) est très nette.
Nationalité :
Etrangers / Effectif inscrit
Ex : 0 (indicateur 1.1.8) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0
Ce ratio peut être distingué selon l’origine (Europe, autres étrangers).
Le taux d’étranger chez les cadres traduit l’internationalisation de la Gestion des Ressources Humaines.
Au delà de ces ratios globaux, il est intéressant de suivre les caractéristiques des cadres, de la maîtrise et des différentes catégories, en particulier de celles qui ont une
importance stratégique du fait de leur poids (en %), de leur croissance ou de leur
grande mobilité.
Il est également pertinent de suivre l’évolution de ces ratios dans le temps, le bilan social permettant de les suivre sur une période de trois ans.
b ) Les comportements des salariés
Absentéisme et départs constituent deux aspects des comportements des salariés
mesurables à travers le bilan social.
Les départs peuvent être suivis grâce à trois ratios :
Départs en cours de période d’essai / Embauche par CDD
Démissions / Effectif moyen
Ex : 3 (1.4.2) / 284 (indicateur 1.1.4) = 0.011
Licenciements pour une autre cause / Effectif moyen
Ex : 0 (indicateur 1.4.3) / 284 (indicateur 1.1.4) = 0
Ces ratios doivent être calculés pour chaque catégorie.
L’absentéisme peut également être suivi par catégorie. L’absentéisme pour maladie et
notamment le micro-absentéisme, les absences pour autres causes (lorsque leur contenu est précisé) permettent de cerner un comportement du personnel.
Nombre de jours d’absence pour maladie / Effectif moyen
Ex : 2715 (indicateur 1.6) / 284 (indicateur 1.1.4) = 9.56
Les comparaisons sectorielles et catégorielles, les évolutions dans le temps permettent
de situer les résultats de l’unité.
Le rapprochement des comportements constatés avec les caractéristiques structurelles
de la population fournit un premier élément de diagnostic et d’identification des problèmes sociaux internes à l’entreprise.
Suite à cette analyse des effectifs, il est nécessaire de la compléter par une analyse
des six autres rubriques afin de faire l’examen des politiques des ressources humain.
Pour chaque politique, il convient donc de sélectionner les indicateurs significatifs.
Pour un souci de clarté, cette étude sera abordée en annexe, en reportant tous les ratios nécessaires à l’analyse, la méthodologie étant analogue à celle utilisée pour les effectifs.
Cette démarche finalise la partie sur l’exploitation des ratios et peut être complémentée par des tableaux de bord, apportant une analyse plus réactive du fait de sa périodicité.
Bibliographie spécifique
- « Ressources Humaines » – Jean-Marie Peretti – Edition Vuibert
- « Le Bilan Social de l’Entreprise » – Jacques Igalens et JM Peretti – PUF – Edition Que
sais-je ?
ANNEXE
Ratios pour aider à l’analyse du bilan social :
I/ Les caractéristiques de la population
A/ l’âge
1) salariés de 45 ans et +/ effectif inscrit
2) salariés nés entre 1946 et 1955/ effectif inscrit
3) salariés de moins de 35 ans/ effectif inscrit
B/ l’insertion des jeunes
1) nbre moyen de contrats de qualif, d’adaptation et d’apprentissage/ effectif moyen
2) nbre moyen de contrats de qualif, d’adaptation et d’apprentissage conclu dans l’année/ effectif moyen
3) recrutements de Bac+4 et plus/ total des recrutements
C/ ancienneté
1) salariés ayant – de 5 ans d’ancienneté/ effectif inscrit
2) salariés ayant + de 10 ans d’ancienneté/ effectif inscrit
D/ qualification
1) salariés qualifiés/ effectif inscrit
2) salariés non qualifiés/ effectif inscrit
3) cadre/ effectif inscrit
E/ sexe
1)femmes/ effectif inscrit
F/ nationalité
1) etrangers/ effectif inscrit
2) étrangers venant de l’Union Européenne/ effectif inscrit
Au delà de ces ratios globaux, il est intéressant de suivre les caractéristiques des cadres, de la maîtrise et des différentes catégories, en particulier de celles qui ont une
importance stratégique du fait de leur poids (%), de leur croissance ou de leur grande
mobilité.
II/ Les comportements des salariés
1)
2)
3)
4)
départs en cours de période d’essai/ embauche par CDD
démissions/ effectif moyen
licenciements pour une autre cause/ effectif moyen
nbre de jours d’absence pour maladie/ effectif moyen
Ces ratios sont à calculer pour chaque catégorie.
III/ L’examen des politiques de ressources humaines
1/ l’emploi
1.
2.
3.
effectif au 31/12N+1/ effectif au 31/12N
effectif moyen N+1/ effectif au N
effectif ayant au moins un CDI au 31/12N+1/ effectif ayant un CDI au 31/12N
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
effectif moyen+travailleurs temporaires en N+1/ effectif moyen+travailleurs temporaires en N
effectif à temps partiel au 31/12/N+1/ effectif à temps partiel au 31/12/N
embauche par CDI/ embauche par CDI+embauche par CDD
CDD/effectif total
moyen de travailleurs temporaires/ effectif moyen
Travailleurs à temps partiel/ effectif total
(cadres CDI/ effectif total) en N+1/(cadres CDI/ effectif total CDI) en N
nbre de licenciements économiques en N+1/ effectif au 31/12/N
autres licenciements en N+1/ effectif CDI au 31/12/N
CDI de moins d’un an d’ancienneté/ embauche par CDI de l’année
Effectif permanent/ effectif CDI plein temps
ETAM promus/ effectif initial de la catégorie
(femmes cadres/ total cadres)/(total femmes/ total effectif)
nbre d’handicapés/ effectif moyen
nbre de stagiaires/ effectif moyen
2/ rémunérations
Les données disponibles dans le bilan social ne permettent pas d’apprécier la structure
interne et, en particulier, les trois points suivants :
•
•
•
l’équilibre entre les différentes fonctions et les différents postes. Une entreprise
qui, en moyenne, paie mieux que la profession peut, en réalité, ne payer mieux
que certains emplois ou certaines fonctions
l’importance du facteur de l’ancienneté
l’équilibre entre les différentes populations (ex : hommes/femmes). Cet équilibre
est délicat à apprécier du fait des différences de qualification de chaque population. Les comparaisons des rémunérations moyennes sont particulièrement dangereuses.
3/ la sécurité et l’amélioration des conditions de travail
Deux types d’indicateurs peuvent être pris en compte :
Le chiffrage des efforts faits, c’est-à-dire les moyens financiers mis en œuvre pour atteindre les objectifs
1.
2.
3.
4.
(dépenses sécurité/ masse salariale) *100
effectif formé à la sécurité*100/ effectif moyen-la mesure des résultats obtenus
TFRAC N+1/ TFRAC N
TFRAG N+1/ TFRAG N
4/ l’aménagement du temps de travail
•
•
•
•
•
horaire hebdomadaire moyen affiché/ durée légale du temps de travail
(100*nbre de salariés ayant bénéficié d’un repos compensateur)/effectif moyen
salariés occupés à temps partiel*100/effectif inscrit
salariés bénéficiant d’horaires individualisés*100/ effectif inscrit
(effectif travaillant en équipe/ effectif moyen)*100
5/ la politique de formation
Préoccupations :
les bénéficiaires de la
formation permanente
durée de la formation
des actions de formation pour
les catégories les moins qualifiés
coût de la formation
importance de la formation
Orientations :
favoriser les moins qualifiés
assurer l’égalité entre H et F
allonger la durée moyenne
réduire le coût horaire
accroître l’espérance mathématique
de formation
moyens utilisés
contenu de la formation
congé formation
apprentissage
développer l’utilisation des moyens
internes
développer les formations générales
favoriser cette formule
accroître les contrats d’apprentissage
espérance mathématique= nbre d’heures de stage/ effectif moyen de la catégorie
6/ la politique de relations professionnelles
Il est particulièrement difficile d’apprécier une politique de relations professionnelles à
travers quelques informations chiffrées sur les crédits d’heures utilisés et le nombre de
réunions.
La signification d’un taux de participation aux élections ne ressort que d’une analy se
de son évolution dans l’entreprise.
Les congés d’éducation ouvrière reflètent particulièrement le militantisme et l’implantation syndicale dans l’entreprise. le chiffre est à rapprocher du nombre de postes à
pourvoir en titulaires et suppléants dans l’établissement.
7/ autres conditions de vie relevant des activités de l’entreprise
•
•
•
•
•
•
montant de l’engagement/ effectif
montant de l’engagement*100/masse salariale
dépenses de l’établissement/ effectif moyen
dépenses de l’établissement/ masse salariale totale
œuvres sociales/ engagements totaux
œuvres sociales/ engagements sociaux
B. Utilisation de tableaux de bord
1)Principes et réflexions quant à la création de tableaux de bord
a) objectif des tableaux de bord :
On a vu qu’il était important de déterminer, de façon précise , et préalablement au bilan social, les indicateurs sociaux.
De la même façon, il est important de recourir à des tableaux de bord qui vont regrouper certains indicateurs par thèmes dans un but d’aide au pilotage.
Ces tableaux de bord doivent permettre de remonter de l’information en interne et de
façon périodique ; on parle parfois de « reporting » même si ce terme est plutôt employé dans le cadre financier. Ils doivent être conçus avec une démarche d’accompagnement des gestionnaires « terrains ».
Les informations détenues dans ces tableaux peuvent provenir de la comptabilité financière, de la comptabilité de gestion ou encore du bilan social ; nous allons nous limiter
volontairement au informations issues du bilan social. Le bilan social est alors vu
comme un support à la GRH et non comme un outil de pilotage.
D’après les réflexions des DRH que nous avons rencontrés, l’intérêt des tableaux de
bord en aval du bilan social est de :
•
•
•
Clarifier les données et apporter de la précision, voir de l’exactitude : en effet,
grâce aux tableaux de bord, on peut s’apercevoir d’erreurs faites dans le bilan social dues à la collecte de données dans de nombreux services.
mesurer les résultats des actions menées
aider à la décision par des simulations (exemple avant la négociation annuelle des
salaires).
b) Contenu des tableaux de bord :
Un des points les plus importants est que ces tableaux de bord doivent
être « maison », c’est à dire qu’ils doivent coller aux besoins de l’entreprise et aussi
être une réelle démarche volontaire de pilotage. Le contenu de ces tableaux de bord
doit être pertinent pour les utilisateurs, tout en retenant comme principe que « trop
d’informations tue l’information »
Ces tableaux de bord doivent être plus fréquents que le bilan social ; la plupart des entreprises les réalisent au trimestre mais certaines le font au mois en justifiant leur
choix par le temps que mettent les données à être collectées puis transmises (+ ou – 15
jours).
Généralement, ces tableaux de bord seront établis de façon systématique pour 3 thèmes du bilan social : à savoir les effectifs, la formation et les rémunérations. Mais on
pourra en créer d’autres en fonction de points sensibles détectés lors de la réalisation
du bilan social ou encore en fonction de l’actualité ( exemple mise en place des 35
heures ) ou à la demande des partenaires sociaux (en ce moment on peut noter un accroissement de ces demandes dans le thème des conditions de travail) .
2) Aide à la création de tableaux de bord
a)Propositions :
Ces propositions sont données à titre d’exemple ; elles se veulent les plus claires possible et nous avons volontairement limité le nombre de tableaux ; il appartient à l’utilisateur de faire son choix et de les adapter ou de les compléter selon ses besoins,
comme nous l’avons vu précédemment.
Tableaux de bord pour les effectifs :
Ils devront être clairs et peu nombreux car les ratios apportent déjà beaucoup de précisions sur ce thème (voir précédemment).
Les deux premiers tableaux permettent d’analyser les
effectifs à durée déterminée et des intérims ; le troisième permet de comptabiliser au trimestre les CDD et
par la différence avec le cumul depuis le début de
l’année en cours , de déterminer une tendance.
Tableaux de bord pour la formation :
ils permettent de synthétiser et de maîtriser
les dépenses de formation .
Le premier tableau permet de piloter les dépenses par rapport au budget alloué ; le
deuxième permet de mesurer les actions formation menées par rapport au plan de formation. Ces 2 tableaux sont complémentaires.
Tableaux de bord des rémunérations :
dans ce domaine les gestionnaires sont beaucoup plus productifs car pour eux il s’agit
de piloter la masse salariale ( en complément des ratios ) par des simulations. Ces tableaux de bord seront confrontés à ceux des prévision budgétaires et à la stratégie globale de l’entreprise et impliqueront si besoin des actions de correction .
De plus la tendance est à multiplier les tableaux de bord
des rémunérations car , dans l’entreprise, le système de
rémunération est de plus en plus complexe et individualisé.
Le premier tableau permet une comparaison par rapport à
la branche du secteur d’activité (notion de prix du marché) ; le deuxième permet la comparaison Hommes – Femmes et les 4 tableaux suivants permettent différentes
analyses des composantes de la masse salariale.
b)Synthèse de la méthodologie de construction:
CREATION
APRES
Partir de la paie et de toutes les infos que l’on Vérifier la pertinence des tableaux avec les obpeut collecter
Recenser les besoins
jectifs fixés
Se forcer à garder les mêmes tableaux quand
ceux ci sont pertinents afin de mesurer l’impact
des actions menées
Avoir une seule info par représentation
Questions à se poser :
( tableaux de référence)
Les faire évoluer quand cela est nécessaire
Former les utilisateurs des tableaux
Quel est l’objectif du tableau ?
-
à leur compréhension
Est-il précis ?
-
à leur utilisation
Cet objectif peut il mener ensuite à l’action ?
ceci pour que les tableaux soient cohérents avec
Les indicateurs qui figurent dans le tableau ont l’objectif de départ , à savoir être un outil conviils leur raison d’y être ?
vial pour le manager final.
Préciser la durée , le cadre de la démarche.
Donner les sources des éléments et comment
ils ont été collectés
Bibliographie spécifique
Martory et Simon : Les tableaux de bord sociaux : pilotage, animation, décision .
Editions Nathan, 1992
Taieb : Les tableaux de bord de la gestion sociale, Editions
, 1996
Peretti : Pour un renouvellement des tableaux de bord sociaux, Revue française de gestion, 1994
Dans le domaine des rémunérations :
Martory et Simon :Une nouvelle mission :l’analyse des rémunérations , Revue française
de comptabilité, septembre1990.
Martory : Maîtrisez votre masse salariale, Revue financière comptable, septembre 1993
Au niveau des logiciels , il faut se référer aux publications régulières du CXP (12 rue du
Rocher à Paris) qui présente les dernières nouveautés et une aide au choix.
C. L’audit social
Pour Raymond VATIER, ancien président de l’Institut international de l’Audit Social
(IAS), l’audit social est : « un instrument de direction et de gestion et une démarche
d’observation, qui, à l’instar de l’audit financier ou comptable, dans son domaine,
tend à estimer la capacité d’une entreprise ou d’une organisation à maîtriser les problèmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et à gérer ceux qu’elle
suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité. »
Alain COURBET et Jacques IGALENS, actuel président de l’IAS proposent quant à eux,
une définition plus succincte ; « l’audit social aura pour mission d’analyser chaque facteur de risque et de proposer les recommandations de nature à les réduire. »
Suivant ces définitions, il apparaît clairement que la réalisation d’un audit social néces-
site des informations. L’analyse du bilan social est souvent une composante essentielle
de ce recueil d’informations. Il permet d’anticiper la construction de l’audit social,
tout en gardant en mémoire que le bilan social est un support de données exclusivement quantitatives.
Ainsi, la structure et les caractéristiques de la population permet avant tout de comprendre les comportements des salariés et de vérifier l’adaptation des politiques sociales. Un intérêt particulier doit être porté aux pyramides des âges, par sexe et par catégorie.
Les conditions de travail et de sécurité, cerne l’importance des contraintes de l’activité et donc, par ce fait, cerne la qualité de vie au travail.
Ces deux éléments sont à ajouter à l’analyse de la politique sociale de l’entreprise.
Une fois ce travail effectué, il est alors possible de regrouper les points forts et les
points faibles recensés afin d’établir l’audit social. Ce travail permet en particulier de
faire apparaître :
1.
2.
3.
4.
les adaptations et inadaptations actuelles entre les caractéristiques de la population en poste et les populations menées.
Les cohérences et éventuelles incohérences entre les différents volets de la politique sociale
Les principales sources de risques sociaux
Les zones de surcoûts sociaux
Cependant, il est nécessaire de préciser que les données du bilan social ne permettent
pas de donner tout son poids et intérêt à l’audit social, c’est pourquoi, à cette démarche doit s’ajouter un questionnaire d’audit social axé sur l’évaluation des procédures,
permettant de compléter l’interprétation des indicateurs sociaux chiffrés extraits du
bilan social légal.
De ce fait, l’audit a pour intérêt d’aborder de manière qualitative les indicateurs de
l’entreprise.

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