La démarche qualité en établissement social - CEDIAS

Transcription

Diplôme d’État d’Ingénierie Sociale
Date du Jury : 6 février 2013
NANCY
LA
DEMARCHE
ETABLISSEMENT
54
QUALITE
SOCIAL :
OUTIL
EN
DE
REGULATION CONJOINTE ?
TOME 1
Directeur de Mémoire
Isabelle MACHEFER SEVIN
Arsène AMEN
Avec la contribution de
l’Université de Lorraine
Sous la responsabilité de
Frédérique Streicher
Groupe de recherche préparant
Au mémoire Master I2PS
REMERCIEMENTS
Reprendre des études supérieures est une pensée qui ne m’a jamais quittée depuis l’arrêt de
ma formation initiale de Conseillère en Economie Sociale et Familiale. La vie familiale, les
différentes mobilités professionnelles de mon conjoint ont retardé quelque peu ce projet.
Cette aventure s’est déroulée en plusieurs étapes. Soucieuse d’élargir mes horizons
professionnels, j’ai commencé par un Diplôme universitaire en management en formation à
distance. Puis, j’ai continué par un Master 2 de Management des Hommes et des
Organisations-Relations de travail-Négociation Organisation. Enfin, je suis revenue aux
sciences humaines, avec plaisir, par ce Master 2 Ingénierie des Politiques publiques et
sociales.
Je remercie Frédérique Streicher et Arsène Amen, pour leur accompagnement personnalisé
dans la réalisation de ce mémoire de fin d’études MASTER et DEIS.
Je tiens aussi à remercier Alain Mathieu, directeur du C.E.F.R. pendant 10 ans, de m’avoir
soutenue et encouragée dans ces projets de reprise d’études.
Une telle aventure ne peut se réaliser sans appui de relations sociales existantes ou créées
depuis cette entrée en formation. Un grand merci à Agnès, Corinne, Laurence, Marcelline,
Jean-Marc, Séverine.
Le soutien de ma famille m’a permis de concrétiser ce projet. Je suis reconnaissante envers
Geoffrey et Mélissande, mes enfants, pour leur autonomie et Francis, d’avoir assuré le
quotidien et supporté par moments, trois étudiants à la maison.
Isabelle MACHEFER-SEVIN MEMOIRE DEIS IRTS LORRAINE- UNIVERSITE DE METZ - 2013
SOMMAIRE
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
CHAPITRE 1
LA
DEMARCHE
QUALITE :
DU
CONTEXTE
A
LA
CONTRUCTION D’ UN OBJET SOCIOLOGIQUE ............................................................... 3
1.1
LE C.E.F.R. ET SA TERRITORIALISATION .......................................................... 3
1.1.1
Le C.E.F.R. : l’expression d’une solidarité nationale .............................................. 3
1.1.2
La réalisation du C.P.O.M. au C.E.F.R. dans un contexte mouvant ........................ 3
1.1.3
L’anticipation organisationnelle préalable au C.P.O.M........................................... 5
1.1.4
Le C.P.O.M. et la démarche qualité au C.E.F.R. ..................................................... 5
1.2
L’EMERGENCE DE L’OBJET ET LE QUESTIONNEMENT DE L’AUTEUR ..... 6
1.2.1
Du C.P.O.M. à la démarche qualité ......................................................................... 6
1.2.2
Le questionnement de l’auteur ................................................................................. 6
1.3
LA DEMARCHE QUALITE : DE L’APPROCHE GESTIONNAIRE A SA
DIMENSION SOCIOLOGIQUE ............................................................................................... 8
1.3.1
Approche critique de la démarche qualité ............................................................... 8
1.3.1.1
Histoire de la qualité ............................................................................................ 8
1.3.1.2
Evaluation........................................................................................................... 10
1.3.1.3
Et la qualité dans le social ? ............................................................................... 12
1.3.1.4
Démarche d’évaluation et/ou démarche qualité dans les établissements médico-
sociaux
13
1.3.1.5
Ethique et qualité ................................................................................................ 19
1.3.2
1.4
Démarche qualité et théorie de la régulation ......................................................... 21
METHODOLOGIE : DE L’ETUDE DOCUMENTAIRE A L’ENTRETIEN EN
PASSANT PAR L’OBSERVATION PARTICIPANTE. ........................................................ 28
1.4.1
La position du praticien-chercheur ........................................................................ 28
1.4.2
L’étude documentaire ............................................................................................ 30
1.4.3
L’observation participante exploratoire ................................................................. 30
1.4.3.1
Déroulement de l’observation ............................................................................ 30
1.4.3.2
Traitement de l’observation ............................................................................... 31
1.4.4
Les entretiens ......................................................................................................... 31
1.4.4.1
Constitution de l’échantillon .............................................................................. 31
1.4.4.2
Construction du guide d’entretien ...................................................................... 32
1.4.4.3
Passation des entretiens ...................................................................................... 34
1.4.4.4
Analyse des contenus ......................................................................................... 34
CHAPITRE 2
LA DIMENSION ORGANISATIONNELLE DE LA DEMARCHE
QUALITE
.............................................................................................................. 36
2.1
DEMARCHE QUALITE AU C.E.F.R. : DES PRINCIPES ORGANISATIONNELS
A LA MISE EN ŒUVRE ........................................................................................................ 36
2.1.1
L’initiation de la démarche qualité ........................................................................ 36
2.1.2
Une construction au long cours.............................................................................. 38
2.1.2.1
Les ajustements initiaux ..................................................................................... 38
2.1.2.2
Les tensions autour de la démarche.................................................................... 38
2.1.3
Management de la démarche qualité : d’une politique publique à la stratégie des
acteurs
................................................................................................................................ 44
2.2
LA DEMARCHE QUALITE IN SITU ..................................................................... 46
2.2.1
Contexte d’observation .......................................................................................... 47
2.2.2
L’observation des échanges professionnels ........................................................... 47
2.2.2.1
L’étude des interactions ..................................................................................... 47
2.2.2.2
Les logiques d’action mises en œuvre................................................................ 53
2.2.3
Les enjeux perçus ................................................................................................... 55
CHAPITRE 3
LA DEMARCHE QUALITE ET LES PROFESSIONNELS ....... 56
3.1
DETOUR METHODOLOGIQUE ............................................................................ 56
3.2
LA REPRESENTATION DE LA QUALITE ........................................................... 59
3.3
LA PARTICIPATION DES PROFESSIONNELS ................................................... 60
3.3.1
Les différentes formes d’intérêt ............................................................................. 61
3.3.2
Participation et professionnalité ............................................................................. 69
3.3.3
Pouvoir et professionnalité, source de régulation ? ............................................... 70
3.4
DEMARCHE QUALITE ET CHANGEMENT DES PRATIQUES ........................ 71
3.4.1
Les formes de changement..................................................................................... 72
3.4.2
La démarche qualité : un moyen pour régler les taches sulbalternes ? .................. 80
CHAPITRE 4
4.1
LES REGLES DU JEU ET LA QUALITE .......................................... 83
L’ELABORATION COLLECTIVE DES REGLES DU JEU ET LEURS
APPLICATIONS ..................................................................................................................... 83
4.1.1
Les règles collectives et les conditions d’élaboration ............................................ 84
4.1.2
La régulation conjointe : entre enjeux collectifs et individuels ............................. 89
4.1.3
Les suites de la coproduction de règles.................................................................. 91
4.2
L’ELABORATION DES REGLES FORMELLES ET LEURS EFFETS ............... 91
4.2.1
Les effets des différentes règles formelles ............................................................. 92
4.2.2
La règle formelle : De la dimension cognitive au service du projet au spectre du
cercle vicieux bureaucratique ................................................................................................... 99
4.3
L’AUTONOMIE DANS LES ACTIONS PROFESSIONNELLES ....................... 101
4.3.1
Qualité et autonomie : deux notions antinomiques ? ........................................... 102
4.3.2
L’autonomie : entre pouvoir et projet .................................................................. 108
4.4
LA
PARTICIPATION
DES
USAGERS :
NOUVEL
ACTEUR
DE
LA
REGULATION ? ................................................................................................................... 110
4.4.1
La participation des usagers : une ambiguïté ....................................................... 111
4.4.2
L’usager : l’allié ou le perturbateur des règles ? .................................................. 119
4.5
Le CYCLE DE LA REGLE : ESSAI DE MODELISATION ? .............................. 121
EPILOGUE : CONCLUSION ET PERSPECTIVES ............................................................ 127
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 139
LISTE DES SIGLES UTILISES
A.D.V.L
Accompagnement dans et vers le logement
A.H.I.
Accueil, hébergement, insertion
A.N.E.S.M
Agence nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements et services
sociaux et médico-sociaux
A.R.S
Agence régionale de santé
CASF
Code d’action sociale et des familles
C.E.F.R
Comité d’entraide aux Français rapatriés
C.H.R.S.
Centre d’hébergement et de réinsertion sociale
COMQUAL Comité qualité
COPIL
Comité de pilotage
C.P.O.M.
Contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens
D.D.A.S.S.
Direction départementale des affaires sanitaires et sociales
D.D.C.S
Direction départementale de la cohésion sociale
D.G.A.S
Direction générale de l’action sociale
D.R.A.S.S.
Direction régionale des affaires sanitaires et sociales
D.R.J.S.C.S. Direction régionale de la jeunesse, des sports et de la cohésion sociale
E.H.P.A.D.
Etablissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes
E.N.C.
Enquête nationale des coûts
F.N.A.R.S.
Fédération nationale des associations de réinsertion sociale
H.P.S.T.
Hôpital patients santé territoire
ISO
International organization for standardization (organisation internationale de
normalisation)
P.D.A.H.I.
Plan départemental accueil, hébergement, insertion
PLAQ
Plan local d’amélioration de la qualité
R.S.A
Revenu de solidarité active
S.I.A.O.
Service intégré d’accueil et d’orientation
U.N.I.O.P.S.S.Union nationale interfédérale des œuvres et des organismes privés non lucratifs
sanitaires et sociaux
INTRODUCTION
La loi du 2 janvier 2002, rénovant l’action sociale et médico-sociale puis celle du 11 février
2005 « ont mis en place un système de rebouclage, assez identique somme toute à celui de la
planification hospitalière permettant d'associer étroitement la tarification, la planification, le
projet
d'établissement,
l'évaluation
interne
et
externe,
les
coopérations,
la
contractualisation » (VOLKMAR, 2007).
Le C.E.F.R. (le Comité d’entraide aux Français rapatriés) association qui a pour mission
principale d’accueillir des Français et leur famille, rentrant de l’étranger en situation
d’indigence civile, est entré dans cette dynamique en projetant d’établir un regroupement par
grande région de ses centres d’hébergement de réinsertion sociale et en lançant une démarche
qualité nationale.
Pour le regroupement de ces établissements, le C.E.F.R. a choisi de l’effectuer par la
contractualisation à l’aide d’un outil de gestion introduit par la loi 2002-2, le contrat
pluriannuel d’objectifs et de moyens (C.P.O.M.) permettant la pluri annualité budgétaire. Il
« consiste à trouver un accord entre associations gestionnaires et autorités de tarification sur
les objectifs à atteindre pour plusieurs années, sur les moyens à affecter aux structures (le
budget pluriannuel) et leurs modalités de révision pour chacune des années couvertes »
(U.N.I.O.P.S.S., 2008). Le C.P.O.M. est un des outils de gestion qui « s’inscrivent dans un
contexte d’incitation politique forte à la recomposition du secteur : passage de 35 000
interlocuteurs budgétaires à entre 3 à 5000, maîtrise des dépenses publiques, R.G.P.P.
(révision générale des politiques publiques), naissance des ARS (agences régionales de
santé) » (U.N.I.O.P.S.S., 2008).
Pour sa démarche qualité, le C.E.F.R. s’appuie sur l’obligation des évaluations internes et
externes introduites par la loi du 2 janvier 2002 :« les établissements et services procèdent à
l’évaluation de leurs activités et de la qualité des prestations qu’ils délivrent au regard
notamment de procédures, de références et de recommandations de bonnes pratiques
professionnelles validées ou élaborées par l’Agence nationale de l’évaluation et de la qualité
des établissements et services sociaux et médico-sociaux » (art. L.312-8 du CASF) ».
D’ailleurs, le C.E.F.R. nomme initialement sa démarche, « démarche évaluation/qualité ».
Evaluer, du latin « ex-valuare » signifie examiner une donnée pour lui attribuer une valeur en
fonction, comme l’indique la loi, de bonnes pratiques mais qui ne sont que recommandées. La
démarche qualité, issue du domaine industriel fait théoriquement référence à la satisfaction du
1
client au meilleur coût, selon une conformité à des spécifications, c'est-à-dire à des process
particuliers déterminés officiellement.
Opérant au quotidien dans l’un des deux établissements qui font l’objet d’un projet de
regroupement tout en menant la démarche qualité, cette situation me donne l’opportunité
d’une part – de discerner les applications possibles d’un outil du domaine marchand au nonmarchand – et d’étudier d’autre part – le bouclage particulier entre la contractualisation
(C.P.O.M.) et la qualité – dans l’objectif de mettre en lumière leurs incidences sur
l’organisation dans toutes ses dimensions : professionnelle, organisationnelle, institutionnelle.
C’est par le prisme de ma fonction de référente qualité qu’il s’agit de discerner d’une part les
alliances, les controverses, les conflits et d’autre part les changements ou routines engendrés
ou maintenus par cette situation duale sur les actions quotidiennes des équipes sociales.
Cette recherche m’amène à découvrir que l’outil démarche évaluation/qualité est une activité
de régulation supplémentaire de l’organisation. Comme toute règle, cet outil hybride − entre
qualité et évaluation − va bouger les lignes de l’organisation en place par le jeu des
régulations conjointes, autonomes et formelles qui vont s’articuler, aboutissant à de nouvelles
formes d’engagement des acteurs à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels. Les
résultats de cette recherche sont présentés dans un parcours de quatre étapes. Un premier
chapitre retrace le cheminement qui a permis de faire le passage entre l’outil de gestion et
l’objet sociologique. Un deuxième chapitre s’attache à la dimension organisationnelle de la
démarche qualité. Un troisième chapitre est dévolu au point de vue des professionnels de
terrain. Un quatrième chapitre expose les liens entre la qualité et les règles du jeu puis
présente un essai d’une nouvelle modélisation de la règle autour de son cycle qui sera à
débattre. Enfin, un épilogue clôt ce travail de recherche en mettant en exergue les perspectives
sur le plan professionnel
2
CHAPITRE 1 LA DEMARCHE QUALITE : DU CONTEXTE A
LA CONTRUCTION D’ UN OBJET SOCIOLOGIQUE
1.1 LE C.E.F.R. ET SA TERRITORIALISATION
1.1.1 LE C.E.F.R. : L’EXPRESSION D’UNE SOLIDARITE NATIONALE
Le C.E.F.R. a été créé en 1940 sous forme associative pour accueillir et aider les populations
expulsées d’Alsace, de Lorraine et d’Europe centrale. Depuis lors, il est devenu l’outil
d’accueil et de réinsertion en France métropolitaine des compatriotes vivant à l’étranger
rapatriés par les services consulaires au motif de leur situation d’indigence civile ou en cas de
situation de crise dans le pays de provenance (Côte d’Ivoire, Liban, Tchad….). Il accueille
également depuis 2000, des personnes rentrant en France sans aide de l’État.
Pour assurer cette mission de solidarité nationale, le C.E.F.R. dispose de onze Centres
d'Hébergement et de Réinsertion Sociale (C.H.R.S.) implantés dans les principales villes de
province, totalisant 899 places permanentes et 5 Etablissements d’Hébergement pour
Personnes Agées Dépendantes (E.H.P.A.D.) totalisant 386 lits. Il gère donc deux types
d’activités : activité insertion et activité personnes âgées. Au-delà de cette mission première,
le C.E.F.R. peut accueillir également d’autres publics en fonction des besoins locaux en
hébergement ou en établissement pour personnes âgées dans les territoires d’implantation des
structures.
1.1.2 LA REALISATION DU C.P.O.M. AU C.E.F.R. DANS UN CONTEXTE
MOUVANT
L’article L.313-11 du code d’action sociale des familles (CASF) stipule que « Des contrats
pluriannuels peuvent être conclus entre les personnes physiques et morales gestionnaires
d’établissements et services et la ou les autorités chargées de l’autorisation et, le cas échéant,
les organismes de protection sociale afin notamment de permettre la réalisation des objectifs
retenus par le schéma d’organisation sociale ou médico-sociale dont ils relèvent, la mise en
œuvre du projet d’établissement ou de service ou de la coopération des actions sociales et
médico-sociales. Ces contrats fixent les obligations respectives des parties signataires et
prévoient les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs poursuivis, sur une durée
maximale de cinq ans notamment dans le cadre de la tarification. Dans ce cas, les tarifs
annuels ne sont pas soumis à la procédure budgétaire annuelle prévue aux II et III de l’article
3
L .314-7. Ces contrats peuvent concerner plusieurs établissements et services. » (F.N.A.R.S.
2010) Seule contrainte, les établissements concernés par le C.P.O.M. doivent faire partie d’un
même organisme gestionnaire.
Le C.E.F.R. s’oriente, depuis 2009, vers un regroupement de structures (par région)
uniquement pour l’activité insertion (2 ou 3 établissements par territoire et une durée de
C.P.O.M. de 3 ans).
Trois projets C.P.O.M. sont envisagés à ce jour :

un C.P.O.M. Ouest regroupant 3 C.H.R.S. situés dans 3 départements de la même
région administrative ;

un C.P.O.M. Est regroupant 2 C.H.R.S. situés sur 2 départements de régions
administratives différentes ;

un C.P.O.M. Rhône Alpes regroupant 2 C.H.R.S situés dans 2 départements de la
même région administrative.
Les démarches relatives à l’élaboration des C.P.O.M. Ouest et Est ont été engagées avec les
autorités de tarification mais ont été suspendues du premier semestre 2010 au deuxième
trimestre 2012 pour deux raisons :

la réorganisation des services de l’État sur le plan territorial, induite par la loi H.P.S.T.
(portant réforme à l’hôpital, et relative aux patients, à la santé et aux territoires) du
21/07/09. Elle a provoqué l’éclatement des compétences des D.D.A.S.S. et des
D.R.A.S.S. par la création de nouveaux organismes, les A.R.S. (Agences Régionales
de Santé) et la D.R.J.S.C.S. (Directions Régionales de la Jeunesse, des Sports et de la
Cohésion Sociale) et son instance départementale, la D.D.C.S. (Direction
Départementale de la Cohésion Sociale). Depuis le 1/07/10, les missions de ces deux
derniers organismes étant liées entre autre aux urgences sociales et à l’hébergement
d’urgence et temporaire, dont les C.H.R.S, les négociations C.P.O.M. étaient en
attente de la prise de fonctions de ces nouveaux interlocuteurs.

Les mesures du plan de Benoist APPARU, ministre du logement, concernant les
C.H.R.S. Une des vingt mesures de ce plan présenté le 20/11/09 est la construction
d’un référentiel prestations-coûts qui permettra de fixer un barème de financement
(U.N.I.O.P.S.S., 2010). Les autorités tarifaires attendent la concrétisation de ce
référentiel avant de s’engager financièrement sur 5 ans.
4
1.1.3 L’ANTICIPATION ORGANISATIONNELLE PREALABLE AU C.P.O.M.
Avant la conclusion des C.P.O.M. le C.E.F.R. a pris l’option d’une organisation territoriale
favorisant le regroupement d’établissements dans sa gestion dans un premier temps et dans
l’animation des équipes sociales dans un second temps. Selon la Direction générale, ces
derniers sont un moyen de renforcer l’accompagnement social et d’augmenter les taux
d’encadrement qui demeurent faibles en comparaison des autres établissements. Les départs
en retraite quasi simultanés de plusieurs directeurs de C.H.R.S. ont favorisé cette anticipation
et la mise en place d’un management territorial.
Pour le C.P.O.M. Est, comprenant deux établissements, la vacance de directeur existait depuis
2 ans pour l’un d’entre eux. Le départ en retraite du directeur d’établissement a été
concomitant à la mise en place d’une Direction territoriale fin 2009. Un cadre social a
également été recruté en mars 2011 pour encadrer et animer l’équipe sociale des deux
établissements.
Les deux centres d’hébergement ont les mêmes missions mais ont un fonctionnement
différent. Pour l’un d’entre eux, les travailleurs sociaux accompagnent les familles dans un
domaine ou plusieurs domaines déterminés (Admission, Emploi, Logement, santé, démarches
administratives, parentalité). C’est un accompagnement global par référence thématique.
Cette démarche est inscrite dans le projet d’établissement de 2006 et constitue une valeur
fondamentale du centre. Pour le second, l’accompagnement global s’effectue par référence à
la famille avec un appui particulier sur la thématique emploi-insertion par un professionnel
dédié à cette fonction et ponctuellement sur d’autres thématiques par l’organisation d’ateliers.
Les professionnels sont attachés à la référence de famille pour l’accompagnement.
1.1.4 LE C.P.O.M. ET LA DEMARCHE QUALITE AU C.E.F.R.
La démarche qualité a démarré au C.E.F.R. dans les établissements en janvier 2008 avant
l’engagement de la Direction générale dans la contractualisation avec l’État et la
réorganisation des C.H.R.S. Elle a été présentée dans chaque établissement par le directeur de
l’association. La première phase a duré deux années : elle a consisté en l’élaboration d’un
référentiel commun à tous les C.H.R.S. à partir d’un travail de tous les établissements sur la
base d’un référentiel type (C.H.R.S. +). Le C.E.F.R. est actuellement dans la deuxième phase
de la démarche qualité. Cette phase évaluative s’opère dans un contexte de réorganisation des
équipes des C.H.R.S. pour des prestations délivrées avant ce changement organisationnel.
5
1.2 L’EMERGENCE DE L’OBJET ET LE QUESTIONNEMENT
DE L’AUTEUR
1.2.1 DU C.P.O.M. A LA DEMARCHE QUALITE
Intéressée par la construction territoriale d’une organisation, je souhaitais orienter au départ
ma recherche uniquement autour du nouvel outil de gestion qui est le C.P.O.M. La question
du passage de l’outil budgétaire du C.P.O.M. à celui des coopérations entre les professionnels
était mon fil conducteur.
Or, plusieurs événements ont conduit à réorienter cette recherche :

Suspension de la démarche de contractualisation depuis juillet 2010 et aucune reprise
prévue des négociations avec l’organisme tarificateur dans les temps impartis de la
réalisation de ce mémoire ;

Difficulté de légitimer cette recherche sur le C.P.O.M. auprès de mon employeur eu
égard à ma position de travailleur social sans statut d’encadrement.
L’enquête exploratoire a consisté principalement en une observation directe participante et
masquée de six réunions qualité et d’équipe. Ces observations auraient été insuffisantes dans
le cadre d’une enquête principale et n’auraient concerné qu’un seul établissement alors que
l’autre structure a un impact conséquent sur cette question. Cette recherche sera centrée sur la
démarche qualité mise en place dans une structure qui se transforme en organisation
territoriale liée à la future contractualisation C.P.O.M. D’objet de recherche, le C.P.O.M.
devient une donnée contextuelle majeure. Le thème principal étant la démarche qualité, ma
position d’étudiant chercheur est légitimée par ma fonction de référent qualité.
Il s’agit de s’attarder à observer et à analyser en quoi le rapport qu’entretiennent les acteurs
avec l’outil démarche qualité intervient sur leurs interrelations et sur les relations avec les
usagers et contribue à produire une nouvelle organisation.
Cette recherche s’appuiera essentiellement sur la strate professionnelle de l’organisation ; la
strate de l’encadrement du territoire Est et celle du national seront étudiées dans une visée
complémentaire pour situer la démarche qualité dans une globalité.
1.2.2 LE QUESTIONNEMENT DE L’AUTEUR
Cette démarche qualité issue du monde marchand s’intègre dans les pratiques managériales
des institutions sociales. Au C.E.F.R., l’inscription de tous les acteurs dans la démarche
qualité est une obligation. Elle est un outil de régulation pour l’association qui restructure son
6
organisation en vue d’établir un C.P.O.M. Elle s’inscrit dans le processus de l’évaluation
interne qui contribue également à réguler l’activité. Puisque ces deux démarches permettent
d’évaluer l’ensemble des prestations que l’établissement offre soit en termes de résultats, soit
en termes d’effets, soit en termes de processus, soit en termes d’activité, le travail des
différents acteurs, notamment ceux qui opèrent au quotidien auprès des usagers, contribue au
service proposé. Or, les démarches d’évaluation interne et d’autant plus, les démarches qualité
laissent perplexe le secteur de l’action sociale. « Elle se heurte à la conviction qu’un rapport
d’accompagnement ou une relation clinique est à chaque fois unique car s’adressant à un
sujet singulier. Aucun modèle ni reproductible, ni généralisable ne pourrait être appliqué
(…) » (TREMINTIN, 2008). Ces démarches seraient alors « contre-nature » au travail social
qui règle également les activités des professionnels. Dans ce contexte conflictuel, il convient
de comprendre comment les professionnels de terrain intègrent ces différents systèmes de
régulation dans leurs pratiques et de découvrir les différentes formes d’appropriation de l’outil
« qualité » dans un contexte de changement organisationnel. En reprenant les concepts de
régulation de Jean-Daniel Reynaud, il s’agit de comprendre comment se construit « la
régulation conjointe » et avec quelles dominantes, dans la confrontation entre la régulation de
contrôle (celle imposée par la démarche qualité) et la régulation autonome (celle du travailleur
social).
L’hypothèse générale est que la démarche qualité, plutôt qu’un outil de normalisation, serait
un outil de coordination mobilisé par la Direction qui s’inscrirait dans la nouvelle organisation
liée à la future mise en œuvre du C.P.O.M., permettant une mise en cohérence des pratiques
internes, voire inter établissement. Alors qu’elle ne fait pas partie des préoccupations des
professionnels, la démarche qualité serait propice à redéfinir les règles du jeu. Bien qu’animée
par un professionnel de terrain, la démarche qualité ne peut être dissociée du management
territorial.
Quoiqu’imposée, la démarche qualité n’est un outil de coordination que si les acteurs lui
trouvent une légitimité qui préside à toutes règles. Le degré de légitimité donné à cette
régulation conjointe dépendra du sens que lui donneront les acteurs et de sa compatibilité avec
leur éthique professionnelle. Elle peut susciter débats d’autant plus que cet outil provient du
secteur marchand. La question de la légitimité se pose non seulement au moment de
l’élaboration de nouvelles règles du jeu liées à l’introduction de l’outil mais aussi lors de leur
application réelle dans les pratiques.
La démarche qualité, comme tout outil est chargée de subjectivités. Elle est utilisée par les
acteurs pour servir leurs intérêts personnels et professionnels. Elle est rejetée ou appréciée en
7
fonction des attentes des professionnels. De nouveaux positionnements vont apparaître
remettant en question les relations de pouvoir ou les rapports d’influence existants provoquant
des ruptures, des conflits puis des accords. Les formes de coopération vont dépendre de
l’intérêt que procure aux acteurs cette nouvelle action collective.
Bien qu’il y ait interdépendance entre les acteurs, la coopération ne va pas de soi, quelle soit
entre les acteurs de terrain eux-mêmes ou avec la Direction. Même si les professionnels sont
assujettis au lien de subordination avec l’employeur, la coopération va dépendre des marges
de manœuvre que l’outil laisse ou récrée dans la construction de nouvelles règles du jeu.
L’appréciation de cette marge de manœuvre sera propre à chaque acteur.
1.3 LA DEMARCHE QUALITE : DE L’APPROCHE
GESTIONNAIRE A SA DIMENSION SOCIOLOGIQUE
La démarche qualité est un outil de gestion même si elle est sous tendue par l’évaluation
interne, elle-même intégrée à une politique publique. L’approche sociologique est donc à
construire. Deux niveaux de théorie sont à discerner : la théorie de la démarche qualité en
elle-même et le modèle sociologique dans lequel je souhaite l’inscrire. Compte tenu que
l’outil est dépendant de la structure dans laquelle il s’inscrit, j’ai choisi une approche par la
sociologie des organisations, notamment celle qui traite de la régulation. Puisque mon terrain
d’enquête sera plutôt tourné vers les acteurs de terrain, deux auteurs pionniers ont travaillé sur
cette question du point de vue des acteurs et non de la structure : Jean-Daniel Reynaud et
Ehrard Friedberg.
1.3.1 APPROCHE CRITIQUE DE LA DEMARCHE QUALITE
Puisque le C.E.F.R. a choisi d’entreprendre une démarche qualité plutôt qu’une démarche
d’évaluation, il s’agit dans ce sous-chapitre d’effectuer un détour réflexif sur ces deux notions
en les resituant dans leur histoire.
1.3.1.1
HISTOIRE DE LA QUALITE
La qualité est une notion polysémique qui « peut prendre des sens assez divers et parfois
radicalement opposés chez des partisans ou les adversaires » (MISPELBLOM BEYER,
1999, p. 45-61). Elle s’est construite historiquement puis est passée du domaine industriel au
domaine des services. Alors que la qualité signifiait au moyen-âge le bel ouvrage, l’histoire de
la démarche qualité a commencé avec la taylorisation au début du XX siècle. L’emploi
8
d’ouvriers non qualifiés et leur interdiction de s’intéresser à la conception des produits a
amené des problèmes de qualité, c'est-à-dire de « décalage entre produit conçu et produit
réalisé » (MISPELBLOM BEYER, 1999, p. 21). La qualité est passée de la main des artisans,
des ouvriers aux mains des ingénieurs. Cette séparation oblige à mettre en place des
vérifications et des contrôles non seulement sur place mais par l’intermédiaire de statistiques
puisque tous les lots ne pouvaient pas être vérifiés. La qualité ne se contrôlait pas uniquement
en phase finale mais tout le long des processus de production. La qualité est devenue l’histoire
des spécialistes. Elle se mesurait en fonction d’un standard de qualité acceptable. Après la
seconde guerre mondiale, du niveau de qualité acceptable on est passé à la notion de zéro
défaut, à l’assurance qualité, voire assurance qualité totale. Comme « la qualité va acquérir le
statut de garantie, qui signifie que ce qu’on achète est réellement ce qu’on croit acheter
d’après les documents officiels qui décrivent le produit » (MISPELBLOM BEYER, 1999,
p. 28-30). La qualité devient « la conformité du produit réel à ce qui en est décrit »
(MISPELBLOM BEYER, 1999, p. 28-30). Pour Joseph Juran en 1951, pionnier de la qualité
aux États-Unis, la qualité est « l’aptitude à l’usage » (DETRIE, 2001, p. 20). La qualité
devient un argument publicitaire et une valeur pour l’entreprise. Cette assurance qualité va
conduire à la création d’associations nationales et internationales créant des certifications. La
qualité devient selon l’expert sur la question aux États-Unis, Phil Crosby, en 1979 « la
conformité aux spécifications ». Puis, la qualité n’est pas que l’affaire du produit, mais aussi
des processus de productions incluant les autres services de l’entreprise. La qualité devient
totale (Total quality). Dans les années 1980, deux conceptions s’affrontent : celle des ÉtatsUnis et celle du Japon. Aux États-Unis, les orientations de la qualité totale « restent à
dominance taylorienne ». (MISPELBLOM BEYER, 1999, p. 28-30). La qualité reste une
affaire de spécialistes et de dirigeants des autres services : ces personnes ordonnent aux
opérateurs de production de respecter les processus qu’ils ont décidés. Ce qui oblige les
opérateurs selon Crosby en 1986 « à faire bien du premier coup » (MISPELBLOM BEYER,
1999, p. 28-30). Au Japon, le système de production introduit à partir de 1956 par
Taiichi Ohno, ingénieur chez Toyota va partir de « l’aval », des commandes, c'est-à-dire des
clients. La production va être en petites séries où l’ouvrier intervient sur plusieurs fonctions à
la fois le conduisant à s’intéresser à l’amont et l’aval de son poste de travail. La qualité
devient l’affaire aussi de l’opérateur. La qualité devient l’affaire de tous, aussi bien du
personnel que du client. C’est ainsi que les cercles de qualité ont été créés à partir de 1960,
importés en France dans les années 80 ; ils réunissent un ensemble de personnes issues de
différents services sous la conduite d’un responsable pour échanger sur un problème de
9
qualité. La qualité devient alors en 1984 pour l’expert japonais de la question « une aptitude à
satisfaire le client » (DETRIE, 2001, p. 20). Comme la qualité devient l’affaire de tous, elle
doit être gérée, d’où l’apparition des années 2000 du management de la qualité. De plus,
puisqu’elle s’attache au client, elle s’étend aux services liés au produit ou non. Néanmoins, la
mondialisation, l’ouverture des marchés européens et la crise économique ont développé les
démarches de certifications par les normes ISO 9000 permettant aux entreprises de vendre
leurs produits.
Actuellement, cette démarche qualité devient protéiforme. Si on prend la référence de la
norme ISO 9000, la qualité est « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à
satisfaire des exigences » (DETRIE, 2001, p.21). Les caractéristiques peuvent être d’ordre
technique, sensoriel ou comportemental. L’exigence est l’ensemble des besoins et des attentes
formulés ou non. C’est une définition générique qui conduit à s’interroger sur l’origine de la
détermination des exigences : est-ce les clients, le personnel, l’employeur, les organismes
certificateurs qui définissent les besoins ? Si on prend la référence des principes de
management de la qualité de la norme ISO 9000 version 2000, l’orientation de la démarche
qualité peut-être à la fois centrée sur la politique de l’entreprise, le client, l’implication du
personnel, sur les processus, sur les systèmes, sur l’amélioration continue, sur les conditions
de travail, sur l’approche factuelle pour la prise de décision, sur les relations avec les
fournisseurs (DETRIE, 2001, p. 21). Dans cette définition, se dessine une nécessité tant de
rationalisation (par l’approche des processus et des systèmes) que d’adaptation à la situation
contingente (par l’approche factuelle pour la prise de décisions) en mobilisant l’ensemble des
parties prenantes (client, personnel, fournisseur) en référence aux objectifs de l’entreprise
dans une dynamique de progrès.
La démarche qualité est un processus conduisant à offrir un service ou un produit dont les
caractéristiques sont garanties (loi, certifications…) tout en faisant l’objet d’adaptation par
une amélioration continue et bénéficiant d’un large consensus de l’ensemble des parties
prenantes. Ce qui caractérise la démarche qualité, c’est la notion de conformité mais aussi la
notion d’amélioration continue.
1.3.1.2
EVALUATION
Evaluer, du latin « ex-valuare » signifie examiner une donnée pour lui attribuer une valeur.
Evaluer est donc formuler un jugement de valeur, c'est-à-dire estimer la valeur d’une entité
quelle soit matérielle ou non. Evaluer, c’est aussi estimer, mesurer un écart entre deux entités
qui ont de la valeur. Dans une acception large, « l’évaluation se définit comme un .jugement
10
porté sur quelque chose par référence à sa valeur supposée ou réelle » (BOUKELAL, 1997,
p. 120).
Dans l’évaluation, il y a une idée d’approximation, d’appréciation renvoyant à la subjectivité.
Elle s’adresse à des entités qu’on ne peut quantifier. On parle d’évaluation au niveau de la
politique publique, de l’enseignement, du travail social, des ressources humaines…D’ailleurs,
Christian du Tertre, économiste, applique cette notion pour les services marchands. Il souligne
que « le résultat de l’activité de travail n’est plus uniquement tributaire de la disponibilité, de
la qualité et de l’efficacité du prestataire, mais également de celles du bénéficiaire » (DU
TERTRE, 1999, p. 88). Pour cet auteur, le « bénéficiaire travaille » en coproduisant le
service. Cela fait partie de « l’immatérialité du service ». L’auteur estime que « la notion
“d’immatériel” est associée (…) à ce qui n’est ni dénombrable, ni mesurable mais
simplement évaluable » (DU TERTRE, 2009, p. 9). L’évaluation fait aussi référence à une
temporalité : elle s’inscrit et est circonscrite dans un espace-temps. Elle fait référence à une
situation particulière. En faisant référence à un article écrit par Ali Boukelal, dans les cahiers
de l’actif, « évaluer c’est :

s’efforcer d’apprécier l’efficacité d’une action et de mesurer ses effets et son
adéquation à l’objet auquel elle se destine ;

utiliser des procédures fiables permettant de rassembler, d’interpréter et d’exploiter
les résultats de la recherche ;

dégager des conclusions qui permettent d’apprécier les effets de l’action, sa
performance et son efficacité compte tenu des objectifs initiaux, des moyens mis en
œuvre et des facteurs d’environnement pertinents ;

disposer d’éléments permettant éventuellement d’ajuster l’action et préparer des
mesures ou des actions nouvelles ;

s’efforcer d’interpréter les résultats et les processus qui ont permis leur réalisation ou
leur non réalisation, sans préjuger de la valeur ou de la compétence intrinsèques des
agents qui conduisent l’action » (BOUKELAL, 1997, p. 121-122).
La démarche d’évaluation suppose qu’on ait identifié l’objet sur lequel repose l’évaluation ;
ce qui implique une démarche argumentative sur le sujet ou tout du moins explicitative. Elle
implique aussi un souhait de mesure, d’estimation. Enfin, elle demande à être confrontée soit
à d’autres systèmes soit à une situation sans la mise en œuvre de l’action : « que ce serait-il
passé si l’action ou la politique mise en œuvre n’avait pas été évaluée ? » (BOUKELAL,
1997, p. 118).
11
1.3.1.3
ET LA QUALITE DANS LE SOCIAL ?
Avant d’envisager, la qualité dans le social, il s’agit de partir des définitions du sens commun.
Pour Frederik Mispelblom Beyer, la notion de qualité revêt trois significations principales
(MISPELBLOM BEYER, 1999, p. 45-61). La première est liée à la caractéristique d’un objet
ou d’une personne permettant une reconnaissance : « La qualité permet donc de connaître
ou/et de reconnaître quelqu’un ou une chose ». La deuxième relève du domaine juridique :
agir en qualité de ou avoir pour qualité. La qualité « désigne une condition ou une fonction
sociale, civile ou juridique ». Ces fonctions donnent à la fois « pouvoirs, droits et limites aux
personnes ». La troisième signification désigne la qualité comme valeur appréciative et
distinctive : « elle désigne la valeur, les mérites, la perfection de quelque chose ou de
quelqu’un ». La qualité est « un jugement de valeurs » où plusieurs conceptions s’affrontent
mais aussi passant par « un idéal de qualité » défini par « l’aristocratie des temps modernes,
des classes ou des couches investies de la puissance sociale ». Il existe donc une sorte
d’universalité dans la qualité. D’ailleurs, les objets transmettent leurs qualités aux sujets :
« Acheter un produit de qualité, c’est devenir soi-même un homme ou une femme de qualité ».
Avec ses trois dimensions, on passe de la particularité d’un objet, une caractéristique, à un
référencement à une communauté de valeurs, un jugement. D’ailleurs, Fredrik MispelblomBeyer précise que la notion de qualité désigne « des valeurs sociales, et, c’est pour cela
qu’elle entraîne des désaccords ». La qualité est une construction sociale qui aura une
signification propre dans le champ du social. Néanmoins, elle peut revêtir des orientations
différentes : une orientation vers la conformité ou une orientation « ad hoc » en fonction des
parties en présence.
La qualité peut être définie comme « ensemble des caractéristiques d’une entité
(organisation, établissement, service, dispositif) qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des
besoins exprimés et implicites de l’usager et de sa famille en vue de maintenir ou d’améliorer
sa santé (au sens bio-psycho-social), son autonomie sociale et sa dignité d’être humain »
(DUCALET, LA FORCADE 2000, p. 104). Cette définition sous-entend que les
caractéristiques qui lui confèrent l’aptitude sont admises par une communauté selon les
normes en vigueur, notamment les autorités qui donnent l’autorisation d’exercer.
La qualité pour Pierre Savignat, est une construction sociale qui résulte de la combinaison de
plusieurs facteurs : institutionnels, professionnels, fonctionnels (SAVIGNAT, 2009, p. 167172). La dimension institutionnelle « renvoie aux fondements même de l’action. Elle intègre
la commande publique, les missions mais aussi le projet ». Cette dimension institutionnelle
12
permet selon cet auteur de donner un sens aussi bien aux pratiques professionnelles qu’aux
modes de fonctionnement de l’établissement. La dimension professionnelle recouvre les
pratiques des « professionnels qui agissent en fonction de leur culture métier, de ce qu’ils ont
appris, et de leurs expériences propres, de représentations, à travers de pratiques
individuelles et collectives ». La dimension fonctionnelle a trait « aux aspects d’organisation,
de fonctionnement et de management », ce qui est pour Pierre Savignat le « grand classique
des démarches qualité ».
En fonction de l’approche qualité de l’établissement, se dessinent deux orientations distinctes
pour mettre en œuvre la démarche l’évaluation telle que prévue dans la loi 2002-2, soit une
visée de type normatif recherchant notamment une conformité des prestations soit une visée
de type cognitif permettant d’apprécier globalement, voire totalement l’activité de
l’établissement.
1.3.1.4
DEMARCHE D’EVALUATION ET/OU DEMARCHE QUALITE DANS LES
ETABLISSEMENTS MEDICO-SOCIAUX
Pour appréhender ces deux formes, il s’agit de partir de l’obligation légale : la loi 2002-2 qui
fonde la démarche d’évaluation des établissements sociaux et médico-sociaux puis le décret
du 15 mai 2007 portant sur l’évaluation externe. En effet, la loi prévoit deux sortes
d’évaluation, interne et externe : la première est à l’initiative du personnel de l’établissement,
la seconde est réalisée par un organisme extérieur habilité par décret. L’évaluation externe
doit se réaliser deux fois durant le temps d’autorisation d’exercice, c'est-à-dire 15 ans. Pour
cette recherche, la focale sera mise sur l’évaluation interne qui doit s’effectuer au minimum
deux ans avant l’évaluation externe. Néanmoins, même si le décret 2007-915 du 15 mai 2007
porte sur l’évaluation externe, il structure l’ensemble du processus évaluatif. En effet, la
section 2 du décret précise que « Les champs des évaluations interne et externe doivent être
les mêmes, afin d'assurer la complémentarité des analyses portées sur un même établissement
ou service. Les évaluations successives, internes et externes, doivent permettre d'apprécier les
évolutions et les effets des mesures prises pour l'amélioration continue du service rendu. »
La loi 2002-2 n’aborde pas la question des démarches qualité mais d’évaluation des activités
et de la qualité des prestations délivrées « au regard notamment de procédures, de références
et de recommandations de bonnes pratiques professionnelles validées ou élaborées par
l’Agence nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et
13
médico-sociaux » (Article L.312-8 du C.A.S.F1) Néanmoins, elle emploie le mot « qualité » et
notamment pour les prestations. Compte tenu des différentes acceptions de ce mot que nous
avons évoquées lors du paragraphe précédent, la conception de l’évaluation peut se diriger
vers une forme normative ou une forme cognitive. De plus, la qualité est rattachée aux
prestations, ce qui peut renforcer le côté rationnel. En effet, la notion de prestation diffère de
celle de l’accompagnement. Pour citer A Relli, « la notion de prestation, dans le champ de
l’action sociale, se révèle malgré tout étriquée et renforce une conception mécaniste de
l’action, réductrice par rapport à la complexité du réel. En effet, le passage d’une conception
“globale” de la prise en charge à une logique de prestations introduit l’idée “d’unités
d’œuvre” plus ou moins indépendantes les unes des autres à l’intérieur d’une même prise en
charge, cette parcellisation renforce le risque de perte de sens de l’action »2 (SAVIGNAT,
2009, p. 279). Cette notion est cependant à contrebalancer avec celle d’activités, terme plus
générique qui « englobe à la fois, les processus, les pratiques, les effets et les impacts »
(SAVIGNAT, 2009, p. 280). Ainsi, le terme d’activités amène à une conception de
l’évaluation orientée vers une appréciation globale de l’établissement. Les prestations et les
activités ne sont pas les seules à être évaluées, mais aussi les besoins et les attentes des
usagers qui s’inscrivent dans le cadre de l’action sociale et médico-sociale. En effet, l’article
L.116-1 du C.A.S.F. relatif aux finalités de l’action sociale et médico-sociale stipule que
« l’action sociale et médico-sociale tend à promouvoir, dans un cadre interministériel,
l'autonomie et la protection des personnes, la cohésion sociale, l'exercice de la citoyenneté, à
prévenir les exclusions et à en corriger les effets. Elle repose sur une évaluation continue des
besoins et des attentes des membres de tous les groupes sociaux, en particulier des personnes
handicapées et des personnes âgées, des personnes et des familles vulnérables, en situation de
précarité ou de pauvreté, et sur la mise à leur disposition de prestations en espèces ou en
nature ». Cette évaluation des activités et des prestations se fonde sur les droits, les attentes et
les besoins des usagers. Néanmoins, se dessinent dans cette loi, les quatre domaines sur
lesquels reposera cette évaluation. Ces domaines seront précisés par le décret du 15 mai 2007
et repris dans les recommandations de l’A.N.E.S.M. sur la conduite de l’évaluation interne. Il
s’agit de : l’autonomie et la qualité de vie des personnes, la personnalisation de leur
accompagnement, la garantie de leurs droits et leur participation et la protection des
personnes. De plus, il ne faut pas oublier que cette loi 2002-2 ne traite pas uniquement de
1
code de l’action sociale et des familles
Pierre Savignat fait référence à l’article de RELLI A., 2005, « critique de la prestation pure », Journal du
Copas, n°36, septembre disponible sur www.copas.coop
2
14
l’évaluation mais conduit les établissements dans un processus visant à optimiser et à
maîtriser l’offre en matière d’action sociale et médico-sociale. L’évaluation s’intègre donc
dans un contexte de rationalisation de l’offre. De plus, « les résultats des évaluations sont
communiqués à l'autorité ayant délivré l'autorisation. Les établissements et services rendent
compte de la démarche d'évaluation interne engagée ». Se profile un lien entre les
évaluations, la délivrance des autorisations et le contrôle des coûts. Les activités et les
prestations doivent s’intégrer à la politique et à la programmation de l’autorité de tarification.
Par ailleurs, en dehors de cette réponse, le décret 2007-915 dans sa section 1 stipule que
« l’évaluation est distincte du contrôle des normes en vigueur et de la certification » : Elle
« doit viser à la production de connaissance et d’analyse. Cette évaluation doit permettre de
porter une appréciation qui l'inscrit dans une logique d'intervention et d'aide à la décision.
Elle a pour but de mieux connaître et comprendre les processus, d'apprécier les impacts
produits au regard des objectifs tels que précisés ci-après, en référence aux finalités
prioritairement définies pour l'action publique ». L’établissement doit rendre compte de sa
propre activité qui s’est développée en fonction de son public et de son environnement
toujours en référence aux finalités de l’action sociale. L’évaluation contribue donc à adapter
les réponses en fonction des besoins et des attentes des usagers, qu’ils soient individuels ou
collectifs tout en garantissant un accès égal aux prestations sur tout le territoire et s’inscrivant
dans une programmation maîtrisée. L’évaluation est prise entre deux tensions : celle de la
normalisation permettant un égal accès sur tout le territoire et celle de l’individualisation
répondant au projet de la personne et de l’établissement.
Si la loi n’aborde pas les démarches qualité, le décret 2007-915 du 15 mai 2007, dans sa
section 1-2, fait référence aux démarches d’amélioration continue : « L'évaluation telle que
prévue à la présente annexe tient compte des résultats des démarches d'amélioration continue
de la qualité que peuvent réaliser les établissements et services ». Les démarches qualité
peuvent donc s’inscrire dans les démarches d’évaluation. D’autant plus que la différence
s’obscurcit lorsqu’on examine les recommandations de bonnes pratiques de l’A.N.E.S.M. sur
la conduite de l’évaluation interne ; celle-ci en phase finale prévoit, un plan d’amélioration,
certes non continue, des services rendus. Ces démarches qualité ont aussi précédé la loi : elles
se sont développées dès 1995, dés que la question de « la qualité apparaît comme l’un des
critères pouvant favoriser l’allocation de ressources »3 (SAVIGNAT, 2009, p. 136). Ces
3
Pierre Savignat souligne que le décret du 27 octobre 1989 relatif aux établissements des enfants et des
adolescents handicapés vise à améliorer la qualité du service rendu et que la loi du 24 janvier 1997 va
15
démarches qualité ont pris comme référence, le modèle industriel et commercial. Bien que la
loi 2002-2 traite de l’évaluation, elle a nettement favorisé le développement des démarches
qualité (SAVIGNAT, 2009, p. 146). La Direction Générale de l’Action Sociale (D.G.A.S.)4 a
réalisé une note d’information en mars 2004 sur le thème de l’amélioration continue et a
apporté des éléments de cadrage. Pour la D.G.A.S., les démarches doivent répondre à
plusieurs objectifs : personnalisation du projet et implication-participation des usagers,
participation des professionnels à la mise en œuvre de la démarche, efficience de l’allocation
des ressources publiques, prévention des risques de maltraitance institutionnelle
(SAVIGNAT, 2009, p. 144). Il apparaît une certaine volonté de rapprocher les deux
démarches, démarche qualité et démarche d’évaluation dans un cadre commun même si les
finalités sont différentes : la première vise « à apprécier la conformité à un référentiel
préétabli en vue d’une structuration du secteur » ; la seconde permet de « porter une
appréciation en termes d’efficacité, d’efficience et d’utilité sociale » (SAVIGNAT, 2009,
p. 146, p. 184). Pourtant, ces deux démarches relèvent de visions différentes du monde. L’une
est sous-tendue par une vision marchande pour obtenir la satisfaction du client : « la finalité
se joue sur le marché » (SAVIGNAT, 2009, p. 138). L’autre est sous-tendue par une vision de
service public. La loi 2002-2 se rattache à la dynamique de modernisation de l’État. La
L.O.L.F en 2001 (Loi organique relative aux lois de finances) introduit la notion de contrôle
et la maîtrise des résultats et des effets des politiques par l’État. Pour ce faire, se mettent en
place des procédures d’évaluation. Se référant à Jean Leca et à Pierre Lascoumes 5, Pierre
Muller indique que « l’évaluation recouvre (…) des pratiques et une théorie plus large que les
notions d’audit ou de contrôle de gestion parce qu’elle ne porte pas seulement sur le
fonctionnement interne des organisations publiques mais elle cherche à apprécier les effets de
l’action publique en termes de modification de l’environnement (conduites et perceptions des
acteurs) » (MULLER, 2009, p. 119-120). À l’instar de l’évaluation des politiques publiques,
les activités et les prestations de l’établissement doivent être interrogées au regard de leur
pertinence, leur cohérence, leur efficacité, leur efficience, leurs impacts.6
contraindre les futures E.H.P.A.D à établir des conventions tripartites dans lesquelles les objectifs qualité et
allocations de moyens sont très liés (SAVIGNAT, 2009, p. .37-38).
4
D.G.A.S. devenue D.G.C.S depuis le 26 janvier 2010
5
Pierre Muller fait référence aux ouvrages de LECA.J. (1993), L’évaluation dans la modernisation de l’État,
Politiques et management public, vol 1, n°2, p.165 et de KESSLER.M-C, LASCOUMES P., SETBON M.,
THOENIG J-C.(1998), Evaluation des politiques publiques, Paris, L’Harmattan.
6
La pertinence conduit à regarder si les objectifs fixés sont adaptés à la problématique ; la cohérence à vérifier si
les objectifs sont complémentaires entre eux et si les moyens sont adaptés, l’effectivité à contrôler l’existence de
l’action ou l’activité, l’efficacité à analyser ce que l’action produit, l’efficience à faire le bilan coût- avantages,
16
En raison de l’histoire et des liens entre évaluation et qualité, plusieurs positionnements
s’observent quant à la manière d’engager une démarche d’évaluation. René Loubat se base
fortement sur la démarche qualité : « les difficultés patentes de mise en œuvre d’une démarche
qualité au sein des secteurs social et médico-social tiennent (…) à une défiance congénitale à
l’égard de tout ce qui vient de l’extérieur, de tout ce qui a rapport à l’économie, à l’argent,
au commerce, à l’entreprise et à la technologie. Qu’il faille ajuster des notions et adapter des
techniques d’un univers à l’autre, le bon sens invite – et l’on se rend bien compte par
exemple, que l’application des normes ISO aux secteurs qui nous intéressent ne se fait pas
sans poser de problème – mais qu’il faille repartir à zéro et réinventer la poudre au nom de
l’exception , s’avère une perte de temps considérable, au point d’aucuns se demandent s’il ne
s’agit pas tout bonnement d’une variété de résistance au changement ou d’un enterrement en
grandes pompes de tous les espoirs d’innovation et d’initiative nourris par cette loi 2002-2 »
(LOUBAT, 2009, p. 4). Il donne à l’usager le statut de client. Il estime que « la valorisation
de l’établissement — dont son financement — ne sera plus fonction de sa pertinence eu égard
à des flux de populations désignées, mais aussi en fonction de la qualité de ses réponses à des
besoins, de sa réactivité, de son rapport qualité-coût, de son efficacité eu égard à des
changements générés » (LOUBAT, 2009, p. 16). Jean René Loubat a une conception
particulière de la gestion des organisations. Il pense que les nouvelles organisations vont
s’affirmer comme « satellitaires » ou être structurées en réseau autour de la problématique de
l’usager : « la configuration de ces nouveaux pôles de service ressemble à une marguerite de
prestations ayant pour cœur une cellule de promotion sociale chargée d’identifier la situation
du bénéficiaire, de réaliser un check up de ses besoins, de ses atouts, de ses compétences et
de planifier un projet personnalisé de développement. » (LOUBAT, 2009, p. 15)7. Il faut
conjuguer développement et économie.
Jean-Luc Joing estime que cette loi 2002-2 conforte les méthodes préexistantes. Il affirme que
« sont soulevés les contenus illisibles de certaines évaluations (langage abscons, peu de
critères clairs, faible recueil de données » (GACOIN, 2010, p. 27). De ce fait, il doit y avoir
un langage commun. Il propose une méthodologie basée sur un référentiel préétabli et
s’inscrivant dans une logique ISO. Il estime que les recommandations de l’A.N.E.S.M. ne
sont pas assez précises en termes de recommandations, références et procédures. Or, « une
les impacts à apprécier l’action globale de l’action au-delà des objectifs propres (SAVIGNAT, 2009, p. 215221).
7
LOUBAT J.P., « Les incidences des C.P.O.M. sur les réponses aux besoins des usagers et sur la gouvernance
du secteur social et médico-social », texte de conférence, Bulletin d’information du CREAI Bourgogne n°290
mars 2009, consulté le 26/09/09 sur http://www.creaibourgogne.org/04/archives/2009/290-03-1.pdf
17
évaluation est légitime dès lors que les références au nom desquelles l’appréciation est portée
sont connues et si possible admises par les responsables de l’activité évaluée » (JOING,
2009).8
Philippe Ducalet et Michel Laforcade font de la démarche évaluative un outil corrélé à la
démarche qualité : « la première est un des moyens d’atteindre la seconde » (DUCALET,
LAFORCADE, 1999, p. 102). En effet, la démarche évaluative porte sur les structures, sur les
pratiques professionnelles par les référentiels, sur les résultats permettant de mesurer les
changements produits chez l’usager : elle « rend possible la démarche qualité » (DUCALET,
LAFORCADE, 1999, p. 104). Elle permet « d’identifier quels devraient être les objectifs
prioritaires d’une institution. Il reste à les formaliser en démarche qualité ». (DUCALET,
LAFORCADE, 1999, p. 104). Ils utilisent la démarche évaluative pour effectuer un diagnostic
qualité et pour mesurer le plan qualité.
Pierre Savignat sépare les deux démarches : « les autres procédures auxquelles sont
confrontés les établissements et les services (projet, convention, démarche qualité, budget) ne
s’inscrivent pas totalement dans ces registres et renvoient soit à une partie d’entre eux, soit à
d’autres finalités comme la conformité (respect de la réglementation…), le bon usage des
fonds confiés, la qualité du travail réalisé…) » (SAVIGNAT, 2009, p. 210). À l’inverse de
Philippe Ducalet et Michel Laforcade, la démarche qualité permet de faire un diagnostic
qualité, c'est-à-dire « de positionner une structure à partir d’un certain nombre de critères »
contenus dans des référentiels génériques appelés « qualité » (SAVIGNAT, 2009, p. 147).
Elle « s’inscrit dans une approche globale, ou pour reprendre les termes du décret du 15 mai
2007, dans le but de “porter une appréciation globale” (…) dans une perspective
d’amélioration de l’action ». (SAVIGNAT, 2009, p. 210). Pour lui, le référentiel doit être
propre à chaque structure : « certes, un certain nombre de références ou de critères seront
communs à différentes structures, mais la combinaison de différentes références mobilisées
relèvera d’une alchimie particulière. Une démarche évaluative de type qualitatif et
participatif ne peut se fonder sur un référentiel préétabli même si ce dernier est adaptable »
(SAVIGNAT, 2009, p. 227).
Même si ces différents positionnements peuvent paraître parfois éloignés de la démarche
évaluative prévue légalement, ils peuvent tout à fait être admis par les autorités locales. Ces
évaluations, en ce qui concerne les C.H.R.S. sont remises aux services déconcentrés de l’État,
8
Pour Jean-Luc Joing, c’est « la métrologie », science de la « mesure » des certitudes et des incertitudes : il
s’agit qu’une mesure estimative, qu’il qualifie de « fluide » permettant de répondre à la question « au nom de
quoi, puis-je affirmer que telle ou telle pratique est meilleure que telle autre » (JOING, 2002, p. 23-24)
18
qui disposent d’une aptitude à une interprétation singulière des obligations légales en fonction
des caractéristiques de l’environnement et des groupes de pression. Les agents publics
« assurent à la fois la mobilisation et l’adaptation des règles étatiques aux faits sociaux qu’il
leur appartient de gérer (….) » (LASCOUMES, LE GALÈS, 2007, p. 35).
1.3.1.5
ETHIQUE ET QUALITE
L’évaluation dans le domaine du travail social se met en œuvre difficilement : « La pensée
dominante a longtemps convaincu une majorité de professionnels qu’il serait impossible
d’objectiver la qualité des structures sanitaires et sociales, la complexité du travail sur
l’humain interdisant les simplifications évaluatives. » (DUCALET, LA FORCADE 2000,
p. 47). Dès lors que le travailleur social est amené à rendre des comptes, des questions d’ordre
éthique se posent. L’éthique renvoie au sujet puisqu’elle est définie comme l’« ensemble des
principes qui sont à la base de chacun » (VERDIER, 1999, p 18). Parallèlement, elle renvoie
également à « un questionnement personnel sur sa pratique » (C.S.T.S9., 2001). Ce
questionnement peut permettre d’affirmer un sens aux actions et de cerner les limites des
professionnels.
En considérant que « l’évaluation des pratiques répond à un triple besoin : connaître si une
action a ou non des effets véritables, vérifier si l’effet est positif, et permettre une régulation
de cette action, alors aussitôt se posent des questions éthiques telles que “au service de qui et
de quoi est l’évaluation ? Quels sont les objectifs sous-jacents à toute démarche
évaluative ? ”. Car, l’évaluation des pratiques ne peut s’effectuer en dehors des contextes
dans lesquels elles prennent sens et valeurs » (BOUQUET, 2007, p. 255). De plus, un outil
n’est pas neutre : d’où la question de la transférabilité des outils du domaine marchand au
champ social. Pierre Savignat affirme qu’il « est important de saisir que les outils qui
viennent de la sphère marchande s’appuient aussi sur des systèmes de valeurs comme
l’excellence, la performance, la standardisation, la rationalité, le zéro défaut et bien d’autres,
qui méritent pour le moins une analyse sérieuse préalable » (SAVIGNAT, 2009, p. 153).
Les démarches d’évaluation et d’autant plus les démarches qualité utilisent des outils
rationnels, tels que les référentiels servant de base, de référence pour évaluer (produire de la
connaissance, apporter une appréciation, un jugement ou mesurer l’écart..). Plus le référentiel
est préétabli, plus il sera un outil de normalisation des pratiques. Il s’agit de différencier les
référentiels normatifs des référentiels analytiques (CHAUVIERE, 2006, p. 23). Les
9
Conseil Supérieur du travail social.
19
référentiels normatifs sont « préconstruits, indépendamment d’ailleurs de l’intention des
auteurs, de leur mode d’élaboration, de leurs contenus, opèrent en fait une réduction du réel
et sont très lacunaires pour permettre de rendre compte des réalités complexes »
(SAVIGNAT, 2009, p. 224). Selon cet auteur, le référentiel analytique est une construction
particulière et problématisée, propre à chaque établissement, pouvant être revisitée en
permanence. Il vise « à fournir un cadre d’interprétation et d’analyse, sur lequel seront
fondés, le jugement, les axes d’amélioration et la décision » (SAVIGNAT, 2009, p. 226). Si le
décret du 15 mai 2007 ne parle pas de référentiel mais de cadre de référence, celui-ci
comporte deux volets. Le premier « regroupe les éléments généraux de la commande
publique et les recommandations de bonnes pratiques validées par l’ANESM » ; le second
volet « est propre à chaque établissement ou service » (SAVIGNAT, 2009, p. 225). Or, pour
Brigitte Bouquet, même les recommandations de bonnes pratiques10 peuvent être des outils de
normalisation voire de standardisation des pratiques professionnelles, « une norme non
réfléchie » si l’évaluation est destinée à en chercher la conformité : « l’évaluation alors, se
bornerait à mesurer des écarts entre les pratiques référencées comme bonnes et les conduites
concrètes des opérateurs a priori suspectées » (BOUQUET, 2007, p. 265). Pour les
professionnels, cette normalisation peut conduire à la fois, à une diminution de liberté
d’initiatives, un déni de la relation avec l’usager, à un accroissement de leur responsabilité
quant au respect des exigences. Seulement, « la norme est un construit social provisoire et
fortement soumis aux rapports sociaux, à leur violence et à leur évolution » (BOUQUET,
2007, p. 265.). Il convient d’envisager l’évaluation « comme un moyen de négocier le rapport
qui évolue sans cesse entre les normes et les conduites, en mettant en mouvement la
dialectique entre objectivité et subjectivité ». Brigitte Bouquet ajoute que « c’est à ce prix que
l’évaluation sera un outil de conduite du changement et non un moyen normatif et de
contrôle ». (BOUQUET, 2007, p. 265)
Pour clore ce sous-chapitre sur la qualité, je vais paradoxalement citer des propos de JeanRené Loubat. Bien qu’il ait une approche normative de la qualité, il précise néanmoins que
« toute démarche qualité doit admettre une divergence naturelle des attentes et des intérêts » :
10
D’après les travaux de Christian Rossignol et Joëlle Loste-Berdot, deux conceptions s’opposent au sujet des
bonnes pratiques : « la première, qui prévaut dans les textes votés par le Parlement et dans les publications
scientifiques et techniques relatives à l’évaluation, considère qu’une bonne pratique est celle qui permet de
produire les effets qui en sont attendus et d’atteindre les objectifs qui lui sont assignés (…). La seconde, qui
semble prévaloir dans certains textes émanant de l’administration ou d’organisations corporatives , consiste à
considérer qu’une bonne pratique est celle qui a été jugée, telle au terme d’un consensus établi entre des
représentants de l’administration , des organisations professionnelles et des associations d’établissements.
Autrement dit, au terme d’un consensus politique » (ROSSIGNOL, LOSTE-BERDOT, 2005, p. 58).
20
(usagers, professionnels, institution, organisme financeurs); « divergence qui se résout
précisément dans la négociation et le compromis ». Comme toute régulation, la « qualité
s’inscrit dans des rapports de pouvoir inhérents à tout échange et relation à caractère
humain ».
1.3.2 DEMARCHE QUALITE ET THEORIE DE LA REGULATION
L’approche socio-politique des organisations permet d’appréhender les différentes
interactions des acteurs dans les processus de rationalisations introduites par les démarches
qualité. Dans le domaine des organisations, deux auteurs ont traité la question de la règle et
des régulations : il s’agit d’Erhard Friedberg, par son approche de l’acteur stratégique, autour
du pouvoir et la règle et de Jean-Daniel Reynaud, par sa théorie sur la régulation sociale
(construction de la règle). Bien que les deux approches soient deux constructions
indépendantes, elles apparaissent proches car elles traitent de la même question et dans des
termes relativement voisins. Erhard Friedberg étaie sa démonstration à partir de ses
connaissances du monde industriel et de l’administration. Jean-Daniel Reynaud construit sa
recherche à partir des actions des instances représentatives du personnel, mais également, à
partir des actions de l’État et de celles qui relèvent de la vie privée (pratiques religieuses et le
suicide, à partir des œuvres de Durkheim). Néanmoins, ces auteurs partent tous les deux de la
théorie de l’analyse stratégique développée par Erhard Friedberg, lui-même, et Michel
Crozier. D’ailleurs, Ehrard Friedberg considère que son ouvrage « le pouvoir et la règle » est
un prolongement de « l’acteur et le système », qu’il a coécrit avec Michel Crozier en 1977. De
plus, dans la dernière édition (1997) de leurs ouvrages qui sont respectivement, « le pouvoir et
la règle »11 et « les règles du jeu L’action collective et la régulation sociale »12, Erhard
Friedberg et Jean-Daniel Reynaud se citent mutuellement.
Pour construire la problématique et ce travail de recherche autour des effets de l’introduction
d’une démarche qualité dans un système organisé, j’ai privilégié quelques concepts parmi
ceux que les deux auteurs ont développés, à savoir l’acteur, le système, le pouvoir, la
régulation sous toutes ses formes allant jusqu’à l’anomie. Après la présentation de chaque
concept, un retour est effectué sur la question de la démarche qualité en mobilisant les
différentes acceptions des deux auteurs.
11
12
FRIEDBERG E., (1997), Le pouvoir et la règle, Paris, Editions du Seuil.
REYNAUD J.D., (1997), Les règles du jeu. L’action collective et la régulation sociale, Paris, Armand Colin
21
L’acteur :
La démarche qualité demande la participation de tous les acteurs de l’organisation. Dans les
ouvrages d’Erhard Friedberg et de Jean-Daniel Reynaud, l’acteur est au cœur de leur objet
d’étude. Le point de départ de la recherche d’Erhard Friedberg part de l’hypothèse que
l’action organisée est le produit d’acteurs interdépendants, stratégiques, et obéissant à un
ordre local qui est la règle et sa régulation. (FRIEDBERG, 1997, p. 13). Pour Jean-Daniel
Reynaud, les acteurs sociaux n’existent pas par nature mais se constituent dans l’action
collective nécessitant des règles et une régulation (REYNAUD, 1997 p. XVIII). Pour Erhard
Friedberg, l’acteur est stratégique, c'est-à-dire un « acteur empirique dont les comportements
sont l’expression d’intentions, de réflexions, d’anticipations et de calcul (…) ».
(FRIEDBERG, 1997, p. 203). Pour Jean-Daniel Reynaud, l’acteur est aussi ancré dans la
pratique mais à la différence d’Erhard Friedberg, il n’est pas stratégique. Il peut agir pour
d’autres raisons que des intérêts ou des utilités qu’il cherche à maximiser : il agit surtout selon
la théorie du don et du contre don. Il illustre son propos par une formulation de Laurent
Cordonnier qui renverse la coopération conditionnelle : l’acteur ne coopère pas si l’autre
coopère, mais « coopère pour que l’autre coopère ». (REYNAUD, 1997, p. 23-29). En 2003,
Erhard Friedberg rétorque à Jean-Daniel Reynaud par l’intermédiaire d’un ouvrage collectif13
que sa définition de la rationalité stratégique est « restreinte » : La rationalité stratégique n’est
pas la rationalité économique mais une « rationalité complexe », « politique », « conduisant à
construire une position qui rendra l’échange favorable à ce qu’il (l’acteur) considère (…)
comme ses intérêts ». D’ailleurs, Erhard Friedberg pense que « Jean-Daniel Reynaud semble
en convenir puisqu’il reconnaît que définir les règles d’un échange est avantageux pour la
position de celui qui en est capable ». (FRIEDBERG, 2003, p. 258-260). Il s’avère que les
deux auteurs n’ont pas la même définition de la notion de « stratégie » mais ils se retrouvent
sur l’interdépendance des acteurs, leur obligation de coopérer et d’avoir des échanges sociaux
pour mener une action ensemble. Sur la question de la rationalité des acteurs, les deux auteurs
reprennent Simon et March pour indiquer que l’action rationnelle est limitée. Pour Erhard
Friedberg, les acteurs sont des agents complexes et imprévisibles. Leur rationalité est « le
produit conjoint de ce qu’a appelé R. Boudon un effet de position (…) et d’un effet de
13
Dans l’ouvrage de Gilbert de Terssac intitulé « la théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud :
débats et prolongements » ,25 contributions d’auteurs dont Erhard Friedberg et Jean-Daniel Reynaud, discutent
le cadre de cette théorie (2003)
22
disposition (elle dépend des dispositions mentales, cognitives, affectives de ce même décideur
qui sont toujours, en partie, préformées par une socialisation passée …) ». (FRIEDBERG,
1997, p. 56-57). Pour Jean-Daniel Reynaud, l’acteur est doté d’une rationalité qui lui est
propre. Celui-ci agit « pour une bonne raison », en citant R. Boudon. Sa décision a un sens qui
ne lui échappe pas (REYNAUD, 1997, p. .XIV-XV).
La mise en œuvre de la démarche qualité sera fonction de la rationalité des acteurs. Malgré la
difficulté d’appréhender cette rationalité, notamment les effets de disposition, cette recherche
tentera de mettre en lumière les éléments qui déterminent la conduite des acteurs lors du
déroulement de la démarche qualité. Il paraît également intéressant d’analyser comment le
système peut intervenir dans le positionnement des acteurs.
Le système :
Dans la mise en œuvre de la démarche qualité, trois grands systèmes sont repérés : le système
politique, le système institutionnel, le système professionnel. Il s’agit de repérer comment les
acteurs agissent et interagissent dans ces systèmes.
Pour Jean-Daniel Reynaud, les comportements individuels observés ne peuvent pas
s’expliquer seulement en raison de facteurs individuels, mais plus par ce qui les relie aux
éléments de l’ensemble. Peu de décisions sont dépendantes des autres acteurs ; il y a toujours
dépendance à un système plus large. C’est l’interdépendance des acteurs autour d’un système
d’action, qui va en quelque sorte par la régulation, générer des opportunités et des contraintes,
à partir desquels aussi les comportements vont s’élaborer et se stabiliser (REYNAUD, 1997,
p. 1-20). Erhard Friedberg indique que l’acteur stratégique agit dans un contexte d’action en
fonction des contraintes et des opportunités. Cette contextualisation renvoie à la notion de
système : « tout contexte d’action peut se conceptualiser comme sous-tendu par un système
d’action concret » (FRIEDBERG, 1997, p. 166). Le système d’action concret est défini
« comme un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des
mécanismes de jeux relativement stables qui maintient sa structure, c'est-à-dire la stabilité de
ses jeux et les rapports entre ceux-ci par des mécanismes de régulation qui constituent
d’autres jeux » (CROZIER, FRIEDBERG, 1977, p. 286). Le système d’action concret
structure le contexte d’action, par des « règles du jeu »14, c'est-à-dire « des mécanismes qui
14
Les construits d’action collective organisent et aménagent les actions « de telle façon que dans la la poursuite
de leurs intérêts spécifiques, les acteurs ne mettent pas en danger les résultats de l’entreprise collective ». Ces
construits ne prédéterminent pas les comportements des acteurs. Ils constituent « des jeux structurés (…) dont la
nature et les règles indiquent une série de stratégies possibles gagnantes possibles » parmi lesquelles les acteurs
devront choisir (CROZIER, FRIEDBERG, 1977, p. 22).
23
définissent la pertinence des problèmes et des enjeux autour desquels les acteurs intéressés
peuvent se mobiliser » (FRIEDBERG, 1997, p.166).
Pour la recherche qui nous intéresse, l’organisation de la démarche qualité à travers des
comités qualité interfère sur les règles du jeu du système d’action mis en place. Il s’agit
d’étudier les effets de cette interférence en termes de modifications des règles de jeu voire en
termes de construction d’un nouveau système d’action concret.
Le pouvoir :
La démarche qualité met en présence des acteurs de différents niveaux organisationnels dont
les positions peuvent influencer sur les décisions. Les relations de pouvoir caractérisent la
coopération des acteurs dans ce contexte. La notion de pouvoir semble centrale dans l’étude
des interactions dans une démarche qualité.
Pour Erhard Friedberg, la notion de pouvoir est inséparable de la règle. D’après la définition
première qu’il avait établie avec Michel Crozier – « le pouvoir de A sur B correspond à la
possibilité pour A d’obtenir que dans sa négociation avec B, les termes de l’échange lui
soient favorables » (CROZIER, FRIEDBERG, 1977, p. 69) – le pouvoir est donc « une
capacité d’un acteur à structurer des processus d’échange plus ou moins durables en sa
faveur, en exploitant les contraintes et opportunités de la situation » (FRIEDBERG, 1997,
p. 127). Il existe deux sources de pouvoir : soit « la pertinence des possibilités d’action de
chacun des participants pour la solution », soit la liberté ou l’autonomie de chaque acteur,
c'est-à-dire la maîtrise de ressources pour l’un, constituant une zone d’incertitude pour l’autre.
(FRIEDBERG, 1997, p. 123-130). Néanmoins, « le pouvoir n’est pas un attribut et ne peut
être possédé » (FRIEDBERG, 1997, p. 124). Cette vision modifie l’idée générale du pouvoir
hiérarchique en tant que donnée indépendante. En effet, selon Erhard Friedberg, le pouvoir
s’exerce toujours dans une relation qui lie les personnes entre elles autour d’enjeux
spécifiques. Tant que l’échange n’a pas lieu, le pouvoir n’existe pas ; ce qui implique que « le
pouvoir est partout » dans les relations (FRIEDBERG, 1997, p. 126). Le pouvoir fait partie
intrinsèquement des échanges sociaux : « il n’y a pas d’action sociale, sans pouvoir » et
« tout pouvoir suppose et constitue une structuration du champ, c'est-à-dire une régulation
des comportements des acteurs impliqués. » (FRIEDBERG, 1997, p. 123). Jean-Daniel
Reynaud ne fait pas du pouvoir dans son ouvrage un axe essentiel de sa démonstration. Il en
parle en termes de position : « Si on définit le pouvoir comme la maîtrise de ressources
pertinentes, tout système réglé comporte des positions de pouvoir ». (REYNAUD, 1997,
p. 292). Il précise que ceux qui détiennent ces ressources peuvent en abuser, c'est-à-dire qu’ils
24
en usent contre la règle acceptée. À la différence d’Erhard Friedberg, il parle du pouvoir
comme un attribut. D’ailleurs, il sous-entend sa présence dans les échanges sociaux en
précisant que le développement de connaissances modifie les rapports sociaux mais ne fait pas
« une table rase sur les pouvoirs » (REYNAUD, 1997, p. 328). Pour lui, « mobiliser la règle,
c’est mobiliser un pouvoir ou l’autorité » (REYNAUD, 1997, p. 297). La maîtrise de la règle
est donc un pouvoir. Néanmoins, dans un entretien retranscrit en 1999 et corrigé en 2005 dans
un ouvrage réédité en 201215, Jean-Daniel Reynaud affirme que « dans une action de
régulation, il y a une relation de pouvoir » (SAUSSOIS, 2012). Il argumente ce propos dans
un ouvrage sur la théorie de la régulation, coécrit en 2003 sous la direction de Gilbert de
Terssac : il existe deux variations sur le pouvoir ; il peut être le pouvoir d’influencer autrui
dans une relation mais aussi le résultat d’une règle existante permettant la coopération
(REYNAUD, 2003, p. 403-407).
Dans la mise en œuvre de la démarche qualité, il convient d’étudier la relation entre les règles
du jeu et le pouvoir. La règle est-elle utilisée comme pouvoir pour agir ? Le pouvoir, dans ses
différentes formes dans la relation permet-il de changer les règles du jeu ?
La régulation :
La régulation est le concept majeur qui soutient ce travail sur la démarche qualité. Il convient
de comprendre avant d’interpréter les données empiriques d’en comprendre les différentes
facettes.
Pour Jean-Daniel Reynaud, la régulation est une caractéristique de l’action sociale. Elle
comprend à la fois l’énoncé de la règle et sa réalité sociale, c'est-à-dire ses manières d’exister
dans la société. La règle est « un principe organisateur ». Elle peut être très stricte : « elle
peut prendre la forme d’une injonction ou d’une interdiction ». Mais généralement, elle est
« un guide d’action, un étalon qui permet un jugement, un modèle qui oriente l’action ».
(REYNAUD, 1997, p. XVI). La règle est « vivante », elle n’est pas intangible. Si la règle est
« un fait social », la régulation est un enjeu social, (REYNAUD, 1997, p. 19). Tout un jeu est
construit autour de ces règles, l’acteur ne joue pas seulement dans le système mais avec le
système. Jean-Daniel Reynaud considère que la majeure partie des conflits et des négociations
concerne le maintien, la modification, le changement ou la suppression des règles
(REYNAUD, 1997, p. 13). Et ce n’est pas tant l’application de la règle qui amène au conflit
15
Dans l’ouvrage, « les organisations : État des savoirs », dirigé par Jean-Michel SAUSSOIS, dont la première
édition en 1999 a été entièrement remanié en 2012, il est proposé un bilan des connaissances sur les
organisations par une contribution de 41 personnes par le biais d’études théoriques et d’entretiens.
25
mais sa constitution (REYNAUD, 1997, p. 18-19). De ce fait, « les règles deviennent, et
l’étude de leur nature et de leur formation, l’objet principal d’analyse » (REYNAUD, 1997,
P. 13). Pour Erhard Friedberg, comme cela a été dit précédemment, la règle est associée au
jeu et au pouvoir. L’acteur, c'est-à-dire le joueur cherchera « à réduire les possibilités de
choix de ses partenaires et contribuera ainsi (…) à la stabilité de la relation ». Les règles du
jeu permettent d’obtenir cette stabilité. Ce jeu définit les stratégies gagnantes parmi lesquelles
les acteurs font un choix pour participer à l’action. Pour cet auteur, « le jeu constitue la figure
fondamentale de la coopération humaine », permettant d’allier « l’idée de contrainte et celle
de liberté. » (FRIEDBERG, 1997, p. 140-141). Néanmoins, pour Jean-Daniel Reynaud, la
théorie des jeux a ses limites car l’objet principal n’est pas la règle mais la régulation.
(REYNAUD, 1997, p. 12). Le travail réel n’est pas le travail prescrit. Cette différence met en
lumière deux types de régulations : la régulation autonome issue du système informel
aboutissant au travail réel et la régulation de contrôle issue du système formel s’exprimant
dans le travail prescrit (REYNAUD, 1997, p. 108-114). Erhard Friedberg indique également
que l’impact de la structure formelle est limité mais généralisé : « la régulation qu’opère la
structure formelle n’est jamais totale » mais « constamment débordée par un ensemble de
pratiques qui ne respectent pas les prescriptions qu’elle édicte ». (FRIEDBERG, 1997,
p. 154-155). Cette collusion entre les régulations autonomes et les régulations de contrôle
aboutit à une régulation conjointe selon Jean-Daniel Reynaud ou mixtes selon Erhard
Friedberg par la négociation : le travail réel devient un compromis « entre les deux
régulations » (REYNAUD, 1997, p. 113). « La règle respectée est le fruit d’une négociation,
d’un compromis ». Jean-Daniel Reynaud conclut que si toute régulation est « le résultat de la
rencontre de plusieurs légitimités », alors « toute régulation est conjointe ». (REYNAUD,
1997, P. 325). Erhard Friedberg indique que même la structure formelle « est le produit d’une
négociation entre ses membres, elle est l’expression cristallisée et codifiée d’un rapport de
force, d’un compromis entre ses participants ». Pour cet auteur, la règle reste
« fondamentalement incertaine » car la création de règles ne veut pas dire application. Il
reprend la théorie de Jean-Daniel Reynaud pour affirmer que « les régulations de contrôle et
les régulations autonomes entretiennent la même tension créatrice, tantôt s’épaulant, tantôt
s’affaiblissant mutuellement » (FRIEDBERG, 1997, p. 163). Les auteurs s’interrogent sur les
effets d’une situation d’anomie qui est définie selon Jean-Daniel Reynaud comme « un état
des règles » caractérisé par un « affaiblissement, voire une absence de règle, un déficit de
régulation ». (REYNAUD, 1997, p. 265). Cette situation d’anomie peut mettre en échec les
échanges sociaux, voire conduire au suicide. Mais, pour Jean-Daniel Reynaud, c’est plutôt
26
l’indétermination des règles qui crée la situation d’anomie que l’affaiblissement des règles car
« elle rend impossible l’accord avec autrui » : « l’individu souffre de l’indétermination des
règles qui ne lui permet pas de trouver sa place dans une action collective ». Elle provoque
l’isolement. La règle a une « force apaisante » pour l’individu non pas par son caractère
disciplinaire mais par la possibilité qu’elle lui laisse « de se sortir, individuellement ou
collectivement d’une négociation indéfinie et de la conclure » (REYNAUD, 1997, p. 263272). La situation d’anomie n’est pas toujours inutile. Il existe toujours un déficit de
régulation : c’est « une caractéristique permanente de tout système social ». Il faut
différencier les déficits courants des déficits graves. La situation d’anomie peut aboutir à une
reconstruction de règles devenant ainsi innovation. Deux processus anomiques sont à
distinguer : celui qui attaque le contrôle pour leur faiblesse et ruine ainsi la légitimité de la
règle et celui qui s’attaque directement à la légitimité de la règle en opposant une autre
(REYNAUD, 1997, p. 276-277). Erhard Friedberg ne parle pas d’anomie mais « d’anarchie
organisée » provoquée par la difficulté de concilier les intérêts des acteurs et/ou de maîtriser
la technique, et par le manque de structuration des processus de décisions. Toutes les
organisations ont des traits d’anarchie organisée et s’en accommodent : « elles gèrent la coexistence par la segmentation, le cloisonnement, la déconnexion de certains éléments par
rapport à d’autres, par la redondance et par ce que Cyert et March (1963) ont appelé le slack
(le superflu ou le « mou ») organisationnel » (FRIEDBERG, 1997, p. 80-86). In fine, je
retiendrai un axe important de la théorie de Jean-Daniel Reynaud : Les règles n’ont de sens
que rapportées à un projet, aux objectifs d’une action commune ; elles constituent et
délimitent le groupe qui les partage, soit un acteur collectif (REYNAUD, 1997, p. 79-86).
La démarche qualité engendre une régulation particulière. Comment vont s’établir les règles
du jeu ? Quel degré de légitimité donnée à cette forme de régulation ? Comment vont se
combiner la régulation autonome et la régulation institutionnelle ? Quelle sera la nature de la
régulation conjointe ? La démarche qualité va-t-elle produire un excès de règles provoquant
l’indétermination et une situation d’anomie ? Peut-elle correspondre à un projet, à une action
collective ?
Il s’agit dans cette recherche de mobiliser cette théorie de la régulation pour repérer les règles
du jeu, les stratégies des acteurs, les formes de pouvoir et de régulation conjointe, formelle ou
autonome.
27
1.4 METHODOLOGIE : DE L’ETUDE DOCUMENTAIRE A
L’ENTRETIEN EN PASSANT PAR L’OBSERVATION
PARTICIPANTE.
Mon objet d’étude portant sur les effets de l’introduction d’une démarche qualité dans un
système organisé, cela obligeait d’être au plus près des acteurs dans une organisation. Ma
fonction de référent qualité dans une structure m’a permis d’utiliser mon espace de travail
comme terrain d’enquête. Néanmoins, être proche des enquêtés induit un manque de recul.
Pour contrecarrer cet effet secondaire, j’ai d’une part multiplié les méthodes et d’autre part
élargi le terrain d’enquête au second centre d’hébergement de la grande région. Trois sortes de
méthodes ont été utilisées, analyse documentaire, observation participante et entretiens et ont
bénéficié d’un traitement séparé. Avant d’envisager les méthodes, leur déroulement et le
traitement, un détour réflexif sur ma position de référent qualité en tant que chercheur s’avère
incontournable.
1.4.1 LA POSITION DU PRATICIEN-CHERCHEUR
Cette enquête relève d’une posture ethnographique qui s’attache au niveau le plus local de la
connaissance. Elle a pour but de rendre la parole aux « non-spécialistes de la question » mais
qui sont concernés et/ou de « rendre justice à, voire réhabiliter, des pratiques ignorées, mal
comprises, ou méprisées » (BEAUD, WEBER, p. 7). Elle ne juge pas : elle relève d’une
sociologie compréhensive. Elle tend à rendre familier l’étranger (l’enquête par dépaysement),
ou rendre étrange ce qui est familier (enquête par distanciation), (BEAUD, WEBER, p. 37).
Mais, elle demande une implication, de faire partie du terrain au point parfois de trouver un
emploi pour se fondre dans la masse. Donald Roy de l’école de Chicago a étudié le freinage
chez les ouvriers en travaillant dans un atelier (PERETZ, 2007, p. 25). L’implication ne pose
pas de difficulté dans ma situation mais deux écueils peuvent nuire à l’enquête : celle de ma
grande connaissance du terrain et celle du thème, ou celle que je croyais avoir avant
d’effectuer l’enquête. Le manque de recul risque d’une part d’avoir une explication pout tout
et de penser tout savoir et d’autre part d’avoir des entretiens avec trop d’implicites (BEAUD,
WEBER p. 160). De plus, peut s’installer une certaine gêne entre les interviewés et
l’enquêteur : une parole emprisonnée. Pour dépasser ces obstacles, j’ai élargi et négocié le
terrain, l’objet de recherche et je me suis armée de méthodes, d’outils différents à la fois pour
réaliser l’enquête et pour traiter les données.
28

La négociation de l’objet et du terrain
J’ai présenté mon thème de mémoire à mon responsable hiérarchique comme une production
universitaire de recherche qui consistait en une approche critique théorique de la démarche
qualité. Ce travail n’est pas une évaluation de la démarche qualité au C.E.F.R. et il n’est pas
destiné à prendre des décisions organisationnelles. Pour garantir l’anonymat de mes collègues,
il ne sera pas présenté à l’institution sous cette forme. J’ai pu obtenir l’autorisation d’enquêter
sur les deux centres de la région sous ces conditions dans la mesure où je prenais en charge
les frais de transport et d’hébergement.

L’observation participante masquée
Une des missions du référent qualité est d’animer la réunion. Ce rôle d’animateur permet de
prendre une position de recul puisque l’objectif est de prendre en compte l’ensemble des avis
des professionnels. De plus, comme les thèmes traités durant les réunions observées ne
faisaient pas partie de ma mission principale compte tenu de l’organisation de travail dans le
centre dans lequel j’opère, ma disponibilité était plus importante pour observer. Néanmoins,
cette disponibilité était plus restreinte dans l’observation des réunions d’équipe. Un travail sur
mon propre discours a été nécessaire

La présentation de l’entretien et le contenu du guide.
La finalité de l’entretien a été précisée en chaque début d’entretien ; à savoir réaliser un
mémoire dans le cadre de mes études en dehors de toute prescription de travail de la part de la
Direction du C.E.F.R. La garantie de l’anonymat est préservée. Pour des questions
d’objectivité de ma position, il a été précisé également en début d’entretien que des questions
pratiques seront posées même si d’emblée, j’étais censée par ma fonction de référent qualité,
connaître la réponse. Le guide d’entretien comporte des demandes d’exemples pour saisir le
factuel pouvant expliquer les opinions. Un questionnement porte aussi sur le rôle du référent
qualité même si cet angle n’est pas prévu dans l’objet du mémoire : ceci a pour but de
signifier à l’interlocuteur que je suis bien dans une option de recherche par ma propre remise
en question et d’écarter les biais en essayant de maîtriser au mieux les éléments dans le
discours qui proviennent de ma propre fonction.

Le traitement des données
L’observation et les entretiens ont été traités de façon à ne pas rester attachée à la parole des
professionnels, pour aller au-delà du discours explicite. Par l’analyse de la grille d’encodage
29
de l’observation, tirée de Robert Bales et surtout par l’analyse structurale des discours de
l’entretien, il s’est agi de repérer des logiques antagonistes, des associations, ou des
disjonctions d’idées plutôt que de recueillir des opinions générales. Cette forme d’analyse m’a
conduite à la distanciation nécessaire pour réaliser l’interprétation des données compte-tenu
de ma position de chercheur acteur in situ.
1.4.2 L’ETUDE DOCUMENTAIRE
Au niveau de l’association, une analyse de contenu des informations générales communiquées
par la Direction générale au Comité d’entreprise a été privilégiée avec le repérage de la
redondance des arguments et des moments où l’information donnée a été plus complète ou
absente L’étude documentaire a été complétée par l’analyse des chapitres des rapports
d’activité qui traitaient de la démarche qualité.
1.4.3 L’OBSERVATION PARTICIPANTE EXPLORATOIRE
En raison des transformations organisationnelles et ma position de référent qualité,
l’observation me semblait mieux appropriée pour l’exploration du thème de recherche car elle
permet selon Henri PERETZ de « connaître le fonctionnement ordinaire d’un milieu social
sans préjuger de la nature de ce qui peut se produire » (PERETZ, 2007, p. 26). Elle a
concerné les réunions du comité qualité de l’établissement dans lequel j’exerce. Elle s’est
rapidement étendue également aux réunions d’équipe puisqu’elles étaient en rapport avec ma
problématique initiale concernant les changements organisationnels liées à la future
contractualisation par les C.P.O.M. Cette observation a été complétée par des entretiens
informels d’échange avec les différents acteurs de terrain du centre d’hébergement dans
lequel j’opère et avec le référent qualité du second établissement.
Il s’agissait d’une première enquête par distanciation, comme le nomme Stéphane Beaud et
Florence Weber dans leur guide de l’enquête de terrain pour laquelle une prise de distance est
nécessaire, ce qui demande une analyse plutôt « à froid » et de s’interroger en permanence sur
ses interprétations (BEAUD, WEBER, 2010, p. 40).
1.4.3.1
DEROULEMENT DE L’OBSERVATION
Il s’est agi d’une observation directe participante et masquée. Habituellement, les
observateurs pratiquant cette méthode n’appartiennent pas au milieu observé : ils sont
effectivement moins impliqués mais rencontrent des difficultés d’entrée sur le terrain. Actrice
moi-même de la structure, je vais effectivement participer à l’action et transformer le cours
30
des événements mais ce fait n’est pas inconcevable pour l’observation ; ce serait plutôt mon
absence et mon retrait qui modifieraient le milieu d’action.
Je suis référente de la démarche qualité. Je suis à la fois animatrice de cette réunion ayant la
mission de remplir une grille d’évaluation des indicateurs tenant compte de l’avis des
personnes et observatrice des personnes dans leurs interactions par rapport à ce thème. Une
double prise de notes a été effectuée à la fois sur la grille d’évaluation et sur un journal de
terrain.
Pour les autres réunions, une prise de notes habituelle avec une attention particulière sur
l’identification des interlocuteurs et de leurs expressions est effectuée.
1.4.3.2
TRAITEMENT DE L’OBSERVATION
Ces notes sont après la réunion retranscrites dans une grille d’observation à double entrée. Il
s’agit de repérer les comportements et les interactions de chaque participant selon deux
dimensions : une dimension locale (à l’échelle de l’établissement) et une dimension
territoriale (à l‘échelle du regroupement des 2 établissements). Cette grille a été construite
selon la méthode de d’Henri Peretz mais également de Robert Bales (BALES, 1972, p. 263277). Cette grille d’observation qui s’avère plutôt une grille de traitement du discours
d’observation puisqu’elle est remplie après la réunion (Cf. annexe n°1, tome 2, p. 2). Ce
discours ainsi ré-encodé rend compte de l’explicite et de l’implicite. Puisque cette observation
donne à voir des interactions in situ, la théorie d’Erving Goffman traitant ce sujet a été
mobilisée sur la base de son ouvrage « les rites d’interactions » (GOFFMAN, 1973).
1.4.4 LES ENTRETIENS
1.4.4.1
CONSTITUTION DE L’ECHANTILLON
L’échantillon est contextuel puisqu’il a concerné l’ensemble des professionnels de terrain
participant à la démarche qualité des deux centres d’hébergement de la région. Néanmoins,
une personne a été exclue de l’enquête car elle était présente depuis moins de six mois sur
l’établissement. Compte-tenu de l’aspect microsocial de l’enquête et de ma position dans la
structure, j’ai écarté les entretiens avec mes responsables hiérarchiques. En ce qui concerne le
niveau de la Direction, un seul entretien a été réalisé : le référent qualité national C.H.R.S.
avec lequel je n’ai aucun lien hiérarchique.
31
L’échantillon est constitué de 13 professionnels de terrain dont le travail ou une partie se
réalise en face à face avec le public accueilli. L’entretien avec le référent qualité national
bénéficie d’un traitement spécifique.
Parmi les 13 professionnels, 6 professionnels proviennent du centre A, 7 du centre B. 11 sont
des femmes. On peut noter 10 travailleurs sociaux ou assimilés, 2 agents logistiques, un cadre
administratif. L’ancienneté sur le centre A est en moyenne 13,5 et varie entre 12 et 15 ans et
sur le centre B, elle est de 9,8 ans avec une médiane de 8 ans (variation entre 3 ans et 25 ans).
Acteurs
Caractéristiques
Etablissement, profession, ancienneté au C.E.F.R.
A1
Féminin, 40 ans
Centre A, éducatrice, ancienneté 12 ans.
A2
Féminin, 38 ans
Centre A, éducatrice, ancienneté 12 ans
A3
Masculin, 47 ans
Centre A, animateur, ancienneté 15 ans
A4
Féminin, 46 ans
Centre A, éducatrice, ancienneté 11 ans
AA5
Féminin, 44 ans
Centre A, cadre administratif, ancienneté 15 ans
AA7
Masculin, 60 ans
Centre A, Agent logistique, ancienneté 11 ans.
B1
Féminin, 31 ans
Centre B, Educatrice, ancienneté 8ans
B2
Féminin, 37 ans
Centre B, animatrice DEFA, ancienneté 8 ans
B3
Féminin, 56 ans
Centre B, conseillère en économie sociale familiale,
ancienneté 25 ans
B4
Féminin, 29 ans
Centre B, psychologue du travail, ancienneté 3ans
B5
Féminin, 28 ans
Centre B, conseillère en économie sociale familiale,
ancienneté 4 ans
B6
Féminin, 62 ans
Centre B, travailleur social (ex. enseignante), ancienneté
16 ans
BB7
1.4.4.2
Féminin, 49 ans
Centre B, agent logistique, ancienneté 5ans
CONSTRUCTION DU GUIDE D’ENTRETIEN
Le guide d’entretien support à l’entretien semi-directif prévoit de recueillir la parole des
usagers de manière structurée. L’objectif est de comprendre comment les professionnels
vivent cette démarche qualité au long cours, leur propre histoire de la qualité au C.E.F.R. J’ai
émis l’hypothèse que la coordination proposée par la démarche qualité n’était pas leur
32
préoccupation première. D’autres variables telles que l’éthique, les attentes, l’autonomie
professionnelle, influent sur la compréhension du sens de la démarche qualité. Il relève du
courant de la sociologie compréhensive. Cette dernière s’appuie sur la conviction que les
hommes sont « des dépositaires d’un savoir important qu’il s’agit de saisir de l’intérieur, par
le biais du système de valeurs des individus » (KAUFMANN, 1996, p. 23). Ces savoirs sont
des moyens pour construire « une explication compréhensive du social ». En effet, l’histoire
individuelle est considère comme le reflet des structures. Ceci est observable à partir des
régularités de comportements, d’opinions, de pensées, de valeurs qui témoignent de
l’intégration, du rejet ou des modifications des structures institutionnelles.
Ce guide d’entretien est un hybride entre une partie d’inscription du professionnel dans une
histoire de qualité et une partie traitant de l’interaction de la démarche avec la pratique
professionnelle et son lien avec le système (Cf. annexe n°2, tome 2, p. 4). Une première partie
du guide commence par une présentation qui resitue la démarche qualité dans son histoire afin
d’aider l’interlocuteur à se remémorer et à trouver des repères pour narrer son expérience.
Cette présentation est suivie d’une question globale sur la participation de l’interlocuteur à
l’ensemble de la démarche qualité. Cette première partie aurait pu presque suffire au
déroulement de l’entretien si l’interlocuteur était passionné par le sujet, notamment dans le
cadre d’un entretien de type ethnographique afin de ne pas induire les réponses. Puisque mon
hypothèse première était que la démarche qualité ne faisait partie de leurs préoccupations, la
deuxième partie du guide était constitué de questions servant à construire leur propre histoire
sur le sujet. Cette deuxième partie a été construite à partir de la théorie de la régulation :

L’implication de l’interlocuteur en tant qu’acteur (la représentation de la qualité,
participation aux réunions, lien avec sa pratique, son intérêt à la démarche, lien avec
les usagers) ;

L’inscription de la démarche dans un système (management, démarche territoriale) ;

Le lien avec le pouvoir (argumentation d’idées, positionnement hiérarchique,
utilisation de la démarche pour ses intérêts personnels) ;

La régulation (modifications des règles, des relations, changements de pratiques).
La troisième partie concernant le rôle du référent qualité avait comme je l’ai dit
précédemment, l’objectif de me permettre une distanciation par rapport à l’interlocuteur et au
thème abordé.
Un deuxième guide d’entretien à destination du référent qualité national été bâti sur le même
principe (Cf. annexe n°3, tome 2, p. 7).
33
1.4.4.3
PASSATION DES ENTRETIENS
La prise de contact s’est réalisée en direct pour mon établissement et par l’intermédiaire du
cadre social pour l’autre établissement. Aucun refus d’entretien n’a été observé. Pour trois
personnes, l’entretien a été différé pour cause de maladie mais elles ont proposé une autre
date de rendez-vous. Les professionnels de terrain n’ont aucune difficulté à participer à une
enquête dans le cadre d’une formation qui est connue du secteur. Ils participent d’autant plus
puisqu’ils peuvent être dans la même situation à l’avenir. Dix entretiens se sont réalisés en
face à face à sur le lieu de travail. Trois entretiens ont été différés et ont eu lieu par téléphone
compte tenu de la distance avec l’autre centre. Tous les entretiens ont été enregistrés et
retranscrits. Ils ont une durée moyenne de 65 mn. La durée minimale a été de 40 mn, la durée
maximale de 90 mn. Seuls deux entretiens ont duré moins d’une heure.
1.4.4.4
ANALYSE DES CONTENUS
Les 13 entretiens des professionnels de terrain ont été retranscrits ainsi que celui du référent
national qualité (Cf. annexe n°4, p. 9, exemple d’entretien transcrit). Ces matériaux d’enquête
ont fait l’objet de plusieurs traitements.
Tri à plat
Un premier tri à plat entretien par entretien, afin d’agréger ensuite, les données recueillies. Il a
été réalisé à partir d’une grille EXCEL. Cette démarche consistait à distribuer le contenu dans
des catégories préétablies de manière hypothético-déductive en fonction du guide d’entretien.
Une telle méthode fait prévaloir les éléments discursifs explicites intéressant les hypothèses
mais ne permet pas d’aller au-delà de l’expression générale du discours. Une frustration est
apparue au bout de 3 entretiens encodés dans cette grille. Néanmoins, à partir de cette grille,
j’ai pu dégager des thèmes dans lesquels se concentraient les réponses :

La représentation de la qualité

La participation des professionnels

La participation des usagers

Le changement ou le non-changement

Les éléments régulant la collaboration
L’analyse structurale
À partir de ces thématiques, j’ai décidé d’utiliser la méthode d’analyse structurale. Cette
méthodologie repose sur l’hypothèse que se dégage un modèle culturel global à partir des
34
discours des acteurs sociaux. Les individus n’expriment pas leurs idées de la même façon,
mais se réfèrent à « un ensemble de schèmes fondamentaux (...) à partir desquels s'articule
selon un art de l'invention, analogue à celui de l'art musical, une infinité de schèmes
particuliers » (REMY, 1969, cité par Ruquoy, 1990, p. 95). Ces schèmes fondamentaux
contribuent à la construction logique du discours et à son sens profond. Ces structures guident
implicitement les pensées et les actes des membres d’un groupe social. De fait, le discours de
chaque individu participe dans sa singularité à un construit social commun qu’il convient de
faire émerger des discours. Pour analyser ces structures de signification, il est nécessaire de
prendre le discours comme un dialogue avec soi-même et en interaction avec l’intervieweur :
« La parole n'est pas transparente mais constitue une construction dialogique complexe »
(DEMAZIERE ET DUBAR, 2004, p. 7). L’analyse structurale permet de prendre en compte à
la fois l’énoncé et l’énonciation. Elle est en mesure de révéler les éléments implicites du
discours dévoilés par la mise en relation d'éléments en opposition ou en association, auxquels
le locuteur se réfère pour donner à son propos un sens. En effet, le discours traduit des
représentations mais de façon non ordonnée.
Je me suis donc intéressée aux mécanismes de production de sens : associations et
oppositions, disjonctions et conjonctions, corrélations, autour desquelles s’organisaient les
discours à propos des thématiques. Il s’agissait de repérer les structures individuelles de
chaque discours, puis les structures collectives. Sept ont été élaborés puis testés
individuellement sur les 13 discours retranscrits intégralement. Puis, les données ont été
agrégées sur sept schèmes collectifs. Une fois les schèmes constitués, une l’analyse à un
deuxième niveau de signification des discours a été menée. Danielle Ruquoy évoque ce
deuxième niveau du décodage comme le récit de quête. Elle indique « qu’un discours n’est
jamais pure description. Il s’organise autour d’un enjeu, il valorise certains modes d’être ou
de faire en vue d’une finalité. On peut le décoder en tentant d’expliciter la structure
« dramatique » qui lui donne sens » (RUQUOY, 1990, p. 102-103). Ce second travail de
décodage a été appliqué à l’ensemble des discours. Enfin, j’ai mené un travail d’interprétation
générale de chacun des schèmes afin de comprendre les différentes valeurs, opinions
exprimées par les professionnels. L’analyse structurale a permis de rendre explicite la face
cachée des différents discours. En déconstruisant ces derniers, on a pu reconstruire le sens
profond, le propos stratégique des locuteurs et l’interroger au regard des hypothèses de
recherche.
Les fondements théoriques étant posés, il s’agit dans les prochains chapitres d’exploiter les
résultats à leur lumière.
35
CHAPITRE 2 LA DIMENSION ORGANISATIONNELLE DE
LA DEMARCHE QUALITE
2.1 DEMARCHE QUALITE AU C.E.F.R. : DES PRINCIPES
ORGANISATIONNELS A LA MISE EN ŒUVRE
La démarche qualité au niveau national est accompagnée par un consultant. Une instance de
régulation composée du directeur de l’association, du référent qualité association, des deux
référents nationaux qualité CHRS, EHPAD, et du consultant est créée. Elle se réunit en
« fonction du calendrier », selon les propos du référent national CHRS.
2.1.1 L’INITIATION DE LA DEMARCHE QUALITE
Comme je l’annonçais lors de la construction de l’objet de recherche, la démarche qualité a
démarré en janvier 2008. Cette dernière avait été annoncée aux directeurs des établissements
en novembre 2007 lors d’un séminaire. Le lancement de cette démarche a fait l’objet d’un
déplacement du directeur de l’association pour présenter le cadre et impulser la dynamique.
La présentation par Power Point présente le projet nommé évaluation / qualité comme
participatif, adaptable et ambitieux dès le titre. Il y a déjà dans le titre une volonté de concilier
l’évaluation et la qualité dans la démarche. Le document indique que « les notions
d’évaluations et de qualité s’alimentent réciproquement ». Il est indiqué que « les démarches
de qualité et d’évaluation reposent sur les réalités de terrain et la succession des chantiers
d’amélioration mis en place à l’échelle de chaque établissement ». Le chantier d’amélioration
est basé sur « la roue de Deming »16 :




Planifier: Définir les objectifs en fonction des
besoins repérés/Proposer des solutions
Dérouler: Mise en œuvre de la réalisation
Contrôler: Vérification que les résultats attendus
correspondent aux objectifs affichés
Améliorer: Adaptation des solutions
Figure 1:roue de Deming (source : document de présentation interne CEFR)
16
W. Edwards Deming, statisticien américain, a enseigné aux dirigeants et ingénieurs japonais à partir de 1950,
les méthodes qualité qui seraient à l’origine du miracle japonais, à partir de 1950 alors que les Américains
réfutaient ses thèses qui étaient en contradiction avec le taylorisme (MISPELBLOM-BEYER, 1999, p. 30-31)
36
Avant de mettre en œuvre cette amélioration, l’évaluation s’impose à partir d’un référentiel
dit « CHRS + » qu’il convient d’adapter.
L’organisation de la démarche prend appui sur la conception de Philippe Ducalet et de Michel
Lafourcade, comme il a été signifié précédemment : « l’évaluation va permettre un constat
qui va générer une démarche qualité qui sera elle-même évaluée » (DUCALET,
LAFORCADE, 1999, p 102). La démarche qualité est assimilée au processus de
l’amélioration continue. Les instances de la qualité sont présentées et hiérarchisés. (Cf.
annexe n°5, tome 2, p. 19). Au niveau national, deux comités de pilotage (COPIL) : le comité
de pilotage EHPAD et le comité de pilotage CHRS (qui nous intéresse). Dans chaque COPIL,
est nommé un référent qualité national. Dans chaque établissement, est constitué un comité
qualité (COMQUAL). Dans cette présentation, la relation entre les COPIL et les COMQUAL
est du type « top down » alors qu’il était annoncé en préambule que les démarches
évaluation/qualité reposaient sur les réalités de terrain. Dans chaque établissement, est nommé
un référent qualité dont la candidature a été approuvée par ses pairs pour une durée
initialement prévue d’une année. Le référent qualité est optionnel : si aucune candidature ne
se présente, c’est le directeur d’établissement
qui en prend la fonction. Le COPIL est
composé du directeur d’association, du responsable qualité de l’association, du référent
qualité national CHRS et des directeurs d’établissement. Quant au COMQUAL au niveau des
établissements, il est composé du directeur d’établissement, du référent qualité et d’au moins
un représentant de chaque métier intervenant auprès du public. Ce COMQUAL a un lien
réciproque (Cf. double flèche du schéma, annexe 5, tome 2, p. 19) avec la participation des
usagers et les partenaires. La démarche est prévue en trois étapes : construction du référentiel
avec identification d’un premier socle commun de qualité souhaité, évaluation des pratiques,
amélioration continue. Au fur et à mesure des travaux, il existe un aller et retour entre le
COPIL et le COMQUAL ; ce dernier se réunissant en fonction des directives du COPIL qui
définit et valide le rôle et le fonctionnement des instances créées, le référentiel, les bonnes
pratiques…Dès le départ, il n’était pas prévu que le référent qualité puisse participer au
COPIL. Néanmoins, durant le dernier trimestre 2008, les référents qualité et les directeurs
devaient être formés à la démarche qualité. L’objectif était d’arriver à la définition d’un
premier socle de qualité en fin d’année 2008.
La démarche se veut participative mais selon une conception particulière dépendant d’un style
de management. En se référant à l’échelle de style de leader-ship de Tannenbaum et Schmidt
comportant sept styles par rapport à la participation, le style de management du directeur du
C.E.F.R. dans cette situation se situe au milieu du continuum entre le style centré sur le
37
supérieur hiérarchique et le style centré sur le subalterne : il consulte les salariés sur ses
décisions et les aménage à la marge ou de plus grande ampleur dans son propre intérêt.
(SCHMIDT, TANNENBAUM, 1958, p.95-101).
2.1.2 UNE CONSTRUCTION AU LONG COURS
2.1.2.1
LES AJUSTEMENTS INITIAUX
Après le passage du directeur dans les établissements, les équipes ont demandé une
participation des référents qualité au COPIL, une définition de leurs missions et un crédit
d’heure. Ces questions ont été renvoyées au COPIL par le directeur de l’association : « le
référent qualité est l’acteur majeur au sein de chaque comité qualité (...). Si en l’état actuel
des réflexions, c’est le directeur d’établissement qui participe au COPIL (en tant que porte
parole du comité qualité et non en tant que directeur de sa structure), les COPIL de mars
devront proposer des initiatives permettant d’associer pleinement les référents qualité
d’établissement à leurs travaux (participation à tour de rôle d’un référent, réunion annuelle..)
tout en limitant les coûts induits » (informations générales du directeur de février 2008). En
mars 2008, le directeur de l’association insiste sur cette question « Les membres du COPIL
devront notamment réfléchir à la façon dont pourrait évoluer leur instance. [Le directeur de
l’association] pense qu’il faut donner suite aux interpellations des salariés qui estiment
généralement que les référents des établissements devraient y assister d’une façon ou d’une
autre, la présence du seul directeur en tant que porte-parole d’un comité qualité n’étant pas
jugée satisfaisante ». À l’issue du COPIL de mars 2008, les missions du référent qualité et sa
représentation au COPIL ont été définies (Cf. annexe n°6, tome 2, p. 20). Il s’agit d’une
représentation de deux référents qualité à tour de rôle à chaque COPIL et d’un crédit d’heures
de 3h par mois. Quant au COPIL, ils ont été adossés au séminaire des directeurs qui a lieu à
raison de 3 fois par an.
2.1.2.2
LES TENSIONS AUTOUR DE LA DEMARCHE
La démarche évaluation/ qualité, malgré le cadre formel imposé initialement, s’est construite
autour de tensions qui traversent l’organisation et les groupes d’acteurs. Ces tensions
concernent la méthode, le portage par l’association, la conduite de la démarche et la place
accordée aux directeurs et aux référents qualité.
38

Tensions autour de la méthode :
Le changement de consultant dès le second semestre a entrainé une modification de la
méthode qui n’a pas été intégrée par les équipes. Le consultant, expert dans les évaluations
internes et externes dans le secteur a anticipé la difficulté de définir un indicateur
d’évaluation. Pour ce faire, il a été demandé aux équipes à la fois de définir les critères, de
décrire les pratiques et d’évaluer ces mêmes pratiques. 2 thèmes sur 11 étaient concernés dans
un premier temps. 42 critères devaient être définis et évalués sur une période de 3 mois. 5
centres sur 11 ont rendu compte par leur référent qualité, de leur difficulté ; à savoir, d’une
part, de définir les critères, d’en effectuer l’évaluation, et de construire les indicateurs et
d’autre part, d’avoir une interprétation commune des termes. Ils ont manifesté le désir de
connaître la manière dont le COPIL retenait les références et critères (compte rendu du
COPIL d’avril 2009). Il a été décidé ensuite « d’abandonner la cotation et les réponses
évaluatives » et « de se concentrer sur la remontée des pratiques des différents CHRS »
(compte rendu du COPIL d’avril 2009). Se pose ici la difficulté de l’accompagnement d’un
projet par une personne extérieure à l’institution dans une organisation éclaté. Le référent
national qualité indique l’importance pour lui, d’avoir un regard extérieur sur toute la
démarche et une possibilité de réinterroger ses interventions. Mais il était important « qu’il [le
consultant] perçoive la particularité de notre façon de travailler au sens de l’outil
hébergement, de la façon dont l’accompagnement est mis en place ». Malgré son expérience
d’évaluation interne et externe, le référent qualité C.H.R.S. estime « qu’il a cherché à ce
qu’on clarifie – et parfois de façon maladroite − pour sortir du “on travaille bien” ou du “on
ne travaille pas bien ». Ce référent poursuit que « ça a accentué la sensation de distance,
alors que l’objectif était d’objectiver pas encore plus mais mieux » et que la démarche n’était
pas assez accompagnée au niveau des équipes.

Tensions autour du portage par l’association
En consultant les différentes informations mensuelles de la Direction, la démarche a été
mentionnée dans six comptes-rendus sur 10 en 2008, dans trois en 2009, dans un en 2010,
dans deux en 2011, deux fois de janvier à juin 2012. La démarche a bénéficié de l’euphorie
liée au lancement du projet avec un point d’orgue sur le sens en décembre 2009 : « il [le
directeur de l’association] rappelle que la démarche qualité est un enjeu majeur pour
l’association ; elle constitue une occasion unique offerte aux salariés de développer leurs
pratiques collectivement et de mettre en commun la richesse de leurs savoir-faire. C’est un
moyen d’apporter aux usagers une qualité minimale de prise en charge et d’accompagnement
39
quel que soit le lieu d’accueil ». Puis, elle apparaît ensuite dans les écrits comme une
obligation légale. Le rapport d’activité 2010 ne mentionne la démarche évaluation/qualité
qu’en termes de calendrier fixé par le décret du 3 novembre 2010. D’autres préoccupations
ont mobilisé la Direction, la création du C.P.O.M. dès 2009. Depuis octobre 2008, date à
laquelle, le conseil d’administration a acté l’inscription du C.E.F.R. dans ce dispositif,
l’argument suivant revient comme un leitmotiv jusqu’en 2010: « Le C.P.O.M. répond aux
évolutions de l’organisation de l’État qui a choisi la région17 comme niveau de pilotage, le
département devenant l’échelle de la réalisation ». La Direction de l’association relie
d’ailleurs le C.P.O.M. à la démarche qualité/évaluation. « La recherche de synergie et
d’économies d’échelle (pour alléger les coûts de fonctionnement), la culture de l’évaluation
du résultat, la mutualisation des bonnes pratiques (pour améliorer les performances du
secteur social vont amener le C.E.F.R. à revoir ses pratiques et son organisation de terrain »
(extrait du rapport d’activité 2008). Puis, sont venues les procédures issues de la refondation
de la politique d’hébergement et d’accès au logement lancée fin 2009 par Benoist Apparu en
novembre 2009 (Cf. en page 5). La création par la circulaire du 8 avril 2010, sur le plan
départemental, des services intégrés d’accueil et d’orientation (S.I.A.O.) dont le C.E.F.R. a
voulu investir les conseils administrations, fait partie de cette refondation. Les S.I.A.O. ont
« pour vocation de simplifier les démarches d’accès à l’hébergement et au logement, de
traiter avec équité les demandes, de coordonner les différents acteurs de la veille sociale et de
l’accès au logement, de contribuer à la mise en place d’observatoires locaux » (site du
ministère de l’égalité du territoire et du logement). Les S.I.A.O. n’ont été effectifs que courant
2011. Puis, les procédures d’agrément conformément à la circulaire du 6 septembre 2010 ont
vu le jour, permettant aux CHRS de réaliser la location en baux glissants, l’intermédiation
locative, les résidences sociales, « des mesures dans et vers le logement » (A.D.V.L). Enfin,
l’enquête nationale coût (E.N.C.) dont 4 établissements du C.E.F.R. en ont fait l’objet durant
l’année 2010 a eu un impact sur le ralentissement de la démarche puisque son objet est
d’établir un référentiel prestations/coût pour les CHRS : « il est incontestable que l’évolution
environnementale actuelle en fait partie [des difficultés auxquelles se sont heurtées les
démarches d’évaluation], avec ,notamment la mise en place par l’État du référentiel
prestations/coûts qui devait s’imposer à tous les C.H.R.S » (informations générales de juin
2011). En raison de la refondation, la démarche évaluation/qualité a été quelque peu
17
Il est à noter que le C.E.F.R. n’a pas la même signification de la Région que l'État puisque le C.P.O.M. EST
englobe deux régions administratives.
40
suspendue pour les équipes entre février 2010 et novembre 2010 ; sa reprise a été
conditionnée par la parution du décret du 3 novembre fixant le calendrier des évaluations
interne et externe.
Cette différence de portage de la démarche crée des difficultés dans la conduite de
l’évaluation, notamment pour le référent national qualité C.H.R.S. Il construit un média entre
les décisions de la Direction générale et les positions de ses collègues directeurs comme le
montre l’encadré suivant:
Encadré 1: extrait d'entretien référent qualité national
Alors bien sûr, ça a ses limites. S’il y avait un putsch de l’ensemble de l’équipe, face à une démarche, ou si on
était face à une Direction qui arrêtait tout, bien sûr le référent qualité qualitatif n’est pas magicien, mais à
partir du moment où, au niveau de la Direction nationale et au niveau des établissements, il y a une dynamique,
On peut avancer. Même si tout le monde ne la porte pas d’une seule voix, il y a une dynamique. C’est aussi,
s’assurer que tout ce travail, tout ce temps de réflexion, de participation à l’élaboration du référentiel, avance.

Tensions autour de la conduite de la démarche qualité
Le calendrier concernant la démarche qualité a été modifié trois fois. La construction du
référentiel s’est terminée en 2010 au lieu du second semestre 2008. L’évaluation et la mise en
œuvre de l’amélioration continue a commencé en 2011 au lieu de 2009. L’évaluation de
l’ensemble des thèmes selon la troisième planification devait se terminer en avril 2012. Or, en
juin 2012, il reste 5 thèmes sur 12 du référentiel à évaluer. Les établissements avancent
inégalement dans la démarche : les travaux demandés ne sont pas fournis à l’échéance prévue.
La formation des directeurs d’établissement et des référents prévue initialement au lancement
de la démarche n’a jamais eu lieu. La représentation des référents qualité au COPIL, telle que
prévue n’a jamais été mise en œuvre. Ils ont été conviés ensemble une seule fois au COPIL de
décembre 2011. Ces dysfonctionnements proviennent essentiellement du positionnement des
directeurs et des référents qualité par rapport à la démarche. En effet, les professionnels ne
sont pas enclins à être référent qualité. L’ensemble des C.H.R.S. n’est doté de référents
qualité que depuis le second semestre 2011. La non-couverture de l’ensemble des centres a été
la cause évoquée par la Direction générale de la non-mise en place de la formation et de la
représentation au COPIL. Le rapport d’activité 2011 affirme ce lien entre cette couverture
totale des établissements et la représentation au COPIL : « 2011 a été marqué par la mise en
place effective d’un référent qualité par établissement, c'est-à-dire un collaborateur chargé
de connaitre tout ce qui touche à la qualité des prestations : à ce titre de piloter et de suivre
les problèmes d’évaluation. De fait, les référents qualité sont membres du comité national de
pilotage de l’évaluation (COPIL) qui a tenu une seule réunion en 2011 au mois de
décembre ». Pour le référent qualité national, la difficulté des professionnels à s’engager dans
l’ensemble de la démarche qualité s’explique en partie par la non-représentation des référents
41
qualité au COPIL ; ce qui entraîne un manque de « lisibilité » et de compréhension de la
démarche (Cf. encadré suivant).
Encadré 2: extrait d'entretien du référent qualité national
Alors je vais commencer par la dimension négative : c’est qu’il y a un manque de lisibilité. Du coup, au niveau
des équipes, c’st : Mais qu’est-ce qui se passe ? Pourquoi ça se passe comme ça ? On ne comprend pas bien. Ça
va dans le sens contraire de ce qu’on souhaitait. Je parle localement, quand on regarde depuis son lieu. Cette
démarche nationale, on dit : c’est loin, est-ce que ce n’est pas déformé là haut ? C’est un truc pondu de là haut.
Voilà, il peut y avoir des choses comme ça. De toute façon, je trouve que si, ça ne crée pas de suspicion, au
moins, ça crée un manque de lisibilité. Du coup, c’est négatif parce que c’est une démarche qui ne peut se faire
sans le terrain, qui ne peut se faire sans les personnes qui animent, qui font le travail, qui animent
l’établissement et du coup, ça dessaisit leur représentant qui est le référent qualité établissement qui est leur
représentant. Ça dessaisit finalement l’établissement du déroulement de la démarche.
Ce manque de contact entre les référents qualité et l’échelon national entraîne l’impression de
la méthode est créée par la Direction. Le référent national qualité espère que ce soit le
contraire : « Que ce ne soit pas une démarche qualité élaborée dans le bureau des méthodes à
Paris, mais que ce soit quelque chose auquel les établissements puissent participer activement
et sentent l’apport de leur participation». La démarche qualité ne fait partie des
préoccupations quotidiennes des établissements et entraîne une réticence de crainte
d’uniformisation des pratiques. C’est d’ailleurs les difficultés que le référent national a
rencontrées. (Cf. encadré suivant).
Encadré 3: extrait d'entretien du référent national qualité
Est-ce que au final ça ne va pas rabaisser nos pratiques, est-ce qu’on peut nous garantir que le minimum, ce
n’est pas pour nous ? Et des choses comme ça. Donc, il a fallu rassurer sur les intentions de la Direction
nationale, dans une utilisation au contraire de valorisation du travail qui est fait, de valorisation des
compétences et une mise en évidence de nos savoir-faire et tout ça. Donc, ça, c’est une des difficultés que j’ai
rencontrée. La deuxième, c’est de faire en sorte que ce ne soit pas une démarche constamment reléguée au
second plan parce qu’on a souvent le nez dans le guidon, avec des questions qui interrogent de façon urgence.
Mais, la non-représentation des référents qualité au COPIL est un souhait des directeurs. Ils
souhaitent comprendre le sens de la démarche, la rendre plus clair aux yeux des
professionnels afin de pouvoir la conduire au sein des établissements. Pour le référent national
qualité, les professionnels de terrain ont besoin de « chemin clair » pour s’engager. Les
directeurs souhaitent maîtriser la technique et les enjeux sans la participation des référents
qualité pour garder leur autorité légitime : ils transmettent les informations du siège dont ils
ont la maîtrise.
Ça a pu permettre de réfléchir au sens de la démarche qualité, le déroulement, le pourquoi du comment, heu…
je dirais en dehors du regard des équipes, parce que ça peut – ce n’est pas systématique – mais, ça peut être
vécu comme insécurisant de voir finalement que les choses ne sont pas si claires que ça.(…) L’objectif est
identifié, c’est facile, on veut mieux travailler, mais mieux au sens large du terme, on veut, on souhaite aller vers
quelque chose qui soit et dans le respect des gens et dans le respect des usagers, dans le respect des
professionnels et avoir plus de professionnalisme et le mettre en évidence, je dirais. Tout ça, on voit vers où on
veut aller, mais le chemin, le chemin n’est pas si clair que ça. Ça peut, quand on est face à des personnes qui ont
besoin de voir le chemin je dirais, de voir un chemin clair, ça peut « insécuriser », créer un espace de flottement,
du coup, décourager.
42
Le référent qualité national insiste dans l’entretien, par deux fois, de la difficulté des
directeurs à appréhender la démarche qualité et de garder leur statut au sein de ce processus
pour des raisons d’ordre personnel mais aussi professionnel (manque de formation). Les
directeurs qui sont déjà en conflit avec leur équipe deviennent plus distants par rapport à la
démarche qui risque, selon leur propos, accentuer les tensions. De plus, les directeurs ne sont
pas tous favorables à l’engagement de la structure dans une démarche qualité. L’absence de
compromis sur cette question, les conflits d’équipe, entraînent non seulement la nonparticipation des référents qualité mais le non-engagement des équipes en général dans la
démarche qui est « restée dans un tiroir ».
Il y avait des collègues d’établissements qui étaient dans une certaine difficulté et je ne sais pas du coup si ça
n’aurait pas été encore plus compliqué pour eux de … Encore une fois, je ne vais pas refaire le passé, mais c’est
vrai que je suis ravie que maintenant les choses soient enclenchées avec [les référents qualités] » (…). Et des
collègues sont arrivés en comité de pilotage avec leur paquet sans savoir comment traiter les difficultés
rencontrées au niveau de l’établissement et en même temps comment participer, ça crée un peu des
tensions »(…)
Au niveau du comité de pilotage, la difficulté c’est, même si on est directeur, qu’on n’est pas tous super à l’aise
avec ces questions-là. J’ai trouvé, parfois que les collègues qui pouvaient rencontrer des difficultés, se
censuraient beaucoup sur ces difficultés. Et, c’est vrai que le fait qu’il y ait peu de comité de pilotage ne favorise
pas la création d’un espace où justement, on se retrousse les manches. Et, quand on a l’occasion de se voir plus
facilement, plus régulièrement, on est plus dans le partage. Là, il y avait des moments où j’ai trouvé que c’était
un peu trop … Il y a des fois où on a frôlé le cours magistral et c’était un peu dommage. Mais, je pense aussi
encore une fois, qu’on n’est pas tous à l’aise avec ces questions-là. Tout simplement, parce qu’on n’est pas
spécialisé dans tous les domaines et du coup, c’est vrai que ce n’est pas parce qu’un collègue est directeur ou
directrice, qu’il est à l’aise avec le fait de porter une démarche qualité. On n’est pas tous des convaincus. Alors,
après l’outil est intéressant mais, on ne sait pas tous comment faire. Comment on retransmet sa dynamique au
niveau des équipes ? Et puis, après quand on est dans son établissement, on est confronté à des difficultés du
quotidien. Alors, le fait de se réunir, de réfléchir collectivement, tout ça, ce n’est pas toujours évident de le
prioriser. Donc du coup, ça se retrouvait au niveau du comité de pilotage, cette difficulté à porter la démarche
qualité au niveau des établissements revenait au niveau des comités de pilotage. Et du coup, ça alourdissait un
petit peu le rythme du COPIL. Après au niveau des établissements, ma fois, il y a eu à un moment donné, c’est
d’ailleurs pour ça que j’ai décidé de rencontrer chaque équipe, après l’été dernier. Là, il y avait vraiment des
établissements qui avaient fermé le tiroir, enfin. Hop ! La démarche qualité était à mon avis au fond du tiroir,
dans les trucs à potentiellement classer un jour. Et, s’il n’y avait pas eu cette volonté au niveau national de ce
comité de régulation, de ce comité technique de réflexion sur la démarcha qualité, s’il n’y avait pas eu ce
dynamisme et cette volonté d’avancer, je pense que dans certains lieux, ça aurait pu péricliter comme ça.
Ce manque d’engagement risque de s’aggraver par les changements successifs de référent
qualité national du fait de leur départ de l’association. Un premier changement prévu a eu lieu
en juillet 2010, mais deux autres sont intervenus en janvier et en mai 2012.
Les directeurs se sont concentrés sur les difficultés mais non sur les opportunités de
management que la démarche pouvait créer telles que d’avoir une réflexion globale sur
l’ensemble des activités du C.H.R.S. y compris les fonctions supports (logistiques,
administratives) pour les remettre au cœur de l’accompagnement.
43
Encadré 6: extrait d'entretien avec le référent national
Je pense que ça modifie tout simplement parce qu’on n’a pas attendu la démarche qualité pour réfléchir mais ce
qui est intéressant est le fait de regarder de façon entière l’activité dans toutes ses dimensions. Ça permet de
voir, de s’interroger sur des choses qui n’auraient pas forcément soulevé d’interrogation si on ne les avait pas
abordées de cette façon-là. Du coup, ça permet de faciliter les passerelles entre les différents…, de réfléchir aux
outils qu’on utilise. »(…) « ça amène tous à regarder cette dimension-là, vous voyez donc. Ces fonctions qui sont
des fonctions supports, l’administratif, la logistique sont des fonctions supports au cœur de métier qui est
l’accompagnement des personnes, ce temps d’élaboration, de co-élaboration de projet bien sûr. ».(…) « Ça
modifie parce qu’on se pose les questions et encore une fois les questions sont celles sur lesquelles on n’aurait
pas forcément pensé s’interroger, où pas de façon systématique ou pas de façon si entière.
La démarche qualité est un processus qui interfère avec l’ensemble du management qu’il soit
national ou territorial. Va-t-elle le modifier ou va-t-elle le conforter ?
2.1.3 MANAGEMENT DE LA DEMARCHE QUALITE : D’UNE POLITIQUE
PUBLIQUE A LA STRATEGIE DES ACTEURS
Si les pouvoirs publics s’appuient sur le secteur associatif pour mener à bien leurs missions,
réciproquement les associations se basent sur les politiques publiques, notamment la
législation en la matière, pour affirmer leur existence dans l’espace public et pour se
construire une autonomie. L’association C.E.F.R. est dans une phase d’institutionnalisation ou
plutôt de ré-institutionnalisation puisqu’elle intègre dans son fonctionnement de nouvelles
règles qui proviennent de l’extérieur, l’État. Le C.E.F.R. confirme son souhait d’être l’outil de
mise en œuvre de la politique de l’État non seulement dans ses missions, l’accueil des
Français de l’étranger en situation d’indigence civile, (ce qui est l’objet de sa création) mais
également dans son organisation (le C.P.O.M., la démarche évaluation/qualité, le S.I.A.O., les
démarches d’agrément…). L’association est contingente, elle s’adapte aux pressions
économiques notamment celles de l’État. Pour Philippe Laville, et Renaud Sainsaulieu, il ne
s’agit pas de contingence, terme employé pour les économies marchandes mais
d’encastrement politique de ses activités (LAVILLE, SAINSAULIEU, 1997, p. 86) par la
mise en œuvre de la politique publique (ici le C.P.O.M., les démarches d’évaluation).
Néanmoins, cet encastrement ne veut pas dire absence de liberté. Pour reprendre l’expression
de Pierre Lascoumes et de Patrick Le Galés, l’encastrement serait plutôt du type « cage de
fer » c'est-à-dire « plus de liberté dans des cadres contraignants » (LASCOUMES, LE
GALÈS, 2007, p. 113). Les autorisations ne sont plus à demander du moment que
l’organisation est dans le cadre juridique et administratif. Ce dernier permet la prévisibilité
des comportements et des résultats. Après les acteurs institutionnels sont libres de mener leurs
actions, telle que la démarche évaluation/qualité ou le C.P.O.M. comme elles le souhaitent.
44
Si les associations sont encastrées dans les politiques publiques, elles ne deviennent pas pour
autant des organisations politiques. En s’appuyant sur la théorie des organisations d’Henri
Mintzberg, l’organisation politique repose sur des moyens de pouvoir exercé dans un intérêt
personnel, résultant en un conflit où les individus utilisent des forces divergentes. Même si le
C.E.F.R. a parfois une forme d’organisation politique (et cela existe dans toutes organisations
à une période déterminée), que l’on pourrait nommer « d’alliance bancale », l’association
reste ancrée dans une configuration dite de « bureaucratie professionnelle » avec une forme
de coordination qui semble se modifier (MINTZBERG, 1989, p. 416). Cette « alliance
bancale » caractérisée « un conflit modéré, limité mais parfois persistant » se retrouve en
général « lorsque plusieurs systèmes d’influence doivent coexister » (MINTZBERG, 1989,
p. 425-427). Elle peut se retrouver au C.E.F.R. entre la structure et les autorités de tarification
quant au financement par exemple, entre la Direction et les professionnels quant à
l’accompagnement à mener c'est-à-dire lorsque « les experts ne sont pas très satisfaits d’être
confrontés à une autorité » (MINTZBERG, 1989, p. 427). Cette alliance bancale ne nuit pas
aux organisations professionnelles, elle est même une nécessité pour Henri Mintzberg
permettant un équilibre entre autonomie professionnelle et contrôle (MINTZBERG, 1989,
p. 427). Néanmoins, la forme de coordination du C.E.F.R. semble se modifier. L’association
était avant 2005 (date de changement de directeur général) plutôt décentralisée (chaque
établissement avait une autonomie basée sur le standard des qualifications professionnelles,
personnes diplômées d’État), comportait une faible ligne hiérarchique, une technostructure
faible (procédures, planification, contrôle) et des décisions collégiales (ajustement mutuel).
Actuellement, la ligne hiérarchique augmente, avec une centralisation des décisions au niveau
du sommet hiérarchique, de la standardisation des qualifications, se profile quelque peu, une
standardisation des pratiques. Cependant, le C.E.F.R. ne devient pas pour autant une
bureaucratie mécaniste où les mécanismes de coordination sont basés sur la standardisation
des procédés de travail. L’association reste une configuration professionnelle dans la mesure
où coexistent les trois niveaux de la prise de décision : le niveau dit « du décret
administratif » lié aux décisions politiques, des administrateurs, le niveau dit « du choix
collectif » lié aux interactions entre les administrateurs et les professionnels, entre les
professionnels et les clients, le niveau dit « du jugement du professionnel » lié à sa
compétence (MINTZBERG, 1989, p. 324-330).
Au niveau de la décision du choix collectif, les interactions peuvent modifier profondément
les décisions du niveau dit « du décret administratif ». Le blocage des directeurs à faire
45
participer les référents qualité au COPIL en est une preuve manifeste. Un des rôles
interpersonnels du manager est d’être leader. Son rôle est « d’adapter les besoins des
individus » aux buts de l’organisation. Or, ce rôle découle de « l’autorité formelle »
l’investissant « d’un pouvoir potentiel ». Néanmoins, l’exercice de ce dernier dépend de son
leadership, c'est-à-dire de l’autorité qu’il dégage auprès de ses subalternes, autorité se
rapprochant de l’autorité charismatique de Max Weber. (MINTZBERG, 1989, p. 39). Or, la
non-maîtrise de la démarche qualité est une menace pour l’autorité des directeurs. L’absence
de formation dans ce domaine, les réticences d’ordre éthique amène les directeurs à mettre en
place une stratégie pour que les référents qualité ne participent pas au COPIL, tout du moins
avant de maîtriser l’outil. Ils essaient de garder le pouvoir de décision auprès de leur équipe
en maîtrisant la règle : « Dès leur création [création des règles], elles incluent toujours une
dimension collusive, dans la mesure où chaque joueur (…) cherchera à réduire les
possibilités de ses partenaires, et contribuera ainsi, plus ou moins consciemment et
volontairement à la stabilité de la relation » (FRIEDBERG, 1997, p. 140).
Le positionnement des directeurs quant à la démarche risque de se cristalliser également au
niveau des comités qualité (COMQUAL) des établissements, ce qui fera l’objet du chapitre
suivant.
2.2 LA DEMARCHE QUALITE IN SITU
La mise en œuvre de la démarche qualité reste de la responsabilité de chaque établissement ou
de chaque Direction territoriale pour ceux qui sont organisés en pré C.P.O.M. Le lancement
de la démarche a eu lieu avant cette réorganisation territoriale. Néanmoins, l’organisation de
la démarche intègre cette nouvelle dimension.
La Direction de la région Est qui est en place depuis novembre 2009 donne une dimension
territoriale à la démarche qualité par l’intermédiaire de ses référents qualité. Chaque
établissement de la région Est a un référent qualité chargé d’animer les réunions selon une
méthodologie conçue par le siège de l’association, par l’intermédiaire d’un référent qualité
national. Quatre réunions de cadrage entre les deux référents qualité et la Direction territoriale
ont lieu durant cette phase évaluative avant la présentation des résultats au siège dans le cadre
d’un comité de pilotage.
46
2.2.1 CONTEXTE D’OBSERVATION
3 réunions du comité qualité ont été observées et 3 réunions d’équipes en complément dans le
centre A.
8 personnes (2 hommes et 6 femmes) ont participé aux réunions :

1 directrice territoriale (ancienneté 16 mois)

1 cadre social territorial (récemment embauché).

1 cadre administratif (présente depuis l’ouverture du C.H.R.S., en 1997)

5 travailleurs sociaux (dont 2 présents depuis l’ouverture et 3 (10 ans environ
d’ancienneté).

1 agent polyvalent (10 ans d’ancienneté).
Les deux premières réunions du comité qualité avaient pour objet l’évaluation de l’admission
et la troisième réunion abordait l’insertion et la vie sociale. Les trois réunions d’équipe
observées ont traité directement de l’organisation de travail lié à l’arrivée du cadre social
(organisation territoriale) et au départ en formation d’un travailleur social dans le cadre d’un
C.I.F. (congé individuel de formation), qui ne sera remplacé qu’à partir de septembre.
La réunion a lieu dans le bureau « open space » des travailleurs sociaux (leur univers
quotidien). La table de réunion est ovale. La configuration de la réunion permet le débat. Les
personnes se sont installées à leur convenance selon le schéma suivant
P
RQ
P
C
P
C
P
C
P= professionnels de terrain
C= Cadre
RQ= Référent qualité
Depuis les trois dernières réunions, la place de chacun à cette table s’est stabilisée. Chacun
prend ses repères dans cette nouvelle équipe.
2.2.2 L’OBSERVATION DES ECHANGES PROFESSIONNELS
2.2.2.1
L’ETUDE DES INTERACTIONS
Les réunions du comité qualité commencent systématiquement en retard, ce qui explique une
certaine réticence à s’inscrire dans la démarche qualité, du fait de sa lourdeur (faits exprimés à
plusieurs reprises durant la première phase de la démarche qualité). Le référent qualité a été
47
élu par ses pairs à l’unanimité en 2008. Ces trois réunions ont eu lieu de janvier 2011 à mai
2011.
L’ouverture de la réunion :
La première et la troisième réunion ont été introduites par le référent qualité et la seconde par
la directrice territoriale. Ces acteurs donnent le ton de la mise en scène, font l’intermédiaire
entre les acteurs, et la distribution des rôles, c’est à dire toutes les fonctions qu’Erving
Goffman qualifie d’ « l’autorité dictatoriale » (GOFFMAN, 1973).
A la première réunion, le référent qualité présente l’ensemble de la démarche d’évaluation qui
sera réalisée sur les quatre thèmes jusqu’à mai, selon la méthodologie du siège et selon
l’organisation locale décidée préalablement par la Direction territoriale lors d’une réunion
avec les référents des deux structures. Il est fait état de l’élaboration d’un questionnaire de
satisfaction commun à destination des usagers, et d’une rencontre entre les deux centres en
« grande équipe » (reprise du terme utilisé par la Direction territoriale) en mai. Cette
organisation territoriale est à nouveau expliquée lors de la troisième réunion.
A la seconde réunion, le référent reprécise la méthode d’évaluation à la demande de la
directrice territoriale. Cette dernière fait un résumé au préalable de l’ensemble de la démarche
au cadre social territorial qui prend ses fonctions le jour même.
Quel est le positionnement des différents interlocuteurs ?

Le référent qualité et les professionnels de terrain.
Encadré 7: extrait du compte rendu d'observation
La méthode est toujours la même : le référent qualité lit les indicateurs proposés, le professionnel ou les
professionnels concernés par la question décrivent leurs pratiques, puis, font les commentaires. La cotation est
collective, de même que les axes de progrès proposés.
En se référant à la théorie d’Erving Goffman, il existe une interdépendance mutuelle entre les
professionnels concernés et le référent qualité. L’effort de coopération manifesté par les
professionnels est induit par le fait de la commande institutionnelle mais également par le fait
qu’ils ont élu le référent qualité. Cet effort de coopération a toutefois ses limites.
Selon les thèmes, la qualité et la quantité des échanges sont très différentes suivant le degré
d’implication des professionnels dans la question abordée. Chaque travailleur social intervient
sur une thématique spécifique que chacun respecte en se gardant d’intervenir dans le
« territoire » de l’autre. En se basant sur la théorie d’Erving Goffman, les professionnels
veulent conserver la relation et maintenir la solidarité : ils ne veulent pas perdre la face par
rapport à l’autre et ne pas faire perdre la face à l’autre. Un certain rituel des interactions se
48
dégage telle que l’écoute active, les sollicitations pour mettre en valeur le travail de l’autre
(Cf. encadré suivant)
Encadré 8: extrait du compte rendu d'entretien :
« Tu as fait un document reprenant les aspects réglementaires essentiels afin de rendre plus lisible le règlement
intérieur », «On pourrait joindre le document mensuel que tu fais sur les activités culturelles dans le dossier
d’accueil pour les nouveaux arrivants. »
Les professionnels sont plus prolixes lorsqu’il s’agit d’évoquer les réalités constatées et font
quelques commentaires. Leur préoccupation est d’évaluer les prestations offertes pour évaluer
la qualité de leur travail. Ils sont dans une logique opérationnelle. Leur faible intervention sur
les axes de progrès et la cotation des indicateurs fait partie d’une stratégie défensive. (cf.
encadré ci-dessous).
La directrice arrive et prend la réunion en cours. Elle dit ne pas être d’accord avec le travailleur social qui émet
une proposition sur l’inscription du protocole d’admission dans le projet d’établissement. Elle précise que ce
protocole d’admission, s’il doit en avoir un, doit émaner du siège. Le professionnel réagit en indiquant qu’il
s’agit seulement d’une proposition dans le cas où le protocole deviendrait obligatoire.
Cette attitude observée m’a été ensuite confirmée par un travailleur social en entretien
informel.
À certains moments, un désengagement se produit tel que l’indique l’encadré ci-dessous par
manque de compréhension de la stratégie de la Direction territoriale.
Un professionnel glisse en aparté au référent qualité, lors d’une pause téléphonique, qu’elle ne comprend pas ce
que fait la Direction, que ce n’est pas le but de la démarche qualité. Puis, elle indique qu’elle en a « marre » et
s’en va répondre à l’accueil du public pendant 10 mn à la reprise de la réunion. Un autre professionnel indique
en fin de réunion, qu’elle n’a rien dit car elle a eu des difficultés pour s’approprier la méthodologie. Elle ne
comprenait pas ce qui se passait.

Les cadres :
La directrice territoriale se positionne dans une attitude projective. Sa première intervention
dés la première réunion a donné le ton de la mise en scène (voir premier encadré).
Elle intervient surtout sur le plan de la cotation et des axes de progrès. Elle souhaite impulser
le changement.
Sur le thème de l’admission, parmi les axes de progrès formulés, 4/6 sont proposés
uniquement par la Direction. Ces préconisations sont :

Exigence d’un deuxième entretien d’admission du public en CHRS réalisé par un
cadre pour contrôler la validité de l’admission avec une redondance à trois reprises.

Document à créer pour formaliser les étapes de la pré-admission

Notification écrite des refus par la Direction avec une redondance à quatre reprises.

Informer des procédures de recours en cas de refus d’admission.
49
Sur le thème insertion et vie sociale, 2/5 axes de progrès sont formulés par la Direction :

Mise en place d’ateliers collectifs de façon plus systématique, répondant à la demande
des usagers.

Analyse de l’opportunité de mettre en place des réunions mensuelles avec les usagers.
La grille de décodage des réunions montre que les interventions de la Direction sont
caractérisées par la force de propositions et d’opinions plutôt que de solliciter celles des
membres de l’équipe. Le référent qualité de l’autre centre a observé également que beaucoup
de propositions émanaient de la Direction
Elle engage une position de rupture avec l’ancien management. Elle redonne une dimension
territoriale à la démarche qualité en indiquant qu’il y aura un seul projet d’établissement entre
le centre A et B dans le cadre du C.P.O.M. Elle fait remarquer que le projet d’établissement
actuel n’a pas été validé par les autorités de tutelle puisque l’absence de directeur pendant
deux ans a empêché d’apporter des précisions demandées par ces mêmes autorités.
Enfin, elle se positionne en manager intégrateur du cadre social nouvellement arrivé. Elle
introduit rapidement dans les axes de progrès, le rôle du cadre social territorial, nouvellement
embauché à savoir la responsabilité des demandes d’admission. Elle exige un deuxième
entretien d’admission par le cadre territorial après le premier effectué par un travailleur social.
En se référant à la théorie d’Henri Mintzberg sur les rôles du manager, elle accentue le rôle
décisionnel (entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources, négociateur) par rapport au
rôle lié à l’information (observateur actif, diffuseur et porte parole) et au rôle interpersonnel
(figure de proue, leader, agent de liaison), (MINTZBERG, 1989, p. 37).
Le cadre administratif intervient surtout sur les questions des statistiques à produire, à
savoir si elles existent ou pas.
Le cadre social intervient peu lors de ces réunions du fait de sa récente arrivée. Il sollicite des
informations sur les pratiques et donne son avis pour remédier aux difficultés rencontrées
d’après sa connaissance de l’institution. Il propose des reformulations de commentaires ou
d’axes de progrès. C’est un effort de coopération faisant l’intermédiaire entre la Direction et
les travailleurs, ce qui est l’objet de sa mission.
Les points de désaccord.
Ils se sont cristallisés principalement entre la Direction et les travailleurs sociaux autour du
thème de l’admission. Les travailleurs sociaux étaient dans une logique évaluative : ils
50
décrivent leurs actions et essaient d’en voir les effets sur leurs pratiques et de mettre en
perspective de nouvelles actions, indépendamment d’une nouvelle organisation.
La Direction est dans une logique prospective avec un souhait manifeste de modifier les
pratiques notamment sur le thème de l’admission. Il a été signifié qu’aucune négociation
n’était possible sur ce sujet à savoir sur les notifications de refus d’admission et sur
l’introduction d’un deuxième entretien posant le cadre institutionnel et vérifiant les critères
d’admission.
Ces désaccords amènent les acteurs à se justifier (cf. encadré ci-dessous).
« Le professionnel justifie que, les refus ne sont pas notifiés par écrit car ils sont rares ; soit on répond à la
demande soit une autre solution d’hébergement est trouvée par l’usager. À cela, la Direction signifie que même
les constats d’abandon de la demande doivent être notifiés par écrit ».
La méthodologie retenue par le siège dans le cadre de la démarche qualité a également été
contestée par la Direction : cette dernière ne souhaitait indiquer que les consensus dans les
commentaires alors que la méthodologie initiale exigeait la notification de tous les avis même
des désaccords. Le référent qualité a fait référence à l’aspect démocratique de la démarche et
a exigé que la préconisation nationale soit maintenue en inscrivant l’ensemble des débats. La
méthodologie nationale est source de contestation également chez les professionnels. Un
professionnel a refusé de répondre à un item relatif au thème l’insertion sociale car elle ne
souhaite pas être par la suite en obligation de faire. In fine, l’item n’a pas été rempli, la
décision territoriale a prévalu sur le national.
Dans une logique managériale, la démarche qualité sert à intégrer un projet de Direction et de
nouvelles manières d’agir. Selon Frederik Mispelblom-Beyer « les promoteurs de la
démarche imposent, souvent en toute inconscience leur conception du bon travail, de la bonne
organisation » (MISPELBLOM, 1999, p. 68).
Les points d’accord.
Ils sont liés à la question des usagers et la participation des professionnels au processus de
décision. La préconisation de la Direction que les objectifs soient fixés par les usagers lors de
la signature du contrat de séjour a été approuvée par l’ensemble de l’équipe. La proposition
émise par un professionnel de travailler sur les demandes d’hébergement traditionnellement
non accueillis au C.E.F.R. a recueilli également l’unanimité. La prise en compte des
demandes des usagers peut être comme l’indique Philippe Bernoux, dans les ateliers sur la
coopération du 30° congrès de l’U.N.I.O.P.S.S. « le principe supérieur commun », terme
emprunté à Luc Boltanski, de notre monde social. Sera-t-il le catalyseur incitant à comprendre
51
les logiques, les registres de l’autre, base de la négociation ? Le projet de présenter les
demandes d’admission en réunion d’équipe qui ferait office de commission d’admission, a
recueilli une approbation des professionnels. Ces derniers compte tenu de leur histoire
(management participatif précédent et deux années sans manager de proximité) sont attachés à
la participation au processus décisionnel. Cette décision suscite l’engagement qui est une des
règles de l’interaction, selon Erving Goffman.
Les alliances,
Des ruptures d’alliance entre professionnels se produisent au profit de stratégies individuelles
de marchandage de la participation aux nouvelles règles que souhaitent mettre en œuvre la
Direction. Ces stratégies individuelles viennent après un échec des modes de régulations
habituelles telles que de garder la face et ne pas faire perdre la face à son collègue
(GOFFMAN, 1974, p. 9-42). Elles interviennent notamment pour retrouver « la face perdue »
au sens d’Erving Goffman, notamment
avec la Direction et peuvent aller jusqu’à un
engagement simulé (GOFFMAN, 1974, p. 112). Il s’agit par exemple de flatter l’adversaire.
Après un désaccord avec la Direction, le professionnel raconte spontanément la séance de
signature de contrat de séjour et insiste sur son appréciation de l’explication donnée à l’usager
par la partie adverse. Chacun essaie de « tirer les épingles du jeu » pour retrouver une marge
de manœuvre. Un professionnel propose de faire un groupe de travail avec le cadre social
pour étudier les demandes du public non habituellement accueillis au C.E.F.R. Il s’agit de
légitimer l’implication du cadre intermédiaire dans la problématique du travail social pour
faire barrage au côté gestionnaire. Cette action m’a été confirmée en entretien informel. Un
autre professionnel a écrit en quelques jours un projet d’ateliers qu’elle avait en tête depuis
quelques mois et le donne à la Direction juste avant le démarrage de la réunion sur le thème
de l’insertion sociale. En se référant à la théorie de Michel Crozier et Erhard Friedberg,
l’acteur a toujours une marge de manœuvre même dans un système contraignant : les zones
d’incertitude existent toujours et échappent au pouvoir établi La connaissance du public non
habituellement accueilli au C.E.F.R. fait partie de cette zone d’incertitudes (CROZIER,
FRIEDBERG, 1977, p. 43-77).
Cette analyse met en lumière des logiques d’action opposées entre professionnels et
encadrement. Ces logiques traversent le champ de négociation qui se constitue en vue de la
redistribution des rôles et la construction des nouvelles marges de manœuvre de chacun. J’ai
choisi de repérer plus finement ces logiques pour l’analyse des réunions d’équipe pour
52
comprendre comment le système va réagir face aux nouvelles règles du jeu qui semblent se
dessiner.
2.2.2.2
LES LOGIQUES D’ACTION MISES EN ŒUVRE
Les deux premières réunions d’équipe ont servi de préparation à la troisième réunion qui était
une présentation par l’encadrement de la répartition des tâches de chacun. Les acteurs sont
d’accord pour un changement d’organisation de travail qui est engendré par la création d’un
poste de cadre intermédiaire et un départ en formation. Les trois réunions ont été introduites
par l’encadrement. Les professionnels de terrain sont en situation de réaction par rapport aux
présentations des différentes possibilités proposés par les cadres. Les approches pour la
résolution de ce problème sont différentes. Il paraît nécessaire à travers un codage des notes
d’observation de repérer les différentes logiques qui s’affrontent.
Logique d’approche individualisée / logique d’approche collective ;
La Direction propose des entretiens individuels avec le cadre social pour connaître le
fonctionnement de chacun par rapport aux domaines actuels d’intervention et ses aspirations
futures dans une logique de réorganisation et de changement de référence thématique.
Les professionnels souhaitent pouvoir se réunir sans la hiérarchie pour discuter de cette
répartition des thématiques et pour effectuer une proposition collective d’organisation de
travail : « on est adulte et on peut s’organiser ensemble, on l’a déjà fait dans le passé ». Ils
ont obtenu l’accord de la Direction lors de la deuxième réunion. Une négociation de nouvelles
règles du jeu semble s’amorcer. In fine, après avoir entendu les professionnels sur leur
proposition d’organisation, la Direction présente une organisation finale tenant compte de
projets individuels évoqués en entretien individuel mais ne correspondant pas à la proposition
collective et méconnus de l’ensemble de l’équipe. Elle donne par exemple à une personne une
partie de la thématique logement alors que cette proposition n’avait été qu’évoquée en
entretien individuel en cas de nécessité d’abandon de sa thématique actuelle. Ce qui l’a
contraint à se justifier devant ses collègues puisqu’elle n’apparaissait pas dans la proposition
collective. Un autre professionnel se voit imposer une partie d’une thématique. Néanmoins, la
Direction retient des éléments de la proposition d’organisation collective des professionnels
qu’ils avaient également exprimés en entretien individuel. N’est-ce pas une façon pour la
Direction, de contrecarrer la régulation autonome des acteurs de terrain en se basant sur la
régulation contrainte ?
53
Logique hiérarchique, divisionnelle /logique fonctionnelle
La volonté de la Direction est de s’impliquer fortement dans la gestion des partenariats
professionnels ou dans des actions quotidiennes lorsqu’elles ont une importance décisionnelle
alors qu’elles étaient confiées préalablement au professionnel de terrain. Ainsi, pour
l’insertion professionnelle, l’encadrement va assurer personnellement la participation aux
comités de pilotage, voire technique. Il va également se charger du deuxième entretien
d’admission. Il se propose d’établir « un schéma organisationnel » tenant compte des souhaits
individuels d’intervention. Ce schéma se retrouve également dans la répartition des tâches
administratives et de gestion entre les cadres. Cette dernière est fonction de l’engagement lié à
la signature : « c’est moi qui aie la responsabilité, c’est moi qui signe ». Un contrôle s’accroit
en matière de gestion. La directrice territoriale se qualifie elle-même de gestionnaire.
De leur côté, les professionnels ont une vision plutôt fonctionnelle. Le partenariat de gré à gré
qu’ils ont développé permet de faciliter les orientations des usagers et d’avoir des relais. Cette
coopération a débouché sur des projets de plus grande ampleur qui a les a fait participer à un
réseau plus décisionnel. Pour eux, participer à ce partenariat fait sens à leurs actions. Ils
préconisent plutôt une participation commune du professionnel et du cadre aux réunions avec
les partenaires. Ils ont proposé une organisation de travail tenant compte des contraintes liées
au salarié partant en formation à temps partiel et des aspirations de chacun à élargir ou à
changer sa référence thématique d’intervention. Ainsi, ils ont proposé de décomposer la
thématique insertion professionnelle en trois sous-parties et de repartir ces dernières sur trois
professionnels; et ceci en cohérence avec leur thématique d’origine : insertion professionnelle
des jeunes rattachée à la thématique scolarité ; insertion préprofessionnelle rattachée à la
thématique culture et insertion sociale ; insertion professionnelle des adultes. Cette
proposition permettait une efficacité éminente et un service identique rendu à l’usager et
répondait à la question d’un professionnel lors de la deuxième réunion sur l’impossibilité de
mettre des rendez-vous au professionnel de l’insertion dans un délai raisonnable.
Logique de changement ponctuel d’adaptation/ logique de changement
culturel.
Les professionnels ont pour vision un changement momentané de la répartition du travail en
attente d’une embauche. Or, la nouvelle organisation se traduit par l’attribution aux
professionnels de terrain de nouvelles thématiques non souhaitées. Ils ne perçoivent pas
l’intérêt de ce changement sur un plan opérationnel. Des objections et des interrogations ont
été formulées pour une meilleure compréhension des choix opérés :
54
« Le professionnel en formation explique que de la gestion simultanée d’une formation, un changement de
thématique et un passage de relais ne fait qu’amplifier les difficultés rencontrées alors que l’organisation avait
pour objectif de limiter les impacts. Un autre professionnel souhaite connaître les raisons du refus de la
proposition de l’équipe qui est opérationnelle dans l’immédiat. »
La Direction souhaite un profond changement dans la répartition des tâches. Elle le justifie en
précisant que la compétence liée à une thématique n’est pas l’apanage d’un seul
professionnel : la confiance en l’autre est gage de réussite dans l’exercice de ses nouvelles
missions. L’instauration d’une polyvalence et l’orientation vers un accompagnement par
référence de familles telle que pratiquée sur l’autre centre sont amorcées puisqu’une même
thématique peut être partagée par plusieurs professionnels. In fine, la Direction annonce que
son souhait est d’insuffler une autre dynamique en apportant un œil nouveau sur les
différentes thématiques. Bien qu’elle semble déterminée (les changements pouvant s’opérer
dés les nouveaux accueils), il est proposé de réfléchir sur le nouveau schéma organisationnel
sur une période de quinze jours.
2.2.3 LES ENJEUX PERÇUS
Dans cette démarche qualité, l’évaluation de la qualité des prestations en fonction du
référentiel préétabli est presque secondaire. Elle devient un enjeu managérial pour imposer
l’autorité d’une nouvelle organisation. Les acteurs de terrain sont pris au dépourvus, ils
n’avaient pas anticipé le déroulement de la démarche qualité de cette façon dans la mesure où
ils avaient respecté la règle formelle de la Direction nationale. C’est « le coup de théâtre » :
les acteurs de terrain perdent la maîtrise de l’organisation de leur aire professionnelle qui était
une zone d’incertitude pour la Direction en reprenant les termes de Michel Crozier et
d’Erhard Friedberg. Plusieurs logiques s’affrontent dans un espace de négociation, notamment
une logique professionnelle pour les acteurs de terrain et une logique managériale pour la
Direction. Chaque acteur tente de faire valoir sa position, d’influer l’autre qu’il soit membre
de la direction ou collègue) en vue de dégager des marges de manœuvre nécessaires à
l’exercice de sa profession. La démarche qualité devient un espace où se discutent et se
disputent les règles. Elle fait l’objet d’un processus de régulation qui dépasse son cadre. Il
s’agit maintenant de comprendre a posteriori comment les acteurs de terrain, de leur point de
vue, investissent cet espace de régulation. L’enquête auprès des professionnels permet de faire
l’analyse ex post des effets de l’introduction de la démarche qualité.
55
CHAPITRE 3 LA
DEMARCHE
PROFESSIONNELS
QUALITE
ET
LES
L’enquête auprès des professionnels donne une photographie de la démarche qualité ex-post.
Dans ce chapitre, il s’agit de mettre en lumière leurs attitudes, leurs points de vue de manière
globale. Après un rappel de la méthode d’analyse de contenu des entretiens, il est proposé de
s’attarder sur les représentations, la participation des professionnels et sur l’identification des
changements perçus.
3.1 DETOUR METHODOLOGIQUE
Le traitement des données a été effectué par une analyse structurale. L’intérêt de cette analyse
est de dévoiler les différentes tensions dans un discours, notamment repérer les associations,
les oppositions, les conjonctions et les disjonctions d’idées. Pour repérer les paradoxes, il est
proposé de les visualiser sur une représentation graphique : le schème. Deux sortes de
schèmes ont été établies. Le premier type de schème est une structure hiérarchisée comme un
arbre généalogique (Cf. exemple de schème ci-dessous). Chaque niveau est composé d’un axe
dont les deux extrémités (A et B sur l’exemple suivant) sont considérées inverses ou
disjointes l’une de l’autre (PIRET, 1996, p. 16-39). Ainsi sur le schème suivant, A est disjoint
de B, A1 de A2, B1 de B2….
Figure 2: exemple 1 de schème structural
A
A1
B
A2
B1
B2
Un deuxième type de schème propose une représentation du discours autour de deux axes qui
croisent des pôles d’opposition et permet de dégager des degrés d'intensité variables. Cette
« structure croisée permet de rendre compte d’une forme d’organisation entre deux
disjonctions dont les termes ne s’impliquent pas mutuellement » (PIRET, 1996, p. 49-59). Elle
cherche à expliquer les oppositions en dégageant les tendances les plus fortes ou les plus
marginales qui apportent un éclairage sur le vécu de la démarche qualité par les
professionnels. Le schème croisé est donc toujours divisé en quatre parties (soit quatre quarts)
56
selon
une représentation
graphique inspirée
du modèle géométrique du repère
orthonormé.18(Cf. schème ci-dessous).
Figure 3: exemple 2 de schème structural
+
1
2
-
+
3
4
-
Pour faciliter la lecture des résultats, un schème simplifié reprenant les idées clés du discours
est présenté en regard des résultats. La répartition réelle des discours sur cette représentation
graphique est présentée par quart ou en demi schème en annexe (Cf. tome 2, p. 22-45).
L’analyse proposée est réalisée par quart de schème numéroté afin de rendre possible les
allers et retours entre l’écrit et le schéma (soit le schème simplifié ou le schème complet en
annexe).
Le traitement des propos recueillis permet d’appréhender la compréhension collective de
l’ensemble de la démarche qualité et ainsi de répondre aux hypothèses de recherche que je me
suis fixées, à savoir :

Le degré de légitimité accordé à la démarche qualité dépendra du sens que pourront
construire les professionnels en rapport avec leur éthique professionnelle

La démarche qualité modifiera les pratiques dans la mesure où elle peut satisfaire les
intérêts des professionnels

La régulation issue de la démarche qualité sera effective si les professionnels sont en
capacité de construire ou reconstruire des marges de manœuvre.
A partir de ces propos, sept schèmes ont été établis sur les thèmes suivants :

La représentation de la qualité

La participation des professionnels

Le changement

Les éléments régulant la collaboration
18
Un repère orthonormé est un ensemble de deux axes perpendiculaires gradués normalement de la même unité
qui ont une même origine (le point situé à l’angle droit). Par convention, les axes sont gradués positivement en
haut et à droite. L’axe est normalement représenté en vecteur (une seule flèche).
57

La participation des usagers.
L’anonymat des acteurs de terrain est respecté. Pour éviter l’identification par
regroupement d’informations sans compromettre la compréhension des résultats, des
repères sont proposés, déjà présentés dans la constitution de l’échantillon (Cf. en page
31) :

Les établissements sont nommés A et B

Les acteurs respectifs dont la première lettre de l’identification commence par A
sont issus de l’établissement A, ceux dont la première lettre commence par B,
travaillent au centre B

Les acteurs nommés par une double lettre AA ou BB, ne sont pas des travailleurs
sociaux : cadre administratif fonctionnel ou agents logistiques.
58
SCHEME 1 : LES DIFFERENTS POSITIONNEMENTS DES PROFESSIONNELS SUR LE CONCEPT DE QUALITE
Orientation institution
Orientation usager
Les professionnels
Valeurs
Savoir être autonome (A1)
Rigueur, sérieux du travail(A2)
.Le respect de la personne dans son
histoire, son parcours, ne pas avoir de
jugement, être à l’écoute, renvoyer les
responsabilités des choix à la personne
accueilli, rapport humain réciproque(B2)
L’institution
Travail
Prestations
Professionnels
Missions
Pouvoir répondre au mieux
aux besoins du public (A4)
Tout ce que la structure aussi
la qualité du travail que je
peut offrir(…) tout ce qui a
peux fournir (B1)
trait aux familles en fait (B1)
Organisation
Qualification
des Qualité du déroulé
de la prestation (A1)
professionnels (A1)
Adaptation (A1)
Réponse
adaptée
et
adéquate aux besoins (A2)
Institution
Bien répondre à ce qu'il nous est demandé Faire dans de bonnes conditions, conditions
par rapport à la commande de départ (A3)
acceptables avec des moyens (A3)
En répondant à notre mission qui est celle
qui est demandée par nos financeurs (A4)
La qualité de travail d’équipe sur
la réflexion sur les pratiques (B1)
Inscrire le respect dans le
cadre institutionnel. (B2)
Capacité de répondre de
manière appropriée (B4)
Etre le plus proche
possible des attentes (B5)
De les accompagner comme
il faut pour la réussite de
leur insertion (B6)
Permettre
des
conditions
d’accueil, donner la parole aux
usagers (B3)
Service approprié,
personnalisé (B4)
Qu'on soit en mesure de répondre à nos
missions (B5)
Service rendu au public (AA5)
S’intéresser comment ils investissent,
Travail non procédurier
rapport humain, comment ils vont. Pas
voir s’il n’y a pas
bonjour et au revoir et faire ce qu’il y a à
problème en dehors du
faire(AA7)
travail à faire (AA7)
Je pense remplir la tâche qu’on me demande
Etre au top, être au plus proche que ce Beaucoup de demandes
de faire, remplir efficacement mon poste de
qu’on estime devoir faire (BB7)
auxquelles je ne réponds
travail (BB7)
pas immédiatement (BB7)
Avoir tous les moyens à
notre possession (B5)
De pouvoir faire mon travail dans de
bonnes conditions de travail (B6)
Avoir plus de temps (AA7)
Je manque de temps même si je
suis aidée maintenant par W pour
les tâches physiques.(BB7)
3.2 LA REPRESENTATION DE LA QUALITE
Les professionnels interrogés ont une conception de la qualité qui n’est pas celle de la
démarche qualité au sens industriel du terme, à savoir une réponse à une règle de conformité.
En effet, les professionnels positionnent la qualité à un niveau évaluatif, correspondant à l’une
des acceptions de Frederik Mispelblom-Beyer : la qualité désigne « la valeur, les mérites, la
perfection de quelque chose ou de quelqu’un ». (MISPELBLOM BEYER 1999 p. 45-61). Ils
souhaitent connaître le degré d’adéquation de leurs actions aux besoins et attentes du public.
D’après le schème 1, deux orientations s’observent dans les discours : l’argumentaire est relié
soit aux usagers soit à l’institution. Pour la majorité des personnes, elle s’inscrit dans les deux
dimensions évoquées. Si la dimension institutionnelle n’est pas présente immédiatement dans
le discours de quatre personnes, elle s’inscrit ensuite dans la réponse donnée aux usagers en
termes de prestations ou de services rendus aux usagers : « tout ce que la structure peut offrir
aux familles.» La dimension usager est légèrement plus représentée dans les discours que la
dimension institutionnelle. Il s’agit d’une qualité que je définis comme professionnelle : les
usagers sont au cœur du travail des professionnels mais celui-ci s’inscrit dans un cadre
institutionnel. La relation entre l’usager et le professionnel s’apparente à une relation de
service dans le sens Goffmanien du terme, à savoir que les pratiques professionnelles sont
codifiées dans un échange asymétrique (GOFFMAN, 1968, p. 387-393).
Néanmoins, la représentation de la qualité est teintée fortement d’une approche personnelle et
témoigne d’un engagement des acteurs. Leurs valeurs du travail ou l’expression personnalisée
de leur mission sont majoritairement présentes dans le discours de la qualité puisque, seules
trois personnes évoquent une expression institutionnelle de leur activité, en termes de service.
Au-delà de cette relation de service, particulière, les valeurs et l’expression personnalisée de
la mission démontrent que les agents se sentent acteurs de cette qualité, à savoir que cette
dernière repose sur la manière dont ils effectuent leur activité. À travers cette qualité, ils se
construisent des règles ou des manières d’agir : « répondre aux attentes et aux besoins des
usagers ». Même si la loi du 2 janvier 2002 dispose que l’action sociale et médico-sociale
« repose sur une évaluation continue des besoins et des attentes des usagers », elle n’oblige
pas à la réponse systématique (art. L 166-1 du CASF). Les professionnels, par contre, font de
la réponse donnée aux attentes et besoins des usagers un axe important de leur travail et une
règle d’action, d’accompagnement. Pour que cette règle fonctionne, ils attendent que
l’institution les soutienne dans l’exercice de leur profession. Mais surtout, pour les acteurs,
l’organisation se doit d’offrir des conditions de travail permettant de pouvoir répondre aux
59
usagers
(temps,
moyens,
réflexion
d’équipe,
garantie
de
la
qualification
des
professionnels…). Cette question de conditions de travail est évoquée à huit reprises dans les
entretiens. Les agents attendent que la règle formelle puisse servir à leurs fins, c'est-à-dire, à
ce qu’ils puissent mettre en œuvre leur propre régulation. Pour reprendre les propos de JeanDaniel Reynaud, la régulation officielle permet de donner de la légitimité aux actions
autonomes des agents.
3.3 LA PARTICIPATION DES PROFESSIONNELS
Dans ce sous chapitre, il s’agit de caractériser la participation des professionnels à la
démarche qualité. Dans les discours des professionnels, il apparaît que la participation se
traduit par l’intérêt à cette démarche. Deux types d’intérêts sont repérés : l’intérêt individuel
et l’intérêt collectif qui sont représentés par l’axe vertical du schème à structure croisée. La
variation de l’intérêt constitue l’axe horizontal du schème.
En visualisant les schèmes qui ont été réalisés initialement par acteur, on s’aperçoit que la
participation des professionnels est une question complexe. Chacun d’entre eux est partagé
quant à l’intérêt de la démarche qualité. Chacun a pu témoigner à la fois, d’un intérêt et d’un
désintérêt. Cependant, trois positionnements différents peuvent être dégagés :
Intérêt
Manque d’intérêt
Intérêt partagé
4 personnes
5 personnes
4 personnes
Dont 2 agents logistiques
Dont 1 non-travailleur social
Centre A=2 Centre B=2
Centre A= 3 Centre B=2
Centre A=1 Centre B=3
Il est à noter que les agents logistiques se retrouvent dans la catégorie des intéressés.
Il s’agit maintenant de repérer les formes et les facteurs d’intérêt. Le schème global (Cf. la
représentation simplifiée ci-après) traduisant cette participation met en relief quatre
positionnements distincts et un positionnement médian en fonction de l’intérêt collectif ou
individuel.
60
SCHEME 2 : PARTICIPATION ET INTERETS DES PROFESSIONNELS
Raisons
individuelles
Manque de valorisation professionnelle
Non prise en
compte de sa
pratique
professionnelle
Incompréhension
du sens de la
démarche
Valorisation professionnelle
Dualité
entre
mesures
proposées et sa
réalité de travail
Notion d’obligation
Absence de débat
Autour
des
missions confiées
Autour des initiatives
Interrogation
des pratiques
Possibilité d’expression
Intérêt personnel et stratégique
Introduction de
compétences
acquises
à
l’extérieur
1
Envie de participer et doutes
sur la prise en compte des
demandes
4
Non valorisation professionnelle collective
Référence
locales
Non prise en compte de l’environnement
11p/13
Intérêt
2
10p/13
aux
pratiques
professionnelles
Interrogation collective des pratiques
Contraintes budgétaires
Inadéquation managériale
Non prise en compte
du travail effectué
avant le changement
de direction
Utilisation
comme
Outil
de
régulation
Valorisation professionnelle collective
Non prise en compte de la
pratique professionnelle locale
Politiques publiques
Utilisation du terrain
professionnel pour
un
engagement
personnel
3
Désintérêt
6p/13
Appel aux compétences et aide à
un positionnement professionnel
Application de consignes
Conflits interpersonnels avec la direction
11p/13
Responsabilités
Transformation de la
démarche en contrôle
entraînant
la
résistance
des
professionnels
Organisation
Souhait
de
management
participatif
Clarification
des rôles
Animation de
la démarche
Raisons
collectives
Pour information, les couleurs correspondent au classement des extraits de
discours dans le schème exhaustif en annexe Cf. tome 2, p. 22-26.
3.3.1 LES DIFFERENTES FORMES D’INTERET
L’intérêt individuel (Cf. quart n° 1 du schème 2, forme simplifiée ci-contre
et forme exhaustive tome 2 annexe n°7, p 22.)
La démarche qualité suscite un intérêt individuel conséquent. 32 arguments en témoignent et
concernent 11 personnes sur 13. Des discours, il ressort que cet intérêt individuel est constitué
de plusieurs variables :

La valorisation professionnelle individuelle

L’interrogation sur ses pratiques

L’intérêt personnel ou stratégique

La possibilité de s’exprimer
L’explication de l’intérêt à la démarche se situe le plus fréquemment autour de la
valorisation professionnelle individuelle. Elle est revenue 17 fois dans les discours et a
concerné 7 personnes. Elle est d’autant plus importante pour les agents logistiques : elle est
évoquée à 7 reprises pour les 2 agents. Tous deux évoquent comme valorisation
professionnelle, l’encadrement de la personne embauchée en contrat aidé pour les seconder
dans leur travail. Même si ce n’est pas la démarche qualité qui a décidé l’embauche de la
personne en contrat aidé, elle a validé la décision.
Encadré 14: extrait d'entretien de AA7
Bon, maintenant, je gère aussi la personne qu’on a embauchée
en contrat aidé pour six mois. Donc tous les matins, je me
prends un petit quart d’heure pour lui faire une réunion de
travail.(tapotement des doigts) Bon çà a été un très bon choix
car il est très indépendant, il aime travailler seul, il travaille
bien. Je suis ses travaux, je suis même obligé de le freiner au
niveau des horaires parce qu’il travaille 2 à 3 heures de plus.
Encadré 13: extrait d'entretien de BB7
Même avec « xy » qui est mon bras droit
voire même mes deux bras, mais c’est
un contrat aidé et il faut faire un travail
un peu d’encadrement pour ce jeune
homme. C’est un aspect dans ce travail
que j’aime beaucoup.
La valorisation professionnelle individuelle se manifeste par le fait que la démarche qualité
fait écho aux missions et/ou aux compétences du salarié interviewé de façon concrète ou
permet un renforcement ou une amélioration du positionnement professionnel.
Encadré 16: extrait d'entretien de B3
Le fait de ne plus te faire manipuler permet de te
rendre compte qu'avant tu te faisais utiliser, donc j'ai
pu me poser. Je me sens beaucoup plus apaisée Je ne
me sens plus dans cette compétition de devoir plaire,
c'est fini.
Encadré 15: extrait d'entretien de A3
Quand on a parlé des conditions d'hébergement au
niveau matériel, l'état des logements, ça nous a
amené à réfléchir sur le contenu de
l'accompagnement social, et surtout la référence
logement.
61
La question de la ré-interrogation des pratiques et des routines peut être associée à la
valorisation professionnelle. Cette remise en cause fait d’ailleurs partie d’une pratique
professionnelle dans le travail social, dans le but d’accompagner au mieux les usagers.
L’intérêt, ça évite de s’endormir sur ses lauriers, il faut bien se donner du peps… C’est bien de se remettre en
question, c’est bien de pouvoir se dire qu’on peut améliorer des choses.
Néanmoins, cette possibilité de ré-interrogation est possible par une libre expression
nécessitant une certaine confiance entre les acteurs quel que soit le niveau hiérarchique.
Ça nécessite de se sentir en confiance pour pouvoir parler objectivement et ouvertement de ce que tu ressens et de
la manière dont tu vois les choses, sans craindre un jugement.
L’intérêt personnel ou stratégique est très présent dans les discours (10 fois) et se manifeste
sous plusieurs formes pour 7 personnes. Il se concrétise par une mise à disposition de
compétences acquises à l’extérieur ou par une utilisation du terrain pour satisfaire un
engagement personnel, telle que la formation des travailleurs sociaux.
Encadré 19: extrait d'entretien B3
J'interviens avec ces jeunes filles dans le cadre de leur formation, au niveau de leur mémoire, ça m'a permis de
faire un travail avec des élèves dans d'autres situation. Donc, ça m'a permis d'avoir un travail sur la relation avec
Pour
les non en
travailleurs
sociaux,
peut
un outil d’intégration.
les étudiantes,
leur disant des
choses la
quedémarche
je ne leur dis
pasdevenir
habituellement
La démarche qualité permet de satisfaire le besoin d’intégration à l’équipe sociale des nontravailleurs sociaux.
Par contre, ce que j’ai apprécié au début de la démarcha qualité, c’était d’associer autant AA7, que moi, à
l’équipe sociale. Tous les trois, on a des vues légèrement différentes qui peuvent être très riches. Voilà grosso
modo.
La démarche qualité est un outil qui peut être utilisé pour réguler la relation professionnelle,
affirmer une position.
Ça m'a permis à certains moments de dire des choses qui ont éclairci ma relation avec les autres. En tout cas, j'ai
pu dire que cela suffisait que tout le monde croit que je voulais être calife à la place du calife. J'ai pu m'expliquer
par rapport à ça
Encadré 22: extrait d'entretien A1
J’y fais référence (à la démarche qualité) pour dire : « je vous rappelle que c’est ce qu’on a indiqué dans la
démarche qualité », pour l’équipement des logements notamment. (…).C’est affirmer avec ceux qui ont participé à
la démarche que je vous (à la direction) rappelle quand même, qu’on avait dit que….
62
L’intérêt collectif : (Cf. quart 2 du schème 2, forme simplifiée p.63 et
forme exhaustive tome 2 annexe n°8, p 23.)
10 personnes sur 13 ont exprimé un intérêt collectif pour la démarche qualité. Cet intérêt se
manifeste essentiellement sous trois formes à parts égales :

La valorisation professionnelle collective

L’interrogation des pratiques collectives

L’organisation de la démarche qualité
La valorisation professionnelle collective se traduit par le fait de pouvoir faire référence aux
pratiques collectives locales, d’avoir un débat et trouver un consensus entre les
professionnels. Elle permet également de découvrir la possibilité d’intégrer des activités de
gestion comptable dans la démarche qualité et d’indiquer les difficultés d’application des
procédures.
Il y a eu du travail pour faire coller le référentiel au C.E.F.R., à l'hébergement éclaté. Ce qui est important c'est de
l'adapter à l'organisation de travail, à notre public.
Ça aurait été effectivement une bonne chose d’évaluer les procédures comptables mises en place. J’oublie parfois
que la démarche qualité n’est pas exclusivement centrée que sur les familles(…).Et, si demain il fallait évaluer ces
procédures, je pense que la majorité des comptables serait en faute professionnelle.
La remise en question des pratiques collectives est complémentaire à la valorisation
professionnelle individuelle même si elle suscite de longs débats.
À notre niveau à tous, ça nous a permis de réfléchir sur tâches qu'on fait tous les jours, Ça nous a permis de
réfléchir pourquoi on les fait et à se poser la question e l’amélioration. Moi, c'est surtout ce point là qui m'a
intéressée.
La manière dont est organisée la démarche qualité influe sur l’intérêt collectif. L’équité dans
les échanges, l’engagement provoqué par la dynamique de la démarche, la clarification des
rôles de chacun sont des points organisationnels forts, favorisant la participation. Quatre
arguments sont énoncés sous forme de souhait et impliquent le rôle de la Direction. Les
acteurs attendent un rôle bienveillant et une considération de la Direction, un management
participatif laissant la place aussi bien au salarié qu’à l’usager.
On est rentré beaucoup plus dans le concret, on est rentré dans le « qui fait quoi ? », et comment. Mais, cette
phase n’est pas encore terminée, je pense que cette phase là me semble intéressante à partager en équipe.
La démarche qualité implique le souci de la direction d’être au plus près du travail des salariés, ce qu’ils font, ce
qui se passe, quelles difficultés ils rencontrent, les caractéristiques du public ; Il faut une direction à l’écoute, qui
ne juge pas, à qui l’on puisse dire librement nos difficultés dans la pratique, quels sont les freins, de quel soutien
on aurait besoin pour améliorer nos pratiques
63
Le manque d’intérêt ou d’implication pour des raisons individuelles (Cf.
quart 3 du schème 2, forme simplifiée p.63 et forme exhaustive tome 2
annexe n°9, p 24)
Le manque d’intérêt pour des raisons individuelles est un positionnement fort des
professionnels quant à la démarche qualité. Il est présent dans 31 arguments et concerne 11
personnes sur 13. Un travailleur social s’est exprimé à 7 reprises sur le manque d’intérêt.
Dans les discours, ce manque d’intérêt s’explique par plusieurs raisons.

Le manque de valorisation professionnelle, voire sa dévalorisation

La notion d’obligation

Les conflits interpersonnels entre la Direction et le salarié
Le manque de valorisation professionnelle s’impose dans les discours des professionnels à
raison d’une vingtaine de fois. Il s’exprime sous plusieurs formes.
En premier lieu, la démarche qualité ne prend pas en compte la pratique du professionnel en
question ou n’est pas réutilisée dans les actions éducatives quotidiennes.
Pas de prise en compte des pratiques professionnelles qui sont constituées par la relation éducative. En tout cas la
relation éducative est le cœur de mon métier.
Moi, au moment des réunions je vais faire un retour sur mes pratiques en me disant « comment l’évaluer ». Mais
au quotidien, je ne me pose pas forcément la question.
En second lieu, il existe de la part des professionnels une incompréhension de la méthode
utilisée et du sens donné à la démarche.
Ça demandait pas mal de concentration d'essayer de comprendre le sens de la démarche, et je n’ai pas tout de
suite adhéré au travail mené par l'équipe. C'est complètement personnel, c'est peut être la méthodologie qui ne
convenait pas, je ne me retrouvais pas dans ce travail.
Cette incompréhension est double : À la fois, les professionnels expriment qu’ils n’ont pas
connaissance de ce qui est attendu et que la méthodologie déployée ne correspond pas à leurs
attentes.
Au départ moi, je n’ai pas compris la démarche ou en tout cas ce que ’on attendait de nous. À plusieurs reprises,
j’ai dit que je ne voyais pas l’aboutissement de ce travail sur ce référentiel Je ne comprenais pas. Au départ,
quand on a parlé qualité, je pensais que chaque établissement allait partir de son organisation quotidienne, de sa
façon de travailler, (…) je pensais qu’à partir de l, on allait nous même pondre un référentiel. Or, il s’avère qu’on
nous a transmis un document pré établi, pas inintéressant d’ailleurs, CHRS +. Le travail à faire était de caler
notre questionnement à ce référentiel ; ce qui était très difficile car on n’est pas parti de notre vécu. Je me suis
sentie frustrée. Je ne comprenais pas trop ce qu’on voulait de nous, ce qu’on attendait.
64
En troisième lieu, il existe une dualité entre ce que la démarche qualité provoque en termes
d’actions à mener, de temps d’échanges et la réalité du travail des professionnels associée à
l’environnement : cette dualité est exprimée notamment par les professionnels non travailleurs
sociaux.
La problématique pour moi, c’est que j’ai toujours des milliers de choses à faire. Quand les gens mettent des
heures à parler pour savoir où il faut placer le point, ou la virgule, comme je suis toujours débordée, je trouvais ça
stupide alors qu’il y avait des tas de choses qui m’attendaient. C’est dans ce sens là que c’était fastidieux.
AA7 : Je suis le dernier maillon de la chaine. Il y a les paroles, il y a les actes.
I : Oui… vas-y ! Je t’écoute.
AA7 : Bah Il y a les paroles et les actes quoi. C’est facile de dire, on peut faire ça, on peut faire ci, on peut comme
ça mais bon, au bout de la chaine, c’est moi qui le fais. Je sais très bien le temps, le temps qu’il faut.
J’ai du mal à m’investir sur des choses qu’on ne pourra pas réaliser. D’autre part, quand on voit tous les
changements en matière de politique actuelle, c’est difficile de décider. On construit quelque chose par exemple
sur l’admission, on a passé énormément de temps pour voir la création des SIAO qui met tout en l’air.
En quatrième lieu, la longueur de la démarche est un facteur important de démotivation. Elle
est évoquée 7 fois. Elle ne permet pas de la rattacher à un projet global par le manque de
souvenirs. Elle apparaît également comme fastidieuse, voire une souffrance pour deux
personnes. Elle facilite le décrochage qui est accentué par les absences (maternité, congé
parental…).
Je crois que je n'ai pas été à toutes les réunions, et sincèrement, c'est vrai qu'entre une réunion et une autre, moi
j'avais beaucoup de mal à raccrocher avec ce qu'on avait traité la fois précédente. Effectivement entre une séance
et une autre, quand c'était trop espacé, j'avais du mal à raccrocher, à savoir sur quoi on avait discuté la dernière
fois et se remettre une peu dans le bain. Et parfois, il y avait aussi une perte de sens, et parfois je n’arrivais pas
trop à savoir à quoi ça servait.
J’ai souffert, je te jure. J’ai encore « tout le truc dans mon bureau ». Ça a été une souffrance vivement que ça se
finisse c’était dur je ne sentais pas avoir ma place les critiques n’avaient pas d’impact.
je me suis désintéressée. J’ai zappé une partie. J’ai été absente deux ans.
La notion d’obligation transparaît dans les discours. Elle est à l’origine du désintéressement,
voire du retrait si aucune référence aux actions professionnelles ou si aucune marge de
manœuvre ne sont perçues. L’absence de débat notamment sur la façon de coter les critères
d’évaluation et le fait de répondre à une commande du siège sans liaison avec la réalité locale
sont facteurs de désintérêt. Les absences professionnelles permettent de prendre de la distance
avec les obligations.
65
J’avais ressenti la démarche qualité comme une obligation de la loi et que ce n’était pas réfléchi de partir de notre
quotidien. Je me suis désintéressée du truc, je ne me sentais pas impliquée .En fait, on avait un document, on lisait
et on disait oui, non, oui, non. Ça devenait lassant je me suis désintéressée
Ça m’avait intéressé. Après, j’ai complètement laissé tomber au bout d’une ou deux réunions car c’était quelque
chose qui venait d’en haut. Ça ne venait pas de la base.
C’est obligé puisqu’elle se met en place, c’est presque identique. Mais bon, il y a des façons de travailler. Il faut
laisser un peu de liberté aux gens quoi. On n’est pas des numéros quand même. On a une façon de travailler, il
faut avoir une petite part de liberté dans son travail. Autrement, ça ne devient plus du tout intéressant.
Je me suis tenue à l’écart dans la deuxième phase. J’ai moins participé parce que je n’étais pas d’accord avec la
façon de coter
Enfin, le désintérêt s’observe parce que la démarche provoque ou ravive des conflits avec la
Direction. Un acteur relève le conflit déjà indiqué dans le cadre de l’observation participante.
Un travailleur social était chargé de faire les entretiens d’admission en centre d’hébergement.
Or, la Direction a exigé qu’il y ait deux entretiens, dont l’un avec elle.
C’est clair que j’ai eu le sentiment à un moment de la démarche qualité, quand il s’agissait de traiter les thèmes
accueil admission, où j’étais personnellement concernée, que ça a été instrumentalisé pour une démarche de
management.
Je ne suis pas payée pour réfléchir je n’ai pas envie de » me faire tailler un costard », même si j’ai une bonne
relation avec la direction. Ce n’est pas ça le souci. Même, si elle sait que j’ai la capacité à proposer des choses, je
reste à ma place. Je ne veux pas « me faire tailler un 2ème costard », sinon elle va aussi s’en prendre un. Je suis
travailleur social, petite exécutante
Cela sous entend une collaboration efficace avec la direction qui est un peu ambitieuse mais je ne me rends pas
bien compte.
La démarche qualité fait bouger les lignes de responsabilité. Elle remet en question les règles
établies concernant l’autonomie des professionnels.
Le manque d’intérêt ou d’implication pour des raisons collectives (Cf.
annexe n°10, p 25)
Ce manque d’implication pour des raisons collectives ne concerne que 6 personnes mais est
très prégnant dans leur discours puisque les arguments reviennent à plusieurs reprises (de 1 à
3 fois).
66
La frontière entre les raisons individuelles et collectives n’est pas très marquée au moins dans
4 arguments sur 12. Les professionnels évoquent des raisons collectives, mais pour des
missions qui leur sont confiées personnellement. Par exemple, l’accompagnement du public
bénéficiaire du R.S.A. sans la prestation hébergement ou l’accès au logement fait partie du
fonctionnement collectif mais est confié à un professionnel précis. Les « je », les « nous », les
« on » sont mêlés dans plusieurs noyaux de discours.
Ce manque d’intérêt s’explique par plusieurs facteurs:

La non-valorisation professionnelle collective

L’inadéquation managériale

La non-prise en compte de l’environnement dans la démarche
La non-valorisation professionnelle collective est la plus présente dans les arguments (6
arguments sur 12). Elle se manifeste surtout par la non-prise en compte du fonctionnement
propre des centres dans la démarche qualité. Un acteur exprime la difficulté de se retrouver
dans la démarche qualité C.H.R.S. parce qu’elle accompagne des bénéficiaires R.S.A. sans
hébergement. Pour un autre acteur, l’accompagnement s’arrête à la sortie des personnes du
C.H.R.S. alors qu’il y a un travail à réaliser avec l’usager au sein de son propre logement.
C'est compliqué. La prise en charge post-hébergement, qui effectivement ne me semble pas prise en compte, car
notre hébergement s'arrête à la sortie de la famille du CHRS. Avant, on travaillait différemment, on accompagnait
quelques temps après la sortie. Et cette notion là me semblait importante, n'est plus d'actualité.
La démarche qualité ne permet pas de mettre en œuvre des méthodes collectives pour
présenter la situation d’une famille en synthèse par exemple.
Pour l’instant, dans les axes qu’on a traités je ne trouve pas que ça ait touché la pratique au quotidien avec les
familles et l’amélioration de cette pratique là.(…)Par exemple, quand on expose une situation d’une famille en
équipe, il n’y a que le travailleur social qui a la vision de la famille, qui connait son histoire, où elle en est, où elle
va avancer. (…) On n’a pas, par exemple, de méthodologie ou de manière de présenter une famille avec son
histoire
Le désintérêt s’observe également lorsque les actions ne peuvent pas se réaliser du fait des
contraintes extérieures. Le changement de politiques publiques, la contrainte budgétaire, le
changement de Direction sont évoqués.
On veut élaborer des choses mais on n’en a pas les moyens, ni financiers, ni humains. On est dans une conjoncture
de récession, tout ça, ça va à l’opposé.(…°) Et, je crois que la démarche qualité, doit être rendue en 2015 ou 2018,
Pour quelque chose qui a commencé à être élaboré en 2008, qui va être finalisé en 2018, excuse-moi, ça fait un
espace-temps de 10 ans. Ce qui a été dit 10 ans avant n’a plus la même valeur aujourd’hui. C’est une démarche
pour moi, qui est bien trop longue. Là-dessus, c’est quelque chose qui a été élaboré avec l’équipe à l’origine, sans
directeur, sur lequel s’est greffée une directrice qui n’a pas la même vision que nous, ensuite une chef de service.
On ne nous a plus fait travailler de la même manière. Les réponses sur les sujets nous ont quasiment été plus ou
moins imposées.
67
Dans les discours, les formes managériales proposées sont source de désintérêt et/ou de
retrait. La transformation de la démarche qualité en une démarche de contrôle est évoquée. Le
clivage entre la hiérarchie et les professionnels s’accentue. S’observe une forme de
résistance : les professionnels sont conscients que la démarche qualité ne peut se faire sans
eux. Cette prise de conscience se transforme en intérêt collectif.
C’est là que l’on comprend les peurs des travailleurs sociaux qui disent qu’ils sont manipulés, qu’ils sont utilisés
et que finalement le travail, l’évaluation et l’amélioration de la qualité, ce n’est pas pour améliorer la qualité de
leur travail. Mais plutôt pour rendre des comptes à la direction générale sur un certain nombre de choses que, eux
auront jugées importantes.(…)Mais finalement, dans le sens que devrait avoir l’évaluation et la démarche qualité,
je trouve qu’il y a une perte de sens et d’efficacité tout simplement. Du coup, la démarche qualité perd de la
qualité. (Rires)
A1 : Si on ne participe pas plus ça va d’autant plus se casser la gueule. La dynamique ne pourra que reposer sur
une équipe qui en a envie.
L’intérêt partagé (Cf. partie médiane du schème 2, forme simplifiée p.63
et forme exhaustive tome 2 annexe n°11, p 26)
5 professionnels sur 12 ont formulé à un moment donné du discours un argumentaire alliant
intérêt et désintérêt vis-à-vis de la démarche aussi bien pour des raisons individuelles et
collectives. Deux personnes ont formulé cet argument en forme de conclusion. Elles ont
exprimé d’une part une envie de participer mais aussi des doutes quant à la suite de la
démarche et d’autre part un souhait de participer à une dynamique sans maîtriser la
méthodologie.
Sur le ressenti en général, c'est que c'est tellement long, tellement espacé, que on s'y perd un peu. On a l'espérance
qu'on va être entendu, mais on n’est pas surs. On a l'espérance que ça va servir à quelque chose, mais j'ai des
doutes. Une fois que la démarche qualité sera bouclée, est-ce que ça va retomber comme d'habitude ? Il y aura
toujours eu un point positif, de nous nous poser des questions, de discuter entre nous, mais j'ai du mal à voir le
résultat final.
L'ensemble de la démarche pour moi dans l'ensemble est très compliquée, mais ça commence à s'éclaircir. Le
travail en équipe est très long. C'est comme ça qu'on avance, qu’on y arrive. C’est un peu la même démarche que
le projet d'établissement, avec des méthodes de travail qui quelques fois me dépassent.
Deux autres professionnels ont accueilli la démarche avec bienveillance.
J'ai du participer à toutes les réunions (sauf une, peut être), en tant qu'intervenant au même titre que mes
collègues, je n'ai pas eu de rôle particulier, à mon habitude, je participe beaucoup, ce n'a pas été différent,
Enfin, un autre professionnel évoque le caractère limité de son implication par le fait qu’elle
n’avait pas de responsabilité quant à la formalisation des décisions prises en réunion.
68
Je me suis impliquée avec les autres pendant ces réunions mais en dehors, pas forcément car il y avait B1 qui était
référente et qui mettait en forme tout ce qu’on avait dit. Voilà
3.3.2 PARTICIPATION ET PROFESSIONNALITE
La présence d’arguments signifiant autant l’intérêt que le désintérêt montre la complexité et
l’ambigüité dans lesquelles se trouvent les professionnels face à cette démarche qualité.
L’intérêt varie sur un continuum en fonction de la valorisation professionnelle, qu’elle soit
collective ou individuelle. La remise en cause des pratiques est perçue comme un intérêt
lorsqu’elle augmente la professionnalité. Cette professionnalité19 fait référence à la fois aux
compétences, au positionnement professionnel, à l’adaptation des pratiques au contexte, aux
relations entre collègues, à l’autonomie des acteurs quant à l’organisation de leurs pratiques, à
la responsabilité confiée. Dans ce cas, une démarche qualité longue, suscitant de nombreux
débats est acceptée ; elle apparaît même nécessaire. Elle nécessite également de la confiance
et la possibilité d’expression critique. Un management permettant ces formes de participations
est reconnu par les acteurs comme la condition sine qua non du développement de la
professionnalité. À l’inverse, lorsque la démarche qualité n’est plus dans le champ
professionnel dominant, qu’elle contribue par ses formes de management à retirer un espace
d’autonomie
et/ou
de
responsabilité,
ou
d’expression,
elle
est
vécue
comme
déprofessionnalisante20. Les conflits apparaissent ou sont réactivés lorsqu’ils étaient latents.
La démarche apparaît comme longue, fastidieuse et douloureuse car les acteurs sont en
permanence en confrontation. Des formes de pouvoirs s’affrontent. Les professionnels de
terrain tentent de faire valoir leur expérience quotidienne et d’influer le raisonnement de la
Direction. Cette dernière tente de maîtriser les actions de ses collaborateurs et de lever les
incertitudes liées à leur connaissance du terrain presqu’exclusive. Chacune des parties tente de
modifier les règles du jeu pour retirer un intérêt certes personnel mais aussi professionnel : la
reconnaissance de sa professionnalité, soit en tant que collaborateur, soit en tant que directeur.
Dans cette situation tout changement est perçu comme une obligation. Les résistances
s’installent et se manifestent, notamment dans le terrain d’enquête étudié, par
l’incompréhension et le retrait. Ce retrait est parfois aidé par les absences professionnelles qui
19
La professionnalité fait référence à la revendication identitaire, le professionnalisme, à l’injonction de l’État,
la professionnalisation, au processus (DUBAR, TRIPIER, BOUSSARD, 2011, p. 315)
20
La déprofessionnalisation est pour Lise Demailly, une « inversion d’un mode spécifique de
professionnalisation » qui « procède d’une perte d’autonomie dans l’exercice d’une profession, d’un
assujettissement aux règles de contrôle » (DEMAILLY, 2008, p. 1 in DUBAR, TRIPIER, BOUSSARD, 2011,
p. 285)
69
deviennent opportunes afin de diminuer les pressions. Néanmoins, ces résistances ne sont pas
obligatoirement passives. Les acteurs ont conscience que leur connaissance du terrain va
alimenter la dynamique de la démarche qualité. Le retrait est momentané : les acteurs
attendent le moment opportun pour « apporter la pierre à l’édifice ».
L’intérêt ou le désintéressement s’expriment surtout sur des formes individuelles. Néanmoins,
il est difficile de différencier les formes individuelles des formes collectives. Les
professionnels ont internalisé les formes collectives des pratiques professionnelles : elles
constituent « un attribut du sujet professionnel ». L’action éducative devient un attribut lié à la
personne, le fonctionnement reste une pratique collective. Le côté noble reste attribué à la
personne, même s’il se présente sous la même forme chez différents sujets, le côté
organisationnel, fonctionnel est quant à lui, attribué au collectif. La professionnalité s’exprime
également sous une forme individualiste.
L’intérêt n’est pas que professionnel mais aussi individuel. Il est lié à la personnalité de
l’individu qui intervient dans le sujet au travail : « on ne peut pas penser que la personnalité
reste au vestiaire » (BERNOUX, 2004, p. 163). Il s’agit à la fois de retirer des éléments du
travail pour des intérêts hors professionnels et d’apporter des éléments personnels pouvant
modifier des situations de travail. Dans ce terrain d’enquête, il s’agit des expériences acquises
hors du travail apportant un éclairage à la démarche qualité mais aussi de l’organisation de
consultation des usagers servant de base à une action de formation professionnelle. La
professionnalité est constituée de plusieurs éléments acquis dans des mondes sociaux
différents.
3.3.3 POUVOIR ET PROFESSIONNALITE, SOURCE DE REGULATION ?
Pour l’acteur, c’est le souci de préserver « sa capacité à ce que les termes de l’échange lui
soient favorables » qui semble le motiver (CROZIER, FRIEDBERG, 1977, p. 69). Pour ce
faire, il va utiliser les différentes zones d’incertitude, sources de pouvoir pour chacun,
notamment celles qui s’appuient sur sa professionnalité. Il s’agit notamment de son expertise
mais aussi de ses possibilités de relation avec l’extérieur, voire de la maîtrise du système de
communication interne et de la règle organisationnelle (CROZIER, FRIEDBERG, 1977,
p. 82-90). Cette question sera approfondie dans le chapitre 4 qui traitera de la régulation
engendrée par la démarche qualité.
.
70
3.4 DEMARCHE
PRATIQUES
QUALITE
ET
CHANGEMENT
DES
Le changement pris dans sa définition du passage d’un état à un autre, structure les actions ; il
nécessite une adaptation et un positionnement des professionnels. Or, si la plupart des acteurs
indiquent qu’il n’y a pas eu de changement dans le sens de la transformation des pratiques,
j’ai repéré dans leur discours des modifications d’actions, de comportements, d’attitudes et de
regards. Ces changements certes minimes ou absents n’en demeurent pas moins importants au
niveau de la charge émotionnelle ; d’où mon souhait de les mettre en lumière. Dans les
discours, les acteurs distinguent les changements qui interviennent sur l’organisation de leur
travail de ceux qui modifient le travail éducatif, celui qui est en lien direct avec l’usager.
D’ailleurs, les acteurs mettent en tension les deux aspects de leur travail, l’aspect éducatif et
l’aspect organisationnel. Ils constituent l’axe vertical du schème représentant leur discours,
l’axe horizontal représentant une graduation des changements (Cf. Schème 3 simplifié ciaprès).
L’étude des schèmes individuels aboutit à une classification des acteurs en trois catégories, en
fonction de leur expression quant aux changements observés dans le travail éducatif et/ou
dans l’organisation de travail.
Changements dans le travail Autant de changements que de Quelques
éducatif et dans l’organisation non changements
changements
dans
l’organisation du travail
de travail
6/13
2
5/13
professionnels
non
travailleurs sociaux
2/13
1 professionnel non travailleur
social
Cette catégorisation montre que les acteurs sont très partagés quant aux effets de la démarche
qualité sur leurs missions. L’identification d’un changement est complexe et renvoie à la
subjectivité des acteurs.
L’observation du schème général montre qu’il y a plus de changements évoqués dans le cadre
de la démarche qualité que des changements non liés à la démarche qualité, voire d’absence
de changements. Ces modifications concernent plus le côté organisationnel que le travail
éducatif en lui-même. L’analyse par quart de schème représentant ces changements va
permettre de mieux en saisir la complexité.
71
SCHEME 3 : LES CHANGEMENTS INDUITS PAR LA DEMARCHE
QUALITE
Travail
éducatif
Questionnement des pratiques
Formalisation des actions déjà
réalisées
Argumenter un
positionnement
Relation éducative non concernée
Confirmer
changement
une pratique
un
ou
Anticiper
une
évolution
Changements des pratiques
Uniformisation impossible
6 p. /13
2
Pas de changements
liés à la démarche
qualité
7 p. /13
Nouvelles
actions
Passage de
l’info
1
11 p. /13
Aucun changement attendu
réalisé ou impossibilité de
situer les changements
4
Changements
évoqués
par
la
démarche qualité
3
Impossibilité de changer le fonctionnement des
travailleurs sociaux
Uniformisation
12 p. /13
Changements logistiques, administratifs et
gestion : le pratico-pratique
La
procédure
d’accueil
L’état et gestion
logements
des
Modifications de la relation entre pairs
Connaissance du travail d’autrui
Changements managériaux dus à la nouvelle
organisation
Changements managériaux : reprise en main
L’organisationnel
3.4.1 LES FORMES DE CHANGEMENT
Les changements opérés dans le cadre du travail éducatif (Cf. quart 1 du
schème 3, forme simplifiée p.74 et forme exhaustive tome 2 annexe n°12,
p 27).
La question des changements au niveau du travail éducatif fait l’objet de positionnements
différents. Ces changements concernent à la fois les actions éducatives (ateliers, entretiens
individuels, visites à domicile…) et les relations éducatives qui sont identifiées pour 2
travailleurs sociaux comme le « cœur du métier ». 11/13 personnes ont évoqué des
changements dans le travail éducatif en rapport avec la démarche qualité.
Les acteurs font la distinction entre :

Le changement de pratiques

Et la ré-interrogation des pratiques
Les acteurs parlent peu de changements mais de remises en question ou de ré interrogation
ou de questionnement, ou de revisite. Il s’agit de mener une réflexion sur ses pratiques aussi
bien dans les actions éducatives que dans la relation. 13 arguments sur 20 font état de ce
questionnement sur le travail éducatif. La démarche qualité permet parfois de confirmer,
d’amorcer le passage à un autre mode d’accompagnement et de donner du sens au travail
mené. C’est le cas d’A4 qui a proposé des ateliers collectifs d’échanges et d’informations sur
l’accès au logement en tant que locataire.
Ça m'a remis en cause et je me suis reposé des questions sur le sens même de mon travail. C'est une des raisons
pour lesquelles je fais l'atelier aujourd'hui, car c'est une des choses qui m'a permis de me remettre en cause et de
me demander ce que je pouvais faire d'autre pour sortir de cette routine et pour répondre au mieux aux besoins du
public. C'est le passage au collectif qui a modifié cette pratique.
Elle permet également d’anticiper certains questionnements sur les routines professionnelles
et d’établir des perspectives.
Voilà, c’étaient des pratiques mises en place depuis longtemps et on a pu revenir dessus. Je pense que ce n’est pas
la démarche qualité qui a fait que… mais, ça nous a aidé à nous poser les bonnes questions à ce moment là.
L’entrée dans cette démarche permet de réinterroger son positionnement éducatif. Pour
l’acteur, le questionnement aboutit à
une évaluation de ses comportements personnels
professionnels conduisant à une affirmation ou à une infirmation de son positionnement de sa
propre initiative. Les visites à domicile des familles hébergées dans des appartements mis à
72
disposition ont fait l’objet de questionnement, notamment sur la notion de contrôle de la
propreté.
Après, on peut être étonné quelques fois des manières de faire de certains travailleurs sociaux, qui nous posaient
problème. C’est l’histoire des visites à domicile. Ça ne me pose pas problème les visites à domicile et
l’accompagnement à domicile. Mais, l’aspect contrôle des visites à domicile, de comment est le logement, propre
ou pas propre ? Pour moi, ça a été toujours difficile car l’appartement, même si c’est l’appartement de
l’association, c’est le leur pour un certain temps et c’est entrer dans leur intimité. (…)Pour moi, c’est une chose
qui est compliquée. J’ai des collègues pour qui ce n’est pas compliqué et qui arrivent de manière pédagogique à
expliquer aux gens (…) J’ai des difficultés à venir leur apprendre alors que moi-même, je suis plus jeune qu’eux.
De discuter de tout ça, ça m’a permis d’essayer de trouver des moyens pour dépasser cet aspect là du contrôle du
logement.
Enfin, la démarche fournit des éléments quantifiables et évaluables qui permettent de
confirmer une action éducative.
C’est globalement intéressant de pouvoir compter le nombre de personnes présentes aux permanences, de
participation aux visites culturelles. Cela a permis un temps d’évaluation quantitative par rapport aux indicateurs,
aux objectifs de base et ça permettait de faire le point sur ce qui a été fait à ce niveau là. Ça permet de se rendre
compte que l’objectif des permanences culture loisirs n’était pas à côté de la plaque. Ça confirmait que c’était
intéressant de pouvoir davantage se préoccuper d’un accompagnement à ce niveau et que ce qui est proposé
répondait aux objectifs.
Quatre acteurs ne savent pas ou ne pensent pas que les changements dans le travail éducatif
soient provoqués par la démarche qualité mais ils évoquent une évolution des pratiques
lorsqu’on parle de cette démarche.
Il y a eu du changement mais je ne sais pas si c’est lié à cette démarche qualité. (…) Il y a eu des items où on a
échangé sur ces ateliers collectifs mais on avait déjà entamé ce changement(…). Il y avait des choses sur
lesquelles on n’était peut être pas suffisamment vigilant : l’utilisation des appareils par exemple, sur l’hygiène
également (l’utilisation des produits d’entretien).
Les changements considérés par les professionnels concernent surtout la mise en place des
ateliers collectifs et les actions sur l’accès au logement des personnes hébergées. Un groupe
appelé référence logement s’est créé avec l’ensemble des intervenants travaillant sur cette
thématique hébergement-logement afin de dégager les processus d’accompagnement dans ce
domaine.
A ce niveau là, et de pouvoir effectivement réviser notre accompagnement, et de travailler différemment par
rapport à ce que les familles ont pu faire remonter, et aussi, à ce que nous avons pu observer des conditions
d'hébergement en général. (…)Oui, ça réinterroge, je pense que ça m'a permis de faire évoluer le travail qu'on a
fait dans le cadre de la référence logement, la mise en place des ateliers, sur l'accueil, aussi.
Les changements concernent aussi le passage d’information et l’amélioration de la relation
des travailleurs sociaux avec les familles. Les visites à domicile permettent d’avoir une
proximité avec les familles pour mieux les comprendre.
73
La démarche qualité rapproche les familles des équipes de travail du C.E.F.R. Ça libère un peu ce côté
administratif. Ça apporte du relationnel, je trouve. La démarche qualité apporte du relationnel. Et ça, il faut
revenir un peu au relationnel quand même. Le social, ce n’est pas seulement « vous venez avec tel papier » je le
vois, je le vis tous les jours. À la façon dont ils me disent bonjour au C.E.F.R. et à la façon dont ils me disent
bonjour chez eux quoi. Quand je suis chez eux je fais partie de la famille et quand je suis au C.E.F.R. je fais partie
d’un bureau administratif. C’est fou. Et ça si on arrive à couper un peu ça, à ramener le relationnel, un peu plus
humain quoi. C’est très important. Qu’ils sentent bien. Une ouverture d’esprit et puis une distance…… Voilà. Mais
beaucoup de familles font de sacrés efforts.
A contrario, la démarche qualité normalise les actions éducatives ; elles deviennent les
mêmes pour tout le monde pour éviter les injustices et se formalisent. Un professionnel estime
que le C.E.F.R. est au début de cette démarche : les impacts de la démarche qualité sont
encore balbutiants.
Cela a un impact, ça normalise au niveau de tous les travailleurs sociaux. Après, on l’amorce à peine ce plan
d’amélioration de la qualité, le P.L.A.Q. Il y a encore des choses à mettre en place. (….)L’impact va venir avec le
temps, il n’y a pas modification car on est juste dans la mise en place du P.L.A.Q. Il y a du boulot on va y
arriver(…) On est sur le logement BB7 et moi, on est censé travailler sur un kit d’affichage pour les logements, on
a mis en place un tableau d’affichage pour chaque logement pour avoir un kit d’affichage commun
Le manque de changements, voire l’absence de changements dans le
travail éducatif liés à la démarche qualité (Cf. quart 2 du schème 3, forme
simplifiée p.74 et forme exhaustive tome 2 annexe n°13, p 28).
Deux acteurs signalent essentiellement l’absence de changement dans le travail éducatif (7
arguments sur 13). Un seul des deux acteurs est travailleur social.
Pour les deux acteurs, la démarche qualité n’a pas répondu à leurs attentes soit dans la réinterrogation de la relation éducative, soit dans le suivi de l’accompagnement. Elle ne traite
pas de la relation éducative. Pour l’un des acteurs, il ne suffit pas de faire un dossier de
demande logement mais d’apprendre à l’occuper.
Pour les deux acteurs en question, la démarche qualité ne permet pas le changement pour
deux raisons :
 Elle entérine ce qui est déjà fait et indique une conformité aux décisions déjà prises :
elle se traduit par cocher les cases pour contrôler le travail ;

Elle ne peut pas s’appliquer au travail éducatif qui est individualisé en fonction de
l’usager.
Peut-on mettre la croix dans la case ? Oui, est-ce qu’on a un contrat de séjour ? Oui. Et non, comment on établit
une relation éducative ? Comment on accompagne la parentalité ? OK mais non sous la lecture de la relation
qu’on met en place. On l’aborde sous l’aspect de ce qui est déjà fait. On est en adéquation avec la loi parce que
oui, on a donné les documents. Je ne crois pas que cet outil permette d’interroger la pratique professionnelle. (…)
Elle parle du passé, de ce qu'on ne fait déjà plus.….
74
C’est pour ça qu’à la fois la démarche qualité est un peu compliquée sur ça. On ne travaille pas des objets mais
avec des êtres humains tous différents, que ce soit culturel, géographique. Je vois qu’à l’accueil je ne me comporte
jamais de la même manière avec une famille ou l’autre (…). La part de l’accueil qui me revient ne pouvait pas
aller dans des cases comme je disais. Une personne ou une autre ne peut pas être accueillie de la même manière.
Alors, avoir des cases où on dit, il faut sourire, ce n’est pas quelque chose que je peux concevoir. Avoir un cadre
peut-être mais pas plus. Pour l’emploi, l’un va attaquer tout de suite sur un cv, l’autre la formation,
l’alphabétisation, je ne vois pas comment on peut rentrer des gens dans des cases. Plus on veut aller là-dedans,
plus c’est dangereux quoi.
3 autres acteurs se sont exprimés sur la limitation des changements engendrés par la démarche
qualité. Pour deux d’entre eux, la démarche qualité ne permet pas de travailler la question du
positionnement professionnel dans la relation éducative. Elle ne donne pas des pistes pour
réfléchir en équipe sur une situation. Pour le troisième, l’amélioration des pratiques
professionnelles est limitée.
Actuellement, c’est le positionnement peut-être du travailleur social, la relation en fait, tout ce qui a trait autour
du comment on parle des usagers. De comment on fait évoluer les situations, de comment on travaille en équipe,
quel est le cadre de travail que l’on se fixe ensemble pour améliorer l’accompagnement des familles. Je trouve que
ces questions là n’ont pas encore été traitées. Peut-être qu’elles le seront(…)Le cœur de métier est en fait la
relation à l’autre, de comment on fait pour que des personnes en grandes difficultés puissent avancer dans leur
vie. On est un travailleur social par famille. Comment on travaille cette confidentialité, ce respect de la famille et
quels sont les éléments que l’on donne à l’équipe pour qu’elle ait suffisamment d’éléments pour nous renvoyer des
choses et faire avancer notre réflexion. Je trouve que dans le cadre de qualité ce serait des choses à aborder car
par exemple quand on expose une situation d’une famille en équipe,
Enfin, pour un acteur, c’est plutôt la valeur « qualité » que la démarche qualité qui sera
facteur d’amélioration et de changements dans les pratiques.
La qualité au quotidien je la cherche dans mes valeurs J’essaie de respecter la façon dont je travaille avec les
autres. Je ne la sens pas présente, elle devrait l’être plus d’autant qu’on est en plein dedans Je ne sais pas à quoi
c’est dû, je n’ai pas d’explications. Si le management était participatif, chacun aurait une responsabilité, une
mission, un projet, quelque chose qui démarrerait dont une ou deux personnes selon la thématique, auraient la
responsabilité du début à la fin, en gardant le référent qualité.
Cette valeur qualité pour cet acteur, doit être portée par l’organisation et faire partie d’un
projet.
Les changements organisationnels induits par la démarche qualité (Cf.
annexe n°14, p 29).
En visualisant la représentation graphique des changements autour de deux axes qui se
croisent, isolant le travail éducatif et l’organisation de travail, on découvre les effets
75
conséquents de la démarche qualité sur le plan organisationnel. 1 seul acteur n’a pas évoqué
de changements dans ce domaine. L’organisationnel est évoqué dans trois dimensions :

La gestion, l’administration, la logistique ;

La relation entre pairs ;

Le fonctionnement, la répartition des rôles.
Les principaux changements concernent la gestion, l’administration des tâches et la
logistique21. 17/32 arguments vont dans ce sens. D’ailleurs, 4/13 personnes regrettent que ces
changements concernent « le pratique » ou le « pratico-pratique ».
Les quatre thèmes que l'on a fait sont du stock
de la gestion, d'organisation matérielle, ce n'est
pas trop sur quoi j'ai envie de me questionner.
Pour l'instant, les questions sont très précises et
orientent vers des réponses très pratiques, trop
pratiques à mon goût.
Finalement les sujets abordés qui conduisent au plan
d’amélioration de la qualité et qu’on va mettre en œuvre
sont très techniques : un ordinateur dans le salon, un espace
bébé, une formation premiers secours(…)On n’a pas le
recul nécessaire parce qu’on est aussi sur des items très
pratico pratiques quoi. On reste sur du quantifiable
Un professionnel souhaite que la démarche qualité reste à un niveau matériel car les pratiques
professionnelles ne sont pas « uniformisables ».
AA5 : On travaille dans du social, pas sur de la marchandise. La démarche qualité, à l’époque, on retrouvait ça
plus dans les secteurs de production. Et on commence à assimiler le secteur social à un secteur de production !
I : Est-ce que l’on peut faire une démarche qualité dans le travail social ou pas ?
A5 : On peut, mais en limitant les domaines. Effectivement sur des choses bêtes comme avoir une salle d’attente,
avoir un lit de bébé, un parc pour enfant, des choses comme ça.
Le côté administratif est relevé 8 fois. Il concerne surtout les procédures d’accueil et
d’admission. À chaque admission, il est remis à l’usager un certain nombre de documents
qui sont explicités : livret d’accueil, charte éthique, règlement intérieur, règles de
fonctionnement interne. Les dossiers des familles sont conçus de la même manière. Le contrat
de séjour est signé en présence d’un travailleur social et de la Direction. Les acteurs opposent
ces processus au travail éducatif qu’ils déploient auprès des usagers.
Sur l’aspect administratif oui, c’est tous les
documents types, procédures, envois de courrier
suite à demande d’admission, etc. de la manière de
construire les dossiers, ce qui doit y figurer, mais du
point de vue éducatif alors là, non, je ne vois pas.
Encadré 68; extrait d'entretien de AA7
À ce moment là, on ne rentre plus dans un rapport
humain mais on rentre dans un rapport procédures
quoi, on doit pouvoir sortir un papier où on va noter, il
y a eu ça, ça et ça de fait.
21
La logistique est un ensemble de services qui satisfait les besoins internes et externes d’une entreprise
permettant la conception de la gestion de l’approvisionnement dans le sens le plus large (définition de l’AFNOR,
disponible sur http://www.developpement-durable.gouv.fr/Definition-de-la-logistique.html
76
Pour un acteur, la relation entre le changement d’ordre administratif et la démarche qualité,
n’a pas été faite au début du discours mais un basculement s’est effectué ultérieurement. En
effet, les demandes admissions du public non rapatrié par le ministère des affaires étrangères,
gérées auparavant par un travailleur social font maintenant de la mission de la Direction par
l’intermédiaire d’un processus identifié.
Pas de remise en question, franchement non, ni dans les démarches administratives ni…(…) On a aussi amélioré
ce qui est un peu d’ordre administratif, mis en place d’autres choses qui n’existaient pas, dans l’accueil. Quand on
reçoit une demande, le travailleur social rencontre la famille, les demandeurs il y a un deuxième entretien mis en
place avant l’admission par la direction. Avant ça n’existait pas, on faisait un premier entretien avant
l’admission, c’était discuté : on admet, on n’admet pas. Maintenant, en termes administratif, on fait une pochette
on colle dessus une note, un certain nombre d’éléments, on est tous sur le même mode de fonctionnement. La
démarche qualité régule, met en forme : tout le monde travaille sur les mêmes documents.
Les changements en matière logistique sont évoqués 10 fois. Ils concernent la préparation des
logements dans lesquels sont accueillies les familles, leur maintenance et l’aménagement d’un
espace d’accueil dans les bureaux. Ces changements sont considérés par trois acteurs comme
des « petites choses » ou « des choses pratiques » sur lesquelles il est difficile de s’investir.
Pour un acteur, la démarche a permis à la de prendre en compte les problèmes de locaux
accessibles pour les usagers (présence de transport en commun à proximité) et d’améliorer la
sécurité des logements (kit d’affichage avec les numéros d’urgence, par exemple).
B4 : La direction se rend compte qu’il faut chercher
de nouveaux locaux et agir la dessus. Par rapport à
la sécurité dans les logements aussi. Il y avait des
choses sur lesquelles on n’était peut être pas
suffisamment vigilants.
B1 : Ce sont des choses plutôt pratico-pratiques,
factuelles. Est-ce qu’il y a une plante verte dans
l’entrée, suffisamment de lits… Oui, il y avait des petites
choses
d’amélioration
du
contexte,
de
l’accompagnement, du cadre de vie.
Pour deux autres acteurs non-travailleurs sociaux, l’aspect logistique est mis en avant et doit
être partagé avec les travailleurs sociaux. Le suivi des logements n’est pas le seul apanage des
agents logisticiens. Le travailleur social a sa part de responsabilité. L’accueil, dans les espaces
dédiés au sein des locaux administratifs et dans le logement mis à dispositif fait l’objet d’une
priorisation. Il revient comme un leitmotiv dans tous les discours.
Oui là, je vais en avoir pas mal (de travail) car on veut suivre les
logements. On veut revoir exactement tous les logements, voir un peu
dans quel état, prendre en compte toutes les réparations qui sont faites,
ouvrir un cahier. On a vu ça avec le cadre social la semaine dernière et
l’équipe logement quoi. Donc on va mettre ça en place à partir du
premier mars(…) C'est-à-dire avoir un suivi qui soit accessible à toute
l’équipe logement et pas à moi seulement. Moi, je sais exactement mais
il faut que toute l’équipe soit au courant de tout ce qui se passe. C’est
logique.
Encadré 73: extrait d'entretien de
AA5
Par contre, je pense que la
démarche qualité nous a permis de
revoir la qualité d’accueil dans les
logements. Ça, c’est une très bonne
chose. Et ça, effectivement, c’est
quelque chose qui peut s’évaluer.
Quelle que soit la famille qu’on
accueille, on sent la considération.
77
Enfin, un professionnel souhaite utiliser l’aspect logistique dans le cadre éducatif, et que cette
action soit reconnue. Il essaie de transformer l’aspect contrôle des visites à domicile en travail
éducatif. La frontière entre l’organisationnel et l’éducatif est donc perméable.
Ma mission elle est là, dans ce cadre là au niveau éducatif. Elle n’est pas dans la photographie du parc logement
du C.E.F.R. Il ne me semble pas que ce soit mon rôle à moi, bien que je puisse y participer, je peux effectivement
donner mon avis sur l'état d'un appartement ou d'un autre, mais cette notion de contrôle en visite à domicile de
l'état des appartements, pour moi, je m'en sers beaucoup plus à des fins éducatives.
Les changements concernent également la relation entre pairs (11 arguments sur 32). Mais il
s’agit plutôt d’un changement de regard sur autrui que d’un changement de relations
professionnelles. Les acteurs du centre B ont signifié plus d’effets sur la relation aux pairs que
l’autre centre (7 arguments sur 11).
L’apport de connaissances sur le travail d’autrui et la conception d’autrui sur son propre
travail modifient les regards, les échanges. Il permet de débattre et de confronter les idées. Il
provoque parfois certains heurts, un long débat théorique. Mais, il peut faciliter les relations
ultérieures.
Peut-être qu’on a échangé un petit peu plus. Je ne sais pas si c’est lié à çà, mais j’ai l’impression que les
échanges passent un peu mieux. De mon point de vue, ça nous a peut être rapproché. Le fait de pouvoir
échanger sur des manières différentes et pouvoir dire que moi, je ne fais pas pareil et tiens, c’est intéressant
comment l’autre fait. Pour moi, ça a peut-être changé de manière positive les relations mais en tout cas ça n’a
pas été de manière négative. Ma vision d’eux est identique. Par contre, au niveau du relationnel, de l’échange, je
trouve que c’est un peu plus facile quoi (…) Au niveau des connaissances, on a pu échanger les différents points
de vue. C’était intéressant de voir que chacune avait une approche un petit peu différente. On se retrouvait sur
des approches et on imaginait qu’on avait des manières complètement différents, mais non.
Ils facilitent une meilleure compréhension, une ouverture d’esprit, voire une tolérance de la
personne qui n’agit pas de la même façon.
Encadré
77:
extrait
d'entretien de BB7
Oui forcément. Quand on
passe des heures avec les
collègues à démêler, à
parler du point et de la
virgule, forcément on
apprend quelque chose
sur soi et sur les autres
aussi (rire).
Cela permet de mieux voir comment les autres travaillent. Personnellement, on
a peu parlé de mes pratiques puisque l’insertion professionnelle n’est pas
vraiment concernée par la démarche. J’ai plus appris sur les autres que les
autres sur moi. Ça ne change pas fondamentalement la relation aux autres. Ça
m’a permis de mieux les connaitre. C’est des choses qu’on savait plus ou moins
mais désormais, elles sont mises en avant. Certaines étaient choquées des
pratiques des autres parfois. Certaines se sont peut être remises en question. Au
final, chacun fait un peu à sa façon. Pourquoi pas ; on est toutes différentes et
on fait toutes en fonction de ce que l’on est.
Enfin, la démarche qualité peut permettre de rapprocher les travailleurs sociaux des nontravailleurs sociaux par un travail élaboré en commun.
Je ne pense pas (le changement) …. Peut-être que ça a rapproché les gens, de confronter les points de vue, les
idées. Peut-être ,ça en a éloigné certains aussi. Enfin me concernant, ça m’a peut-être plus rapproché je pense.
Quand on échange comme ça, on connait plus l’autre, on est plus en affinité ou pas
78
Trois acteurs évoquent un changement dans le fonctionnement. Deux acteurs évoquent la
clarification des rôles de chacun dans la procédure d’accueil et une meilleure coordination.
Un autre acteur s’exprime sur la main mise de la Direction sur la procédure d’accueil après
avoir décrit les pratiques dans ce domaine.
À partir du moment où je décris clairement ce que je fais dans le cadre de la procédure d’admission, il est facile
derrière de dire ce n’est pas comme ça (…) Ça met en évidence des faits établis qui peuvent être ré utilisés pour
modifier le management et l’organisation en particulier. On est dans un système très pyramidal.
Les changements organisationnels non liés à la démarche qua lité ou
l’absence de changements (Cf. quart 4 du schème 3, forme simplifiée p.74
et forme exhaustive tome 2 annexe n°15, p 30).
Cette représentation des discours croisant les différents types de changements montre
également que les changements organisationnels sont inexistants (2 personnes) ou qu’ils ne
sont pas liés à la démarche qualité (5 personnes).
L’absence de changement notamment dans les relations professionnelles peut être organique.
Cet acteur se retrouve isolé dans son travail. Elle est en charge un dispositif hors C.H.R.S.
mais elle est rattachée au centre pour des questions administratives (contrat de travail…)
I : La démarche qualité a-t-elle modifié le travail en équipe ?
B6 : Non, ça a toujours été comme ça et ça le restera, malgré des départs, ce qui s’est passé à X
Moi, je n’ai pratiquement pas de relations professionnelles, les seules relations que j’ai et maintenant je ne les ai
plus car nous avons changé de système d’enregistrement des contrats. Avant, je faisais les facturations donc
chacun me donnait les contrats en cours. C’était ma seule relation de travail que j’avais avec les collègues(…)
Non, parce que je n’ai aucune relation avec le travail de l’équipe. C’est vrai on ne peut pas travailler ensemble.
Un acteur estime que l’immobilisme est lié au domaine du social. Les professionnels ont de
bonnes intentions mais ont quelques difficultés à les mettre en pratique. D’ailleurs,
l’utilisation du « on » non-identifié pour manifester des intentions favorise la non-réalisation.
C’est le problème du social en fin de compte : la parole. Depuis 200,8 on parle de lits bébé et de parc enfants, je
reviens parce que c’est un exemple tellement facilement réalisable et trois ans, après rien. Et ce n’est pas le coût
financier non plus ! La grosse difficulté de cette démarche qualité, c’est qu’on dit « on » et c’est qui « on » ? On
entend « on », « on », « on », toujours avec de bons principes, plein de bonnes intentions, et dans les faits, pas
grand-chose. Et je ne proposerai surtout pas d’être le « on ».
Cinq acteurs pensent que les changements majeurs sont liés à la nouvelle Direction
territoriale mise en place. Ces changements touchent à la fois le fonctionnement et la
régulation d’équipe.
79
Non, pas pour l’instant elle n’a pas eu d’impact,
c’est la direction qui a induit la création de
binômes, née de la mise en place des ateliers ils
ne sont pas issus de la démarche qualité (…) On
bossait déjà ensemble, on avait déjà ça en
commun (avec BB7). La direction, les autres
collègues, les usagers, ils voient plus une
collaboration entre les unes et les autres et la
possibilité d’intervention des unes et des autres.
Je pense plus que c'est le positionnement institutionnel plus
que la démarche qualité qui a fait ces changements. Ça a eu
une influence sur le fonctionnement de l'équipe. Si on me dit
quelque chose sur mon rapport à l'échec, ça ne va plus me
toucher. Quand j'ai une idée, je la défendrai car c'est ce que
je pense, je ne le prendrai pas mal si on n’est pas d'accord.
On a une relation beaucoup plus saine, on fait notre boulot,
on peut le dire si on ne peut pas faire quelque chose, pour
voir comment on peut arranger les choses.
Le doute sur les changements (Cf. position médiane du schème 3 , forme
simplifiée en page 74 ou du schème exhaustif en annexe n °15, tome 2
p.31)
7 acteurs évoquent l’impossibilité de situer les changements et d’évaluer réellement s’il y a eu
changement.
Ces acteurs évoquent plutôt une non maîtrise des changements ou de la cause de ces
changements. Cinq acteurs s’expriment sur ce sujet.
Je ne sais pas si c’est la démarche en elle-même ou si c’est l’équipe qui, elle-même, a eu envie de travailler, alors
c’est compliqué parce que « est-ce que ça a changé le travail en équipe ? »… Bah, pas fondamentalement.
Ils évoquent leurs attentes en matière de changements qui n’ont pas été réalisés qu’ils
attribuent au management de cette démarche (construction de réponses innovantes,
participation à des débats, amélioration des conditions de travail).
Encadré
88:
d'entretien de A1
extrait
J’attendais
qu’elle
interroge des choses,
qu’elle nous amène à
prendre des décisions,
construire
un
plan
d’amélioration parfois
curieux pour être là où
on ne s’attendait pas.
Quelque chose de plus participatif…Pour que
la démarche qualité soit vraiment quelque
chose que s’approprie l’équipe. Il faut au
niveau de la direction, une volonté de
concertation, de partage et une marge de
manœuvre à l’équipe quoi, davantage de
participation : pas de coercition. Ça suppose
que sa participation soit requise pour un
certain nombre de projets, de la concertation.
B2
L’objectif serait d’améliorer le
fonctionnement de l’institution,
nos conditions de travail, les
conditions
d’accueil
et
l’accompagnement des résidents.
Que chacun y trouve son compte
à tous les niveaux !
3.4.2 LA DEMARCHE QUALITE : UN MOYEN POUR REGLER LES TACHES
SULBALTERNES ?
L’approche de cette démarche qualité par les changements montre un certain paradoxe des
acteurs quant à leur positionnement par rapport à l’outil. Ils souhaitent que cet outil
80
réinterroge leurs pratiques professionnelles notamment dans la relation éducative mais ils ne
le reconnaissent pas comme performant en la matière. Cet outil, porteur de mythes et
d’espérances éthiques dans la lutte contre la routinisation, apparaît comme un dispositif de
normalisation, de cristallisation que les acteurs souhaitent tenir à distance. Le rôle
pédagogique de l’outil au service du travail éducatif, considéré comme le « côté noble de la
profession » reste limité. L’outil peut amorcer les discussions, les débats ou entérine des actes
décidés. Il reste pour les acteurs un outil de gestion ; il est au plus un outil organisationnel
notamment au niveau de l’administration et de la logistique des tâches. Les acteurs lui
concèdent surtout un rôle subalterne servant à apporter « des petites choses ». Il permet de
s’affranchir de tâches « secondaires » à l’image du « sale boulot » des infirmières relégué aux
aides-soignantes d’après les recherches d’E.C. Hughes en 1951 (CHAPOULIE, 1996). Ce
glissement de tâches s’effectue d’une manière particulière, via l’outil démarche qualité – qui
permet de les traiter mécaniquement (l’administratif des admissions, l’état des logements…) –
vers un partage avec les non-travailleurs sociaux (logisticiens, personnel administratif…). Ces
non-travailleurs sociaux se trouvent intégrés officiellement à « l’équipe » de cette manière
sans désolidariser le « dernier maillon de la chaîne ». Ce phénomène a été évoqué dans
l’enquête principalement par les non-travailleurs sociaux. La hiérarchisation des métiers dans
une institution conduit à une régulation formelle des tâches. Mais, les acteurs se saisissent
d’une opportunité pour grimper symboliquement dans la position hiérarchique représentée par
l’accès à la relation éducative avec les usagers. Ceci, dans le but d’une valorisation
professionnelle. À l’instar des interactionnistes, la professionnalisation s’effectue sur le
terrain. L’activité professionnelle est un « accomplissement de soi » tout en étant « produite
par un groupe de pairs » (DUBAR, TRIPIER, 1998, p.89). Même si elle reste limitée, la réinterrogation de ses pratiques, de son positionnement vont dans ce sens. Les réajustements
évoqués dans le positionnement personnel professionnel indiquent qu’il y a des liens entre
évaluation des activités et construction identitaire professionnelle. La démarche qualité
participe à une socialisation secondaire qui non seulement reproduit l’ordre social mais
permet le changement social (DUBAR, 1998).
Même si la démarche qualité traduit des effets, il n’en demeure pas moins une interrogation
des acteurs quant à l’origine de ces changements. L’enquête réalisée a permis aux acteurs de
se poser la question sur l’origine des bouleversements actuels. L’affluence des doutes évoqués
entre le lien des changements et la démarche qualité montre qu’il n’y a pas de maîtrise de
l’outil par les acteurs de terrain. Les changements sont plutôt liés au changement de Direction
et de l’organisation en pôle territorial. Effectivement, un outil ne peut exister sans
81
management. Denis Segrestin le démontre en 1997 avec sa recherche sur les progiciels
intégrés (E.R.P.). D’ailleurs, il en fait le parallèle avec l’effet « qualité » (in DE TERSAC,
2003). Il existe une transaction entre l’outil et le management qui permet de faire un retour
général sur l’organisation. La mise en place de l’outil est « l’occasion de la constitution des
groupes de travail inter-fonctions ». Au-delà de l’objectif explicite qui est d’évaluer les
prestations, l’outil fournit « au management, les circonstances d’une reprise en main des
organisations » (SEGRESTIN, 2003, p. 68-70). D’ailleurs, un acteur de l’enquête a identifié
clairement cette reprise en main au sujet des admissions. Cette situation avait été aussi
signifiée lors de l’observation participante dans l’enquête exploratoire.
Néanmoins, si les acteurs de terrain ne perçoivent pas l’outil de démarche qualité comme
facteur de changements, c’est qu’ils ne se sont pas encore appropriés l’outil, comme moyen
de négociation. L’appropriation « désigne la maîtrise de l’action de travail de celui qui
l’exécute et permet de donner un sens au travail, d’en négocier et d’en modifier les
conditions » comme l’affirme Philippe Bernoux (BERNOUX, 2004, p. 56-57). Les contours
apparaissent flous pour les acteurs. L’absence de compréhension signifiée dans les discours
rend difficile l’appropriation. Ils préfèrent prendre de la distance avec l’outil et d’en
minimiser les effets, plutôt que s’investir sans maîtriser les prospectives. Ils n’accordent pas
réellement de légitimité à l’outil, sans pour autant le rejeter complètement.
.
82
CHAPITRE 4 LES REGLES DU JEU ET LA QUALITE
En partant du postulat de Jean Daniel Reynaud que toute régulation est conjointe, la focale a
été mise d’emblée dans l’analyse des entretiens, sur les règles du jeu élaborées ou revisitées
collectivement entre la Direction et les professionnels de terrain. Puis, il s’est agi de repérer
ensuite les contraintes formelles engendrées par la démarche qualité et les décisions
autonomes. Pour ce faire, l’analyse structurale a été de nouveau mobilisée avec une
représentation graphique des discours selon une structure croisée (le schème). Une
représentation simplifiée de ces schèmes est intégrée dans le corps du mémoire, la forme
exhaustive figurant en annexe, dans le tome 2.
4.1 L’ELABORATION COLLECTIVE DES REGLES DU JEU
ET LEURS APPLICATIONS
Dans l’élaboration collective des règles du jeu décrites par les acteurs, les interactions, les
actions et les domaines d’actions significatifs ont été repérés. D’après les entretiens, les
acteurs de terrain isolent deux types de règles du jeu, en tension entre elles, comme pour les
changements d’ailleurs ; celles qui concernent le travail éducatif et celles qui concernent
l’organisation en général. Cette dichotomie est représentée par l’axe horizontal du schème à
structure croisée. On peut aussi percevoir les règles qui s’élaboraient plutôt dans une relation
conflictuelle et celles qui s’établissaient dans un accord presque tacite. Ce continuum, allant
de l’accord au conflit, est représenté par l’axe vertical du schème à structure croisée.
En étudiant les schèmes individuels, les acteurs relèvent majoritairement des situations dans
lesquelles l’élaboration des règles s’est effectuée en accord avec les pairs et la Direction
(8/13). Seuls deux acteurs mentionnent uniquement des situations conflictuelles et trois
acteurs relèvent autant de débats contradictoires voire conflictuels que d’expressions
d’accord.
83
SCHEME 4 : LA COPRODUCTION DE REGLES
Conflits
Manque de souplesse
Pouvoir d’influence de la
direction
2
Différences de point de vue entre
professionnels
5p/13
Faibles enjeux. Manque de
temps. Neutralité souhaité
Organisation
7 p/13
Travail
éducatif
1
Acceptation des règles communes de
l’organisation
12p/13
Reprise de
collectivement
règles
déjà
élaborées
Volonté de construire avec la direction
Souhait
d’élaborer
des
principes
communs à tous les professionnels
Justice équité
Prise en compte
l’environnement
des
règles
de
Accords
4.1.1 LES REGLES COLLECTIVES ET LES CONDITIONS D’ELABORATION
La coproduction basée sur la concordance (Cf. demi-1 du schème 4, forme
simplifiée ci-contre et forme exhaustive, tome 2, annexe n°17, p 32).
Bien que les acteurs mettent en tension le travail éducatif et l’organisation du travail, les
accords se font à la fois sur les deux aspects. Lorsque les extraits de discours ont été
positionnés sur la représentation graphique, la plupart des arguments se retrouvaient sur l’axe
séparant le travail éducatif de l’organisation de travail. De ce fait, une présentation des
résultats par demi-schème est plus adéquate que par quart de schème.
Parler de la qualité fait consensus sur le fond. Elle intéresse à la fois la relation éducative et
les conditions de mise en œuvre. Ce qui intéresse, c’est de pouvoir progresser dans son
travail, le faire sereinement et éviter la routinisation.
Il y a toujours un moment, même si on ne le dit pas. La démarche qualité, elle revient peut-être même tous les
jeudis en réunion parce que l’on parle d’un mouvement d’une famille ou d’une amélioration à avoir. Donc, on
revient dessus quoi (….) Voilà c’est ça, sans la nommer, parce qu’on essaye d’aller vers une meilleure qualité de
travail. Vers une meilleure prestation de service aussi quoi.
L’accordement22 est relativement facile car la démarche qualité reprend des éléments qui
ont été déjà élaborés collectivement. Les professionnels se sont mis d’accord sur leur
intervention auprès des familles de façon spontanée. La démarche qualité rend lisible ces
accords tacites qui deviennent des règles communes.
Avec BB7, elle est déjà sur le logement. On bossait régulièrement et très bien ensemble autour des économies
d’énergie. On est sensibilisé aux économies d’énergie, on se met à deux j’y vais sans rendez vous. On avait déjà ça
en commun. Ça formalise plus ce qui est déjà fait entre deux portes. Ça l’inscrit plus au service des usagers,
l’informel devient plus formel, ça rend plus visible ce qu’on fait.
Mais surtout, la mise en accord est facilitée par le souhait des professionnels de continuer à
construire en commun voire en y associant la Direction (6/30 arguments dans ce sens).
Eclaircir et/ou négocier la règle dès le départ permet d’éviter le contrôle inopiné a posteriori
et de connaître sa marge de manœuvre.
Je pense que la direction ne sait pas forcément ce qu’elles (les professionnelles) font au quotidien surtout quand
elles se rendent au domicile des familles, qu’est ce qu’elles y font, comment ça se passe ? Dans quelles
conditions ? A quelle fréquence ? C’est connu, ça a permis de régler certaines choses qui n’étaient pas connues à
la base mais qui sont ressorties (…)
22
Selon le dictionnaire Littré, l’accordement est un mot ancien qui signifie l’action de s’accorder
84
Ce qui est propre au travail éducatif est de l’élaboration ou l’affirmation de principes
éducatifs communs (3/30 arguments). Ce souhait est très récurrent dans les discours des
agents logisticiens. Cette élaboration commune permet aux agents logisticiens d’entrer dans le
jeu, c'est-à-dire d’être habilités par ses pairs pour avoir une relation éducative avec les
usagers.
AA7 : Si les règles sont bien expliquées, je trouve qu’il y a une facilité pour mon travail et puis pour le travail de
tous. On l’a bien vu avec les pré-visites organisées avant la sortie de CHRS. En pré-visite, en ayant instauré de
leur amener deux produits de nettoyage, qui ne sont pas chers du tout, c’est un truc tout bête, j’ai vu les derniers
logements qu’ils ont laissés, le ménage avait été fait entièrement. Je ne l’avais pas vu depuis longtemps. En
rentrant dans des détails tous simples, le nettoyage des plinthes, des prises, le lavage, qu’on peut laver ça, ça, ça,
il y a des gens qui ont besoin de ça et ça leur servira plus tard.
Un acteur souligne que les professionnels s’auto-contraignent en souhaitant mettre en
application les règles qu’ils décident. Ces règles deviennent formelles.
Oui, c’est sûr, c’est un outil de production de règle.(rires.) Que nous-mêmes on met en œuvre, à laquelle on
participe dans les réunions en disant : « là on va faire ci et puis, on va le faire en tant et tant de temps ». Et puis, il
y a des notes de service qui suivent par rapport à des axes définis. Mais, effectivement pour moi ce n’est pas
négatif, c'est-à-dire qu’il y a un minimum de cadre à avoir pour faire un travail cohérent et juste aussi pour les
familles. Et le fait qu’il y ait une cadre n’est pas quelque chose qui me gêne du tout. Mais l’évaluation débouche
sur un certains nombre de règles plus précises, des manières de faire qu’on va peut-être un peu plus
homogénéiser, sur des règles un peu plus communes, qu’on va se mettre en commun.
Les règles sont acceptées lorsqu’elles correspondent à une valeur de justice, d’équité
notamment par rapport aux usagers et à un souci de transparence. La demande d’admission
en C.H.R.S. était gérée avant la nouvelle organisation territoriale, par un travailleur social.
Chaque travailleur a une représentation propre de la situation d’une famille. Le manque de
distanciation pouvait engendrer un traitement non équitable des demandes.
Ça permet aussi d’uniformiser un petit peu les pratiques et que cela soit plus juste pour la famille aussi. Voilà
c’étaient des pratiques mises en place depuis longtemps et on a pu revenir dessus.
Les acteurs s’inscrivent dans une organisation et en acceptent les règles communes
(10/30 arguments). Ils sont conscients qu’ils contribuent par leur participation à la
réorganisation territoriale. Néanmoins, les règles correspondent à leurs valeurs ou pratiques.
Pour un acteur, ces règles ne doivent pas être imposées mais être adoptées notamment pour la
relation éducative. La question de pouvoir choisir entre plusieurs règles du jeu est essentielle :
les règles ne sont qu’un guide qui conduit l’action.
85
Outil de production de règles, non, mais code de bonne conduite. Une règle, c'est quelque chose que je dois
appliquer. Un code de bonne conduite, c’est des conseils d'application. J’ai tendance à être un peu réfractaire à
l'administratif, c’est plutôt des règles pour les choses administratives et plutôt des conseils pour la relation à
l'usager et à l'éducation.
De nouveaux rapports à la hiérarchie sont établis (établissement de façon conjointe, des
contrats de séjour, par exemple). De nouvelles règles sont formalisées (exemple contrôle des
appartements mis à la disposition des usagers…). L’ensemble de ces interactions peut aboutir
à une meilleure coordination par la clarification des rôles de chacun, ce qui est souligné par un
acteur. Néanmoins, ils n’utilisent pas la démarche qualité comme moyen de pression pour
avoir les moyens de réaliser leurs actions.
La démarche qualité a pu être utilisée pour ça, pour arriver à des propositions de réorganisation. Parce que
pendant ce temps là, on décrivait ce qu’on faisait. Ça peut être des éléments de connaissance des actes que l’on
pose pour à la fois les compléter, les modifier.
On ne va pas ressortir le PLAQ (la plan d’amélioration de la qualité) en disant « regardez ! On avait noté ça dans
le PLAQ, il faut que vous nous donniez des moyens à cause de ça » Je vois difficilement une chose comme ça.
Enfin, la coproduction des règles dépasse le cadre interne de l’établissement. 4 acteurs
soulignent ce fait. La prise en compte de l’externe à l’établissement (le siège, les
partenaires…) dans la question de la qualité est une réalité. Il s’agit pour le professionnel de
participer à un projet soit de l’association, soit de territoire: il s’agit ensuite de pouvoir
articuler l’ensemble de ces règles dans son espace d’intervention.
Je ne me souviens pas avoir fait une proposition particulière. Je pense que par rapport à ce que nous avons pu
proposer, ils (le siège) ont retenu certaines choses.
La réglementation interfère sur les accords internes par le biais du S.I.A.O. (service d’accueil
et d’orientation), coordonnant l’ensemble des admissions en C.H.R.S. au niveau
départemental. Les acteurs en font référence dans leurs discours. La réglementation peut
régler les problèmes de coopération interne. Le S.I.A.O. a permis que le changement de règle
concernant la gestion des admissions soit accepté.
Maintenant les demandes sont prises et ensuite …De toute façon on envoie au « SIAO ».
86
La coproduction de règles dans la conflictualité (Cf. demi-2 du schème 4,
forme simplifiée p. 86 et forme exhaustive, tome 2, annexe n°18, p 33).
Dans l’élaboration des règles, les acteurs signalent davantage de différends sur le plan
organisationnel qu’en ce qui concerne le travail éducatif. Les conflits évoqués ne sont pas
collectifs. Ils sont le plus souvent internes aux individus et parfois non évoqués publiquement.
Le manque de souplesse est un frein dans l’élaboration de procédures. Le risque
d’uniformisation des pratiques est évoqué. Néanmoins, la crainte de ne plus être associés aux
procédures amène les acteurs à accepter les règles proposées.
Après, il faut qu’elles (les procédures) aient un sens, qu’on sache où on va et pourquoi, qu’on puisse aussi
déroger. Il faut qu’il y ait toujours une souplesse. Ça peut être bien de réinterroger la procédure d’admission, de
dire elle est comme ci comme ça, un courrier…Ça peut être bon. Ce n’est plus bon quand on est dissocié de la
création de nos outils. Après, quand il s’agit même de mettre en place des procédures, on n’est pas dedans.
Ce qui dérange également les acteurs, c’est l’utilisation par la Direction de son pouvoir
d’influence sur les accords pris. Il s’agit par exemple d’utiliser la démarche qualité pour
justifier une décision managériale prise en amont, comme par exemple l’embauche d’un
contrat aidé pour assurer la fonction accueil dans les locaux administratifs.
Ça n’a jamais rien eu à voir avec l’équipe sociale. Ce n’était surtout pas pour palier à mon absence, ça n’avait
rien à voir avec la démarche qualité. C’était vraiment pour que je puisse reprendre les taches du centre à X.
I : La Direction, elle, elle l’a énoncé comme ça.
AA5 : Et c’est faux. Tout le monde a dit ce serait bien qu’elle (la remplaçante) soit là-bas le vendredi après–midi
puisque je quitte à 16 heures et la Direction a bien précisé : « non, c’est pour seconder AA5, qu’elle puisse faire
les tâches du centre B .Donc aucunement pour parer mon absence du service après 16h.
I : Donc une utilisation de la démarche qualité…
AA5 : Détournée
.
Ce n’est pas la décision qui est contestée, mais son origine. Dans cette situation, des
résistances peuvent s’instaurer pour rétablir l’origine et servir les intérêts de la ou les
personnes concernées.
Je disais pour moi pour l’instant rien n’a été décidé donc quand on me met cet argument, je me dis que je n’ai rien
fait de concret et que je n’en ai pas reçu l’ordre. Pour moi, tout ce qui a été fait est de l’ordre de la discussion, de
proposition, parce qu’on pouvait très bien dire on vient d’embaucher un CUI pour que je puisse faire les tâches du
centre B.
L’influence de la Direction sur la façon de coter dans l’évaluation des prestations est un autre
exemple. Les professionnels de terrain puisqu’ils sont au plus proche des usagers estiment
qu’ils sont légitimes pour évaluer les prestations. Ils sont intéressés par la marge de
87
progression. La Direction quant à elle, peut avoir un enjeu différent, celui de donner une
bonne image de son établissement, en rehaussant la cotation.
J’ai un souvenir là dedans : décalage entre ce que l’équipe souhaitait coter et ce que la directrice souhaitait coter.
On était en général beaucoup plus pessimistes. On trouvait souvent que l’on n’était pas à la hauteur et la
directrice relativisait en disant « mais si ça on le fait quand même un petit peu » et du coup on surcotait et je
n’étais pas la seule à le voir de cette façon. On ne dit pas les mêmes choses si la direction est présente.
La coproduction de règles peut se poursuivre également en dehors des réunions qualité. Ce
qui peut amener des différends au niveau du travail éducatif. Dans cette situation, le conflit se
situe entre les professionnels de terrain au même niveau hiérarchique. Dans l’extrait de
discours ci-après, on peut s’apercevoir que la décision concernant l’accompagnement d’une
famille reste de la responsabilité du travail social, même si l’autorité soutenait l’avis de
l’agent logistique.
Il n’y a pas longtemps, j’ai eu un petit différend avec une collègue sur un logement, pour moi ce n’était pas un
logement rêvé, mais tout a été mis en œuvre avec le peu de temps qu’on avait pour accueillir une nouvelle famille.
On a fait ce qu’on a pu, à tous les niveaux. Pour moi, l’appartement était viable, pas génial mais viable et pour le
travailleur social, il était insalubre. Il a retardé l’arrivée de la famille. Mais pour l’autorité c’était correct. Des
fois ; ce sont des situations compliquées. (…)
Le prolongement au-delà des réunions par des discussions informelles peut accentuer
l’isolement de certains professionnels qui ne sont pas intégrés à la décision prise du fait de
leur non-présence.
Quand il y a des discussions, moi je n’y suis jamais. Je ne parle pas des discussions officielles, mais quand il y a
des discussions entre l’équipe, non, je n’y suis jamais. Il y a des choses auxquelles je ne pourrais pas participer
parce que je ne suis pas dedans, mais maintenant les autres j’en sais rien, je ne sais pas de quoi on discute.
La neutralité : (Cf. partie médiane du schème 4, forme simplifiée p.86 et
forme exhaustive, tome 2 annexe n°19, p 34).
Une neutralité du positionnement des professionnels de terrain ressort aussi des discours.
Cette neutralité s’observe de deux manières : soit parce que les thèmes abordés ne suscitaient
pas de débats contradictoires par leur faible enjeu ou par le manque de temps accordé à la
question, soit parce que les professionnels ont décidé de rester neutres dans leur
positionnement justifié par une impression de cohérence dans l’accompagnement social.
Comme les thèmes abordés sont très pratiques, la
relation avec la hiérarchie sur le sujet reste facile.
À partir du moment où on sera amené à parler plus
de nos pratiques, et notre manière d'aborder, je
pense qu’il risque d'y avoir plus de différences qui
vont être mises en évidence et je ne sais pas
comment ça sera géré. Ça risque, dans mon
questionnement, d'être au delà de ce qui est
attendu, et, à ce moment là, d'avoir une déception,
un atterrissage difficile, mais j'en suis consciente.
Ça permet finalement d’en venir à une cohérence au
niveau de l’accompagnement social. Ça participe à une
coordination et à une globalité de l’accompagnement
social
Encadré 108: entrait de B5
On passait rapidement sur certaines choses. C’est
important qu’on incite tout le monde à s’exprimer sur le
même sujet et qu’on puisse confronter les idées. Il faut
laisser les personnes s’exprimer sur le sujet.
88
4.1.2 LA REGULATION CONJOINTE : ENTRE ENJEUX COLLECTIFS ET
INDIVIDUELS
Une partie des règles conjointes s’établit relativement « naturellement ». Cela s’explique par
plusieurs facteurs. Le premier est l’approche professionnelle du travail social, le second est la
stabilité des équipes, le troisième est la nature des thèmes abordés. L’ensemble conduisant à
l’internalisation des règles par le groupe. Mais, cette internalisation est quelque peu bousculée
par les intérêts individuels. Dans cette construction conjointe de règles, se dessine la présence
d’enjeux différents qui conditionnent à la fois l’énoncé de la règle et ses applications. Les
discussions informelles font partie de « marchandage » durant lequel chacun cherche à repérer
les limites dans lesquelles la négociation peut lui être favorable, notamment pour développer
sa professionnalité.
Le travail social fait partie d’une profession. D’après la conception fonctionnaliste de Bucher
et Strauss (1961), « une profession est pour l’essentiel, une communauté relativement
homogène dont les membres partagent identité, valeurs, définition des rôles et des intérêts »
(DUBAR, TRIPIER, 1998). Le noyau central de la profession constitué des différents
éléments communs permet une entière adhésion aux règles définies communément, sans
parfois se poser de questions. Elles correspondent aux valeurs du travail social (justice,
réparation…). Elles correspondent aux rôles puisqu’elles peuvent entériner des actions ou des
actes déjà réalisés. Selon Jean-Daniel Reynaud, l’activité de régulation se caractérise pour une
partie par un auto-entretien des règles dans la mesure où il existe « une culture normative du
groupe ». Il ajoute que « les règles se maintiendront par auto-entretien même si elles ne
reçoivent qu’une faible adhésion », ce qui peut expliquer dans cette enquête que les
controverses restent individuelles et peu exprimées collectivement (REYNAUD, 1997, p. 39).
La stabilité des équipes est une variable favorisant la construction d’une culture
professionnelle d’un groupe. En ce qui concerne les professionnels de terrain, l’ancienneté sur
le centre A est en moyenne 13,5 et varie entre 12 et 15 ans et sur le centre B, elle est de 9,8
ans avec une médiane de 8 ans (variation entre 3 ans et 25 ans). Faire partie d’un groupe qui
travaille ensemble depuis au moins 3 ans favorise la connaissance du travail et l’adoption de
règles collectives dans la mesure où il y a des activités communes. L’exception confirme la
règle puisque le salarié interrogé rattaché à l’établissement, sans avoir de partage d’activités,
évoque la difficulté de participer à cette construction commune de règles. Les interactions
quotidiennes dans une construction d’une activité de travail, pour un individu, font partie de la
trajectoire du « double point de vue » des interactionnistes sur le concept de « profession ».
89
Les acteurs de terrain revendiquent cette construction collective et en acceptent la
formalisation des règles décidées. Ils poursuivent parfois les discussions sur la qualité par
« goût du travail bien fait », ce qui fait la différence entre un professionnel et un amateur,
d’après une monographie de Park sur le voleur professionnel, publiée par E.H. Sutherland
en1937 (DUBAR, TRIPIER, 1998, p. 93). Enfin, les thèmes abordés de façon très pratique
dans la démarche qualité masquent les enjeux de cette régulation. Les professionnels
économisent leur énergie actuellement car les thèmes présentent peu d’intérêts. Ils préfèrent
livrer bataille sur des thèmes plus introspectifs qui ont trait à la « relation éducative ». Ils font
un calcul d’intérêts. Ce calcul se fait en « fonction des opportunités d’actions ». Ils ne veulent
pas mettre en échec d’avance les débats qui auront lieu sur la pratique éducative : « tout ce
qu’on sait, c’est que, dans leurs actions, les hommes se préoccupent des conséquences de
leurs actes (…), et poursuivent ce qu’ils considèrent (à tort ou à raison) leurs intérêts, ou du
moins, sauf cas exceptionnel, n’agissent pas contre eux. » (FRIEDBERG, 1997, p. 225). Les
professionnels s’imposent une attitude neutre là où ils n’ont rien à perdre ou à gagner en
apparence, puisqu’ils ne connaissent pas toute l’information.
Les enjeux sont différents en fonction du niveau de hiérarchisation. La qualité se construit
également à l’extérieur. Non seulement, la qualité des prestations s’évalue en fonction du
regard des professionnels mais aussi en fonction de celui des financeurs (le siège, les autorités
de tarification….). Les stratégies individuelles interfèrent. Les règles deviennent concurrentes
dans cette situation. Des rapports de force s’exercent : « Il y a bien lutte des règles »
(REYNAUD, 1997, p. 115) et les acteurs sont amenés « à chercher à influencer mutuellement
leurs conduites, c'est-à-dire à exercer leur pouvoir les uns sur les autres » (FRIEDBERG,
1997, p. 266). Des détournements d’actions, de processus sont utilisés pour avoir gain de
cause. Il s’ensuit finalement de cette coopération, une régulation plus contraignante que les
acteurs acceptent, car elle va dans un but commun : celui de préserver notamment, l’activité
de travail. En effet, les « acteurs de la négociation n’obéissent pas toujours à leur convictions
personnelles ». Enfin, dans les constructions de règles peuvent agir des acteurs qui maîtrisent
certaines zones d’incertitude. Dans notre situation, la décision est parfois liée aux moyens
financiers, ce qui donne un certain pouvoir à l’acteur qui maîtrise « les finances » et joue avec
les règles pour préserver sa zone d’influence. Il s’avère que l’élaboration de règles n’est pas
toujours suivie d’effets puisque des acteurs tardent à faire ce qui a été décidé en commun.
90
4.1.3 LES SUITES DE LA COPRODUCTION DE REGLES
La coproduction de règles est complexe : elle résulte à la fois d’un agrégat de situations
indépendantes, de co-construction par interdépendance des relations, de stratégies
individuelles et collectives, d’interventions extérieures à l’établissement, de calcul d’intérêts
et de valeurs communes. Il n’en demeure pas moins qu’il se dessine une suite à cette
coproduction. Elle peut être suivie soit d’une formalisation s’appliquant ensuite dans le cadre
d’une régulation formelle, soit d’une réappropriation par les acteurs qui l’intègrent dans une
régulation autonome, soit d’une absence d’application des décisions prises en commun. Elle
contribue dans ce dernier cas, à un affaiblissement de la règle, voire une « situation
d’anomie » au sens de Jean-Daniel Reynaud ; ce qui correspond à un déficit partiel de
régulation. En effet, selon cet auteur, la situation d’anomie constitue toujours une partie du
système (REYNAUD, 1997, p. 262).
4.2 L’ELABORATION DES REGLES FORMELLES ET LEURS
EFFETS
Dans les discours des personnes, deux types de règles formelles sont apparus. Les contraintes
imposées par le siège et celles de la Direction territoriale. Elles représentent les deux
extrémités de l’axe vertical du schème à structure croisée, sur lequel ont été positionnés les
extraits de discours (Cf. schème simplifié page suivante). Les acteurs perçoivent les règles de
façon différente : leurs effets peuvent être vécus soit comme déstabilisants, non-adaptés,
astreignants soit comme aidants. Le degré de perception de ces effets varie sur un continuum
qui représente l’axe horizontal du schème à structure croisée (Cf. schème simplifié page
suivante).
Par rapport aux effets perçus de la régulation formelle, on peut classer les acteurs en trois
catégories :
Caractère astreignant de la règle
Caractère aidant de la règle
Caractère contingent de la règle23
6 personnes sur 13
1 personne sur 13
6 personnes sur 13
Les arguments portant sur l’aspect astreignant sont les plus nombreux, ce qui oblige pour
l’analyse, à diviser le schème des représentations des règles formelles en quart.
23
Caractère astreignant ou aidant en fonction des situations
91
SCHEME 5 : LES REGLES FORMELLES
Règles
territoriales
Cadre à l’action
Caractère
procédural,
obligatoire, non négociable
Moyen
repère
Type de management
Moyens de
pressions
Vécues
Mise en œuvre des décisions
conjointes
Retransmission
des informations
10 p. /13
3
4
13 p. /13
Vécues
comme
comme
aidantes
astreignantes
déstabilisant
Equité des
échanges
Impulsion de l’action
Asymétrie
d’informations
Conflits
interpersonnels
de
1
12 p. /13
2
8 p. /13
Caractère obligatoire
Donner un cadre
Uniformisation des pratiques
Construction
Difficulté d’adapter les règles sur le plan
local
Manque management au niveau
national intégrant une participation
des acteurs
d’une
identité
commune
Permettre les
échanges entre
centres
Cohérence
dans
les
missions
Comparaison des établissements
Règles nationales
4.2.1 LES EFFETS DES DIFFERENTES REGLES FORMELLES
Les effets astreignants voire déstabilisants de la formalisation nationale
des règles (Cf. quart1 du schème 5, forme simplifiée ci-contre et forme
exhaustive, tome ,2 annexe n°20, p 35).
Il est intéressant de rappeler que c’est le siège qui a initié la démarche qualité au C.E.F.R. et
qui en pilote la coordination et la synthétisation au niveau national. Pour les acteurs, cette
organisation pose des questions d’ordre éthique qui les déstabilisent. Il s’agit :

du caractère obligatoire de la démarche

du manque de management au niveau national intégrant une participation des acteurs
de terrain

de l’orientation vers l’uniformisation des pratiques

de la difficulté d’adaptation locale

de la comparaison possible des établissements
Les acteurs de terrain parlent d’obligation ou d’imposition de la démarche (7 arguments sur
28). Ils estiment qu’ils n’ont pas le choix. Deux acteurs parlent d’une réponse à une
commande.
Il fallait répondre à une commande, il
fallait coter.
Tout a été passé à la moulinette qualité qui
doit être valable dans tous les centres et
on se refuse à interroger cette pratique là.
Oui ,ça m’a beaucoup choqué aussi. On avait l’impression que
certaines choses étaient prémâchées. Comme si on voulait nous
emmener vers quelque chose de déjà décidé. J’avais ce
sentiment là, en tout cas des choses qui étaient décidées par
Paris.
Malgré ce caractère obligatoire, un défaut de management national se fait sentir (6
arguments sur 28). Le turn-over des référents qualité au niveau du national et la mise en retrait
de la démarche qualité par intermittence font que le sens de la règle n’est plus perçu et que les
acteurs de terrain se sentent « dépossédés » de leur travail. Les nouvelles règles ne sont plus
rattachées à un projet local. Et l’ancienne règle du jeu ne peut pas être reprise car la situation a
changé au niveau local : changement de Direction, de personnel…
Je pense qu’on a voulu trop bien faire, comme c’est la difficulté du social, c’est entrer dans le détail. Ce qui fait
que cette démarche n’avance pas. Et puis je reprocherais à la direction générale, de ne pas avoir fait le suivi
nécessaire. Ils mettaient la pression à un moment donné, on bossait comme des cinglés là-dessus. Ensuite, ça
tombait aux oubliettes. Ça revenait, ensuite on n’en entendait plus parler. Et on n’avait pas de retour du travail
fait. Plus l’État qui a remis son grain de sel là-dedans, en reculant sans arrêt les échéances. Comme je disais, une
démarche, elle n’a plus de sens(…). Donc, plus de quatre ans. Il ne faut pas penser que le personnel soit toujours
le même. Si on parle référent national, c’est le troisième en 4 ans et demi, je suppose que les référents locaux, il y
en a qui ne travaillent plus au C.E.F.R., d’autres qui sont démotivés. Et, sans compter les équipes qui ont peut-être
pas mal changé entre temps. Une chance ici ça n’a pas bougé mais je ne suis pas sûre que ce soit partout pareil.
92
On est dépossédé, on ne retrouve pas les mêmes critères. On ne sait pas pourquoi le national a gardé ou non. On
généralise.
L’impossibilité de « faire sens » à la démarche est d’autant plus ressentie par le manque
d’association des professionnels de terrain aux instances nationales de la qualité.
La chose qui m’avait le plus choquée quand on était en plein dans cette démarche. Moi, j’avais l’impression que
le travail se faisait au niveau de chaque C.E.F.R. Quand il y avait des réunions à Paris, le référent n’y était pas ou
il n’était pas invité.
L’absence d’association des professionnels entraîne la difficulté d’adapter la démarche
qualité à la réalité du terrain (3 arguments sur 28) et une uniformisation des pratiques (6
arguments sur 28). Pour un acteur, il y a dichotomie entre le public « pensé » par le siège et la
réalité des publics accueillis : pour le centre B, l’accueil des rapatriés devient très minoritaire.
Ce n’est pas la démarche qualité qui va leur faire comprendre que le public du C.E.F.R. de B n'est plus le public
d’origine du C.E.F.R. Je ne sais pas s ils s'en rendront compte un jour, car comme ils n'ont pas l'intérêt, et pas
l'envie de le savoir. Ça n'a rien à voir à ce que l'on fait, ça ne colle pas. Après, je ne sais pas si c'est global au
niveau des autres C.E.F.R. Je pense que le C.E.F.R. n'est plus une globalité. Ça n'existe plus, c'est une utopie. Estce que c'est la démarche qualité qui doit nous faire connaître ?
Les acteurs de terrain craignent que la Direction générale entreprenne une comparaison des
établissements (le benchmark) sous couvert d’une application d’une conformité notamment à
la loi.
Et ensuite de mettre les CHRS en concurrence avec les autres, de tirer vers le haut ou le bas, de mettre des
pressions ou de montrer simplement aux financeurs : « Regardez, on fait du bon travail ».
Enfin, que les règles proviennent de la Direction générale ou de la Direction territoriale,
subsiste une difficulté de mise en application puisqu’elles ne sont pas adaptées au contexte
local ou pas connues par les professionnels de terrain. Un nouvel équilibre est à trouver.
Je ne sais pas trop en fait. Au niveau national,
c'est une obligation de la loi, évaluation
interne et externe, et après, de pouvoir
effectivement organiser les territoires, je parle
au niveau CHRS, dans le cadre des
mutualisations de moyens qui est l'objectif des
C.P.O.M. Mais ils ne sont pas mis en place
encore, donc on ne peut pas voir les faits. Si
faits il doit y avoir. Mais de ma position de
travailleur social au C.E.F.R. de A, ça me
dépasse un peu. Un manque d'information et
de communication sur ce sujet là
.
Oh que des règles, aucune souplesse, bien que je sache que
la comptabilité est basée sur des règles très rigides ce qui
est logique. Ce qui ne laisse pas le sens de l’initiative, et
comme je l’ai dit tout au début, c’est tellement rigide que
toute personne se faisant contrôler, sera en faute
professionnelle. Puisque de toute façon, on ne nous donne
pas les moyens. L’importance c’est faire fonctionner le
service, je n’ai pas le choix que d’être ordonnateur et
payeur. Je suis la comptable et que j’ai les clés du coffrefort. Vis-à-vis de la procédure, je suis en faute
professionnelle. L’importance c’est faire fonctionner le
service, je n’ai pas le choix.
93
Les règles formelles nationales aidantes (Cf. quart2 du schème 5, forme
simplifiée p. 94 et forme exhaustive, tome 2, annexe n°21, p 36).
Les acteurs perçoivent peu les règles formelles nationales ou territoriales comme aidantes.
Elles sont aidantes lorsqu’elles permettent de donner un cadre permettant une régulation
locale et de donner une cohérence à l’ensemble des missions de l’association.
Les règles formelles ont été perçues comme aidantes en début de démarche. Elles
permettaient de donner un cadre et semblaient adaptées à l’environnement local.
Dans la première phase, on essaie de répondre à des questions qui répondent à notre pratique propre, proches de
notre contexte local, historique.
L’intérêt national de mettre en œuvre une démarche qualité était compris, voire même
intériorisé. Le socle commun de pratiques à tous les établissements, voire une identité
commune, apparaissent comme une nécessité pour les acteurs.
Sur l'association, je pense qu'effectivement qu'étant donné que c'est
tellement grand, c'est peut-être pas mal de mettre à un moment donné
tout à plat et de voir, ce qui se passe dans chaque établissement et avoir
une identité commune, de réfléchir à ce qu'on fait, pourquoi on le fait et
avoir des bases les plus communes possibles. On a bien vu que c'était
difficile, c'est le point positif.
A2
L’intérêt que j’y voyais c’était
d’arriver comme énoncé au départ,
à un socle minimum commun de
bonnes pratiques aux différents
CHRS du C.E.F.R.
Deux acteurs souhaitent signifier l’importance d’avoir des règles communes à tous les
établissements pour permettre une émulation entre centres par les échanges dans le but
d’innover et de progresser.
Encadré 121:extrait d'entretien de B5
Je pense qu’il y a un intérêt et que ça soit repris ensuite. Ça permettrait à chaque établissement, car on fait partie
de la même maison mais on est tous un peu de notre côté, de discuter de comment fonctionne chacun, d’avoir un
regard un peu plus extérieur sur nos pratiques et d’échanger pour voir comment l’autre fonctionne et savoir si le
fonctionnement peu être repris chez nous pour améliorer les choses. De prendre du recul sur ce qu’on fait et de le
confronter à ce que les autres font. Et d’améliorer en échangeant des choses.
S’ajoute à cela un imaginaire des professionnels, soit à revenir à des pratiques de coopérations
antérieures, soit à une écoute des professionnels de terrain par la Direction générale.
Souhait : Oui, ben écoute, au début quand on avait nos réunions sociales, je ne sais pas, tu as pu participer à des
réunions sociales ? Tous les 2 ans, tous les travailleurs sociaux se réunissaient à Paris, sur 2 jours, avec des
thèmes, on discutait et puis on a arrêté, moi je trouvais ça formidable. Mais on se voyait trop, on discutait souvent
ensemble, ils avaient peut-être peur à Paris de nous voir.
I : Donc une démarche qualité au plan national pourrait reprendre ce système-là de …
B6 : Oui pourquoi pas. On se réunissait en petits groupes, on avait des thèmes c’était bien quoi.
C’était vraiment bien, ça ressoudait. Quand on téléphonait, on savait à qui on téléphonait, maintenant on ne
connait plus personne.
94
Les règles formelles locales astreignantes voire déstabilisantes (Cf.
quart 3 du schème 5, forme simplifiée p. 94 et forme exhaustive, tome 2,
Il s’agit des règles établies par la Direction territoriale. Les contraintes de la Direction
territoriale évoquées dans les discours sont nombreuses.
Deux grandes raisons pour lesquelles les acteurs vivent les règles formelles comme
contraignantes :

Des raisons d’ordre managérial propre à l’organisation territoriale : ces raisons
constituent l’essentiel de l’origine des contraintes (21 arguments/31).

Des raisons d’ordre procédural et/ou au caractère obligatoire de la règle sans
possibilité de la remettre en question.
Les causes managériales sont complexes et relèvent de plusieurs origines.
Certaines contraintes sont dues à la difficulté du manager de retransmettre à son équipe
les consignes nationales. Ces difficultés se sont surtout observées en début de démarche :
On passait des heures à discuter alors que ça aurait pu être fait plus rapidement. Nous n'étions pas dans la
commande. Nous avons fait deux fois le travail.
Les décisions sont vécues comme déstabilisantes quand elles utilisent des outils comme
moyens de pression alors qu’ils ne sont pas destinés, pour les acteurs, à cet usage. 7
arguments vont dans ce sens.
La Direction territoriale avait déjà un projet d’organisation et a souhaité l’intégrer à la
démarche qualité en s’appuyant sur des indicateurs précis.
Il y a eu de la part de la direction d’emblée un
positionnement sur ce que ça allait devoir être, ça a
confirmé ou présenté la manière dont la direction allait
revisiter les choses et c’est vrai de manière directive. On
va dire en s’appuyant évidemment sur la démarche qualité
puisqu’il y a des indicateurs qui entraînent de nouvelles
façons de faire.
Il y a des réponses qui sont données avant même
que les questions soient posées. Pourquoi ça ne va
pas plus loin des fois c’est aussi pour ça le
processus fait que ça va être censuré : pas
possible parce que le budget n’est pas possible
mais la question aurait dû être posée.
La démarche qualité est propice à la narration des actions professionnelles par leurs auteurs.
La Direction prend connaissance en détail et peut se positionner sur les façons de faire.
Lorsque l’objectif managérial non connu des salariés est le changement de missions ou la
réorganisation des postes, la Direction s’appuie sur les éléments donnés par le professionnel
pour faire pression et influer l’interlocuteur pour qu’il adhère à ses convictions.
95
Encadré 128: extrait d’entretien de
B1
A quoi je pense. Je pense à la
réorganisation des postes qu’il y a
eue, où il y a des personnes qui sont
maintenant en arrêt. Il y a eu un
poste de comptabilité au centre, enfin
rédacteur comptable. C’est ce qu’on
sentait depuis le départ, que ce poste
était amené à changer. Et, il a
carrément changé de désignation
pour qu’il y ait un poste de
comptable, plutôt sur le centre A qui
gère les deux sites quoi. Ce sont des
choses qui étaient senties. Après au
niveau de la démarche, on s’appuie
sur les disfonctionnements pour
changer le poste.
Encadré 127: extrait
d’entretien de AA5
Oui, finalement. Mais
comme je l’ai dit
c’est
un
détournement,
comme les deux CUI,
ça n’a rien à voir
avec la démarche,
c’était pour arranger
les affaires d’un
autre centre.
À partir du moment où je décris
clairement ce que je fais dans le cadre
de la procédure d’admission, il est facile
derrière de dire ce n’est pas comme ça,
Je vais démonter quelles ficelles tirer
pour faire tomber la machine. Ça
mettait clairement en évidence que
j’étais toute seule. C’était A1 on sentait
bien que ce n’était pas quelque chose de
partagé, de gérer par une hiérarchie
avec des échelons. La directrice
territoriale était obligée de passer par
moi. Ça met en évidence des faits établis
qui peuvent être ré utilisés pour modifier
le management et l’organisation en
particulier. On est dans un système très
pyramidal.
Les acteurs peuvent avoir l’impression d’être pris au piège. Ils parlent de « détournement » de
la démarche, voire de « perversion ».
A cela peuvent s’ajouter des conflits interpersonnels, soit avec la Direction soit avec les
personnes de l’équipe, provoquant une absence de motivation et d’implication.
Je fais de l’auto suggestion je reste à ma place. Je reste à ma place. Je ne veux pas « me faire tailler un 2ème
costard », sinon elle va aussi s’en prendre un. Je suis travailleur social petite exécutante. Depuis je lui dis : vous
me dites, je fais. En général, elle n’a pas grand-chose à me dire ,tout ce qu’elle dit je le fais. Elle m’a aigrie. J’ai
essayé, ça ne me donne plus envie, c’est dommage.
Une asymétrie d’informations conforte le sentiment de se voir appliquer une règle sans en
comprendre le sens ou celui du risque de prise d’initiatives. Les travailleurs sociaux
demandent une lisibilité et une explication des règles.
Oui et une explication qui tienne la route
et pas seulement dire « ça ne me convient
pas ». Une démonstration de fond qui
tienne la route, dire si on fait ça, ça va
avoir tel impact, pas seulement, « ce
n’est pas là que je voulais vous emmener.
Il faut expliquer ».
Je ne sais pas. Je ne sais pas. Moi je me sens… Depuis le
départ on fonctionne comme ça. Je ne pose plus de questions.
C’est très prenant. On m’a fait savoir qu’il faut que je
restreigne mes suivis. Parfois, tu en as 53, et il y en a 6 qui
sortent alors où je vais chercher les autres ? Heureusement
qu’il y en a qui restent. Et il faut les remplacer puisqu’il faut
avoir le taux.
S’ajoutent à la marge, des difficultés d’application de décisions et une prise de distance par
rapport aux règles formelles établies.
Non parce que ça, ça se passe sur le terrain. C’est
sur le terrain. Il y a celui de la direction qui
dit « il faut faire un trou » et celui qui fait le trou.
Celui qui fait le trou, il sait où sont les difficultés
C’est très formel on n’en parle au moment des réunions
Le reste du temps tout le monde est tellement dans son
train-train. Je ne la sens pas présente, la démarche
qualité. Elle devrait l’être plus, d’autant qu’on est en
plein dedans
96
Le caractère procédural et/ou obligatoire de certaines décisions préoccupe les acteurs. Ce
n’est pas tant l’application des consignes qui engendre des résistances mais le caractère figé
de ces décisions et la vérification de l’application sans redonner le sens de la règle.
On est davantage dans un souci de formalisation
que réellement sur un souci d’analyse de pratique:
Surtout sur accueil orientation. L’admission,
l’hébergement, on est dans quelque chose de très
formalisé donc de s’assurer qu’un ensemble de
procédures est mis en place durant ces temps là.
On est plus sur la vérification de procédures. Au
niveau admission et hébergement, c’était une
vérification de procédures. Là, j’étais moins
impliquée, c’est fait, pas fait, mais non, faut le
faire, j’ai moins discuté
Oui, la production de règles, qu'on impose des choses et
que ce soit quelque chose comme ça qui soit figée.
Maintenant on va faire référence à ça ou bien à ça. Ça
sera écrit et on n’en parlera plus jamais. Il y a deux
aspects de ma méfiance, de mon scepticisme.
Ça peut l'être (un outil de contrôle) Pour l'instant, je
n’ai pas l'impression encore, mais ça peut l'être.
Comme il y a quelque chose qui est écrit, on peut à un
moment donné faire référence à ce qu'on fait ici, et se
reporter à cette démarche qualité, vérifier si on le fait, si
on le fait pas.
Subsiste le souhait pour un acteur que le contrôle ne serve pas uniquement à vérifier si le
travail est réalisé mais aussi pour comprendre la manière dont il est mis en œuvre. Le contrôle
est vu sous une forme évaluative dans cette situation.
Après l’aspect du contrôle, c’est une erreur à l’évaluation, à comment est vue l’évaluation par la direction
générale. Et les directeurs l’utilisent peut-être aussi de manière à comprendre, ce qui se passe dans le travail
social. Voilà, ils ne comprennent peut-être toujours pas ce qu’on fait. C’est peut-être d’avantage, oui, de contrôler.
Les règles formelles territoriales aidantes (Cf. quart 4 du schème 5, forme
simplifiée p. 94 et forme exhaustive, tome ,2 annexe n°23, p 38).
Paradoxalement, si les règles peuvent être assujettissantes, elles sont aussi aidantes. D’ailleurs
7 arguments sur 23 relèvent ce paradoxe puisqu’ils se situent sur la ligne verticale du schème
séparant l’aspect obligatoire de l’aspect aidant. Il est à noter que plus de 2/3 des arguments
proviennent des acteurs du centre B qui n’a pas la même forme d’organisation que le
centre A.
Dans le discours des professionnels, plusieurs raisons justifient le côté facilitateur de la règle :

Les règles formelles donnent un cadre à l’action en délimitant le territoire, la
délégation ;

Les règles formelles donnent une impulsion à l’ensemble de l’équipe et les mettent en
démarche de projet

Les règles formelles permettent de mettre en œuvre les décisions prises conjointement
entre la Direction et les acteurs de terrain.
97
Le cadre proposé par la Direction territoriale permet au professionnel de se repérer dans
l’espace décisionnel et de se positionner : il sert à légitimer l’action aux yeux de ses pairs
mais aussi, auprès des partenaires extérieurs. C’est une assise à partir de laquelle il construit
ses actions en interdépendance avec ses pairs et négocie sa marge de manœuvre.
Oui, je pense qu'elle le gère comme ça
doit être géré, elle utilise la démarche
qualité pour ce qu'elle est, dans l'objectif
de ce qu'elle doit avoir. La hiérarchie doit
être avant tout une assise sur laquelle on
doit se reposer. Je pense que la démarche
qualité nous donnera un cadre.
Non, c’est vrai qu’il y a eu des idées suite à la démarche qualité
et à nos rencontres, la Direction a mis en place des petites
procédures sur l’accueil, de comment on accueille, qui fait quoi
et du coup, voilà pour meilleure coordination pour éviter ce
flottement. On était toujours dans l’à peu près et du coup je
trouve que maintenant c’est un peu plus cadré et on peut aller un
peu plus dans le fond des choses si le cadre est posé ensuite.
Ce cadre permet aux acteurs de se recentrer sur les priorités et de prendre de la distance par
rapport à ses activités.
Forcément, il faut que ça soit cadré, il faut que ça soit repris et que ça ne parte pas dans tous les sens. Car, c’est
vrai que ces réunions avaient tendance à durer des plombes et souvent on tournait autour du pot pour arriver au
point précis. Du coup, que la direction soit en mesure de recadrer quand on s’éparpille de trop tout en laissant la
parole libre et donner le temps à tout le monde de s’exprimer.
Enfin, ces règles formelles rendent possible les échanges entre les professionnels pour rendre
équitable l’accueil et l’accompagnement des usagers.
Je pense que c’est une bonne chose qui il y ait parfois des règles qui soient imposées pour que, voilà on fonctionne
tous de la même façon et que les personnes soient traitées de la même façon. Qu’il n’y ait pas : nous avons
rencontré une telle ou un tel et il y a une différence dans l’accueil et dans l’admission. Qu’il y ait une certaine
justice, une égalité, une équité !
La deuxième catégorie d’arguments insiste sur le caractère incitatif de la règle, notamment
celui qui invite à coopérer. Pour un acteur, c’est de l’ordre d’un souhait car actuellement le
caractère incitatif de la règle n’existe pas.
C’est la direction qui a induit la création de binôme. La mise en place des ateliers, ils ne sont pas issus de la
démarche qualité. Je ne sais pas comment elle (la direction) prend connaissance du travail des uns et des autres.
Souhait : Une direction qui impulse, motive le personnel pour se l’approprier et mettre en place cette démarche
qualité. Et on n’est pas dans des réunions formelles où on étudie les plans : qui va faire quoi ? Qui va suivre de
manière régulière la progression de cette mise en place ? Et qu’ils ne le fassent pas juste parce que c’est un ordre
ministériel
ou je ne sais
quoi. Cette
démarche légale
qui est les
une règles
contrainte
… Qui aide,
motive, impulse
Puis,
la troisième
catégorie
d’arguments
rassemble
formelles
qui permettent
de le
personnel. Et qui positive cette démarche qualité. J’ai l’impression qu’à chaque fois qu’on nous ressort cette
mettre
en c’est
œuvre
régulation
conjointe.
démarche,
parla
rapport
à une loi
et non par rapport à une envie.
98
Lorsqu’une décision est prise conjointement, c’est le rôle de la Direction de la faire vivre au
sein de l’établissement et de mettre en place un contrôle mais qui laisse la possibilité de faire
un pas de côté de la ligne directrice.
La démarche qualité permet au C.E.F.R.
de le faire évoluer de s’adapter aux
évolutions du public accueilli, au
changement dans les quartiers, au fait
que l’on regroupe tous les appartements
mis à disposition sur la ville X.
Il faut une part de contrôle car sinon n’importe qui fait
n’importe quoi et c’est bon aussi de savoir qu’il y a un peu des
rails quand même, dans lesquels il faut aller. S’il y a une
direction à prendre et qu’il y a des rails et qu’on ne peut pas
« dérailler », si on ne peut pas du tout faire un pas de côte du
rail, ça pose question si le contrôle est enfermant.
La règle formelle appelle à une formalisation de plus en plus intense. Elle incite à formaliser
des règles communes entre professionnels souvent informelles pour éviter que la règle
contraignante s’impose.
Que la direction sache ce qu'on fait comme
boulot. La réalité, qu'on soit perçu
autrement que des procédures, en gros.
Après, en réalité, c'est un outil pour pouvoir
parler de notre travail au niveau de l'équipe.
Souhait : Oui, oui, c’est sûr mais c’est toujours une question
de distance et de temps. Oui, j’aimerais passer une journée à
X avec elle. Ça aussi ça m’intéresserait de voir un peu sans
interagir dans ce qu’elle fait, mais comment eux ils voient les
choses. Ce qu’ils font exactement quoi.
4.2.2 LA REGLE FORMELLE : DE LA DIMENSION COGNITIVE AU SERVICE
DU PROJET AU SPECTRE DU CERCLE VICIEUX BUREAUCRATIQUE
Deux types de règles formelles peuvent être dissociés : les règles formelles d’autorité et les
règles formalisant les décisions conjointes.
Les règles d’autorité sont celles formulées par les Directions nationales et territoriales.
Quelles soient nationales ou territoriales, ces règles sont acceptées et même considérées
comme indispensables au fonctionnement de l’organisation lorsqu’elles fixent un cadre ou
impulsent une action collective, dans la mesure où la hiérarchie est reconnue comme légitime
pour les élaborer. La définition du cadre permet au professionnel de définir son territoire
d’action, de se l’approprier et d’avoir une légitimité vis-à-vis de ses pairs. La légitimité
accordée à la règle formelle dépend de la distance entre cette dernière et le terrain pour agir :
« l’effort pour répondre aux problèmes par une régulation centrale est peu efficace parce
qu’il accroît la distance entre le lieu du problème et le lieu de la solution » (REYNAUD,
1997, p. 226). L’impulsion donnée par la hiérarchie pour certains acteurs semble relever de
99
« l’autorité charismatique » définie par Max Weber24. Dans ce cas, la « légitimité est
attribuée entièrement à un homme ». (REYNAUD, 1997, p. 298). Néanmoins, la légitimité
accordée à « l’homme charismatique appartient moins à l’homme surhumain qu’au message
surhumain que porte l’homme, moins à l’homme inspiré qu’à l’inspiré que l’homme fait
partager » (REYNAUD, 1997, p. 300). Même si « le rapport hiérarchique est un rapport de
contrôle » (REYNAUD, 1997, p. 111), les professionnels minimisent leur engagement
lorsque ces règles n’ont pas de sens et de lien avec un projet soit individualisé répondant à
leur propre mission soit à un projet collectif. En effet, « une règle est normative dans la
mesure même elle est cognitive. Celui qui l’invoque invite à une action en lui proposant un
sens » (REYNAUD, 1997, p. 68). Les propos de Erhard Friedberg rejoignent ce point de vue :
« Les règles écrites ou non écrites, explicites ou implicites qui organisent l’action sociale et
structurent la coopération humaine comportent donc bien toujours une dimension cognitive »
(FRIEDBERG, 1997, p. 290). Les propos des acteurs sur les règles formelles donnent
l’illustration de l’apport théorique sur la régulation, présenté en première partie de ce
document, à savoir que les règles n’ont de sens que rapportées à un projet, aux objectifs d’une
action commune ; elles constituent et délimitent le groupe qui les partage, soit un acteur
collectif (REYNAUD, 1997, p. 79-86).
L’acceptation, voire l’appropriation de ces règles d’autorité n’est de mise que si elle permet la
coopération dans une régulation conjointe, c'est-à-dire si elle peut faire l’objet de négociation.
Les acteurs rejettent le côté procédural issu de la démarche qualité car ils estiment que lorsque
« la machine est en marche », il est impossible de revenir en arrière si la règle n’est plus
appropriée. Les règles ne sont pas immuables pour citer Emile Durkheim et elles ne sont
efficaces que si elles sont temporaires. En effet, « La règle n’est structurante que si son
application peut être suspendue ou modulée » (FRIEDBERG, 1997, p. 158) ; ceci dans le but
de correspondre au contexte de travail et aux intérêts individuels.
Les règles au service du projet collectif ou du projet individualisé de l’acteur expliquent
l’acceptation collective des règles formelles qui font suite à une décision collective.
Lorsque les règles formelles sont prises d’autorité sans aucun lien avec le projet individualisé
ou collectif, le risque est d’aboutir au « cercle vicieux bureaucratique », défini par Michel
Crozier et cité aussi bien par Erhard Friedberg que Jean-Daniel Reynaud dans leur ouvrage
respectif.
24
Reynaud cite Weber pour définir l’autorité charismatique d’après son ouvrage « Economie et Société »,
1971 : « elle est soumission extraordinaire au caractère sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire
d’une personne ou encore émanant d »ordre révélés ou émis par celui-ci »
100
Les règles d’autorité tendent à uniformiser le système, les relations professionnelles et à
contrôler le travail. La centralisation des décisions conduit à rendre les règles impersonnelles,
à diminuer les relations interdépendantes et donnent la possibilité d’un contrôle à distance.
Elles réduisent l’engagement et la motivation des personnes et augmentent par là même la
distance entre l’instance de décision et les instances d’actions. Les règles imposées ne sont
plus applicables, ce qui renforce d’autant plus le contrôle et la création de nouvelles règles
centralisées. Des procédures citées par les acteurs notamment celle concernant la comptabilité
sans en comprendre le sens semblent proches de ce cercle vicieux. Elles peuvent conduire à
une situation d’anomie, c'est-à-dire comme il a été évoqué dans la première partie de ce
document, celui d’un « déficit de régulation ». En effet, une surproduction de règles ne
signifie pas surcroît de régulation car « l’inefficacité des règles va décroissant » dans cette
situation.
4.3 L’AUTONOMIE
PROFESSIONNELLES
DANS
LES
ACTIONS
Ce dernier versant du système de régulation dans une organisation regroupe l’ensemble des
processus d’élaboration des règles autonomes, celles que se définissent les acteurs euxmêmes. Dans les discours, il s’agissait de repérer les effets de cette autonomie professionnelle
sur l’organisation, notamment dans le cadre de la démarche qualité.
Dans le discours des acteurs de terrain, se distinguent deux types d’autonomie dans les actions
professionnelles : celle qui s’inscrit dans la démarche qualité et celle qui existe en dehors de
cette démarche. Ces deux types d’autonomie constituent les deux extrémités de l’axe vertical
du schème à structure croisée. Cette autonomie, qui est pourtant signe de liberté n’est pas a
priori toujours appréciée. Les acteurs ont pu décrire des effets positifs et des effets négatifs de
cette autonomie. L’appréciation de ces effets constitue l’axe horizontal du schème à structure
croisée
En étudiant l’ensemble des schèmes individuels, trois positionnements d’acteurs quant aux
effets de l’autonomie professionnelle sont repérés :
Plutôt favorables à l’autonomie
professionnelle
6 personnes sur 13
Plutôt
défavorables
l’autonomie professionnelle
4 personnes sur 13
à Positionnement neutre
3 personnes sur 13
L’autonomie professionnelle ne fait pas l’objet d’une revendication des équipes.
101
SCHEME 6 : LES REGLES AUTONOMES
Autonomie liée à la
démarche qualité
Limitation
professionnelle
de
Séparation
décision/ réalisation
l’autonomie
Responsabilisation professionnelle dans
la mise en œuvre de l’axe de progrès
Maintien des
activités
Gain de moyens
Manque de cadrage
Maintien
l’isolement
professionnels
Absence
d’impulsion
2
de
des
Responsabilisation de l’équipe
7 p. /13
1
5p. /13
Engagement
Effets négatifs
Effets positifs
collectif
3
4 p. /13
limité
5 p. /13
4
Maintien des routines professionnelles
Adaptation au terrain, au contexte
Iniquité de traitement
Responsabilité de ses actions
Non valorisation professionnelle
Respect de l’éthique professionnelle
Autonomie non liée à la
démarche qualité
4.3.1 QUALITE ET AUTONOMIE : DEUX NOTIONS ANTINOMIQUES ?
Globalement, l’autonomie professionnelle qu’elle soit en référence ou non à la démarche
qualité a des effets positifs sur les actions ou les propositions. Puisque l’entretien portait sur la
démarche qualité, les arguments les plus nombreux en font référence.
Les effets positifs de la démarche qualité sur l’autonomie professionnelle
(Cf. quart 1 du schème 6, forme simplifiée ci-contre et forme exhaustive,
tome 2, annexe n°24, p 39).
Globalement, les effets de la démarche qualité sur l’autonomie professionnelle sont plutôt
considérés comme positifs. Néanmoins, seuls cinq acteurs ont évalué des effets positifs de la
démarche qualité sur l’autonomie et l’ont exprimé en général avec conviction (11
arguments/14 concernent 3 acteurs). Les deux agents logisticiens se retrouvent dans cette
catégorie.
En étudiant le quart de schème croisant l’axe autonomie liée à la démarche qualité et effets
positifs, on observe que la démarche qualité renforce l’autonomie professionnelle de trois
manières

Par la responsabilisation dans la mise en œuvre de l’axe de progrès ;

Par un gain de moyens supplémentaires ;

Par la responsabilisation de l’équipe.
La démarche qualité délimite le thème à traiter et le professionnel dispose d’une latitude
quant aux moyens de mise ne œuvre de la piste d’amélioration. L’autonomie est donc ciblée
et quelque peu restreinte.
Maintenant chacun sait jusqu’à quand il a pour s’occuper de son axe de progrès pour le faire progresser et
atteindre l’objectif. Comme chacun sait, chacun est responsable de son truc. Mais, moi les axes de progrès dont je
suis responsable, je regarde un petit peu le plan d’amélioration de la qualité, Bah tiens, je dois mettre ça à jour à
telle ou telle date. Mais à part être un rappel de ce qu’il faut que je fasse et voir à quelle période il faut que ça soit
réglé ces trucs là, à part ça, ça ne sert pas grandement (…).C’est une chose implicite la prise de contact, vu que
c’est un axe de progrès, la mise en œuvre de partenariat au niveau de la parentalité. On a la latitude de le faire.
Ou alors c’est moi qui m’imagine qu’on peut le faire et qu’un jour ça va me tomber dessus en disant, » vous ne
l’avez pas demandé, vous ne l’avez pas négocié ». (Rires)
La démarche qualité permet de se positionner et de légitimer une autonomie professionnelle
déjà acquise ou non. Stratégiquement, les acteurs se rattachent au cadre de référence
disponible, celui de la démarche qualité pour obtenir une valorisation professionnelle ou
développer une marge de manœuvre. Par exemple, le responsable de la piste d’amélioration se
fixe lui-même les délais de réalisation de son objectif de travail. Il s’autocontrôle également.
102
Après il y a des démarches où c’était assez libre, où
ça pouvait être n’importe quel travailleur social et du
coup chacune a dit, « moi ça m’intéresserait
d’avantage ou moi je voudrais faire ça. » Et puis
voilà, on s’est proposé vraiment et ça n’a pas posé de
soucis. Celui qui s’est proposé comme responsable de
tel ou tel axe de progrès a aussi lui-même fixé le délai
dans lequel il réalise la chose ou s’assure que la
chose soit finie. Donc, on a volontairement mis des
délais qui devraient normalement être raisonnables
dans lesquels on pourrait chacun faire le tour des
partenaires avoir acheté le présentoir, y avoir mis des
dépliants, enfin voilà.
Encadré
149:
d'entretien de AA7
extrait
Oui mais je crois qu’on a
trouvé quand même la
solution en parlant tout de
suite du logement donc
voilà. Mais il y a beaucoup
de choses administratives
qui moi, bon en discutant
cinq minutes dans la journée
à un de l’équipe, je suis au
courant de ce qui ce passe
exactement, pour moi ça me
suffit.
Encadré
148:
extrait d'entretien
de A4
Comme il y a
quelque chose qui
est écrit, on peut à
un moment donné
faire référence à
ce qu'on fait ici, et
se reporter à cette
démarche qualité,
vérifier si on le
fait, si on le fait
pas.
La responsabilisation s’exerce à tous niveaux. Il s’agit d’une responsabilité personnelle.
Chaque catégorie d’acteurs, (les professionnels, les usagers et la Direction) est impliquée dans
la construction de la qualité.
C’est un tout, de la direction, de l’équipe ou de la personne en bout de course qui doit ou qui est censée appliquer
quelque chose… Chacun à son niveau on a la responsabilité d’aller vers un travail de qualité ou au plus proche de
la qualité.
Les moyens supplémentaires obtenus ou utilisés dans le cadre de la démarche qualité sont
surtout matériels : gain de temps, achat de matériel, disposition de moyen de paiement.
Néanmoins, un acteur souligne la possibilité de développement d’outil par la réflexion que la
démarche qualité peut entraîner. Il s’agit par exemple, d’un dossier technique sur chaque
logement, mis à disposition de l’équipe.
Moi, je voudrais avoir des documents communs entre le centre X et le centre Y mais ça, ça n’a rien à voir je pense.
Moi je voudrais avoir un document qui soit plus précis sur l’état d’un logement sur lequel, n’importe lequel de mes
collègues pourrait aller voir ce qui a été fait, ce qui est à faire, ce qui est à prévoir. Ce ne serait pas un état des
lieux en fait. Ce ne serait pas document qu’on ferait signer par la famille, mais ce serait plutôt un document qu’on
pourrait consulter ensemble afin d’améliorer les choses ensemble. Par exemple, dans cet appartement rajouter une
armoire car il n’y à pas de placard. Tu vois quelque chose comme ça. Mais ça fait deux mois que je me dis qu’il
faudrait que je travaille dessus.
La démarche qualité conduite par un professionnel de l’équipe est un moyen pour renforcer
l’autonomie de l’équipe, ce qui autorise la Direction à ne pas être toujours présente.
*
Ça vous l’avez peut-être vu sur A. Même si on est capable de se gérer nous mêmes. Il n’y a pas de direction
pendant quinze jours, la boite elle tourne. Mais, il y a une impulsion neuve, un travail qui nous porte un peu vers
l’avant et ce qui fait que si, si c’est bien, je trouve que c’est vraiment important.
103
Les effets négatifs de la démarche qualité sur l’autonomie professionnelle
(Cf. quart 2 du schème 6 forme simplifiée p.104 et forme exhaustive ,
tome 2, annexe n°24, p 39).
La démarche qualité engendre ou renforce des effets négatifs contradictoires sur l’autonomie
professionnelle :

Soit elle ne cadre pas assez l’autonomie professionnelle ;

Soit elle limite l’autonomie déjà acquise.
Le manque de cadrage s’observe lorsque les personnes ont la possibilité de ne pas se
positionner ou s’investir. La prise en charge d’un axe de progrès n’est pas obligatoire. La
décision prise en réunion peut de pas être mise en œuvre par l’un des membres de l’équipe. La
règle conjointe ne peut pas être réappropriée. Il est impossible d’isoler la démarche qualité de
son management, c’est-à-dire de la manière dont sont conduites les équipes vers un objectif
décidé collectivement.
Et la grosse difficulté de cette démarche, c’est qu’on dit « on » et c’est qui « on » ? On entend « on », « on »,
« on », toujours avec de bons principes, pleins de bonnes intentions, et dans les faits, pas grand-chose. Et je ne
proposerai surtout pas d’être le « on ».
I : Pourquoi ?
A5 : Parce que j’ai suffisamment à faire sans en rajouter et en prendre la responsabilité. Même si à une époque,
il y a des choses dont j’aurais bien voulu prendre la responsabilité, avec la direction actuelle, ça devient très
compliqué.
Le manque de cadrage s’observe aussi quand la démarche qualité ne permet pas d’intégrer un
professionnel déjà isolé par ses missions.
Oui, mais je dis que je ne suis jamais inclue là-dedans. Je ne m’exclus pas, mais quand on est en réunion c’est
CHRS, tu vois ? C’est au CHRS de faire. Moi j’ai des réunions à part, de travail de RSA avec le directeur et le
cadre social. Là, j’ai mon bilan à faire, tout ce qui est autour du RSA. Mais uniquement pour les extérieurs, pour
ceux qui sont « facturés » par le conseil général.
Enfin, les acteurs ne s’emparent pas de la qualité dans l’exercice de leur activité
professionnelle. Deux acteurs expriment cette opinion, l’un clairement, l’autre sous forme de
doute.
Moi, je trouve que c’est une chose
que l’on pensait au moment des
réunions mais qu’après ça se perdait
un peu dans le travail quotidien.
Encadré 157: extrait de BB7
J’espère que ce n’est pas un travail qui est fait pour rien. Ça produit
quelque chose, je pense que oui. Je pense que ça dépend de chacun. Si
on se pose des questions et qu’on se dit : « oui, c’est vrai, ça serait
mieux de faire telle chose comme on vient d’en parler plutôt que
comme ça ne l’était, alors oui ça aura produit quelque chose.
104
La démarche qualité limite voire restreint l’autonomie déjà acquise.
Cette limitation s’affirme puisque la démarche qualité maintient déjà les activités déjà mises
en place.
Je ne suis pas sûre qu’il eut été nécessaire de passer tant de temps pour en arriver à des décisions dont les trois
quarts sont déjà en cours ou déjà fait et le quart qui reste n’est pas révolutionnaire, ni très interrogeant sur les
pratiques.
La restriction de l’autonomie s’observe également quand la décision commence à être
détachée de la réalisation. L’acte décidé peut devenir irréalisable dans ce cas. La réalisation
d’un acte doit s’accompagner soit d’une autonomie de la décision, soit d’une décision
conjointe.
Non parce que ça, ça se passe sur le terrain. C’est sur le terrain.
Il y a celui de la direction qui dit « il faut faire un trou » et celui
qui fait le trou. Celui qui fait le trou, il sait où sont les difficultés
Il y a quand même un point négatif, c'est ce
qu'on a déjà vu, c'est le fait qu'on ne peut
pas tous travailler de la même façon.
Les effets négatifs de l’autonomie professionnelle non liée à la démarche
qualité (Cf. quart 3 du schème 6 forme simplifiée p.104 et forme
exhaustive, tome 2, annexe n°25, p 40).
Les acteurs interviewés présentent presqu’autant d’arguments favorables que d’arguments
défavorables. Néanmoins, les arguments en défaveur de l’autonomie professionnelle émanent
uniquement des acteurs d’un seul centre.
L’autonomie professionnelle non liée à la démarche qualité est vécue négativement pour trois
raisons :

Elle maintient des routines professionnelles,

Elle entraîne un manque d’équité dans l’analyse et le traitement des situations des
usagers,

Elle ne permet pas la valorisation des pratiques professionnelles.
Puisque les acteurs ont en responsabilité l’accompagnement global d’un nombre limité de
familles ou l’accompagnement de toutes les familles sur un domaine particulier, ils
développent leur propre pratique et approche éducative. La répétitivité de ces pratiques
entraîne un développement des heuristiques professionnelles permettant à l’acteur d’avoir
une efficacité dans ses actions. Néanmoins, ce type fonctionnement risque d’être obsolète
105
quand les situations n’entrent plus dans les catégories préétablies. La notion d’adaptation est
en cause.
C’est très formel, on n’en parle au moment des réunions Le reste du temps tout le monde est tellement dans son
train-train (…) L’accompagnement, j’ai un peu mon fonctionnement : j’accueille une famille, vérification état civil,
mise en route dossier d’allocation puis recherche logement social, d’autres collègues attendent 6 mois pour la
demande de logement social.
Chaque acteur voit les situations de son propre regard avec ses convictions personnelles. De
ce fait, l’accompagnement est différent plutôt en fonction du professionnel qui le met en
œuvre qu’en fonction des situations ; ce qui crée des situations d’iniquité et de prise de
« pouvoir » du travailleur social sur les usagers.
Voilà quand une personne se présentait
spontanément…. Il y avait certaines
collègues qui disaient « non les personnes
seules, on ne les accueille pas » et cette
personne était renvoyée et on ne prenait
pas sa demande alors que moi j’étais plus
dans le fait de dire « toutes les demandes
sont prises ».
d'entretien de B4
Par exemple, sur le fait
que
les
personnes
n’aient pas le droit de
ramener leurs meubles.
Certaines le présentent
de façon plus ou moins
ferme.
Le travailleur social qui s’occupe de
cette famille dit un peu ce qu’il veut.
Et puis les autres essaient de dire un
peu ce qu’ils pensent, ce qu’ils
pourraient donner comme idées. Mais
comme ils n’ont pas tous les éléments.
Ce n’est pas très judicieux.
Un acteur pense que la démarche qualité va limiter ces situations d’iniquité.
L’autonomie professionnelle donne la possibilité de faire son travail isolément : elle limite les
échanges entre la Direction et l’acteur de terrain et accroît la pénibilité des situations
professionnelles
difficiles.
Ceci
entraîne
une
non-valorisation
des
pratiques
professionnelles.
Même, au niveau de l’encadrement. Non, il n’y en a pas, c’est
vraiment un service à part, tu vois ? Je me dis toujours que je suis
en dehors du C.E.F.R. proprement dit puisqu’on fait partie des
murs, mais on ne fait pas partie des ensembles. Le directeur a
quand même intégré le RSA, il essaie qu’il soit intégré alors que les
autres directeurs que l’on avait, non, le RSA extérieur c’était bien
le nom extérieur, hein.
Je pense que la direction ne sait pas
forcément ce qu’elles font au quotidien
surtout quand elles se rendent au domicile
des familles, qu’est ce qu’elles y font
comment ça se passe ? Dans quelles
conditions ? A quelle fréquence ? La
directrice ne le savait pas forcément
L’autonomie non liée à la démarche qualité est vécue négativement car elle n’est pas rattachée
à un projet collectif.
Les effets positifs de l’autonomie professionnelle non liée à la démarche
qualité (Cf. quart 4 du schème 6, forme simplifiée p.104 et forme
exhaustive, tome 2, annexe n°25, p 40).
L’autonomie professionnelle non liée à la démarche qualité est vécue positivement parce
qu’elle permet :
106

Une meilleure adaptation au terrain

La responsabilisation de ses actions

Un respect de son éthique professionnelle
Les acteurs ont une bonne connaissance du terrain : ils pensent qu’ils sont plus à même de
prendre des décisions et de les appliquer.
Au niveau matériel, je préfère qu’on me demande quoi. Moi je sais ce qu’il faut. Ce qu’il faut acheter, ce qu’il ne
faut pas acheter.
Lorsqu’une décision formelle n’est pas adaptée à la situation du terrain ou au propre
fonctionnement de l’acteur, il arrive que ce dernier invente des stratégies pour à la fois
répondre à la commande et garder sa propre autonomie.
Je vois le contrôle dans l'intérêt des usagers, par rapport à leur
avenir locatif, ce qui me semble important, mais je ne le vois pas
dans le sens contrôle du bon usage du matériel mis à disposition.
Alors, qu'il faut que ce contrôle là soit fait, ça me paraît
effectivement logique, mais il me semble plus intéressant dans la
démarche éducative .Ce contrôle peut servir aux futurs locataires
par rapport à la gestion d'un appartement par rapport au matériel.
Elle (feuille admission) est conforme à ce
qu’ils veulent qu’apparaisse sur ma
feuille. Elle n’est pas conforme à mes
méthodes de travail. À la manière dont je
travaille. Il faut ça mais moi j’ai besoin
de ça. Donc j’ai deux feuilles.
La prise de responsabilité est évoquée chez un seul acteur. Lorsqu’elle est exclusive, elle
permet de maîtriser un domaine (exemple : le budget) devenant pour les autres acteurs une
zone d’incertitude (exemple : possibilité ou non achat). Ce qui confère un certain pouvoir à
l’acteur maîtrisant cette zone d’incertitude.
AA5 : C’est les moyens financiers qui nous feraient faire, mais je reviens à mon lit de bébé, moi je sais qu’on a les
moyens de l’acheter. J’ai décidé de ne pas prendre de décision. J’attends de savoir qui le demandera. C’est comme
une décision toute bête, qui n’a pas besoin de 25 réunions et de marquer ça. Mais maintenant j’aime bien
observer. Je prends du recul et j’observe.
L’autonomie professionnelle permet de travailler selon son éthique personnelle et
professionnelle. Elle est garante de son engagement, de son implication.
C'est sur la santé, j'avais commencé des choses sur l'alimentation, et
puis j'ai fais une sortie, et les gens sont venus. C'est plus efficace que
de leur dire qu'il faut manger cinq fruits et légumes par jour et trois
produits laitiers. Ils ont passé un bon moment en apprenant des choses.
Je me dis qu'après tout, c'est peut être aussi de notre rôle de faire
passer du bon temps, c'est aussi ça d'accompagner des gens. Pour moi,
c'est
une relation
à l'individuel,
on ne pourra jamais m'obliger dans la
Partie
médiane
du schème.
relation à l'autre à être d'une certaine manière.
BB7
Quand je suis arrivée, j’ai réussi à
avoir de la tapisserie par les bailleurs
sociaux et j’ai réussi à mener cette
espèce d’atelier, d’apprendre aux
gens et de faire avec eux en fait. Que
ce soit un échange, ça n’existait pas
ici avant.
107
Le manque d’engagement dans l’action collective (Cf. partie médiane du
schème 6 forme simplifiée p.104 et forme exhaustive, tome 2, annexe n°26,
p 41).
Les acteurs évoquent dans leurs discours des situations d’anomie (absence de règles,
inefficacité des règles, déficit de règles). Les situations d’anomie sont provoquées par le nonsouhait de l’acteur de mettre en place une décision prise et par le fait irrévocable que chaque
acteur peut faire ce qu’il veut.
C'est-à-dire que pour l’instant, ils (la direction) ont d’autres choses à
faire pour l’instant je pense et que pour l’instant, effectivement il y a
des choses comme la numérisation des documents des usagers qui nous
ont été demandées. Mais moi je ne l’ai pas encore fait et il y a plein de
questions qui se posent par rapport à ça.
Au final chacun fait un peu à sa
façon. Pourquoi pas ; on est toutes
différentes et on fait toutes en
fonction de ce que l’on est.
Les acteurs jouent avec les règles pour préserver leur autonomie.
Est-ce qu'on doit vraiment se faire connaître ? Est-ce que c'est dans notre intérêt de dire réellement ce que l'on
est, ce que l'on fait ? Car on est tellement en décalage avec ce qui est attendu, je ne sais pas si ça peut être
dangereux pour nous. Ça fait trois, quatre ans où on constate cela, ou on se sent en dehors. Pour moi, on ne colle
plus au CHRS normal.
La situation d’anomie peut être provoquée par l’absence d’un management inscrivant
l’autonomie professionnelle dans un projet que l’acteur aurait en responsabilité.
Si le management était participatif chacun aurait une responsabilité, une mission, un projet, quelque chose qui
démarrerait dont une ou deux personnes selon la thématique, auraient la responsabilité.
4.3.2 L’AUTONOMIE : ENTRE POUVOIR ET PROJET
D’après les discours, tout acteur garde dans une organisation toujours une possibilité de jeu
autonome qu’il utilise plus ou moins. Pour Erhard Friedberg, c’est la première source du
pouvoir, la seconde étant « la liberté ou la zone d’autonomie dont il dispose dans les
transactions avec les autres » (FRIEDBERG, 1997, p. 128-130).
L’autonomie professionnelle ne peut s’observer qu’en regardant parallèlement comment
s’effectuent la régulation formelle et la régulation conjointe.
Les règles formelles génèrent des problèmes d’application. Trois exemples différents dans
l’enquête montrent comment les acteurs jouent avec la règle formelle : soit ils la transforment,
soit ils ne l’appliquent pas, soit ils se construisent une propre règle. La régulation formelle est
« constamment débordée par un ensemble de pratiques qui ne respectent pas les prescriptions
qu’elle édicte » (FRIEDBERG, 1997, p. 155).
108
L’autonomie est le résultat d’un « comportement ambivalent » des acteurs, soit on contourne
ou « on cherche à contourner la règle » soit « on utilise la règle comme protection contre des
tentatives d’influence d’autrui » (FRIEDBERG, 1997, p. 180). L’exemple de transformer le
contrôle de l’état des appartements en des fins éducatives le montre bien. Les acteurs ne
mobilisent pas forcément la même règle en fonction de leurs convictions, « de leur histoire,
de ses processus d’apprentissage » mais aussi « en fonction des contraintes et opportunités de
la situation présente » (FRIEDBERG, 1997, p. 224). Lorsqu’il y a « non-congruence des
intérêts », c’est le mécanisme du pouvoir qui s’exerce : les règles du jeu vont contraindre la
liberté des participants en réduisant la possibilité de choix (FRIEDBERG, 1997, p. 281).
Néanmoins, les acteurs concernés essaient dans ce cas, de la modifier pour en tirer profit soit
individuellement, soit collectivement. Cette régulation autonome devient plus informelle, plus
cachée. Elle répond également à un besoin de satisfaction des individus : « une logique
sociale » opposée à une « logique économique » de la régulation formelle (REYNAUD, 1997,
p. 109). Les acteurs essaient de recomposer un autre équilibre dans la relation avec la
hiérarchie qui a pris l’avantage lors de la démarche qualité par la régulation contrainte. Mais,
la régulation autonome peut engendrer également des situations d’iniquité qui peuvent être
limitées si elle s’inscrit dans un projet commun défini antérieurement par la négociation : « les
règles n’ont de sens que rapportées aux fins d’une action commune (nous dirons pour
simplifier, quelle que soit la variété de ces fins : à un projet » (REYNAUD, 1997, p. 80). Ce
projet commun donne un cadre dans lequel le professionnel a toute légitimité pour œuvrer. Si
la régulation autonome est antérieure, elle est reprise dans le projet, ce qui peut satisfaire les
besoins de valorisation professionnelle. Si elle est postérieure au projet, elle peut favoriser
l’engagement. Dans la situation décrite, la notion de projet se limite à des aspirations
personnelles ou au souhait des acteurs de participer à la cause commune.
Lorsque les règles, qu’elles soient formelles ou conjointes ne sont pas réappropriées par les
acteurs, une situation d’anomie peut s’installer. Cette situation peut nuire à toute action
collective en renforçant l’individualisme. Mais toute organisation a sa part d’anomie. JeanDaniel Reynaud sépare d’ailleurs le normal et la pathologie dans l’anomie : « il est difficile
d’imaginer une situation sociale où il n’y ait pas de règles ébranlées ou en voie de
disparition. Il est courant que d’autres règles se créent, il est exceptionnel que le
remplacement par le nouveau se fasse sans discontinuité et même sans crise » (REYNAUD,
1997, p. 265). On peut observer dans cette enquête que les règles liées à l’éthique de la
profession comblent le déficit de régulation. La professionnalité offre également un ensemble
de règles reconnues limitant la régulation formelle.
109
La régulation autonome peut prendre différentes formes : soit elle sera explicite et dévoilée
car elle permet d’alimenter ou de réapproprier les règles conjointes ou formelles, soit elle sera
limitée ou prendra des formes informelles, cachées permettant le fonctionnement du service.
Conclusion
Les trois régulations, autonome, formelle conjointe sont liées entre elles. Si en théorie toute
régulation est conjointe, elle a besoin de régulation formelle et de régulation autonome pour
se décliner en actions. Ces trois régulations sont interdépendantes, elles s’alimentent l’une de
l’autre. Elles permettent un équilibre entre les différents systèmes. Il s’agit de voir maintenant
comment les usagers interviennent dans cette régulation.
4.4 LA PARTICIPATION DES USAGERS : NOUVEL ACTEUR
DE LA REGULATION ?
Préambule :
Lors de l’évaluation des quatre premiers thèmes de la démarche qualité (accueil, admission,
hébergement, vie sociale), une enquête a été réalisée pour recueillir l’avis des usagers comme
il était convenu dans le référentiel. Le centre A a effectué cette enquête par l’intermédiaire
d’étudiantes de l’IRTS, le centre B l’a réalisé en interne par l’intermédiaire des travailleurs
sociaux. Le socle commun de questions avait été établi par les deux référents qualité de
chaque centre puis amendé par les équipes respectives pour aboutir à une mouture commune.
Les professionnels distinguent dans leurs discours sur la participation des usagers, l’aspect
relationnel de l’aspect organisationnel. Ces deux aspects forment les deux extrémités de l’axe
horizontal d’un schème à structure croisée qui représente le discours (Cf. schème simplifié ciaprès). Les acteurs de terrain ont soulevé des intérêts mais aussi des obstacles. Cette seconde
tension forme l’axe vertical du schème (Cf. schème simplifié ci-après)
Il s’agit de repérer les réflexions sur ce sujet pouvant influer l’action collective.
Les acteurs sont très partagés sur la question de la participation puisque :

6 acteurs relèvent autant d’intérêts que d’obstacles ;

4 acteurs relèvent plus d’obstacles que d’intérêts ;

3 acteurs relèvent autant d’intérêts que d’obstacles.
Une analyse par quart de schème va permettre d’éclairer cette classification.
110
SCHEME 7 : LA PARTICIPATION DES USAGERS
Intérêts
Faire évoluer la relation
Adaptation des méthodes de participation
au public accueilli
Connaissance des besoins
Activités adaptées aux besoins du public
Qualité relationnelle
Progression sociale
1
Gain de moyens
11 p. /13
9 p. /13
2
/ Relation à l’usager
3
/à
9 p. /13
Hétérogénéité des publics
Non adaptation de la méthode de recueil
d’avis des usagers
Conflit de loyauté
Déstabilisation professionnelle
11 p. /13
l’organisation
4
Cadrage institutionnel
Difficulté
professionnels
d’implication
des
Doute sur le soutien organisationnel des
professionnels
Obstacles
4.4.1 LA PARTICIPATION DES USAGERS : UNE AMBIGUÏTE
Dans les discours des professionnels, l’intérêt relationnel de la participation des usagers est
mis en valeur par de nombreux arguments. Il s’oppose aux obstacles à la participation, qui
sont nombreux et pratiquement toujours organisationnels. Néanmoins, une part non
négligeable d’arguments sur les intérêts est affectée autant à l’organisationnel qu’au
relationnel.
Participation des usagers : Les intérêts d’ordre relationnel (Cf. quart 1 du
schème 7 forme simplifiée ci-contre et forme exhaustive, tome ,2 annexe
n°27, p 42).
Ces intérêts sont de plusieurs ordres :

Utilitaire : Les professionnels attendent que les apports de la participation des usagers
puissent faire évoluer la relation avec l’usager et notamment la relation éducative sur

Cognitif : Ils souhaitent mieux connaître leurs interlocuteurs

Relationnel : Ils sont soucieux de développer la qualité de la relation

Conatif : ils souhaitent accompagner les usagers à une progression sociale
La fonction utilitaire de la participation des usagers est primordiale pour les professionnels
(11 arguments sur 27). La participation des usagers permet au professionnel de se remettre
en question : elle évite les routines professionnelles et apporte de nouveaux horizons de
travail.
Que les personnes puissent donner leur avis où s’expriment, ça
pourrait permettre au travailleur social de se remettre en question ;
où à l’accompagnement de faire d’une manière différente, de revoir
les manières de faire.
Encadré 177 : extrait d'entretien de B4
L’idée c’est d’avoir des idées qui
émergent compte tenu des questions
ouvertes auxquelles on n’aurait pas
pensées.
Deux professionnels reconnaissent que les usagers sont les mieux placés pour évaluer si
l’accompagnement apporté leur convient.
Je suis là pour l’usager. L’usager est important ; étant issue de l’animation ça ne m’échappe pas. Il n’y a que
l’usager qui peut pointer certaines choses. Dans la collaboration TS (travailleur social) usagers.
La participation permet aussi d’éviter que le professionnel pense ou projette pour l’usager. Il
constitue un «garde-fou » pour les routines professionnelles plaquées.
111
B5 : Qu’on puisse les accompagner au mieux. Il faut pouvoir recenser les besoins
pour pouvoir y répondre. Si nous on réfléchit dans notre coin, notre
accompagnement ne sera pas forcément adapté. Il faut savoir adapter
l’accompagnement aux besoins de la personne et qu’on puisse travailler dans leur
sens. Un exemple, on est en train de mettre en place des ateliers collectifs et la
mobilisation n’est pas telle que l’on souhaiterait. Il y a peu de mobilisation et les
personnes ne viennent pas. Du cou, on se pose la question est-ce qu’on ne prend pas
un questionnaire même s’il y peu de retour pour savoir ce qu’elles aimeraient comme
sujet, quels seraient les horaires les mieux adaptés au moment où ils seraient le plus
disponibles. Il n’y a pas beaucoup de retour mais on en attend encore.
d'entretien de B1
C’est primordial car ça
permet d’avoir qu’il y
ait des garde-fous dans
l’accompagnement que
peuvent
faire
les
travailleurs sociaux.
Un professionnel parle de relations de construction par les allers retours entre l’usager et le
travailleur social.
B2 : Avant ils avaient un référent. Sur les derniers accueils, les gens ont plus de facilité à venir il y a une relation
de construction il y a plus un aller retour qu’on avait du mal à sentir avant .Une relation de construction.
Pour connaître l’avis des personnes et faire l’évaluation de leurs besoins, la construction
d’une relation est nécessaire. S’intéresser déjà à la personne elle-même, ce qu’elle est, ce
qu’elle vit, en l’écoutant fait partie de l’engagement dans une relation. Les professionnels
prennent connaissance de la personne.
Encadré 183: extrait d'entretien d'A1
Connaître la manière dont ils vivent un certain nombre de choses ;
La liberté de parole des usagers participe à la construction et au développement de la
relation. Les usagers doivent être en mesure d’exprimer ce qu’ils pensent lorsqu’ils sont au
C.E.F.R. et non pas lorsqu’ils sont sortis.
S’ils se sentent bien, les travailleurs sociaux se sentent bien aussi. Et puis eux aussi ont envie de participer à ….
Pas attendre qu’ils soient sortis et puis les rencontrer six mois après et qu’ils disent en fin de compte « on était
bien au C.E.F.R. » dans ce cas, pourquoi ils ne l’ont pas dit :« on était bien au C.E.F.R. » pendant qu’ils étaient au
C.E.F.R. Ils s’en rendent compte après et ça ce n’est pas normal. Ils devraient s’en rendre compte pendant qu’ils
sont au C.E.F.R.
La participation est globalement vue comme un tiers pouvant libérer cette parole : le
questionnaire et sa passation par des étudiantes en sont des outils.
Elle a demandé à des gens qui seraient intéressés de venir faire passer ce questionnaire aux familles. Histoire qu’il
y ait un tiers. Qu’elles puissent parler à quelqu’un d’autre qu’un travailleur social. Tout en sachant que ce sont
des entretiens qui se sont passés dans les locaux du C.E.F.R. Ça a induit peut-être certaines réponses mais donc le
côté positif, c’est que c’étaient des personnes tierces. Donc les familles étaient plus ou moins libres de pouvoir dire
ce qu’elles pensaient.
112
Cette participation s’inscrit dans les missions de l’établissement. Pour arriver à ces missions,
les professionnels ont des projets pour l’usager, justifiés parfois par l’absence de moyens
d’évaluation des besoins des usagers mais aussi par conviction.
Encadré 186: extrait d'entretien
de B5
Pour que la personne soit en
capacité de prendre sa décision
et d’adhérer ou pas ensuite.
.
Et je me suis engagée peut_être un peu vite, c’est d’expliquer aux enfants, ce
qu’est le CHRS. Pour qu’ils soient intégrés aussi .Ils nous voient venir, ils ne
savent pas trop. On est là. Il y a sur X une association qui a créé un
document il faut que je les appelle. Je proposerais des moments d’animation,
avec le public. Travailler là-dessus avec un illustrateur, l’art plastique,
comme support à voir…
Que nous soyons moins en situation de deviner. Et les gens ne proposent pas de demandes nouvelles. Ce qui me
gêne de plus en plus est « on ne vous demande pas pour ne pas vous embêter, on ne savait pas qu'on pouvait vous
demander ça ... ». Comment faire comprendre aux gens à quoi on sert, on n’est pas dans une relation de se faire
plaisir ou d'une relation qui, du fait d'une certaine proximité.
Entre les attentes des usagers et les missions de l’établissement, s’observe parfois une
dichotomie. Les professionnels attendent de la participation une plus grande cohérence entre
les souhaits des personnes et l’accompagnement proposé.
Et partir de la parole des usagers pour créer des choses qui leur correspondent et ne pas créer des ateliers et faire
venir des gens. Si ce sont des ateliers qu’on sait qu’ils ont besoin, comme autour du logement, ce sont des choses
qui sont forcément utiles mais qui ne les intéressent pas à ce moment là. Donc voir qu’est-ce qu’on pourrait leur
proposer pour que ça corresponde à leurs attentes et que la mobilisation soit aussi importante.
L’intérêt de la participation des usagers sur le plan organisationnel (Cf.
quart 2 du schème, forme simplifiée p.113 et forme exhaustive, tome 2,
Comme la structure est faite pour eux comme le signale un acteur, il est essentiel qu’elle
corresponde aux besoins des usagers.
De la même manière que les relations mises en place doivent correspondre aux besoins des
usagers, les actions et les méthodes utilisées doivent être en cohérence avec la situation des
usagers. On peut souligner de nouveau qu’une partie non négligeable d’arguments se trouve
sur l’axe du schème.
Voir les besoins et si ce que l’on peut
mettre en place est lisible,
compréhensible.
À la fois pour avoir un feed-back sur nos actions et à la fois je pense
que la manière dont ils vivent un certain nombre de choses, des thèmes
pourraient nous apporter de nouvelles méthodologies de travail.
Néanmoins, un professionnel souhaite que cette construction d’actions pour recueillir l’avis
des personnes soit effectuée plus en concertation. Un autre professionnel doute de la capacité
113
de l’organisation à mettre en œuvre des actions en faveur des bénéficiaires. Ce qui laisse
entrevoir les obstacles organisationnels.
J’aurais préféré qu’il y ait une mouture (du questionnaire) de présenter à
l’équipe et qu’après, on puisse en discuter et que chacun puisse amener
peut-être d’autres questions. En disant ça, ça élargit l’espace-temps que je
critiquais toute à l’heure ; mais effectivement avec cette position que je
disais tout à l’heure, du travailleur social, du cadre administratif, du livret
d’accueil, on a chacun un point de vue différent ; le questionnaire, le point
de vue de chacun pouvait être agrémenté de façon différente, surtout qu’il y
avait pas mal de questions sur la phase accueil qui me concerne un peu.
de A3
Et après, on verra bien, ça
risque de modifier, mais je ne
sais pas dans quel sens, ce qui
me paraitrait logique, ce serait
que ce soit dans le sens du
bienêtre des usagers.
Un seul acteur souligne l’efficacité organisationnelle en prenant en compte les besoins des
gens par un gain de temps. Il est à souligner que cet acteur n’est pas travailleur social.
Les obstacles d’ordre relationnel (Cf. quart 3 du schème 7, forme
simplifiée p.113 et forme exhaustive, tome 2, annexe n°29, p 44).
Les professionnels mettent en avant dans leurs propos des difficultés relationnelles dans la
mise en œuvre de la participation des usagers.
Ces difficultés proviennent de :

L’hétérogénéité des publics et le risque d’injustice engendré par l’individualisation des
réponses

La non-adaptation de l’outil questionnaire et de ses modes de passation

L’obligation pour les professionnels de recueillir les avis, provoquant un conflit de
loyauté

La déstabilisation du professionnel provoquée lorsque les demandes du public ne
correspondent pas à l’action réalisée
Le public du C.E.F.R. est hétérogène. Leur participation suscite des problèmes d’équité de
plusieurs ordres. Déjà, dans le recueil des avis, les usagers n’ont pas les mêmes capacités à
s’investir dans une forme de participation ; ce qui oblige les professionnels à décomposer les
actes de participation pour les rendre accessibles à tous. Dés que le recueil d’information est
cadré de manière plus explicite, les réponses peuvent être induites. La passation des
questionnaires par les travailleurs sociaux en est l’illustration.
Il y a le problème des personnes qui ne peuvent pas le remplir eux-mêmes (le questionnaire), qui ne savent pas
bien lire ou écrire. Idéalement cela aurait été mieux qu’ils prennent le questionnaire et qu’ils le remplissent tout
seuls dans leur coin et qu’il n’y ait personne à coté mais il fallait bien trouver une solution »
Puis, l’accompagnement individualisé et les différents dispositifs dans lesquels sont inscrites
les personnes prises en charge entraînent des actions et des relations individualisées. Ces
114
dernières ramenées à un collectif entraînent un sentiment d’injustice ressenti par les usagers
car les situations ne sont pas traitées de la même façon ; ce qui oblige le professionnel à se
justifier.
Oui, ils ne se sentent pas à l’aise. Alors moi je
me suis déjà posé la question, à quoi c’est dû,
parce qu’ils n’ont pas transité par le CHRS, je ne
sais pas. Je n’ai même pas demandé, parce que
peut être qu’ils me donneraient cette réponse et
ça me ferait mal.
Voilà, il faut vraiment un suivi au départ. Si après on
met une seule étagère et si dans un autre appartement il
y en a deux ou qu’il y en a trois, entre eux, ils se le
disent. « Bah moi, j’en ai trois, bah moi j’en ai qu’une ».
Tu vois, il faut vraiment dans chaque chambre une
étagère, tu vois. C’est clair et net quoi.
Le type et le mode de recueil des avis sont des sources de difficulté. Les professionnels se
trouvent en difficulté avec un outil, le questionnaire, qu’ils n’ont pas intégré dans leurs
pratiques de travail.
A2 : Au départ je n’avais pas forcément vu l’intérêt d’interroger les personnes, il y a toujours des réticences ça va
être un questionnaire de satisfaction plutôt qu’une évaluation de l’accompagnement
De plus, interviewer des personnes sur son propre secteur d’intervention met le professionnel
mais aussi l’usager questionné en porte-à-faux. Comment l’usager peut émettre des
critiques envers celui qui l’aide ?
Je devais interroger sur les actions
que je menais, ce n’est pas toujours
très confortable quand c’est nous qui
sommes en charge plus ou moins de
l’insertion sociale.
On n’est pas allé au bout des 12 (questionnaires).Et comme c’est nous
qui les interrogeons, ils ne se mettent pas dans une position critique et
critique dans les deux sens. Encore moins dans cette position de « je
peux être force de propositions ».
Les questionnaires par un tiers extérieur posent d’autres difficultés : la non-connaissance du
terrain et des personnes ne permet pas de comprendre la globalité de la situation et les
réponses paraissent vides de sens.
Certaines familles ont peut-être répondu rapidement (oui/non/je ne sais pas….) sans trop aller dans le fond car
elles n’avaient pas compris les questions et les étudiantes non plus. (…)
Ce qui en résulte, c’est que les réponses sont souvent convenues. De plus, comme les thèmes
sont très pratiques, l’évaluation de la relation éducative par les usagers est absente.
Comme la démarche qualité est très basée sur les locaux, sur l’information que l'on peut donner aux personnes, le
côté pratique. Ce qui est de l'ordre du pouvoir du travail social sur l'humain, de comment on intervient et on
organise la vie des gens, c’est important.
115
Il n'y a pas eu de miracle.
I : Quel serait le miracle ?
Que des gens puissent être en capacité de dire par exemple « Que
l'on me demande mes feuilles de paye ou que l'on visite mon
logement, ça m'embête », qu'ils puissent y avoir ce type de
réactions. Que les gens expriment leur mécontentement à vivre ici.
Malgré l'introduction à l'enquête, je me
souviens c’est moi qui avais dit qu’il
fallait faire quelque chose. Oui malgré
on le sait, on reste dans quelque chose
de bien-pensant. Ils le savent du coup
on s’installe aussi.
Deux professionnels remettent en question l’utilité du recueil des avis des usagers car il porte
sur des questions dont ils ont les réponses. Ces questions font déjà intrinsèquement partie des
obligations institutionnelles ou du cœur de métier des professionnels qui ont déjà une bonne
connaissance des situations. Ils ne pensent pas que l’usager peut avoir un autre avis que le
leur.
Moi je pense que ce qui a de l’intérêt, c’est qu’on puisse donner aux gens un logement décent, ça a un intérêt.
Après la demande des gens, des fois elle leur suffit, et des fois pas. On a à la fois, un public qui pense que ce que
l’on fait, ce sera jamais assez bien, et au contraire un public qui va dire « merci beaucoup, c’est génial ». Du
coup, je me dis qu’il y a une trame qui indique un appartement doit être correct. Au-delà de ça, je ne sais pas si de
demander aux gens ça apporte un plus.
Enfin deux professionnels s’interrogent sur leur positionnement lorsque les demandes ou les
discours des usagers sont en opposition avec soit la qualité du travail du professionnel, soit les
principes réglementaires de l’institution.
Mais on se pose beaucoup de questions
sur notre position par rapport aux
personnes qui apportent leurs affaires.
Comment on respecte leur intimité car
on dit qu’ils ne sont pas censés amener
des choses. Mais est-ce qu’on est en
droit d’aller dans la chambre pour
vérifier ?
Parce que un état des lieux d’entrée, de sortie, c’est un état des lieux
mais un truc un peu plus suivi quoi. Moi je sais très bien que
lorsqu’une personne rentre dans l’appartement tout est fonctionnel.
Qu’on ne vienne pas me dire là il n’y avait pas de néon, là il n’avait
pas d’ampoule. Ça c’est totalement faux. Comment dire à la
personne, non vous mentez quoi ! Bon encore heureusement c’est
10% des personnes mais quand même il faut pouvoir le leur
répondre.
Les obstacles d’ordre organisationnel (Cf. quart 4 du schème 7, forme
simplifiée p.113 et forme exhaustive, tome 2, annexe n°30, p 45).
Ces obstacles sont dus à plusieurs facteurs :

Au type de cadrage institutionnel de l’enquête

A la difficile implication des professionnels dans l’enquête, voire dans la démarche
qualité

Au questionnement des professionnels quant au soutien organisationnel dans
l’accompagnement au changement
L’enquête a été réalisée dans les conditions fixées par le siège (obligation des thèmes,
questions obligatoires, temps imparti). Cette formalisation de la participation a entraîné des
116
freins quant à la réalisation du questionnaire et à sa passation car elle ne correspondait pas à la
façon dont les professionnels envisageaient la question.
Une enquête, pourquoi pas, mais on va avoir
des choses assez convenues, on va pas avoir
une parole libérée des gens, une parole
nouvelle qui va nous aider à progresser ou qui
va nous apporter un éclairage. Je n'attendais
pas de miracles, d'ou mon positionnement de
faire intervenir des gens extérieurs, pour
essayer que la parole soit plus libre..
Il aurait fallu que dans l’élaboration des critères et le fait de
retenir certains critères ou pas que
les usagers se
positionnent dessus et pas que les travailleurs sociaux. Que la
grille qui nous a été donnée par les directeurs soit validée par
les travailleurs sociaux ou un peu amendée. Et qu’il y ait
aussi à cette base là des représentants des résidents. Le
directeur ou la directrice à l’époque nous avait dit que c’était
trop compliqué « Patati, patata » Enfin voilà.
.
Une enquête, c'est un moyen, il peut y avoir réunion collective. Il peut y avoir comme on a souvent essayé de mettre
en place ici, des moyens de participation. À une certaine époque, on avait notre cahier de doléances, c'était dans ce
cadre là, et on avait la boîte à idées, qui a plus ou moins bien marché, on a essayé de donner la parole aux usagers.
Le biais du questionnaire, pendant la prise en charge, je n'y ai pas participé. Mais, si on fait un questionnaire sur
les familles sorties, après, ils faut bien scinder les choses, car après, on le met dans le questionnaire satisfaction.
Les familles quand elles sont sorties, vont être plus dans le remerciement, dans la reconnaissance par rapport au
travail qui a été fait, et on a peut être pas tous les éléments nécessaires pour pouvoir évaluer notre prise en charge.
Le questionnaire c'est bien, mais il faut l'associer à autre chose, je pense.
Les professionnels reconnaissent leur manque d’implication dans l’enquête auprès des
usagers. Ils évoquent plusieurs difficultés. La première est la difficulté de se repérer dans la
démarche qualité et dans les objectifs de l’enquête. Deux acteurs évoquent leur absence.
Avez-vous participé à l’enquête de satisfaction auprès des usagers ?
Non, je n’étais pas de ça. C'était en décembre ?
Non, c'était en avril dernier.
Non, je n'ai pas participé à ça.
Si non, était-ce un souhait de votre part ?
Non, ça s'est passé comme ça, puis je devais être absent, j'ai eu une période
d'absence, puis après, il y a eu les congés d'avril, ça c'était en avril, mais oui, j'ai vu
que certains collègues avaient fait un questionnaire, et travaillé avec les familles.
Encadré
210:
d'entretien de B5
extrait
C’était le moment ou
j’allais partir en congé
maternité.
C’était
pendant l’été où j’étais
un peu moins présente
aussi. Du coup je n’ai
pas participé non.
Quatre acteurs affirment ne plus se souvenir des conditions de déroulement de l’enquête. Ce
n’était pas une priorité puisque le référent qualité s’en chargeait.
de B5
Oui, éventuellement être un peu
plus impliquée. C’est vrai que le
dépouillement ça aurait été….
Mais c’est B1
qui a pris
naturellement ça en charge.
Je n’ai rien vu, ni l’enquête ni les
résultats,
j’aurais
aimé,
ça
m’intéresse bien entendu. (…). Je
savais qu’il y avait eu des stagiaires
des rendez vous donnés aux familles
mais plus rien après.
B4
Je ne me souviens plus très bien
du contenu du questionnaire. Les
questionnaires étaient remplis en
présence du travailleur social ?
117
Deux acteurs affirment le souhait de ne pas participer à l’enquête sauf pour l’élaboration du
questionnaire. Les raisons invoquées pour l’une, sont la charge de travail et la difficulté de
réalisation. Un acteur affirme y avoir participé par obligation.
I : Est-ce que ça t’aurais intéressée de faire une enquête auprès de ton public ?
B6 : Non j’en ai tellement, je n’ai pas pensé. Je ne crois pas que j’arriverais à gérer tout ou alors ce serait bâclé.
Parce que j’ai vu les collègues qui étaient plusieurs à le faire. Ils ont eu du mal, donc je ne me vois pas toute seule
faire un truc, tu sais, j’ai quand même 68 familles, donc non. Mais seule, je ne me vois pas faire… Là tout le
monde a participé pour quelques personnes, et 68 toute seule, non, je ne me vois pas.
Enfin, les acteurs évoquent la question de la reprise institutionnelle à la fois des demandes et
des besoins des personnes et des professionnels.
Un acteur évoque déjà les conditions requises pour que l’usager puisse participer. En effet,
l’éloignement des locaux administratifs des appartements mis à disposition ne facilite pas
l’implication des usagers.
Chez nous, il n’est pas impliqué (l’usager). Il y a l’éloignement, on n’est pas au cœur du quartier. Il y a un certain
nombre de difficultés par rapport à ça quoi. On faisait la remarque hier en réunion au sujet des ateliers collectifs
au centre A, les usagers se sont appropriés les lieux. Ici, ils ont du mal. Ils viennent dans un rapport strictement
administratif sur un temps donné. Rien que l’espace ne s’y prête pas à.
.
Un autre acteur déclare avoir résisté à l’enquête par manque d’information sur l’utilisation des
résultats. Il en ressort que la crainte de voir modifier l’organisation de travail ou la charge de
travail à la suite du recueil des avis se manifeste dans le discours des professionnels. C’est
exprimé clairement par un autre professionnel.
A1
Il n’y avait pas assez de recul. J’ai
eu la trouille de l’usage des
réponses. Comme on était dans le
speed, on a fait un nombre
d’enquêtes limité à 9 enquêtes et il
était supposé tirer des tendances,
des conclusions et là j’ai résisté.
.
Si on revient aux gens dans leur demande s’ils veulent avoir du mobilier
à eux dans nos appartements, il y a aussi le problème de sortie quoi. Je
ne suis pas déménageur quoi.
I : MMM
AA7 : Bon souvent je le fais si c’est une personne seule, une femme ou
une personne handicapée, bon on le fait. Mais c’est vrai que parfois, on
peut tomber sur des gens qui ont comme on dit les bras à la retourne
quoi.
En évoquant cette participation des usagers, les professionnels abordent aussi le problème de
la reprise par l’institution des demandes des professionnels. Se pose en filigrane la
question de la prise de décision en cas de désaccord entre le professionnel et l’usager.
La Direction, je pense a compris que ce soit les familles qui se bougent et non pas le C.E.F.R. qui se charge de
trouver un appartement.
118
A3 : Cette rupture nette à la sortie m’apparaît un peu brutale par rapport aux familles et à notre intervention au
niveau logement, la notion relais est pratiquement inexistante, à part au niveau administration. Voilà, on a du mal
à cerner la limite de notre accompagnement. Officiellement, il s'arrête à la sortie, mais il y a encore des actions à
mener importantes pour l'avenir des usagers. Si elle avait été inscrite, cette démarche là, au niveau de la démarche
qualité, on aurait pu réfléchir un peu plus sur cette notion, savoir si on gardait ou pas l’accompagnement, mais un
peu plus dans des conditions de réflexion.
Enfin, un acteur déclare que les résultats de l’enquête auprès des usagers n’ont pas été
mobilisés dans le PLAQ (plan local d’amélioration de la qualité), par oubli. La question de la
participation des usagers en tout cas sous la forme d’enquête n’apparait pas comme
essentielle.
Je n’ai pas suffisamment repris pour modifier les pratiques ou pour remettre dans le PLAQ. Je l’ai complètement
zappé.
Des discours des professionnels, il s’avère que participation des usagers ne s’inscrit pas
encore
dans
un
projet
global
mobilisant
l’ensemble
des
acteurs
et
soutenu
institutionnellement.
4.4.2 L’USAGER : L’ALLIE OU LE PERTURBATEUR DES REGLES ?
Les professionnels voient en théorie des intérêts mais y opposent des obstacles d’ordre
relationnel, mais surtout d’ordre organisationnel. Devant le flou organisationnel, les
professionnels manifestent leur opposition. La participation des usagers est vue jusqu’à
maintenant comme une déclinaison de décisions centralisées, voire autoritaires. Une situation
d’anomie s’installe : les professionnels ne respectent pas les règles fixées, les contournent en
ne s’impliquant pas. Il y a absence d’une appropriation locale. Or, selon Jean-Daniel
Reynaud, c’est cette appropriation locale qui permet de développer l’autonomie, contribuant à
un reflux de la contrainte : A un système centralisé, s’oppose un système local de règles qui
montrent leur efficacité. Néanmoins, cette appropriation ne s’effectue que s’il est rattaché à un
projet global. : «Les règles n’ont de sens que rapportées aux fin d’une action commune (nous
dirons pour simplifier, quelle que soit la variété de ces fins : à un projet » (REYNAUD, 1997,
p. 80). Ce projet issu de /ou propice à une régulation conjointe pour que les acteurs puissent
donner un sens aux actions, sera le garant de la préservation des intérêts à la fois des
professionnels et des usagers. Il en découle que ce projet de participation des usagers ne peut
se concevoir sans un portage par le management local.
119
La participation des usagers bouscule la professionnalité des acteurs. Certes, elle permet au
professionnel de développer des techniques, des outils adaptés à l’environnement à l’instar de
la vision interactionniste de la profession. Mais, elle s’oppose à la vision fonctionnaliste de la
profession qui met en relation un professionnel, « celui qui sait », représentant le « sacré » et
un bénéficiaire, « celui qui ne sait pas », représentant le « profane » pour reprendre la division
du monde Durkheimienne.25 Talcott Parsons considère même que le malade « est incompétent
pour s’en sortir » (DUBAR, TRIPIER, 2005 p. 79). L’usager devient dépendant du
professionnel par manque d’informations et de connaissances qui lui seraient nécessaires pour
résoudre sa situation. Cette situation de dépendance confère un pouvoir au professionnel, dans
le sens que ce dernier a une capacité à influer la décision de l’usager par ses connaissances et
ses expériences acquises durant toute sa carrière. L’usager devient consommateur d’aide.
Néanmoins, les usagers peuvent réagir à cette dépendance et constituer un contre-pouvoir, soit
en feignant de s’adapter aux systèmes de valeurs du travailleur social, soit en affirmant ses
positions ouvertement. En effet, les usagers connaissent le système de valeurs des
professionnels. À l’image du rôle social du malade de Parsons, l’usager adopte un
comportement conforme aux attentes du professionnel : il reconnaît qu’il a besoin d’aide et
qu’il souhaite se sortir d’une situation difficile (DUBAR, TRIPIER, 2005 p. 79). A contrario,
l’usager peut opposer au professionnel son propre système de valeurs. En effet, tout acteur
garde dans une organisation toujours une possibilité de jeu autonome qu’il utilise plus ou
moins (FRIEDBERG, 1997, p.192). Cette situation vaut pour le professionnel comme pour le
non-professionnel, dans la mesure où les différents acteurs sont en interdépendance dans un
système donné. La situation devient conflictuelle. Dans les deux situations, on peut parler
d’acteur stratégique dans la mesure où « tous les individus d’un champ font constamment des
hypothèses sur leurs partenaires concernant leurs identités, leurs intérêts, leurs désirs, leurs
projets, et par conséquent, interprètent sans cesse les indications que leur fournissent les
comportements des autres pour pouvoir y répondre (…) » (FRIEDBERG, 1997, p. 208).
Compte tenu de l’asymétrie d’information, des systèmes de valeurs entre l’usager et le
professionnel, la participation des usagers repose la question de la capacité de l’usager à
discerner lui-même ce qui lui est nécessaire pour s’insérer dans une société. Au lieu de se
poser cette question, ne faut-il pas s’interroger sur les objectifs de la participation ? Est-elle là
25
Dubar et Tripier expliquent que la séparation durkheimienne du « sacré » et du « profane » issue de Les
formes de la vie religieuse (1912) est appliquée dans « une civilisation qui a fait de la science l’équivalence
fonctionnelle de la religion et du professionnel l’équivalent du prêtre »(DUBAR, TRIPIER, 2005)
120
pour que l’institution puisse répondre mécaniquement aux besoins et aux demandes telles que
les usagers les formulent et contribuer à une bonne image de l’institution ou pour mesurer
l’écart entre le projet de l’établissement et celui du public, afin de mettre en place des
instances de négociation ? Ne s’agit-il pas d’amorcer une autre régulation conjointe ?
D’autant que la loi le prévoit à travers les groupes de participation ou les conseils de vie
sociale…
La participation des usagers conduit à une autre forme de régulation de l’action collective. Un
autre système de régulation se crée dans lequel on peut retrouver les différentes formes de
régulation : autonome, formelle, conjointe. Les professionnels se trouvent alors confrontés à
plusieurs systèmes de régulation que l’organisation doit harmoniser pour éviter des situations
d’anomie destructrice. En effet, la « pléistocratie », c'est-à-dire une multiplicité de parties
prenantes, provoque une polyarchie qui crée des problèmes d’articulation des pouvoirs,
d’orientation commune et d’incertitudes des objectifs poursuivis. (REYNAUD, 1997, p. 280).
4.5 LE CYCLE DE LA REGLE : ESSAI DE MODELISATION ?
D’après les éléments de conclusion sur l’élaboration des règles collectives, on peut supposer
que si toute régulation est conjointe comme le prouve Jean-Daniel Reynaud (rencontres entre
règles autonomes et règles formelles), les règles décidées ensemble sont reprises
formellement puis réappropriées individuellement par les acteurs. Dans les autres cas, elles
n’ont pas d’effets et provoquent une situation d’anomie. La situation d’anomie, est considérée
par Jean-Daniel Reynaud, comme « un état des règles », défini lui-même par un
« affaiblissement, voire une absence de règle, un déficit de régulation » (REYNAUD, 1997,
p. 265).26 Il rappelle d’ailleurs, qu’il ne se base pas sur la tradition durkheimienne : « Nous
n’appellerons pas anomie, malgré la tradition, la situation d’un individu ou d’un acteur
social qui ressent une discordance entre les moyens et les fins qu’une société lui propose, ou
plus généralement, qui éprouve une incertitude sur les règles de références » (REYNAUD,
1997, p. 265). À partir de l’ensemble de ces éléments, c'est-à-dire, règles conjointes, règles
formelles, règles autonomes, et situations anomiques, on peut établir un cycle de la règle. Je
propose de les schématiser de la manière suivante.
26
Cf. en page 23, l’inscription de la démarche qualité dans la théorie de la régulation.
121
REGLES CONJOINTES
REGLES AUTONOMES
REGLES FORMELLES
ANOMIE
La règle conjointe : produit essentiel de la régulation autonome acceptée
par la régulation formelle.
Dans le cas de la démarche qualité au C.E.F.R., l’enquête auprès des professionnels montre
que les règles conjointes s’établissent facilement en fonction des thèmes traités car elles
correspondent à des règles issues de la profession. Avant de poursuivre le raisonnement, il
convient de rappeler la définition retenue de la règle pour cette recherche : « un guide
d’action, un étalon qui permet un jugement, un modèle qui oriente l’action ». À partir de cette
définition, la règle peut être à la fois un règlement, une procédure, un processus mais aussi
une norme ou une valeur. La régulation conjointe s’effectue sans conflit notoire parce qu’elle
met en avant ou entérine des activités ou des processus déjà réalisés, issus de la régulation
autonome. Même si les règles deviennent communes puis formalisées, les acteurs les
perçoivent comme leurs propres règles puisqu’ils en sont cofondateurs. Les règles autonomes
et par conséquent les règles conjointes sont des produits de la socialisation professionnelle.
Les membres d’une même profession, qui serait plus largement ici la branche du social,
auraient la possibilité de partager les mêmes valeurs, parfois les mêmes modes de vie, les
mêmes habitudes de pensée. En effet, « une profession est pour l’essentiel, une communauté
relativement homogène dont les membres partagent identité, valeurs, définition des rôles et
des intérêts » (STRAUSS, 1992, p. 68). Les individus ont internalisé un ensemble de facettes
de la profession, ce qui favorise leur engagement.
Néanmoins, l’adhésion n’est jamais entière. Pour l’individu, la profession est déjà un produit
de socialisation secondaire : il a intégré dans ses règles professionnelles des composantes du
122
champ et des éléments issus de ses propres valeurs, normes, façons de pensées. Selon
l’approche interactionniste, les individus intègrent dans leur professionnalisation, également
des éléments issus de toute leur carrière. La profession peut donc être un élément de cohésion
facilitant l’établissement de règles conjointes mais aussi, un élément fort de discorde quand
les composantes personnelles d’appropriation de la règle professionnelle réapparaissent. Si on
reprend les éléments de l’observation participante, les désaccords ont été les plus importants
lorsqu’il a été question de changer les références d’intervention professionnelle des acteurs.
Chaque professionnel avait développé ses compétences et aussi son partenariat en fonction de
son domaine d’intervention. Il avait construit sa propre professionnalité. Changer de
références signifie aussi modifier une partie de son identité professionnelle.
La règle formelle : de la formalisation de la règle conjointe à l’imposition
de règles centrales
La formalisation de la règle conjointe permet de rappeler aux acteurs la mise en œuvre de ce
qu’ils ont décidé en commun. Dans la démarche qualité, le plan local d’amélioration de la
qualité (P.L.A.Q.) en est l’exemple. La formalisation de la règle donne un cadre dans ce cas
pour que l’acteur puisse effectuer son travail en autonomie. La question qui se pose ici est la
souplesse du cadre : l’autonomie du professionnel est-elle réduite à l’application en solo (ou
en duo dans le cas du P.L.A.Q.) de consignes ou peut-elle intégrer des éléments
personnalisés ?
En ce qui concerne le P.L.A.Q, chaque professionnel décide d’être
responsable d’un axe de progrès et propose un processus de mise en œuvre. Or, la
professionnalisation évite que les règles soient imposées. Elle permet l’application de règles
tacites admises par l’ensemble des acteurs et évite le contrôle: « la profession est un processus
d’interaction conduisant les mêmes membres d’une activité de travail à s’auto-organiser, à
défendre leur autonomie » (DUBAR, TRIPIER, 2005, p. 90).
Néanmoins, la régulation formelle reste du ressort de la Direction. Le passage d’une direction
administrative à une direction gestionnaire amène une autre forme de gouvernance : le
professionnalisme issu du cœur de métier, appelé par Julia Evetts, « occupationnel » (terme
ambigüe qui signifie ici de la pratique de la profession), est relégué au profit du
« professionnalisme
organisationnel »
ou
« managerialism »
(DUBAR,
TRIPIER,
BOUSSARD, 2011, p.289-291). Ce dernier se traduit par la volonté de maîtriser les
organisations en s’appuyant sur « des dispositifs techniques (procédures, logiciels, méthodes,
etc…) » (DUBAR, TRIPIER, BOUSSARD, 2011, p. 282). Le C.E.F.R. n’échappe pas à cette
évolution. D’ailleurs, les directions d’établissement ne sont pas confiées uniquement à des
123
cadres du champ mais à des gestionnaires. Néanmoins, la gouvernance de ces établissements
se réfère en général à « un modèle hybride ». Celui-ci inclut au contrôle par la profession
« des formes collaboratives (travail en réseau, partenariat), des formes de mise en
concurrence (création de quasi-marchés) et des méthodes de mesure de la performance
(référentiels de bonnes pratiques, évaluation de la qualité, benschmarks27) » (DUBAR,
TRIPIER, BOUSSARD, 2011, p. 283). Ce mode de gouvernance amène le « manager » à
inciter fortement le changement organisationnel (redistribution des missions, organisation de
l’accueil, de l’admission par exemple…) et à maîtriser les pratiques des professionnels. La
démarche qualité oblige les professionnels à raconter et à expliquer ce qu’ils font : ils rendent
compte (l’accountability). La démarche qualité étant participative est une occasion pour la
Direction d’amorcer ces nouvelles formes et de les faire adopter. Si les règles formelles ont un
sens pour les acteurs, elles seront adoptées conjointement. Si les règles formelles entrent en
collision avec les règles professionnelles que les acteurs se sont établies, alors le conflit
s’instaure. Il existe trois orientations possibles à ce conflit : soit une solution conjointe est
adoptée, basée sur le compromis, soit une imposition de la règle formelle, soit une situation
d’anomie. Il est à noter qu’une situation peut relever d’un compromis pour certains acteurs et
d’une obligation pour d’autres. L’observation participante a montré que la Direction a tenu
compte, pour le changement d’organisation, des propositions de quelques acteurs seulement.
La règle autonome : de auto-construction de règles à l’appropriation des
règles formelles via les règles conjointes
Les règles autonomes proviennent de deux sources : l’appropriation des règles formelles
issues ou non de la régulation conjointe et les règles professionnelles propres à l’acteur.
L’appropriation selon Philippe Bernoux « désigne la maîtrise de l’action de travail de celui
qui l’exécute et permet de donner un sens au travail, d’en négocier et d’en modifier les
conditions » (BERNOUX, 2004, p. 56-57). Ce qui suppose que la règle formelle sied au
professionnel ou que celui-ci dispose d’une marge de manœuvre pour adapter la règle à son
éthique professionnelle ou/et à son contexte de travail. Par exemple, dans le P.L.A.Q. (plan de
l’amélioration de la qualité), pour le professionnel référent de trouver les formes de mise en
œuvre d’un axe de progrès. Ces formes seront ensuite présentées en réunion qualité pour
approbation ; elles font l’objet d’une régulation conjointe. Puis, elles seront formalisées par la
27
Le benshmark est un terme provenant de l’activité marketing, qui signifie une référence permettant de faire
une comparaison avec les entreprises concurrentes (http://www.definitions-marketing.com/DefinitionBenchmark).
124
Direction. Un nouveau cycle de la règle commence. Néanmoins, de nombreuses règles
autonomes restent au niveau des professionnels de terrain. Ces règles dépendent de la relation
de sa propre professionnalisation et notamment celle qui se construit sur le terrain, avec
l’usager. C’est à la fois une régulation autonome vis-à-vis de la Direction et une régulation
conjointe entre l’usager et le professionnel. Christian du Tertre explique que dans les activités
de service, « le résultat n’est plus uniquement tributaire de la disponibilité, de la qualité et de
l’efficacité du prestataire, mais également de celles du bénéficiaire. D’une certaine manière,
le bénéficiaire travaille ; une « coproduction » du service est engagée » (DU TERTRE, 1999,
p. 86-93). Cette régulation conjointe entre l’usager et le professionnel se formalise (listing de
démarches à effectuer, feuille de route, contractualisation…). Puis, l’usager se réapproprie les
décisions prises en commun formalisées. Il ne fait jamais tout à fait les mêmes démarches
décidées, ce qui l’amène à argumenter son positionnement. En ce qui concerne l’organisation,
lorsque les usagers ne sont pas associés au fonctionnement, le professionnel décide ce qu’il
souhaite mettre en commun ou pas. Il choisit en fonction des enjeux, les éléments qui seront
soumis à débat. Ce questionnement, de ce qu’il faut dire ou pas a été soulevé à plusieurs
reprises dans l’enquête. La peur d’être jugé, d’être démis de ses missions, d’être contrôlé fait
partie des enjeux essentiels. Comme le note Brigitte Bouquet, ces aspects font partie des
craintes de l’évaluation (BOUQUET, 2007, p. 264). Dans ce cas, le professionnel est
stratégique28, c’est-à-dire selon Erhard Friedberg, un acteur « dont les comportements sont
l’expression d’intentions, de réflexions, d’anticipations et de calcul » (FRIEDBERG, 1997,
p. 203).
Les situations anomiques
L’anomie est considérée par Jean- Daniel Reynaud, comme « un état des règles », défini luimême par un « affaiblissement, voire une absence de règle, un déficit de régulation ».
(REYNAUD, 1997, p. 265).29 Ces situations anomiques peuvent se retrouver à la fois au
niveau des régulations, formelle, autonome, conjointe. Une règle conjointe peut être établie
mais sans formalisation. Les professionnels non-travailleurs sociaux expriment cette idée en
relatant le fait que les décisions sont prises avec le pronom « on » (on va faire ceci) mais
qu’elles ne sont pas suivies d’effet, car le terme « on » « souffre d’indétermination » ! Le
manque d’engagement des professionnels dans la règle entraîne une situation anomique dans
laquelle cette règle se meurt. Si pour Jean-Daniel Reynaud, « l’individu souffre de
28
29
Cf. p. 25, l’inscription de la démarche qualité dans la théorie de la régulation.
Cf. p. 25, l’inscription de la démarche qualité dans la théorie de la régulation.
125
l’indétermination des règles qui ne lui permet pas de trouver sa place dans une action
collective », cette indétermination peut être aussi stratégique à la fois, pour les professionnels
et la Direction (REYNAUD, 1997, p. 263-272). Au niveau du siège, le rôle des référents
qualité et leur inscription dans les comités de pilotage ont fait l’objet d’une règle commune
formalisée sans effet pendant trois ans. Au niveau des professionnels, une règle conjointe
n’est appliquée ou appropriée que lorsqu’ils sont certains qu’il s’agit d’une préoccupation de
la hiérarchie (exemple de la mise en œuvre d’un axe de progrès du P.L.A.Q. pour un
professionnel). En ce qui concerne la régulation autonome, il s’agit pour l’acteur de ne pas
mettre en place ce qu’il avait décidé. Cette situation anomique peut s’expliquer par un
manque d’appropriation des règles conjointes formalisées. L’exemple de la non-intégration
dans un centre des résultats de l’enquête auprès des usagers dans le P.L.A.Q. est significatif
de cette non-réappropriation. Néanmoins, cette situation anomique est parfois utile. Les
décisions prises ne sont pas toujours opportunes et leur non-application salutaire. L’exemple
de la conception initiale de la démarche qualité et son calendrier prévoyant la validation d’un
référentiel dès la première année en est une preuve. La non-application permet de reformuler
a posteriori des règles plus appropriées au contexte des acteurs. Si on reprend l’exemple de
l’élaboration du référentiel, la modification du calendrier a conduit les acteurs à avoir une
approche critique des références préétablies et à formuler des propositions plus adaptées au
contexte local même si ces dernières n’ont pas été retenues.
126
EPILOGUE : CONCLUSION ET PERSPECTIVES
Cette recherche avait pour but de comprendre les effets d’un outil, appelé démarche
qualité/évaluation (pour reprendre le terme originel du C.E.F.R) – issu du domaine marchand
– sur une organisation du champ social, dans un contexte de changement institutionnel (le
regroupement des établissements par pôle territorial). La démarche qualité étant un outil de
gestion, son approche, par la théorie de la régulation sociale issue du monde de l’entreprise, a
conduit à un regard sociologique respectant « le monde » originel de l’outil, tout en l’ouvrant
sur un espace plus large, celui des professions. Au terme de cette recherche, je vous invite à
une approche critique de ce travail, au travers des résultats obtenus, de leurs limites et des
perspectives.
Résultats :
Avant les résultats, il convient de rappeler les hypothèses de recherche. Le postulat de départ
s’appuie sur le fait que la démarche qualité est plutôt un outil de coordination que de
normalisation. Cet outil est mobilisé par la direction qui l’inscrit dans la nouvelle organisation
territoriale liée à la contractualisation (C.P.O.M.). Néanmoins, la régulation conjointe autour
de cet outil, associant d’emblée les salariés, est complexe. L’aboutissement à des règles
collectives dépend de plusieurs variables :

Celle de la légitimité donnée aux règles produites et aux conditions d’élaboration.
Cette légitimité sera elle-même conditionnée par le sens donné à la règle.

Celle de l’intérêt stratégique, c'est-à-dire la possibilité que les termes de l’échange
soient favorables aux attentes des acteurs et qu’ils lui produisent un avantage.

Celle des marges de manœuvre, c'est-à-dire la possibilité de se réapproprier les règles
en vue de se construire une nouvelle autonomie professionnelle.
La démarche qualité apparaît comme un outil peu approprié par les acteurs de terrain. Ils
continuent, selon eux, à avoir leurs routines professionnelles et leur marge de manœuvre. Ils
incorporent de temps à autre les règles liées à la démarche qualité (actions correctives, pistes
d’amélioration qui constituent le plan d’amélioration qualité) soit pour éviter les conflits, soit
pour développer leur professionnalité. La règle est réappropriée lorsqu’elle a un sens pour le
professionnel, c'est-à-dire si elle correspond à un projet individuel ou à une éthique
professionnelle. La démarche qualité apparaît peu comme un outil de construction de projet
127
collectif, mis à part quelques actions en binôme. Les règles sont aussi acceptées lorsqu’elles
permettent de se débarrasser de tâches secondaires pour se consacrer aux actions les plus
nobles, notamment aux actions et relations éducatives. Certes, de nombreuses règles sont
modifiées mais elles se réfèrent d’une part à l’organisation de travail plutôt qu’à l’action
éducative et d’autre part, à des activités plutôt jugées superficielles. Néanmoins, il y a une
lutte réelle de règles quand la démarche qualité entérine des décisions managériales remaniant
profondément l’organisation des missions des professionnels. Dans un premier temps, il y a
une proposition collective pour contrecarrer la régulation formelle. Puis, dans un deuxième
temps, chacun essaie « de marchander » la règle pour regagner de nouveaux espaces
d’autonomie et une valorisation professionnelle. De nouvelles règles du jeu sont fixées.
Chaque professionnel essaie de rentrer dans le jeu tout en modifiant les règles. La régulation
est un processus sans fin et semble suivre un cycle (rencontre des régulations autonomes et
régulations formelles qui aboutira à la régulation conjointe, qui sera elle-même formalisée et
réappropriée par les acteurs). Anselm Strauss parle d’ordre négocié : l’ordre social est un
produit de négociation sans fin puisque les résultats de cette dernière ne sont que provisoires
(STRAUSS, 1992, p. 107). Néanmoins, cet espace de régulation conjointe fait apparaître un
décalage entre les modèles institués et les groupes de valeurs en présence dans l’organisation.
Pour les professionnels, il est incompatible de codifier leurs pratiques selon un référentiel
préétabli. Ces pratiques paraissent être régies par les règles professionnelles et les normes
endogènes. Même si la règle est fixée conjointement, elle n’est pas forcément appliquée. Elle
conduit à une situation anomique qui s’aggrave avec le foisonnement de règles non rattachées
à un projet. Paradoxalement, ce décalage entre les modèles institués et les groupes de valeurs
ne se situe pas uniquement entre la direction et les acteurs de terrain mais aussi entre les
professionnels. Les agents logisticiens trouvent un sens dans la démarche qualité car elle
permet de mettre en lumière leurs actes professionnels et de les inscrire dans l’action
éducative.
En ce sens, on peut considérer que la démarche qualité jette les nouvelles bases d’une
régulation conjointe, renforçant l’interdépendance des acteurs, qu’ils soient du champ éducatif
ou non.
Limites de la recherche :
Elles sont de trois ordres : contextuel, méthodologique, théorique.
Cette recherche s’inscrit dans un cadre dynamique. Bien que la démarche ait commencé en
2008, seuls quatre thèmes avaient été évalués au moment de l’enquête. Elle ne représente
128
qu’une rétrospective à partir d’un arrêt sur image déterminé. Faire une recherche sur un
processus en cours relativise toujours les résultats puisqu’ils sont toujours remis en cause.
Néanmoins, elle permet d’indiquer au moins que la démarche qualité est passée par cette
phase de régulation particulière et d’en comprendre la construction.
Les méthodes de recherche utilisées ont été variées pour à la fois approcher les différents
niveaux hiérarchiques de la régulation mais aussi pour limiter les biais introduits par ma
fonction de référent qualité. L’analyse structurale utilisée pour le traitement des entretiens a
permis cette nécessaire distanciation. Elle permet de voir des détails notamment implicites
qui avaient été masqués par une analyse thématique. Néanmoins, cette forme d’analyse
conduit à un découpage des entretiens en très petites séquences et à s’attarder aux détails. La
reconstitution d’une globalité et la montée en généralité ne s’obtiennent pas aisément.
L’appréhension de la méthode d’analyse structurale demande un apprentissage qui est pour
ma part, encore en cours. La présentation des résultats est donc fonction de mes connaissances
actuelles sur la méthode.
La théorie de la régulation sociale m’a permis d’appréhender l’objet de recherche d’un point
de vue organisationnel. Bien que l’approche théorique de deux auteurs ait été mobilisée, il est
apparu que l’articulation des différentes régulations : formelle, autonome et conjointe, ainsi
que les situations anomiques demandaient à être approfondies. C’est pour cette raison qu’un
début de modélisation sur le cycle de la règle est proposé. Il demande à être confronté à
d’autres modèles théoriques sur cette question de la règle.
Perspectives
La position de praticien chercheur est intéressante à la fois pour la recherche et pour l’activité
professionnelle.
La connaissance fine du terrain d’enquête permet de mettre en lumière des éléments
implicites, cachés. L’étonnement du chercheur néophyte de son terrain est remplacé par la
connaissance des détails, de l’informel qui évite la manipulation de l’enquêteur par les
acteurs. D’ailleurs, la confrontation des deux types de recherche est garante d’une
objectivation. La position du praticien chercheur permet de confronter la pratique à la théorie
en situation, éclairant à la fois la compréhension du terrain et éprouvant la théorie en question.
Elle donne les conditions de validation d’une théorie et, également, les moyens d’évoluer. Cet
aller-retour constitue l’aspect dynamique de la théorisation.
129
De ma question de départ sur l’impact des C.P.O.M. sur la coopération des acteurs aux effets
de l’introduction de la démarche qualité dans un système organisé, lui-même en cours de
transformation afin de rendre possible la future contractualisation avec la D.D.C.S., je suis
arrivée au terme de cette recherche à poursuivre la réflexion en termes de régulation sur le
bouclage possible entre la démarche qualité et les autres outils de la loi 2002-2. Il s’agit de
s’attarder sur la manière dont une démarche qualité peut préparer une contractualisation avec
l’Etat en agissant sur les coopérations internes, en intégrant les dispositifs d’évaluations
interne et externe et en questionnant les formes de participation des usagers. La démarche
qualité est constitutive de modalités de régulations fondées par les évaluations interne et
externe, contribuant à donner un socle aux C.P.O.M. et reconsidérant la nature du rapport
entre l’organisation et les usagers.
1. La démarche qualité et coopération interne :
La démarche qualité est le support de régulations sociales c'est-à-dire de processus
d’élaboration des règles et de ses applications. Selon Jean-Daniel Reynaud, la régulation
comprend l’énoncé de la règle, sa construction mais aussi sa réalité sociale, ses manières
d’exister dans la société. La règle est ici prise dans une définition très générique, c'est-à-dire,
un principe organisateur, un guide d’action (REYNAUD, 1997, p. XVI).
Dans ce mémoire, j’ai analysé les imbrications entre trois formes de régulations et la manière
dont la démarche qualité interagit avec elles :
 Les régulations autonomes sont celles que les professionnels se construisent, « leur
cuisine ». Cachées ou tolérées, elles permettent de fonctionner dans un univers
contraint, c'est-à-dire sans bloquer le système. Il s’agit par exemple, pour un comptable
de débloquer une aide sans la présence de la direction ou d’un autre administratif. Mais,
elles sont aussi ignorées de la Direction : aucune hiérarchie ne pourra savoir réellement
ce qui se passe dans un bureau, à domicile.
 .Les régulations formelles sont celles qui conditionnent le travail prescrit. La démarche
qualité se base aussi sur des consignes hiérarchiques. Une méthodologie précise est à
appliquer : l’utilisation du référentiel « CHRS+ » et les thèmes à traiter étaient donnés
par le C.E.F.R. national. Elle donne l’occasion pour les directions locales de reprendre
en main la conduite d’actions. Il s’agit par exemple, de reprendre la question des
admissions en C.H.R.S. qui étaient jusque là gérées exclusivement par un travailleur
social. La démarche qualité est dans ce cas un outil managérial, donnant la maîtrise et la
prévisibilité des actes. En cela, elle est un outil de normalisation. Cependant, elle
130
délimite par la même occasion le périmètre d’autonomie du travailleur social. Ce cadre
précis à l’initiative de la direction recentre l’activité du travailleur social et valorise la
mission ainsi reconnue. Les régulations formelles permettent également de faire vivre
les accords décidés collectivement, c'est-à-dire issus d’une régulation conjointe : Le
Plan d’Amélioration de la Qualité qui est une programmation décidée en commun pour
la plupart des actions en est une illustration. Enfin, la démarche qualité permet d’avoir
une cohérence entre les établissements et de fédérer ainsi l’ensemble des acteurs sur les
missions de l’organisation.
 Les régulations conjointes sont celles qui sont issues d’un compromis, d’un accord entre
les parties prenantes. Les accords dans le cadre de la démarche qualité peuvent s’obtenir
facilement lorsqu’ils reposent sur des normes et valeurs professionnelles partagées : sur
l’un des deux C.H.R.S., la procédure d’admission a été facilement adoptée car elle
assure une certaine équité. L’entente se fait également naturellement lorsqu’il s’agit de
formaliser des actions qui existaient. C’’est l’occasion par exemple de mettre en valeur
une action individuelle sur les économies d’énergie. Enfin, les accords s’établissent
aisément lorsque la démarche qualité donne la possibilité de traiter rapidement les
tâches subalternes, telles que la constitution d’un dossier administratif normalisé.
Néanmoins, les accords sont plus difficiles à atteindre lorsque la régulation concerne la
relation éducative ou à la professionnalité des acteurs. C’est ainsi que des changements
de missions non acceptés par les acteurs ont été finalement imposés par la Direction au
nom de l’équité de la charge de travail. En effet, un acteur s’est vu être dessaisi de la
référence logement en partie pour prendre la référence emploi
Finalement, l’équilibre dynamique entre les trois régulations, à la fois concurrentes et
complémentaires, se trouve partiellement modifié par la démarche qualité. La qualité de ce
« rééquilibrage » dépend de la capacité du système à favoriser le repositionnement des acteurs
dans son appartenance au « bien commun » ou à la « cause commune » qui est celle
d’accompagner les usagers vers une autonomie.
La démarche qualité a en effet des incidences sur la coopération mais limitées, dans la mesure
où elle intervient sur des faits ou des démarches de type opératoire. Elle tente de rendre
transparente et cohérente la mise en œuvre des actes. Elle apporte de multiples changements
organisationnels mais ne modifie pas fondamentalement la relation éducative.
Par ailleurs, comme elle n’est pas reliée au C.E.F.R. à un projet d’établissement dans lequel
les acteurs se reconnaissent, la démarche qualité souffre d’un déficit de légitimité. Il
131
appartient donc aux acteurs de réintroduire du sens à partir de leur subjectivité en fonction de
leur vision, de leur conception de leur métier qu’ils se sont construites au fil des années.
2. Démarche qualité et évaluation interne.
Rappelons-nous que la démarche qualité n’est pas à confondre avec la démarche d’évaluation.
La démarche qualité issue du domaine industriel fait référence à la satisfaction du client, à
l’appréciation de la conformité par rapport à un référentiel préétabli. Une démarche
d’évaluation est une attribution de valeurs en fonction de bonnes pratiques qui ne sont que
recommandées. L’A.N.E.S.M. préconise d’aborder l’évaluation sous les dimensions
suivantes : la promotion de l’autonomie et la qualité de vie de la personne, la personnalisation
de l’accompagnement, la garantie de leur droit et de leur participation, la protection des
personnes et la prévention des facteurs de risque, liés à leur vulnérabilité30. Elle recommande
aussi l’organisation de cette évaluation interne en précisant le cadre méthodologique
(définition du cadre évaluatif, recueil d’informations, l’analyse des informations et
préconisations) et les modalités (participation des professionnels de terrain et des usagers à
toutes les étapes). L’A.N.E.S.M. oriente mais n’oblige pas les établissements à respecter les
recommandations dans la mesure où ils peuvent toujours justifier leur impossibilité (coût trop
onéreux pour réunir l’ensemble des référents qualité au C.E.F.R.). La démarche engagée au
C.E.F.R. est hybride : elle mélange qualité (vérification d’une conformité à des critères
établis) et évaluation (co-construction d’un référentiel et cotation des critères en fonction de
l’appréciation des établissements). D’ailleurs, le C.E.F.R. appelle dès le départ cette démarche
« évaluation/qualité » et l’inscrit de ce fait, dans le processus de l’évaluation interne.
Seulement, l’évaluation d’une prestation fait appel aux principes de cohérence, d’efficacité,
d’efficience, de congruence, et de pertinence. Par exemple, il conviendrait dans le cadre de
l’accompagnement à l’accès au logement en tant que locataire de mesurer si l’action menée
–
telle que la constitution d’un dossier logement,
–
est en phase avec les autres prestations telles que l’accès aux ressources (principe de
cohérence),
–
arrive à aboutir à une solution telle qu’une proposition de logement (principe
d’efficacité),
–
dans un délai maîtrisé et de moindre coût (principe d’efficience),
30
Les recommandations de l’ANEMS de 2009 ont été précédés d’un guide de l’évaluation en 2006 par le
CNESMS (Conseil National de l’Evaluation Sociale et Médico-sociale) qui centrait les préconisations outre le
droit des usagers, sur l’organisation (l’environnement, le projet d’établissement et sur l’organisation de travail).
http://www.anesm.sante.gouv.fr/IMG/pdf/guideevaluationternecnesms-2-2.pdf
132
–
avec une implication de l’usager lui permettant de reproduire seul l’action (principe de
congruence au niveau des effets),
–
l’ensemble correspondant à un sens pour l’usager et le travailleur social (la pertinence).
Au moment de la démarche d’évaluation globale des prestations, si les principes de
cohérence, d’efficacité, d’efficience sont pris en compte, les acteurs ont parfois des difficultés
à discerner la pertinence d’une action et la congruence entre les effets attendus et les effets
réels, notamment lorsque les référentiels sont préétablis.
Lors d’une démarche qualité, l’ensemble des thèmes du référentiel est passé en revue ; ce qui
outre une lourdeur en termes de temps, entraîne une décomposition des actes et une multitude
de décisions en termes d’amélioration. La séparation des actes permet de « décomplexifier »,
et de comprendre « la réalité ». Mais, la compréhension dans les détails fait parfois oublier
pourquoi on le fait : elle constitue une « intelligence aveugle » détruisant « les ensembles et
les totalités », isolant « tous ses objets de son environnement » (MORIN, 2005, p. 19). En
effet, les professionnels ont des difficultés à se rappeler les thèmes abordés et les décisions
prises. Les règles issues de la démarche qualité ont des difficultés à survivre parce qu’elles ne
sont plus rattachées à un projet. C’est pourquoi, dans son ouvrage sur l’évaluation, Pierre
Savignat s’attache à l’importance d’un référentiel analytique propre à chaque établissement
qui permet de s’interroger sur les sens des actions, ce qui éviterait la normalisation introduite
par le référentiel préétabli (SAVIGNAT, 2009, p. 224, Cf. p. 20 de ce mémoire). Pour éviter
l’affaiblissement des règles et la perte de sens, il me semble essentiel d’une part de rattacher
la démarche d’évaluation et d’autant plus la démarche qualité au projet d’établissement –
vecteur transversal des actions et colonne vertébrale des règles− et d’autre part, de la limiter
sur des thèmes centraux qui constitueront les repères et la finalité de l’évaluation. Le
rattachement des règles au projet permet de réintroduire la pensée complexe, c'est-à-dire
d’appréhender les interactions, les déterminations, les indéterminations. Le projet est pris ici
au sens de Jean-Pierre BOUTINET avec une dimension symbolique (le sens, les intentions) et
une dimension technique, « le faire » (BOUTINET, 2005). La démarche d’évaluation, voire la
démarche qualité avec la phase amélioration, serait une possibilité de faire vivre la réalisation
c’est-à-dire le projet opératoire.
3. Démarche qualité, démarche d’évaluation externe et CPOM
Si la démarche qualité se fonde sur les bases de l’évaluation interne comme au CEFR, alors
elle est reliée également à l’évaluation externe compte tenu des liens entre les deux
évaluations : « les champs des évaluations externe et interne sont les mêmes afin d’assurer la
133
complémentarité des analyses portées sur un même établissement ou service et de fait,
pouvoir apprécier les évolutions et les effets des mesures prises pour l’amélioration continue
du service rendu » (A.N.E.S.M.). Dans la démarche C.P.O.M., il est prévu dans sa phase
préparatoire un autodiagnostic de l’établissement avec la contribution des salariés et des
usagers (U.N.I.O.P.S.S., 2008, p. 88). Le fait que les évaluations externes soient effectuées
peut rassurer les organismes de tarification et donner un crédit à l’autodiagnostic. En effet,
l’évaluation externe donne à la fois une appréciation globale et un examen sur les suites de
l’évaluation interne (SAVIGNAT, 2009, p. 316). De plus, l’explicitation des pratiques,
l’analyse des besoins et des demandes introduites par la démarche d’évaluation, voire la
démarche qualité, permet aux organismes de tarification de prendre en compte le contexte
socio-économique de l’organisation. L’analyse des trois démarches (évaluation interne,
évaluation externe, C.P.O.M.) montre que toutes les trois se fondent sur la participation de
chaque catégorie d’acteurs impliquant de fait une régulation conjointe. Cependant, l’évolution
du dispositif de contractualisation depuis 2011 montre une tendance contraignante. D’après la
circulaire n° DGCS/1a/5c/2012/86 du 20 février 2012, relative à la campagne budgétaire du
secteur "accueil, hébergement et insertion" et à la contractualisation entre l'Etat et les opérateurs pour
2012, l’Etat incite à la contractualisation annuelle en fonction d’objectifs basés à la fois sur le
référentiel exhaustif de prestations A.H.I (Accueil, Hébergement, Insertion), sur la capacité de
l’établissement à s’investir dans « la politique du logement d’abord » (S.I.A.O.,
accompagnement vers et dans le logement…) et du P.D.H.I. (Plan Départemental
Hébergement, Insertion)31 et en fonction de moyens basés sur l’E.N.C (enquête nationale des
coûts).
Ce type de contractualisation qui certes maîtrise les coûts et rend transparentes les prestations,
diminue l’autonomie des établissements et leur capacité à s’adapter aux besoins et aux
demandes du public. Puisque cette contractualisation est basée sur le référentiel A.H.I.,
l’évaluation le sera aussi : l’ensemble des thèmes sera visité poussant les établissements à
l’exemplarité. En effet, il est précisé dans la circulaire sur la contractualisation annuelle que
l’analyse des besoins sera basée sur les évaluations interne et externe. Cette évaluation
exhaustive a des effets pervers, comme il a pu être démontré dans l’enquête : lassitude des
équipes, perte de sens, manque de suivi et décisions non suivies d’effet. Elle rend également
compliquée la participation des usagers dont l’expression risque d’être limitée aux critères du
référentiel.
31
Cette circulaire est disponible sur http://circulaire.legifrance.gouv.fr/pdf/2012/02/cir_34695.pdf
134
4. Démarche qualité et usagers
On ne peut pas faire une recherche sur la démarche qualité sans réinterroger la place des
usagers. La participation des usagers est une question ambiguë à la fois pour les
professionnels et pour les établissements. Comme les usagers sont en difficulté, il semble
difficile pour les professionnels de les associer à un projet commun. Les réunions collectives
sont souvent émaillées de narrations de situations individuelles difficiles à contenir.
Seulement, est-ce qu’on laisse une autre place aux usagers que celle d’être en état de demande
individuelle par rapport à sa situation ? L’usager a également internalisé des attitudes face aux
travailleurs sociaux. Sa situation de précarité le contraint à s’adapter à l’institution. Il signe un
contrat de séjour dans lequel il s’engage à respecter le règlement intérieur et à bénéficier d’un
accompagnement. C’est « un usager utile, instrumenté, captif, monopolisé, objet d’une
production quasi standardisée à l’intérieur de laquelle, il est demandé de se conformer, de
s’adapter, d’être compréhensif ». (DUCALET, LA FORCADE 2000, p. 76). En effet, il est
attendu une reconnaissance et un usage modéré de l’aide : bref, un passage éphémère de la
demande d’aide. L’usager se met alors dans une situation de justification de l’aide. La
moralisation autour de l’aide ne facilite pas la participation des usagers. Cette socialisation
par la norme peut faire l’objet d’une adhésion de la personne ou peut être une simple
accommodation permettant d’obtenir un service qui lui est essentiel. L’usager peut aussi
rejeter cette socialisation par la norme et être dans une position de fuite : « une forme de
contestation absolue car elle amène à se défaire des relations qui vous lient au pouvoir, à la
loi, à l’autorité » : « les exclus d’aujourd’hui n’expriment souvent ni demande ni projet ».
(DUCALET, LA FORCADE 2000, p. 60-61). Cette mutinerie sourde, silencieuse,
permanente empêche les politiques, les institutions et les professionnels de comprendre, de
remettre en question leur action sociale. Par conséquent, la participation des usagers ne va pas
de soi. Mais encore faut-il leur laisser la place à cette participation ! Les usagers sont sujets
mais aussi acteurs. Ils sont aussi en capacité de connaître leurs propres besoins. Jean-René
Loubat estime « que par le passé et encore aujourd’hui, le professionnel était assimilé à un
expert et le bénéficiaire un individu pathologique avec lequel il fallait (dans son intérêt
même) faire preuve de bienveillance mais de fermeté » (LOUBAT, 2009, p. 18). Pour
reprendre son propos, il s’agirait [pour les professionnels, ou l’institution] de « ne plus
décider de la vie des autres [celle des usagers] » (LOUBAT, 2009, p. 16). Pour ce faire, il
s’agit à la fois pour les organisations de rendre lisibles et compréhensibles leurs actions et
rendre possible l’adaptation des règles aux yeux des usagers.
135
Elles doivent « démontrer le fondement et la pertinence des pratiques », argumenter leurs
positions (LOUBAT, 2009, p. 15). Cette explicitation permet à la fois le questionnement et la
possibilité d’appropriation de la règle par l’usager. Laisser la place aux usagers demande un
changement de posture de l’ensemble des acteurs, que ce soit le personnel de la Direction ou
les professionnels de terrain. Si on fait le parallèle avec l’exemple des agents logistiques dans
la démarche qualité/évaluation, rien ne présageait au départ à ce qu’ils trouvent un intérêt à la
démarche qualité : ils détestent les réunions, ils sont plutôt autonomes. Or, comme leur parole
est entendue, ils se sont intégrés à la démarche qualité en décrivant leurs pratiques.
Le changement de posture des professionnels (travailleurs sociaux et agents logisticiens)
remet en question leur pouvoir obtenu par leur technicité et mobilise des savoir-faire
différents, ceux d’accompagner les actes à la place d’imposer de les faire. Cela demande aux
professionnels de reconnaître que les usagers ont un rôle d’acteurs dans la régulation
institutionnelle. En effet, les usagers ont leurs propres règles (leurs règles autonomes) avant
d’être admis en C.H.R.S. Ces règles peuvent rester cachées pour garder une marge de
manœuvre ou être révélées pour valoriser leurs savoirs et ainsi permettre leur développement.
Ce sont les échanges autour de leurs propres règles et celles de l’institution qui leur
permettront de se situer dans une logique contractuelle, comme le préconisent les outils de la
loi 2002-2. Il conviendrait que le moment de la signature du contrat de séjour soit un temps
d’échange dans lequel la parole des usagers puisse être entendue et déjà être porteuse de
négociations même si celles-ci s’établissent plus tardivement. Il s’agit par exemple dans ce
contrat de séjour de négocier sur le fait d’accepter le premier logement proposé. La révision
du modèle du contrat de séjour et du règlement de fonctionnement pourrait être envisagée à la
suite de ces négociations.
Ce changement de posture demande à ce que « le praticien prenne conscience de sa vision du
monde, de ses traits de personnalité, de ses émotions et du stress qui peuvent dûment
l’influencer, et de résister à une identification qui le conduit à prendre parti » (BOUQUET,
2007, p. 255). Selon Brigitte Bouquet, la relation d’aide nécessite une évaluation du
professionnel sur ses propres sentiments pour garantir que la réponse soit donnée en fonction
du besoin de la personne et non d’une projection personnelle. Il ne s’agit pas pour autant de
« sacraliser » la personne et de renoncer à certaines prestations qui sembleraient utiles mais
non appropriées par les résidents : « Une action qui se veut de qualité consistera non pas à
supprimer ces prestations sous prétexte qu’elles sont parfois sous-utilisées mais à développer
les aides de proximité qui permettront à l’usager de transformer en demande explicite ses
besoins inexprimés. » (DUCALET, LA FORCADE 2000, p. 56). C’est en interrogeant les
136
pratiques professionnelles dans la relation qui se noue avec l’usager qu’il sera possible « de
mettre à jour ce que les professionnels mobilisent dans leurs pratiques quotidiennes (valeurs,
référentiels, culture de métiers, expérience…) » et de recueillir les effets sur les usagers
(SAVIGNAT, 2009, p. 302).
Ce changement de posture pour le professionnel n’est pas si simple : il se trouve « en position
d’interface, de médiation entre la commande publique, l’institution et l’usager, entre les
obligations nées de la loi ou du règlement et les besoins ainsi que les attentes de la
personne » (SAVIGNAT, 2009, p. 281). Les politiques, les gestionnaires d’établissement, les
professionnels n’ont pas les mêmes rôles, perspectives, intérêts que les usagers. Les politiques
cherchent à rendre transparente l’action publique et à en montrer des résultats sur un temps
circonscrit (DUCALET, LA FORCADE 2000, p. 68). Les gestionnaires cherchent à
témoigner de l’efficacité de leur structure : réalisation du projet, atteinte des objectifs,
coopération du personnel (LOUBAT, 2009, p. 16). Les professionnels cherchent des
« gratifications personnelles : augmentation du prestige, des revenus ou de la reconnaissance
professionnelle » (DUCALET, LA FORCADE 2000, p. 68). Les usagers sont sujets mais
aussi acteurs de la réponse à leurs besoins. Or, pour assurer ce rôle d’interface et prendre en
compte l’ensemble des intérêts, le professionnel a besoin d’une marge de manœuvre. La
participation des usagers provoque des changements en chaîne. On ne peut pas demander une
participation des usagers sans une participation des professionnels au fonctionnement de
l’organisation (ANDESI, UNAPEI, 2005, p. 17). Le management se trouve ainsi modifié : les
relations hiérarchiques prennent la forme d’une collaboration davantage établie sur la
réciprocité des échanges. Néanmoins, « la participation nécessite une redéfinition des places
de chacun pour éviter d’être dans une confusion où tout le monde aurait son mot sur tout »
(ANDESI, UNAPEI, 2005, p. 3). La participation est donc un apprentissage d’une
reconnaissance mutuelle, d’un « savoir coopérer » sans chercher à se substituer à l’autre. Cet
apprentissage passe par l’écoute de l’autre sans jugement, par le questionnement de ses
pratiques au regard de ses valeurs et de celles de l’institution. Elle implique une certaine
confiance entre les acteurs pour expliciter leurs pratiques.
Au-delà de la démarche qualité, il s’avère que les régulations qui incluent la participation de
chaque catégorie d’acteurs sont productrices de sens et de performance. Elles devraient
permettre la prise en compte des divers intérêts, l’établissement de liens, la réalisation de
compromis et la solidarisation des acteurs conduisant à construire entre autre les conditions
favorables à une négociation de C.P.O.M. et donner un sens à cette contractualisation. Et dans
137
le cas d’une contractualisation annuelle, elle donnerait la possibilité de mettre en avant leur
expression, leurs besoins et leurs demandes, comme le stipule la loi 2002-2, sans se baser
uniquement sur le référentiel A.H.I. et les différents programmes départementaux.
Au delà de la dichotomie habituelle entre évaluation clinique et évaluation des prestations,
qualité et évaluation, cette recherche m’a en quelque sorte permis de resituer les différentes
démarches dans un espace démocratique qui n’est pas uniquement contraint. La
communication reste encore pauvre autour de l’évaluation bien que les informations soient
foisonnantes. D’ailleurs, si la loi du 2 janvier 2002 reste encore partiellement applicable au
bout de 10 ans, c’est que les enjeux et la compréhension de l’évaluation restent flous et que la
réalisation pose problème, notamment sur le plan éthique. Ces questions d’évaluation, de
qualité demandent à être débattues à tous les niveaux hiérarchiques avant de faire l’objet
d’une démarche opérationnelle. Mais, les établissements, confrontés de plus en plus à des
questions, voire des injonctions budgétaires, ont-ils les moyens de mettre en œuvre ces débats
contradictoires ?
138
BIBLIOGRAPHIE
BALES, R. (1972). Rôles centrés sur la tâche et rôles sociaux dans les groupes ayant des
problèmes à résoudre in: LEVY A. Psychologie sociale .
BEAUD, S., & WEBER, F. (2010). Guide de l'enquête de terrain. Paris: La Découverte,
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142
MACHEFER
SEVIN
Isabelle
Le 6 février 2013
DIPLOME D’ETAT D’INGENIERIE SOCIALE
Promotion 2010-2012
La démarche qualité en établissement social : outil de
régulation conjointe ?
Tome 1
Résumé :
Ce mémoire propose une lecture de la démarche qualité dans un C.H.R.S. par l’approche
théorique de la régulation sociale. Outil de gestion dérivé, mais décalé de la loi 2002-2
imposant seulement
une démarche d’évaluation, la démarche qualité fait l’objet d’une
régulation conjointe entre les professionnels et les dirigeants. Cette régulation conjointe
nécessite rencontre entre régulation autonome et régulation contrainte. Les nouvelles règles
du jeu conçues conjointement de cette rencontre sont établies à partir de débats
contradictoires, basés sur la professionnalité des acteurs de terrain d’une part et la volonté
managériale de maîtriser les pratiques d’autre part. La cohérence du système n’est maintenue
que par une articulation des différentes régulations limitant les situations anomiques
engendrées à la fois par le trop plein et le déficit de règles. Cette cohérence est mise à mal par
les questions éthiques que pose la démarche qualité. Elle ne peut se retrouver que si les règles
ont un sens pour l’acteur, c'est-à-dire rattachées à un projet.
Mots clés : acteur, appropriation, autonomie, changement, contrainte, évaluation, jeu,
organisation, pouvoir, professionnalisation, professionnalité, projet, qualité, règles,
régulation, régulation conjointe, sens, stratégie, système.
Diplôme d’État d’Ingénierie Sociale
Date du Jury : 6 février 2013
NANCY
LA
DEMARCHE
ETABLISSEMENT
54
QUALITE
SOCIAL :
OUTIL
EN
DE
REGULATION CONJOINTE ?
TOME 2 : ANNEXES
Directeur de Mémoire
Isabelle MACHEFER SEVIN
Arsène AMEN
Avec la contribution de
l’Université de Lorraine
Sous la responsabilité de
Frédérique Streicher
Groupe de recherche préparant
Au mémoire Master I2PS
Sommaire
ANNEXE N°1 : Grille d’analyse de l’observation ................................................................ 2
ANNEXE N°2 : Guide d’entretien auprès des professionnels ............................................... 4
ANNEXE 3 : Guide d’entretien référent qualité national CHRS ........................................... 7
ANNEXE N°4 : Exemple d’entretien transcrit ...................................................................... 9
ANNEXE N°5 : Présentation des instances de la démarche évaluation/qualité .................. 19
ANNEXE N°6 : Le référent qualité ..................................................................................... 20
ANNEXE N°7 : Quart de schème 1 participation des professionnels : l’intérêt individuel 22
ANNEXE N°8 : Quart de schème 2 participation des professionnels : l’intérêt individuel 23
ANNEXE N°9 : Quart de schème 3 la participation des professionnels : le manque d’intérêt
pour des raisons individuelles .............................................................................................. 24
ANNEXE N°10 : Quart de schème 4 : participation des professionnels : le manque d’intérêt
pour des raisons collectives .................................................................................................. 25
ANNEXE N°11 : Partie médiane du schème participation des usagers............................... 26
ANNEXE N°12 : Quart de schème 1 : les changements induits sur le travail éducatif. ...... 27
ANNEXE N°13 : Quart de schème 2 : l’absence de changements sur le plan du travail
éducatif ................................................................................................................................. 28
ANNEXE N°14 : Quart de schème n°3 : les changements organisationnels induits par la
démarche qualité................................................................................................................... 29
ANNEXE N°15 : Quart de schème 4 : l’absence de changements ou les changements non
liés à la démarche qualité. .................................................................................................... 30
ANNEXE N°16 : La partie médiane du schème sur les changements ................................. 31
ANNEXE N°17 : Demi-schème 1 : La coproduction des règles basées sur la concordance 32
ANNEXE N°18 : Demi-schème 2 : La coproduction de règles dans la conflictualité ......... 33
ANNEXE N°19 : Partie médiane du schème sur la coproduction de règles ........................ 34
ANNEXE N°20 : Quart de schème 1 : effets astreignants de la formalisation nationale des
règles .................................................................................................................................... 35
ANNEXE N°21 : Quart de schème 2 : les règles formelles nationales aidantes.................. 36
ANNEXE N°22 : Quart de schème 3 : les règles locales formelles astreignantes ............... 37
ANNEXE N°23 : Quart de schème 4 : les règles formelles locales aidantes ....................... 38
ANNEXE N°24 : Demi-schème 1 : les effets de la démarche qualité sur l’autonomie
professionnelle...................................................................................................................... 39
ANNEXE N°25 : Semi-schème 2 : les effets de l’autonomie professionnelle non liée à la
démarche qualité................................................................................................................... 40
ANNEXE N°26 : Partie médiane du schème sur l’autonomie professionnelle ................... 41
ANNEXE N°27 : Quart de schème 1 : les intérêts d’ordre relationnel ................................ 42
ANNEXE N°28 : Quart de schème 2 : l’intérêt de la participation des usagers sur le plan
organisationnel ..................................................................................................................... 43
ANNEXE N°29 : Quart de schème 3 : les obstacles d’ordre relationnel à la participation des
usagers .................................................................................................................................. 44
ANNEXE N°30 : Quart de schème 4 : les obstacles d’ordre relationnel à la participation des
usagers .................................................................................................................................. 45
1
ANNEXE N°1 : Grille d’analyse de l’observation
Date
Durée
Cadre
Disposition des personnes en réunion
VISEE
ETABLISSEMENT
IMPLICATION
TERRITORIALE
Mode d’introduction du thème
Personne (MOI)
Fonction de la
personne
Information
donne
demande
Suggestion
donne
demande
Opinion
donne
demande
Positionnement accord
désaccord
expectative
Emotions
empathie
attaque
retrait
rire
gêne
Signes
Manipulation objets
physiques non Expression du corps
verbaux
Déplacements
Personne C1
Fonction de la
personne
Information
donne
demande
Suggestion
donne
demande
Opinion
donne
demande
désaccord
expectative
Emotions
empathie
attaque
retrait
2
rire
gêne
Signes
Manipulation objets
verbaux
Déplacements
Personne C2
Fonction de la
personne
Information
donne
demande
Suggestion
donne
demande
Opinion
donne
demande
désaccord
expectative
Emotions
empathie
attaque
retrait
rire
gêne
Signes
Manipulation objets
verbaux
Déplacements
Personne C3 …..
Personne P1
Fonction de la
personne
Information
donne
demande
Suggestion
donne
demande
Opinion
donne
demande
désaccord
expectative
Emotions
empathie
attaque
retrait
rire
gêne
Signes
Manipulation objets
verbaux
Déplacements
Personne P2…..
3
ANNEXE N°2 : Guide d’entretien auprès des professionnels
OBJECTIFS
Représentation
de la qualité,
Ebauche de guide d’entretiens pour les professionnels
l’implication
Qu’est ce que pour vous la qualité ? (J’entends la qualité générale sur le plan des salariés
professionnel)
Rappel des faits
La démarche qualité au CEFR se construit en 2 phases :


élaboration du référentiel sur les thèmes : « accueil et orientation,
admission, hébergement et conditions de séjour, vie et insertion sociale,
inscription dans le réseau local, insertion par le logement, insertion
professionnelle, accès aux soins et promotion de la santé, droits, libertés et
obligations des usagers, projet d’établissement, gestion des ressources
humaines ».
évaluation. Actuellement, seuls les thèmes accueil et orientation, admission,
hébergement et conditions de séjour, vie et insertion sont évalués conduisant
à la construction d’un PLAQ (plan local d’amélioration de la qualité).
Implication du
salarié / outil
Contribution à
la règle
Type
d’engagement
Positionnement
des
salariés
/usagers.
La
Racontez-moi votre participation à ces 2 phases ? (votre présence aux réunions, votre représentation
apport à la démarche, la relation avec les autres membres de l’équipe….)
des salariés de
la
relation
Avez-vous participé à l’enquête de satisfaction auprès des usagers ?
institution
/usager
Si oui, quel a été votre rôle ?
Eloignement ou
Quel est l’intérêt de demander l’avis des usagers ?
La démarche qualité reprend-t-elle des actions de votre travail quotidien?
Si oui, lesquelles ? (reprise des thèmes si nécessaire)
proximité
de
l’outil
/vie
quotidienne
Intérêt de l’outil
Valorisation de
l’outil par les
professionnels
Acteur ou non
dans
le
changement de
pratiques
Travail valorisé
ou non par la
qualité
Existe-t-il des actions, des tâches, ou des séquences importantes de votre travail non
reprises dans la démarche qualité ?
4
Découvrir
marges
manœuvre
les
de
Si oui, lesquels ? Est-ce que vous souhaiteriez qu’elles y figurent dans la démarche Changement des
pratiques
qualité ?
Changement
organisationnel
Production
de
Avez-vous fait des propositions pour qu’elles figurent dans l’élaboration du
règles
référentiel ? Si oui, ces propositions ont-elles été retenues ? Si non, quelles en sont
Circuit
de
les raisons.
communication
Enjeux
individuels
A-t-elle revisité ou réinterrogé ou modifié vos pratiques éducatives ou vos tâches organisationnels
administratives (documents à remplir…) ?
Si oui, en quoi a-t-elle modifié vos pratiques dans le quotidien ? Citez des exemples.
Si non, expliquez pourquoi.
Pouvoir
de
négociation
changement
organisationnel
La démarche qualité a-t-elle permis de produire de la connaissance sur les actions
Mode
de
(ses propres actions et celles des autres) ?
communication
La mise en place de la démarche a-t-elle changé votre relation aux pairs ?
La démarche qualité a-t-elle modifié le travail en équipe ?
Si oui, en quoi ?
Si non, pourquoi ?
Si non, quels éléments vous permettent de l’affirmer ?
Production
règles
de
Représentation
de l’institution
par les salariés
Association ou
dissociation de
l’outil à une
globalité.
A-t-elle modifié votre relation avec l’encadrement ?
Si oui, en quoi ?
Si non, quels éléments vous permettent de le dire.
Effets
l’équipe
nouvelle
fonction
sur
d’une
Utilisez-vous l’outil démarche qualité dans la relation de travail avec les pairs et
l’encadrement ?
L’encadrement ou les pairs utilisent-ils la démarche qualité dans la relation de travail
avec vous au quotidien ?
Quel est pour vous l’intérêt d’une démarche qualité au CEFR ?
La démarche qualité est-elle un outil de régulation ?
5
Fait-elle partie intégrante de la réorganisation du CEFR ? Si oui, expliquez pourquoi ?
Implique-t-elle un certain type de management ou de direction ? Si oui pouvez-vous le
décrire
Cette démarche est animée par un référent qualité. Son rôle est défini au départ
comme :
Rappel
faits
des
Avec le Directeur,





Il organise et programme les réunions
Il rédige les comptes-rendus des réunions
Il transmet au Comité qualité d’établissement toutes les communications en
provenance des instances
Il participe au COPIL selon les modalités définies
Il identifie les freins et les apports de la démarche et est force de propositions
vers le référent Qualité CHRS National.
Identification
de la relation
entre
le
référent
qualité et les
autres salariés
Les jeux de
Le référent est-il en mesure de tenir chaque mission ou a-t-il les moyens de tenir chaque pouvoirs
mission. Si oui, donnez des exemples. Si non, expliquez pourquoi.
Les formes de
soutien ou de
Le référent a–t-il ou devrait-il avoir des missions autres que celles mentionnées ci- représentation
dessus. Si oui, lesquelles et expliquer pourquoi.
6
ANNEXE 3 : Guide d’entretien référent qualité national CHRS

Comment avez-vous été amené à prendre en charge la démarche qualité
au niveau national ?

Quel est votre rôle au niveau de cette démarche ?

Avez-vous une fiche de poste ou de mission ?

Pouvez-vous me décrire le fonctionnement du comité de pilotage de la
qualité?
Y-a-il des réunions avec la direction hors COPIL ?
Comment s’organise le travail avec les différentes instances ?
Comment avez-vous travaillé avec le consultant ? A quelle phase de la
démarche ?
A quelles difficultés avez-vous été confronté ? (au niveau du comité de
pilotage, au niveau de la direction, au niveau du consultant)








La démarche qualité modifie-t-elle les pratiques des travailleurs
sociaux, des administratifs, des agents logistiques ?
Si oui, en quoi ?
Si non, pour quelles raisons ne les modifie-t-elle pas ?
Modifie-t-elle leurs rapports entre eux ? Si oui pouvez-vous me donner
des exemples ?
Quelles sont les difficultés rencontrées par les professionnels de l’AHI
pour la mise en œuvre de la démarche qualité ?
Cette démarche a été animée par un référent qualité. Son rôle a été
défini au défini au départ comme :
Le référent qualité avec le Directeur,





Il transmet au Comité qualité d’établissement toutes les
communications en provenance des instances
Il identifie les freins et les apports de la démarche et est force de
propositions vers le référent Qualité CHRS National.
Les référents qualité peuvent-ils tenir chaque mission. Si oui,
donnez des exemples. Si non, expliquez pourquoi.
Rappel des faits
Implication
Représentation
de son rôle
Connaissance du
fonctionnement
des
instances,
comment s’opère
la régulation, la
communication.
Identification des
nœuds de com.
des enjeux
Changement des
pratiques
Changement
organisationnel
Production
de
règles
Circuit
de
communication
Enjeux
individuels
organisationnels
Rappel des faits
Représentation
du
référent
qualité
Le référent a-t-il ou devrait-il avoir des missions autres que celles
mentionnées ci-dessus. Si oui, lesquelles et expliquer pourquoi.
7


La démarche qualité engage-t-il un type de management particulier ?
Si oui, pouvez-vous le décrire ?
Si non, pouvez-vous m’expliquer pourquoi.
La démarche qualité modifie-t-elle vos rapports avec la Direction
générale ? Si oui, en quoi ?
Les jeux
pouvoirs
de
Identification
de la relation
entre
le
manager et le
référent qualité
Identification
des
régulations,
des
rapports
verticaux
et
horizontaux.
8
ANNEXE N°4 : Exemple d’entretien transcrit
Sexe
Age
Qualification
Expérience au CEFR
Intérêt pour être référent qualité
Thème de référence au CEFR
féminin
31 ans
éducatrice
8 ans
oui
Accompagnement
référence parentalité
Temps plein
Hors CEFR 5 mois
global,
I : C’est dans le cadre de mon mémoire, je le fais sur la démarche qualité.
C’est un entretien semi-directif. Il y a des questions qui vont peut-être te surprendre. Mais j’essaie d’être la plus
distante possible et la moins impliquée. J’essaie de poser des questions pour enlever les aprioris
C’est pour ma formation et ça n’a rien à voir avec le CEFR.
Pour l’instant, on ne m’a rien demandé de produire et ça me va très bien. (rires)
B1 : c’est sûr il vaut mieux
I : 1ère Question : Qu’est-ce que pour toi la qualité ? (J’entends la qualité générale sur le plan professionnel). On
va prendre du temps un petit peu.
B1 : La qualité sur le plan professionnel pour moi, c’est la qualité du travail que je peux faire en tant que
travailleuse sociale auprès des familles.
Là ; ce serait la qualité du travail que je peux fournir, de l’accompagnement, moi-même et que la structure aussi
peut offrir. La qualité d’accueil dans les logements, le cadre de vie, tout ce qui a trait aux familles en fait.
I : D’accord.
B1 : Et puis la qualité de mon travail c’est aussi la qualité de travail d’équipe sur la réflexion sur les pratiques.
Voilà tout ça.
I : D’accord.
B1 : Je ne sais pas si je dois développer.
I : Comme tu veux (rires).
C’est pour savoir sur quelles bases on part quoi.
Ensuite, normalement je rappelle les deux phases
La démarche qualité au CEFR se construit en 2 phases :


élaboration du référentiel sur les thèmes : « accueil et orientation, admission, hébergement et conditions
de séjour, vie et insertion sociale, inscription dans le réseau local, insertion par le logement, insertion
professionnelle, accès aux soins et promotion de la santé, droits, libertés et obligations des usagers,
projet d’établissement, gestion des ressources humaines ».
évaluation. Actuellement, seuls les thèmes accueil et orientation, admission, hébergement et conditions
de séjour, vie et insertion sont évalués conduisant à la construction d’un PLAQ (plan local
d’amélioration de la qualité).
Raconte-moi ta participation à ces 2 phases ? (votre présence aux réunions, votre apport à la démarche, la
relation avec les autres membres de l’équipe….)
As-tu participé à l’enquête de satisfaction auprès des usagers ?
B1 : La démarche à l’époque c’était avec l’ancien directeur. Moi, j’étais plutôt heureuse de pouvoir participer
parce que mon mémoire d’éducatrice spécialisée était à l’époque sur la question, l’enjeu éthique de l’évaluation
du travail social. Donc, j’avais travaillé dessus dans le cadre de mon mémoire. Moi, je m’étais proposée assez
spontanément avec la direction pour travailler sur ces questions là.
Ça m’avait intéressé, après j’ai complètement laissé tomber au bout d’une ou deux réunions car c’était quelque
chose qui venait d’en haut. Ça ne venait pas de la base.
Moi j’imaginais que le travail d’évaluation, que les critères et que plein de choses remontaient par équipe et
j’avais l’impression que ça venait plutôt d’en haut et que ça ne remontait pas de la base.
En plus, c’était super bâclé parce que finalement c’était l’ancien directeur qui présentait les référentiels et on
balisait les différents critères, les indicateurs machins ; oui d’accord pas d’accord ! Et puis ça ne soulevait pas
vraiment le débat.
9
Personne ne s’en saisissait vraiment et puis moi du coup, j’ai aussi bâclé et je me suis aussi retirée. Ce qui
explique qu’à un moment donné je t’ai envoyé en pièce jointe en tant que référente qualité.
Et que (l’ex-directeur du centre) savait très bien que ça ne m’intéressait plus et du coup je ne sais pas comment
lui avait fait remonter au niveau national le fait que moi, enfin qu’il n’y ait plus de référente qualité en tant que
telle. Je ne sais pas si ça a été remonté ou non. Mais en tout cas moi ce qui est sûr c’est que je me suis
désinvestie.
Je suis partie en congé maternité entre temps. Je ne sais plus exactement comment ça s’était passé.
Le nouveau démarrage en fait de la démarche avec la phase d’évaluation avec (le responsable national).
Je m’en suis remparée en me disant que j’attribuais à l’ancienne direction de bâcler, de s’en fiche, de ne pas
faire attention et de faire ça car ça a été demandé par en haut, de valider ces critères. Il faut le faire alors on le
fait.
J’avais l’impression que la nouvelle direction le prenait plus dans le sens de la démarche et attachait de
l’importance à ce que l’on puisse faire ce travail réel autour de la qualité avec l’évaluation. Etc. …
Je me suis dit : « c’est l’occasion peut-être de se la réapproprier. »
Dans notre équipe, on ne travaille pas vraiment en équipe et le temps de réunion, c’est très peu de l’analyse des
pratiques et de l’analyse de ce que l'on fait, du travail que l’on peut mener etc…
Moi, je me suis ressaisie, je me suis réinvestie en me disant du sens un peu à mon travail et à me réinterroger
nous en tant qu’équipe sur le travail qu’on mène et sur les évolutions et des choses que l’on pourrait faire
autrement.
J’ai été donc à nouveau référente qualité. Dans ce cadre là, c’est moi qui menais les réunions d’équipe, qui
faisais les comptes-rendus.
Et avec toi, on a fait les questionnaires pour les usagers que malheureusement moi de mon côté je n’ai pas
suffisamment repris pour modifier les pratiques ou pour remettre dans le PLAQ. Je l’ai complètement zappé.
J’ai trouvé aussi qu’on avait pris beaucoup pour faire ce questionnaire et qu’on l’avait bâclé en le passant très
rapidement à des familles. Qu’on avait un ultimatum de fin mais qui n’en était plus un car au niveau du siège les
délais enfin je ne sais plus. On a eu jusqu’à fin mai donc on s’était précipité pour faire passer le questionnaire à
seulement dix familles et on l’a épluché mais on n’a pas assez utilisé les informations qu’on a eu de la part des
familles pour le remettre dans le PLAQ.
Donc du coup, je pense qu’on a bâclé dans le sens si on avait pu le faire passer à toutes les familles plutôt que
d’en avoir sélectionné dix. Même si dix c’était la moitié, vingt ce n’est pas énorme non plus. On aurait très bien
pu le faire sur l’ensemble des personnes présentes pour faire un travail de fond.
Je m’investis là dedans, mais j’ai quand même l’impression que c’est du « faire pour faire », et que ça vient
toujours d’en haut. On a eu la première réunion avec les référents qualité, enfin le premier comité de pilotage
qualité. (Au mois de novembre, décembre)
I : Décembre.
B1 : La première réunion où des référents, des travailleurs sociaux étaient présents alors qu’avant c’étaient les
directeurs qui menaient la danse et avec la direction générale. C’était le minimum qu’on soit là. Je trouve ça
très tard. Mais en même temps c’était peut-être pour faire bonne figure.
J’attends de voir la suite. Je ne suis pas complètement pessimiste mais je ne suis pas non plus trop naïve par
rapport à la manière dont les travailleurs sociaux en général et les référents qualité vont pouvoir se saisir de la
démarche pour faire un réel travail de fond. Je me demande s’il ne faut pas faire cette évaluation dans le cadre
de la loi. On va la faire et on va montrer des jolies PLAQs. Et puis voilà. C’est une interrogation que j’ai ?
I : J’avais une question sur le questionnaire. Tu y as répondu. (rire)
Par contre j’aimerai bien que tu me racontes. C’étaient des stagiaires conseillères qui avaient fait ça ?
B1 : Les questionnaires sur le CEFR .
Ma collègue CESF (Conseillère en Economie Sociale Familiale) et formatrice à l’école CESF de…. Elle
intervient là-bas dans certains cours. Elle a demandé à des gens qui seraient intéressés de venir faire passer ce
questionnaire aux familles. Histoire qu’il y ait un tiers. Qu’elles puissent parler à quelqu’un d’autre qu’un
travailleur social. Tout en sachant que ce sont des entretiens qui se sont passés dans les locaux du CEFR. Ça a
induit peut-être certaines réponses mais donc le côté positif, c’est que c’étaient des personnes tierces. Donc les
familles étaient plus ou moins libres de pouvoir te dire ce qu’elles pensaient. Après la difficulté c’est qu’on n’a
pas suffisamment préparé les étudiantes pour leur expliquer le questionnaire. Pour leur demander si elles
avaient des questions par rapport à nos formulations, si vraiment elles comprenaient ce que l’on attendait, ou
quelle était la démarche. Pour pouvoir expliquer aux gens s’ils ne comprenaient pas. Avec des familles qui ne
comprennent toujours pas très bien le français, je crois, ça a été limite car les étudiants ne sachant pas
réexpliquer les questions comme on les avait formulées pour que les personnes puissent répondre librement en
ayant vraiment compris le sens des questions.
Certaines familles ont peut-être répondu rapidement (oui/non/je ne sais pas….) sans trop aller dans le fond car
elles n’avaient pas compris les questions et les étudiantes non plus. Après l’idée, c’était que les étudiantes
passent les questionnaires et participent aux dépouillements des questionnaires et participent à l’analyse. Et
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puis comme on a tout bâclé et fait tout vite. Il me semble qu’elles ont peut-être dépouillé une partie de
questionnaire avec B4. Mais c’était un exercice qui j’espère leur a servi mais pédagogiquement, je trouve
qu’elles n’ont pas pu aller au bout de la démarche, finalement voir à quoi ça avait vraiment servi ; quelles
étaient les analyses qu’on avait ressorti de tout ça.
I : Quel est l’intérêt de demander l’avis des usagers ?
B1 : C’est primordial car ça permet d’avoir qu’il y ait des garde-fous dans l’accompagnement que peuvent faire
les travailleurs sociaux. Par exemple, on fonctionne en accompagnement individuel de famille, donc un
travailleur social en accompagnement total d’une famille sur toutes les problématiques à part l’insertion
professionnelle où il y a un intervenant, un conseiller en insertion pro. Donc du coup, il n’y a que ce binôme là
qui n’est pas vraiment un binôme car le conseiller pro. a la partie insertion professionnelle et le travailleur
social la partie sociale.
Permettre l’avis des usagers, c’est permettre l’avis d’un tiers dans cette relation entre le travailleur social et
cette famille. Si la relation ne se passait pas bien et si le travailleur social avait une famille qui lui passait audessus de la tête et la laissait de côté. Que les personnes puissent donner leur avis ou s’expriment, ça pourrait
permettre au travailleur social de se remettre en question ; ou à l’accompagnement de faire d’une manière
différente, de revoir les manières de faire. C’est essentiellement un garde-fou. L’avis des usagers, ce serait
même nécessaire dans la démarche de l’évaluation qualité. Il aurait fallu que dans l’élaboration des critères et
le fait de retenir certains critères ou pas que les usagers se positionnent dessus et pas que les travailleurs
sociaux. Que la grille qui nous a été donnée par les directeurs soit validée par les travailleurs sociaux ou un peu
amendée. Et qu’il y ait aussi à cette base là des représentants des résidents. Le directeur ou la directrice à
l’époque nous avait dit que c’était trop compliqué « Patati, patata »… Enfin voilà.
Donc l’avis des usagers permet l’amélioration de la qualité du travail que l’on peut fournir et de leur cadre de
vie à eux. Leurs avis devraient être au départ sur les différents items et pas par le biais d’un petit questionnaire
que l’on n’a pas vraiment traité. Au niveau de X on n’a pas vraiment pris le temps de travailler dessus quoi.
I : La démarche qualité reprend-t-elle des actions de votre travail quotidien?
B1 : La démarche qualité c’est les points qu’on a abordé actuellement ?
I : De manière générale.
B1 : Ce sont des choses plutôt pratico-pratiques, factuelles. Est-ce qu’il y a une plante verte dans l’entrée,
suffisamment de lits… Oui, il y avait des petites choses d’amélioration du contexte, de l’accompagnement, du
cadre de vie. Mais dans l’accompagnement lui-même ou dans la réflexion ou de l’amélioration de
l’accompagnement. Pour l’instant, dans les axes qu’on a traités je ne trouve pas que ça ait touché la pratique au
quotidien avec les familles et l’amélioration de cette pratique là.
I : Existe-t-il des actions, des tâches, ou des séquences importantes de votre travail non reprises dans la démarche
qualité ?
B1 : Actuellement, c’est le positionnement peut-être du travailleur social, la relation en fait, tout ce qui a trait
autour du comment on parle des usagers. De comment on fait évoluer les situations, de comment on travaille en
équipe, quel est le cadre de travail que l’on se fixe ensemble pour améliorer l’accompagnement des familles. Je
trouve que ces questions là n’ont pas encore été traitées. Peut-être qu’elles le seront.
Le cœur de métier en fait de la relation à l’autre, de comment on fait pour que des personnes en grandes
difficultés puissent avancer dans leur vie. On est un travailleur social par famille. Voilà comment on travaille
cette confidentialité, ce respect de la famille et quels sont les éléments que l’on donne à l’équipe pour qu’elle ait
suffisamment d’éléments pour nous renvoyer des choses et faire avancer notre réflexion. Je trouve que dans le
cadre de qualité ce serait des choses à aborder car par exemple quand on expose une situation d’une famille en
équipe, il n’y a que le travailleur social qui a la vision de la famille, qui connait son histoire, où elle en est, où
elle va avancer. Selon ce que va dire le travailleur social, il est libre de dire ce qu’il veut de la famille et du coup
occulter peut-être des points qui ne vont pas, car il a peur d’être jugé par ses collègues et de mettre plutôt en
avant ce qui va. Ou peut-être de mentionner tout doucement qu’il y a un souci. On n’a pas par exemple de
méthodologie ou de manière de présenter une famille avec son histoire. Un « génogramme » je crois que c’est
comme ça que ça s’appelle. Voilà pour expliquer en gros où la famille en est et de dire que tous les travailleurs
sociaux quand on présente la situation d’une famille qu’on voudrait faire évoluer ou simplement pour essayer de
comprendre un peu ce qui se passe. On présente tel ou tel élément nécessaire à la compréhension de tous et avec
tous ces éléments là. Chacun donc, l’équipe et les autres travailleurs sociaux pourront donner des idées,
participer réellement au débat. Et actuellement quand on parle d’une famille, on dit un peu ce que l’on veut. Le
travailleur social qui s’occupe de cette famille dit un peu ce qu’il veut. Et puis les autres essaient de dire un peu
ce qu’ils pensent, ce qu’ils pourraient donner comme idées mais comme ils n’ont pas tous les éléments… Ce
n’est pas très judicieux les éléments que l’on peut donner.
La démarche qualité, ça serait de se pencher sur ces questions là et que pour l’instant on ne voit pas du tout.
I : C’était ma question suivante.
B1 : J’anticipe les questions.
I : Mais c’est bien. (rires)
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B1 : En fait j’ai une mémoire très courte depuis que j’ai les enfants. Je ne me rappelle plus de grand-chose. En
gros, ce dont je me rappelle par rapport à tout ça, c’est qu’effectivement il y avait des questions et des critères
qui ne nous semblaient pas opportuns, des choses qu’on avait rajoutées, qu’on avait reformulées. On avait
quand même fait un petit travail même si on sentait que c’était "du fait pour faire". On avait essayé de réfléchir
un petit peu aux choses mais on n’a pas l’impression que les éléments qu’on apportait étaient retenus. Alors je
pense que c’est assez global, je crois qu’après la réunion qu’on a eue et d’après les dires de toute l’équipe au
niveau du CEFR, des différents CHRS que a priori les réflexions n’avaient pas été prises en compte, ou peut-être
l’une ou l’autre. Du coup, ça a accentué le fait qu’on se dessaisisse de la chose. Même si actuellement on est
dans une démarche d’évaluation. Et j’essaie d’y mettre du positif et j’aimerais l’utiliser comme une analyse des
pratiques. J’ai l’impression quand même que finalement on pourra dire n’importe quoi.
En haut, au niveau du comité des directeurs qui gère ça, du siège, ça ne sera pas vraiment entendu. Si on a des
choses à faire évoluer, les critères qu’on voulait changer ou qu’on voulait reformuler autrement. Il a été
clairement dit par (le responsable national qualité) quand elle était venue que pour eux c’était trop compliqué
de mettre tous les items que chaque CHRS voulait car chacun avait des choses un peu différentes et que le CEFR
national voulait un truc global. Je trouve ça dommage et très loin de nos pratiques et de nos réalités. Je ne
trouvais pas du tout incohérent que chaque CHRS ait un référentiel à la fois commun sur certains nombres
d’items et à la fois particulier sur certains autres items. Ça ne me semble pas du tout illogique et ça ne me
semble pas non plus enlever la dimension nationale du CEFR. Mais a priori c’est ce qui a été invoqué comme
raison pour laquelle les particularités n’étaient pas prises en compte dans les différents thèmes là que l’on doit
traiter dans l’évaluation.
I : ça c’est ce qu’avait dit (le responsable national) ou (l’ex-directeur du centre).
B1 : Là c’est ce qu’a dit (le responsable national) quand elle a fait le tour et qu’elle est venue chez nous. On
avait soulevé la question et pourquoi pas garder des choses particulières ou des critères particuliers car on
trouve ça important nous dans notre CHRS. C’est que tous les CHRS ne fonctionnent pas forcément pareil. Ce
qui nous a été dit : on est un truc national, il faut qu’on ait un truc national et c’est beaucoup trop compliqué si
chacun fait sa petite sauce sur plusieurs questions, après de recouper et de faire une analyse globale. C’est là
que l’on comprend les peurs des travailleurs sociaux qui disent qu’ils sont manipulés, qu’ils sont utilisés et que
finalement le travail, l’évaluation et l’amélioration de la qualité, ce n’est pas pour améliorer la qualité de leur
travail. Mais plutôt pour rendre des comptes à la direction générale sur un certain nombre de choses que, eux
auront jugées importantes. Et ensuite de mettre les CHRS en concurrence avec les autres, de tirer vers le haut ou
le bas, de mettre des pressions ou de montrer simplement aux financeurs : « Regardez, on fait du bon travail ».
Mais finalement, dans le sens que devrait avoir l’évaluation et la démarche qualité, je trouve qu’il y a une perte
de sens et d’efficacité tout simplement. Du coup, la démarche qualité perd de la qualité. (Rires)
I : A-t-elle revisité ou réinterrogé ou modifié vos pratiques éducatives ou vos tâches administratives (documents
à remplir…) ?
B1 : Du côté pratico-pratique, comme moi je suis éducatrice spécialisée de formation et que je n’ai pas la vision
technicienne qu’aurait une CESF, moi au niveau de mes pratiques, ça m’a fait un petit peu prendre en compte
des choses un peu plus techniques. Par exemple : l’histoire de faire le tour régulièrement avec les familles des
compteurs électriques pour faire un travail vraiment pédagogique de relevés réguliers des compteurs ou des
explications du freezer ou du frigo. Des trucs techniques quoi. Sur tous ces points, ça m’a assez changé car c’est
des choses que je n’abordais pas spécialement car je pensais que pour les gens, c’était des choses intégrées. On
leur disait en gros : attention à ça, à ça mais je ne faisais pas réellement un travail pédagogique de
sensibilisation, de prévention. Par exemple par rapport aux aliments, combien de temps dans le frigo dans le
congélateur ? Des choses comme ça. Il y a des thèmes qui nous ont fait dire que chaque famille soit sensibilisée
à ces choses là car eux ne le savent pas.
Tout ça, ça vient du fait que je suis éducatrice spécialisée en formation. Ma formation, c’était essentiellement
sur l’aspect relationnel, sur le positionnement éducatif sur comment on fait avec les gens, comment on
accompagne.
Moi, j’ai appris par ce biais là par mes collègues CESF qu’un aliment dans le congélateur ça se garde tant et
tant de temps et que dans le freezer du frigo on ne peut pas mettre de viande ou très peu de temps car ce n’est
pas du tout un congélateur. Ce ne sont pas des choses que j’ai apprises de mes parents ni en formation
technicienne comme les CESF l’ont, je ne savais pas et du coup je ne sensibilisais pas les familles par rapport à
ça. Euh, oui, effectivement par rapport à mes pratiques pratico-pratiques je fais un peu plus attention à des
choses pratico-pratiques car j’étais essentiellement dans la relation, dans l’accompagnement à l’autonomie
dans plein d’autres choses mais pas forcément toujours par rapport à la sensibilisation. Et puis du côté
pédagogique de la prévention, de plein de petites choses, ça m’a aidé au niveau administratif. Est-ce qu’au
niveau administratif, ça m’a aidé ? Non, au niveau administratif ça n’a rien changé. Non, voilà.
I : La démarche qualité a-t-elle permis de produire de la connaissance sur les actions (ses propres actions et
celles des autres) ? Tu m’as un petit peu dit au niveau pratico-pratique, mais il y a-t-il d’autres connaissances ?
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B1 : Oui au niveau des connaissances ça permet d’échanger sur des points de vue, sur des pratiques
effectivement différentes qu’on avait notamment l’accompagnement ou dans ce qu’on pouvait donner comme
informations aux familles ou non. Ça a permis de donner des bases pour dire qu’il y a tout un ensemble
d’éléments, qu’on s’engage toutes à donner aux familles. Et on va faire un travail chacune pour mettre en
commun un certain nombre de documents, d’informations que dans les premiers mois de présence au CEFR
chaque travailleur social donnera aux familles et explicitera. Au niveau des connaissances on a pu échanger les
différents points de vue. C’était intéressant de voir que chacune avait une approche un petit peu différente. On
se retrouvait sur des approches et on imaginait qu’on avait des manières complètement différents, mais non.
Au niveau des connaissances pratiques, c’est essentiellement sur du pratico-pratique que moi ça m’a apporté
plutôt des choses comme ça. Voilà, je ne sais pas trop quoi dire d’autre.
I : Sur les actions que tu ne connaissais pas des autres ou sur leur manières de faire quoi ?
B1 : Ben oui, mais c’est dans tous les aspects pratico-pratiques, je me suis rendue compte qu’il y avait d’autres
travailleuses sociales car nous ne sommes que des nanas. Elles faisaient elles, cette pédagogie par rapport à
l’alimentation, sur la durée de conservation des aliments. Certaines donnaient pas mal d’informations par
rapport à ces choses là. Moi, j’étais complètement à côté et ça ne me venait pas à l’idée. Je ne m’étais jamais
posée la question de parler de la durée de conservation des aliments aux personnes et de la manière de les
conserver. J’ai appris de ce côté-là que j’avais des collègues qui faisaient autrement que moi et ça m’a
beaucoup apporté. Donc du coup, on s’est documenté ensemble, celles qui avaient les connaissances les ont mis
en commun. C’est aussi dans cette démarche que depuis septembre on a créé des ateliers sur différents thèmes
pour pouvoir répondre de manière collective à des demandes des familles ou de leur donner des informations de
manière collective.
Il y a un certain nombre de documents qu’on a en commun que l’on peut donner aux familles. Après on peut être
étonné quelques fois des manières de faire de certains travailleurs sociaux qui nous correspondaient moins qui
nous posaient plus problème. Moi c’est sur l’aspect pratico-pratique que ça m’a fait bouger. C’est l’histoire des
visites à domicile, ça ne me pose pas problème les visites à domicile et l’accompagnement à domicile. Mais
l’aspect contrôle des visites à domicile, de comment est le logement, propre ou pas propre ? Pour moi ça a été
toujours difficile car l’appartement même si c’est l’appartement de l’association, c’est le leur pour un certain
temps et c’est entrer dans leur intimité. Quand je fais un accompagnement, je viens soit là où on accueille, soit
dans la cuisine ou dans le salon. Et j’ai du mal spontanément de dire : « bon écoutez je vais aller faire un petit
tour de l’appartement, voir comment c’est, ou voir dans la cuisine, voir l’état de propreté de la cuisinière ou
pas. Pour moi c’est une chose qui est compliquée. J’ai des collègues pour qui ce n’est pas compliqué et qui
arrivent de manière pédagogique à expliquer aux gens et à leur dire : « voilà, j’aimerais voir la cuisinière »
histoire de leur expliquer comment la nettoyer. Je pars du principe que les gens sont des adultes comme moimême s’ils n’ont pas toutes les connaissances de la vie en France car ils ne sont pas en France depuis très
longtemps. Pour moi ce sont des adultes. J’ai des difficultés à venir leur apprendre, alors que moi-même je suis
plus jeune qu’eux. De discuter de tout ça, ça m’a permis d’essayer de trouver des moyens pour pouvoir plus
facilement voir cet aspect là du contrôle du logement. Il faut essayer d’admettre qu’il faut leur dire aux gens. Il
faut leur dire : « écoutez, je viens vérifier un peu le logement pour vous donner des idées de comment par
exemple les VMC, il ne faut pas les boucher. » De se donner une idée de comment ils habitent ce logement, pour
leur donner les petites pistes si nécessaire, voir si l’état est correct. Je trouve toujours des biais car j'ai toujours
du mal à dire que je viens contrôler si c’est correct. Je n’arrive pas à le dire comme ça. Je dis : « c’est pour voir
s’il n’y a pas de cafards. » Car on a des logements où il y a des soucis de cafards. Par ce biais, j’explique aux
gens qu’il faut qu’ils fassent attention au niveau du logement, qu’ils nettoient régulièrement pour ne pas qu’il y
ait des cafards qui puissent venir ou se développer. J’essaie de trouver des biais pour dire aux gens ; tenter de
dire aux gens qu’ils doivent prendre soin de l’appartement. En leur expliquant l’idée des cautions, quand ils
auront un appartement à eux et qu’ils rendent l’appartement dans un état exécrable leur caution leur sera enfin
comment on dit ça, elle sera gardée par le propriétaire et tout, j’essaie de leur expliquer les choses pour les
préparer à devenir locataire mais j’ai extrêmement du mal à aller dans la cuisine. Si les gens n’ouvrent pas la
porte… Enfin, j’ai vraiment du mal. Ça m’a donné un peu plus de courage d’en parler en équipe et de voir que
certaines ça ne leur pose pas de soucis et que ça m’a donné un peu plus d’éléments en disant que par exemple
qu’on a fixé une pré-visite de sortie. Donc avant que les familles sortent, une visite pendant laquelle avec l’agent
logistique, on fait le tour de l’appartement pour voir s’il y a des choses qui sont dégradées et du coup on leur
retiendra à la fin ou avant de partir, on leur attribuera des frais et du coup cet aspect pédagogique en disant
voilà c’est une pré-visite pour voir l’état, là, ça me va mieux (rires). J’arrive plus facilement à dire aux
gens : « bon écoutez je viendrai pour une pré-visite, pour voir l’état du logement s’il y a des dégradations, des
choses comme ça, histoire de préparer la sortie. Là j’arrive à contrôler. Voilà.
I : La mise en place de la démarche a-t-elle changé votre relation aux pairs ?
B1 : Ma relation aux pairs, c'est-à-dire ma relation avec les travailleurs sociaux ?
I : Oui. De manière générale, travailleurs sociaux ou non.
B1 : Pardon ?
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I : A tes collègues en général travailleurs sociaux ou non.
B1 : Oui d’accord à mes collègues, ouais. Est-que ça a changé la vision de mes collègues ?
I : Ta relation.
B1 : Ma relation avec eux, euh ? Non j'ai pas l’impression. Peut-être qu’on ait changé un petit peu plus. Je ne
sais pas si c’est lié à ça, mais j’ai l’impression que les échanges passent un peu mieux qu’on…, de mon point de
vue, ça nous a peut être rapproché. Le fait de pouvoir échanger sur des manières différentes et de pouvoir dire
que moi je ne fais pas pareil et tiens c’est intéressant comment l’autre fait. Pour moi, ça a peut-être changé de
manière positive les relations au normal mais en tout cas ça n’a pas été de manière négative quoi. Je ne les vois
pas moins bien ou mieux. Ma vision d’eux est identique. Par contre au niveau du relationnel, de l’échange je
trouve que c’est un peu plus facile quoi.
I : La démarche qualité a-t-elle modifié le travail en équipe ?
B1 : Je ne sais pas si c’est la démarche en elle-même ou si c’est l’équipe qui elle-même a eu envie de travailler,
alors c’est compliqué parce que « est-ce que ça a changé le travail en équipe ? »… Bah pas fondamentalement
car on a pas travaillé question de fond, donc ça changé le travail en équipe du type organisationnel ou échange
un peu de connaissances ou des ateliers qui se font en binômes, par exemple : au niveau du logement, la
travailleuse sociale avec la logisticienne. Mais bon, non c’était dans le cadre de la démarche. Les ateliers qui
sont mis en place permettent des ponts entre différents collègues. Donc voilà, de manière organisationnelle ça a
peut-être été effectivement un plus. Après sur le fond, sur le fond des choses ça n’a pas vraiment, ça n’a pas
vraiment eu d’impacts étant donné que je trouve que pour l’instant on n’est pas allé dans le fond des choses quoi
au niveau de la démarche qualité. C’est ce que je disais tout au début, le travail d’accompagnement la manière
dont on accompagne, l’analyse des pratiques, toutes ces choses là. Bon, je pense que si on ne met pas ces choses
là sur le tapis, on ne peut pas faire un travail de fond. Donc le travail d’équipe, en gros, ça n’a pas vraiment
changé quoi.
I : A-t-elle modifié ta relation avec l’encadrement ?
B1 : Ma relation avec l’encadrement donc la direction par exemple ?
I : oui.
B1 : Est-ce que la démarche a modifié mon regard avec l’encadrement ? Bon ce qui est sur c’est que la
directrice était présente à tous les temps de réunion d’évaluation qualité et que c’est une des manières mais bon
on peut voir sur différentes choses du travail. Enfin ce que j’ai pu voir par là c'est qu’il y avait une volonté de
brider un peu, de faire dire ce qui est bien d’être dit ou d’empêcher quelques fois ou peut-être pas empêcher
mais de… Voilà, que finalement ça bride le débat quand même. Donc ça m’a donné la vision d’une directrice
quand même, voilà il faut que ça aille dans le sens et puis je pense qu’elle doit ressentir que cette démarche c’est
quand même une manière de contrôler ce qui se passe dans un établissement. Et que s’il y a des points qui
pourraient être négatifs, je ne sais pas moi, qui pourraient sembler négatifs pour la direction générale, que ce
n’était pas super de les mettre comme ça en tant que tel à notre niveau comme axe à améliorer ou je ne sais trop
quoi. L’impression d’une direction qui très consciente de ce qui se passe au-dessus et qui veut faire filtrer…
Enfin je n’en sais rien ; ce n’est pas non plus flagrant mais ça se ressent. Après la chef de service (PFF !!!)
Qu’est-ce que je peux dire. Ça me fait rire, ça me fait rire parce que c’est une chef de service qui a vraiment du
mal à trouver sa place et que là elle n’a pas vraiment de place non plus et que quelque chose qui pour moi
pourrait être de l’ordre de la chef de service. Pour moi ça ne me semble pas incohérent qu’une chef de service
se saisisse de la démarche qualité puisqu’elle est responsable d’une équipe de travailleurs sociaux, enfin ça ne
me semblerait pas incohérent en tout cas, ici chez nous pas du tout, elle est incluse dans la démarche, mais elle
n’a aucun poids, aucune parole. Même en réunion de COPIL, elle n’avait rien à dire, elle était pour faire un
petit peu ???? Comme nous d’ailleurs, comme beaucoup. La vision de l’encadrement Pfff !!!!, la vision du
départ de la chef de service, c’est très compliqué pour elle de trouver une place et puis le fait que qu’elle ne l’a
prenne pas non plus, je ne sais pas si c’est la démarche qui, non ce n’est pas la démarche qui m’a aidée à voir
ça, mais ça n'a fait que confirmer.
I : Mmh
B1 : Après la direction qui a un aspect assez autoritaire ou qui dirige pas mal dans le sens qu’elle souhaite,
voilà ce sont des choses qui ont été confirmées par la démarche quoi.
I : Utilisez-vous l’outil démarche qualité dans la relation de travail avec les pairs et l’encadrement ?
B1 : Non. Si j’utilise l’outil ? C'est-à-dire les documents ?
I : Pas forcément les documents, les outils « on a prévu ça, il faudrait qu’on le fasse ; on avait prévu d’acheter, ce
n’est pas fait ».
B1 : Ah le PLAQ tu veux dire ?
I : Oui et quand je parle d’outil c’est en général pas forcément les documents mais l’outil en tant que tel.
B1 : Donc le PLAQ par exemple je l’ai rempli, j’ai renoté tout ça dans le fichier national qu’on a fait, je l’ai
envoyé à la direction et à la chef de service. Je n’ai pas eu de retour. Donc je l’avais rempli avec l’équipe pour
savoir qui c’est qui veut être référente par actions, machin. Après la question de savoir qui c’est qui est vraiment
garant de savoir si le PLAQ est mis en place ou pas, je pense que ça devrait être la directrice. J’imagine qu’elle
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soit garante globalement de ce truc là ou alors qu’on me dise clairement que c’est moi et que je le suive. Mais
moi, à part l’avoir fait et maintenant chacun sait jusqu’à quand il a, pour s’occuper de son axe de progrès pour
le faire progresser et atteindre l’objectif. Comme chacun sait, chacun est responsable de son truc. Mais moi les
axes de progrès que je suis responsable, je regarde un petit peu le PLAQ… Bah tiens, je dois mettre ça à jour à
telle ou telle date mais à part être un rappel de ce qu’il faut que je fasse et voir à quelle période, il faut que ça
soit réglé ces trucs là, à part ça, ça sert pas grandement.
I : D’accord pas dans la négociation de moyens par exemple.
B1 : Dans la négociation de moyens, non parce que…. Par exemple, tout ce qui est parentalité, moi je suis
responsable un peu de tout ce qui est parentalité, comme en plus je fais mon mémoire dans ce domaine là, du
secteur de la petite enfance, voilà donc, moi j’utilise un peu mon mémoire et la recherche que je voudrais faire
là-dessus pour prendre contact avec les partenaires, me déplacer pour les voir. Et du coup c’est des choses que
j’ai discuté et négocié avec la direction mais pas sur la base du PLAQ. Non, ce n’est pas sur la base de quelque
chose au niveau de l’évaluation de la qualité. Je cois que la négociation, elle s’était peut-être faite avant mais
comme on a les axes de progrès, on sait à peu près toutes quels sont les outils et les possibilités de mise en
œuvre des choses.
Je ne sais pas, je suis en train de réfléchir avec toi. Par exemple, (Acteur B2), elle a comme axe de progrès de
réfléchir à un livret d’accueil pour les enfants et les adolescents enfin plutôt les enfants pour leur prise en
charge en CHRS. Puis elle avait émis l’idée de travailler avec un étudiant en art plastique ou je ne sais trop
pour faire une petite BD livret d’accueil expliquant de manière rigolote en mettant ensuite en commun avec les
livrets d’accueil d’autres CHRS. Je ne sais pas si elle, elle pourrait utiliser le PLAQ. Je pense que l’outil PLAQ,
elle ne va pas l’utiliser mais elle va voir la directrice en disant « Bah voilà, on a ça comme objectifs, est-ce
qu’on paye un intervenant en art plastique ou est-ce qu’on fait un partenariat, quelles sont les marges de
manœuvre, quels sont les moyens » Oui, l’outil du PLAQ il sert à se rappeler chacune doit faire et jusqu’à
quand c’est à faire et après la négociation,… on ne va pas ressortir le PLAQ en disant « regardez on avait note
ça dans le PLAQ, il faut que vous nous donniez des moyens à cause de ça ». Je vois difficilement une chose
comme ça.
« Je ne sais si c’est ça que tu voulais dire ? »
I : Si si, en fait ça dépend du projet, de l’ampleur. (Acteur B2) peut utiliser ça en disant on avait prévu des
moyens, en tout cas qu’est-ce que je peux avoir comme moyens quoi.
B1 : Effectivement elle peut l’utiliser, c’est l’approche de chacun, la relation aussi plus ou moins facile avec la
direction, la négociation plus ou moins facile. Les axes que l’on a, c’est des développements de partenariat avec
lesquels on veut se réimplanter, chercher des informations à droite, à gauche pour pouvoir informer mieux les
familles sur ce qui se passe ailleurs qu’au CEFR. Il y a des travailleuses sociales qui sont chargées de chercher
des informations, de discuter avec les partenaires pour voir qu’est-ce qu’on pourrait faire comme actions
communes. Des choses comme ça. Pour l’instant on n’a pas besoin de gros moyens ou à la rigueur les choses
pour lesquelles il fallait des moyens financiers, c’était des choses pratico-pratiques comme un présentoir pour
mettre les dépliants dedans. Un cahier pour noter les appels qui ont été reçus au niveau du standard pour tel ou
tel travailleur social s’il n’est pas là. Mettre en place le répondeur, voilà les choses pratico-pratiques, l’achat de
panneaux d’affichage dans les logements pour que les familles aient des informations sur ce panneau là. Tout ce
qui est matériel a été réglé dans la phase de l’évaluation et du PLAQ, en disant « voilà on va acheter un
présentoir», la question n’est même plus à poser. Puisqu’il faut acheter un présentoir pour mettre les dépliants,
la personne qui va s’occuper de ça, la logisticienne en l’occurrence, elle va voir la directrice ou elle fait juste
signer un bon de commande et ça n’a plu besoin d’être négocié en fait, puisque lors de la démarche on n'en a
parlé et dit qu’est-ce qu’on pensait qu’il fallait faire et dans ce cadre là il y avait déjà eu l’aval de la direction.
Le fait de prendre des rendez-vous à droite et à gauche, je pense que les travailleurs sociaux et puis moi-même
avec les crèches collectives, je ne demande pas à la directrice à chaque fois. Je ne demande pas « est-ce que je
peux pendant une heure aller… » Non c’est une chose implicite vu que c’est un axe de progrès la mise en œuvre
de partenariat au niveau de la parentalité de plein de choses. On a la latitude de le faire. Ou alors c’est moi qui
m’imagine qu’on peut le faire et qu’un jour ça va me tomber dessus en disant, « vous ne l’avez pas demandé,
vous ne l’avez pas négocié » (rires).
Mais j’ai l’impression que ce sont des choses logiques et qu’il n’y a pas besoin de demander quoi.
I : D’accord
I : L’encadrement ou les pairs utilisent-ils la démarche qualité dans la relation de travail au quotidien ? Pour faire
faire les choses ?
B1 : Il y avait pas mal de choses pratico-pratiques qui ont pu être mises en place par l’achat de matériel. Donc,
qui ont été faites, donc il n’y a pas de soucis. Je pense que ça peut l’être du moment où l’on ne rentre pas dans
les délais qu’on a noté. C'est-à-dire que pour l’instant, ils ont d’autres choses à faire pour l’instant, je pense et
que pour l’instant, effectivement il y a des choses comme la numérisation des documents des usagers qui nous
ont été demandées. Mais moi je ne l’ai pas encore fait et il y a plein de questions qui se posent par rapport à ça.
Mais il y a un certain nombre de choses qui nous sont demandées parce que ça rentre dans le cadre de la
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démarche qualité. Oui. Pour l’instant ce n’est pas trop flagrant ou il n’y a pas trop de pression car on est dans
les délais qu’on s’était fixés. Maintenant j’imagine bien que si on saisissait jusqu’à fin mars pour réaliser cet
axe de progrès là, ou rassembler l’essentiel des documents des partenariats en place, ou je ne sais quoi, si le
délai n’était pas respecté, je pense que selon si elles ont d’autres choses à faire ou non (rires) elles vont se
pencher sur la question ou pas. Ça veut dire que s’il y a autre chose ou pas, si c’était noté fin mars, voilà ce ne
sera pas un problème. Maintenant si effectivement il n’y a pas autre chose à vérifier ou à mettre en place, enfin
s’il n’y pas d’autre chose et bien elles auront le temps de se pencher sur la démarche pour voir où on en est,
pour voir qu’est-ce qu’on fait, pourquoi ça n’avance pas, etc. Donc je pense qu’après ça peut être un moyen de
pression. Après, dans la mesure où c’est nous enfin chaque responsable d’axe de progression s'est entre
guillemets "proposé d’être responsable de cette chose".
I : Pourquoi tu dis entre guillemets ?
B1 : Pardon ?
I : Pourquoi tu dis entre guillemets ?
B1 : J’ai dit quelque chose entre guillemets ?
I : Chaque responsable s’est proposé entre guillemets ?
B1 : S’est proposé entre guillemets ? Oui, il y a des choses qui sont proposées par moment et il y a des choses
qui paraissent logiques par d’autres. C'est-à-dire sur les aspects logistiques, je ne sais pas, tout ce qui est achat
des panneaux d’affichage dans les appartements, le présentoir des dépliants, ça ce sont des choses qui de
manière automatique sans que les personnes se soient proposées ont été attribuées soit à BB7 partageant
logistique soit à ….en tant que secrétaire administrative pour faire le bon de commande ou acheter quoi. Ou
celle qui a la possibilité de signer ou de faire signer la directrice. Ce sont des choses pour lesquelles elles ne se
sont pas proposées enfin elles ont été d’accord. Elles ont trouvé ça logique que ce soient elles. Mais elles ont été
un peu désignées car ça rentre un peu dans le cadre de leur fonction. Après il y a des démarches où c’était assez
libre, où ça pouvait être n’importe quel travailleur social et du coup chacune a dit, « moi ça m’intéresserait
d’avantage ou moi je voudrais faire ça. » Et puis voilà, et donc là on s’est proposé vraiment et là ça n’a pas
posé de soucis et ensuite il y a le fait que celui qui s’est proposé comme responsable de tel ou tel axe de progrès
a aussi lui-même fixé le délai dans lequel réaliser la chose ou assurer que la chose soit finie. Donc, on a
volontairement mis des délais qui devraient normalement être raisonnables dans lesquels on pourrait chacune
faire le tour des partenaires, avoir acheté le présentoir, y avoir mis des dépliants, enfin voilà. Des choses qu’on
imaginait être possibles et faisables. Pour l’instant on n’est pas hors délais. De mon point de vue en tout cas, il
n’y a rien qui ne m’a été retourné, d’être hors délais ou quoique ce soit, tu vois.
I : D’accord. Quel est pour toi l’intérêt d’une démarche qualité au CEFR ? En général ?
B1 : En général ? Moi je trouve que c’est quelque chose de très important dans toutes les structures CEFR ou
pas CEFR. Je pense qu’au CEFR ça pourrait être très, très intéressant car j’ai l’impression qu’il y a des
pratiques assez différentes d’un CHRS à l’autre. Moi dans une vision très optimiste, je verrais ça très
positivement pour une mise en commun de ce qui se fait dans différents endroits où des réflexions qui peuvent se
faire à certains endroits où même des CHRS où il y des psychologue, où il y des intervenants extérieurs qui font
des temps d’analyse de pratique et des mises en commun pour qu’on puisse réellement réfléchir sur le travail
social, faire évoluer des choses, bouger des choses et partir du centre et du cœur de notre métier. Au niveau du
CEFR de manière générale c’est du parapublic, où j’ai l’impression que la question du travail social n’a jamais
trop effleurer les directeurs, le directeur général. La démarche des travailleurs sociaux, ils sont un peu vus
comme des trucs « qu’est-ce qu’ils ont encore à dire ceux-là ». Ils réfléchissent de trop. Moi je me dis qu’une
démarche d’évolution de la qualité, d’amélioration de la qualité, ça pourrait peut-être refaire remonter nos
questions essentielles de travailleurs sociaux et mettre en avant ce qu’on voudrait mettre en avant et pas les
statistiques qu’ils nous ont ressorties. Où ils nous demandent combien de je ne sais qui a fait je ne sais quoi, ça
n’a rien à voir et on ne peut pas faire de la qualité avec ce genre de statistiques. On sent très bien que c’est un
cabinet extérieur qui l’a fait, d’ailleurs ils nous l’ont dit et ça correspond absolument à rien. Et pour moi la
démarche qualité ça devrait pouvoir faire remonter la qualité et les critères de qualité vus par les travailleurs
sociaux. La mise en avant de qu’est-ce que notre travail, ce n’est pas un travail quantitatif, et ce n’est pas par là
qu’on va trouver qu’on fait du bon boulot. Mais c’est d’autres questions ou d’autres manières de voir. Pour moi
la démarche c’est essentiel, encore une fois si elle est faite comme elle devrait être faite. C'est-à-dire par la base
et avec les résidents quoi. Pour moi c’est quelque chose de complètement positif qui pourrait donner une autre
impulsion, créer une dynamique au niveau des différents CHRS. Effectivement ce sont des choses qu’ils ne
veulent pas au niveau du siège, qu’il y ait des liaisons qui se fassent entre les travailleurs sociaux, qu’il y ait des
formations qui se fassent ensemble. Il y avait ces choses là à une époque, enfin ce sont des collègues qui sont là
depuis plus longtemps qui disaient qu’il y avait des mises en communs, des temps de formations communs, des
points de rencontres des travailleurs sociaux nationaux. C’était à une époque quand il y avait un autre directeur
général. Effectivement je n’ai pas l’impression que c’est dans l’air du temps et que c’est la volonté. Mais pour
moi ce serait un des objectifs de vraiment faire bouger cette vision du travail social et de mettre en avant la
qualité de ce qu’on peut faire quoi. Au niveau du travail social de notre cœur de métier, de ce qu’on fait et pas
16
simplement du pot de fleur dans la salle d’attente, les familles, comment elles sont accueillies. Est-ce qu’il y a un
lit, un bureau. Evidemment, c’est important. Le cadre de vie c’est des choses importantes mais c’est pas le cœur,
c'est pas le cœur de notre travail quoi.
I : D’accord. La démarche qualité est-elle un outil de régulation ? De production de règles et à la fois de
contrôle ?
B1 : Oui c’est sûr, c’est un outil de production de règles(rires). Que nous-mêmes on met en œuvre, à laquelle on
participe dans les réunions en disant « là on va faire ci et puis on va le faire en tant et tant de temps » et puis il y
a des notes de service qui suivent par rapport à des axes qu’on a dit. Mais effectivement pour moi ce n’est pas
négatif, c'est-à-dire qu’il y a un minimum de cadres à avoir pour faire un travail cohérent et juste aussi pour les
familles et le fait qu’il y ait un cadre n’est pas quelque chose qui me gêne du tout. Mais l’évaluation débouche
sur un certain nombre de règles plus précises, des manières de faire qu’on va peut-être un peu plus
homogénéiser, sur des règles un peu plus communes qu’on va se mettre en commun. Après l’aspect du contrôle,
c’est sur qu’il y a cet aspect là du contrôle, c’est une erreur à l’évaluation, à comment est vue l’évaluation par
la direction générale et les directeurs qui se trouvent aussi, ils l’utilisent aussi effectivement peut-être aussi de
manière à comprendre ce qui se passe dans le travail social. Voilà, ils ne comprennent peut-être toujours pas ce
qu’on fait. C’est peut-être d’avantage, oui, de contrôler est-ce qu’on se tient à un certain nombre de cadres ou
des choses. Oui bien sûr, en même temps le contrôle je ne suis pas complètement contre, il faut une part de
contrôle car sinon n’importe qui fait n’importe quoi et c’est bon aussi de savoir : il y a un peu des rails quand
même dans lesquels il faut aller. S’il y a une direction à prendre et qu’il y a des rails et qu’on ne peut pas
« dérailler », si on ne peut pas du tout faire un pas de côté du rail, ça pose question si le contrôle est
enfermant ? Maintenant si c’est une direction pour voir si on est dans la bientraitance plutôt que dans la
maltraitance, si on est plutôt dans une direction positive que négative, je trouve ça positif. Maintenant si c’est
pour nous enfermer dans des règles et des choses dramatiques et que tout le monde va faire des choses et que ci
et que ça, à un moment donné je partirai de ce boulot (rires).
I : Implique-t-elle un certain type de management ou de direction ?
B1 : Moi je pense qu’il faut du participatif car il faut que chacun, que chaque salarié participe à la démarche,
proposer des choses, que chacun puisse avoir la parole. Participatif, je trouve ça important et délégatif dans le
sens où que sur des problématiques, que ceux qui ont envie et qui participent aussi ont des délégations d’axes ou
de progrès, de responsabilités dans un certain nombre de choses. Dans le sens où c’est la personne qui se sent
investie ou qui a envie de le faire. Dans le sens où ce n’est pas une charge, et puis tiens tu vas faire ça et puis tu
es responsable de ça, qu’on met sur le dos d’une personne pour bien la cadrer, la contrôler et qu’on met à la
porte car elle n’a pas bien répondu. Ce n’est pas dans ce sens là. Moi je vois la démarche qui fait participer
chacun, même les résidents et ceux qui veulent s’investir. Après je suis un petit moins pour la directivité : « si tu
ne veux pas t’investir tu vas faire ça », peut-être que ça apportera moins. Si les gens ont de l’intérêt pour
quelque chose dans laquelle ils vont s’intéresser. Donc voilà, l’aspect participatif et délégatif ce sont des choses
très importantes.
I : D’accord. Est-ce que pour toi la démarche qualité fait partie de la réorganisation du CEFR ? C’est-à-dire la
réorganisation en territoires ?
B1 : Est-ce que ça fait partie de ça. La démarche qualité, elle était déjà avant. Après c’est sûr que dans la
réorganisation comme on est dans l’évaluation, ça appuie, c’est aussi fait, en fait il y a quand même un côté
utilitaire et c’est utilisé pour justifier dans certains nombres de réorganisations, de dire que là ça ne
fonctionnait pas et machin. Un axe de progrès, c’est de dire qu’il n’y ait plus ce poste là et qu’il y ait ce poste là
sur les deux, enfin sur Nancy/Strasbourg. Je pense que l’évaluation vient peut-être légitimer des choix ou
appuyer des décisions prises avant, de manière stratégique et utilitaire.
I : D’accord. A quoi tu penses par exemple ?
B1 : A quoi je pense. Je pense à la réorganisation des postes qu’il y a eue, où il y a des personnes qui sont
maintenant en arrêt. Il y a eu un poste de comptabilité au centre enfin rédacteur comptable, c’est ce qu’on
sentait depuis le départ que voilà ce poste était amené à changer et a carrément changé de désignation pour
qu’il y ait un poste de comptable plutôt sur Nancy qui gère les deux sites quoi. Ce sont des choses qui étaient
senties et après au niveau de la démarche, le fait de dysfonctionnement comme ça puisse faire appuyer le fait
que c’est ce qu’il faut quoi.
I : D’accord. Et après une dernière question (rires), et là c’est sur le référent qualité ? En fait j’ai repris la mission
qu’il y avait au départ et je vais te la relire plusieurs fois car il y a des questions dessus.
Avec le Directeur,





Il transmet au Comité qualité d’établissement toutes les communications en provenance des instances
Il identifie les freins et les apports de la démarche et est force de propositions vers le référent Qualité
CHRS National.
17
Le référent est-il en mesure de tenir chaque mission ou a-t-il les moyens de tenir chaque mission en général ?
B1 : Sur l’essentiel des choses je trouve que ça correspond assez, j’ai l’impression de pouvoir assez le faire, par
exemple le dernier mail du référent national par rapport à ce qui va se faire, j’ai de manière pratique pas eu le
temps et puis après il y avait plein de questions qui se posaient en réunion et puis je n’ai pas eu le temps de le
présenter en équipe. Je l’ai dit en gros, je l’ai dit rapidement mais je n’ai pas dit le détail des choses et des
différents points qui seront abordés, j’ai que en gros il y aurait... En fait j’ai l’impression de bâcler un peu dans
le sens où je passe rapidement sur des choses. Je le dit rapidement en réunion en disant il y a eu un mail machin
suite à la copie de machin pour la remise à niveau des différents CHRS et le raccrochage sur les thématiques, on
reprendra au mois de mars les différentes choses, voilà mais je ne suis pas allée. Je leur ai dit il y un PLAQ. On
a fini le PLAQ ensemble. Et puis je ne suis pas allée dans le détail du mail qu’ils nous ont envoyé en disant les
perspectives et le timing qu’on aurait, enfin j’ai expliqué que jusqu’à décembre on aurait tant et tant de thèmes à
aborder. Donc il y aura un certain rythme à suivre mais je ne suis pas allée dans le détail du mail par exemple.
Et de manière générale pour le retour du COPIL de Paris, ça a été bâclé, enfin je crois que je n’étais même pas
là car j’étais peut-être malade ou je ne sais pas enfin, j’ai fait un compte rendu rapide, rapido-rapide entre deux
points de réunion quoi. Ce n’était même pas à l’ordre du jour à la rigueur. Où alors je l’avais mis à l’ordre du
jour, mais il y avait tellement de points que ça avait été oublié. Et la fois suivante, je ne l’avais pas mis et la chef
de service avait dit qu’il fallait en parler et ça a été dit à la va-vite.
I : D’accord.
B1 : Après je ne vois pas comment identifier les freins de ça. Pour moi ce n’est pas possible. Comment dire en
tant que salariée soi-même, les freins que l’on voit ou qu’on sent ; Si c’est de l’ordre des personnes enfin je veux
dire comment faire remonter ça à une directrice générale qui est pair avec les autres directeurs qui n’est pas audessus des autres directeur ?. Et puis même en sachant que ça remonte à la direction générale enfin, comment
dire de manière générale sans qu’il y ait de retombées pour personne, les freins (rires).
Ou même ce qu’on pense vraiment, que ça vient d’en haut et que c’est instrumentalisé et puis voilà. C’est un peu
compliqué. On voit comment les travailleurs sociaux qui voient cet aspect là sont vus et sont pris dans les
différents CHRS quoi.
I : D’accord. Le référent a-t-il ou devrait-il avoir des missions autres que celles mentionnées ci-dessus. Si oui,
lesquelles et expliquer pourquoi.
B1 : Est-ce qu’il devrait avoir d’autres missions ? Moi je trouve qu’il devrait être aussi le garant de la
démarche. Ou avec la direction que les axes de progrès aboutissent, qu’il puisse être avec la direction, enfin je
n’ai pas l’impression… En gros, j’ai plutôt l’impression d’être chargée de la tâche, de faire le travail avec mes
collègues mais l’impression de la responsabilité par rapport à ça au même titre que la direction par exemple par
rapport à l’avancée des choses. Le fait que je sois spécialement référente qualité. A part que c’est une tâche
différente des autre que je fais, je n’ai pas l’impression de faire quelque chose de foncièrement différent des
autres. Il y a peut-être le côté délégation de cette chose mais de l’autre côté, pas jusqu’au bout quoi. Jusqu’au
bout de dire à mes collègues : « Ecoutez on va faire la réunion » et c’est la directrice qui va faire un point par
rapport à ça et elle va demander : « où vous en êtes par rapport au PLAQ » et c’est la directrice qui va nous
rappeler à l’ordre et va dire : « pourquoi ci, pourquoi ça » et on rendra des comptes. Moi je pense, c’est peutêtre une idée complètement débile, je pensais qu’un référent qualité, sa difficulté comme il est un salarié comme
les autres mais qu’il est garant et qu’il est chargé de mettre en place la démarche avec la direction, que lui
puisse dire aussi : « écoutez les collègues vous en êtes où, je viens vers vous, est-ce que le délai il faut l’allonger
et de revoir avec la direction ». Et du coup, je trouve moi que ça relèverait d’un chef de service car il y a une
hiérarchie qui pourrait permettre ce fait de rendre des comptes quoi quand même sur l’avancée des travaux, les
difficultés puis du coup la discussion avec la direction de rallonger les délais ou pas. Et du coup en tant que
référente sociale ou travailleuse sociale je pourrais être la petite main, la petite animatrice à des réunions
machin. Même quand je voudrai distribuer la parole à tout le monde, c’est en gros pas tout le monde qui parle
avec ses soucis.
Voilà je ne sais pas trop si j’ai répondu à ta question.
I : Si si. En fait, plus de délégation au référent qualité et voir avec la chef de service quoi. Et voir avec un
troisième enfin une personne en plus quoi.
B1 : C’est à dire que le directeur moi je le verrai, vu qu’il y a une chef de service. Je trouve que c’est un travail
de l’ordre d’un référent qualité avec la chef de service. Si ce n’est pas la chef de service la référente qualité, situ
vois ce que je veux dire. Du coup que la directrice soit garante que la démarche ait bien lieu machin, mais que
au niveau de la mise en place, de la réflexion, des délais et les autres choses que ça puisse se passer à un niveau
inférieur quand même. Et que finalement ça ne soit pas la directrice qui s’occupe de tout.
I : D’accord. Et bien écoutes c’est parfait, j’ai enfin terminé.
B1 : ça reste anonyme tout ça ?
I : Oui bien sûr. C’est trié à plat, dans des grilles.
18
ANNEXE N°5 : Présentation des instances de la démarche évaluation/qualité
DEMARCHE EVALUATION-QUALITE /les INSTANCES
Les instances de la démarche d’évaluation/qualité
COPIL EHPAD
COPIL CHRS
Comité Qualité
CHRS n 11
Comité Qualité
EHPAD n 1
Comité Qualité
EHPAD n 5
Comité Qualité
CHRS n 1
3
19
ANNEXE N°6 : Le référent qualité
Désignation
1 référent et si possible 1 suppléant qualité par CHRS.
Missions
Avec le directeur :
Il programme et organise en concertation avec le directeur les réunions
Il est destinataire de toutes les communications liées à la démarche et provenant des
instances. A ce titre, il lui appartient de transmette ces informations au Comité qualité
de son établissement
Il identifie les freins et les apports de la démarche et est force de propositions vers le
Référent Qualité CHRS.
Durée du mandat
1 an renouvelable
Représentation au COPIL
2 à chaque COPIL par liste alphabétique. Si l’établissement n’a pas de référent, son
directeur le représente seul.
1–
Angers
4-
Eckbolsheim
Pessac
2-
5-
Feyzin
Nantes
Roubaix
Grenoble
Toulouse
3–
6
Le Mans
Vaujours
Nancy
Décharge horaire du référent qualité
3 heures par mois
20
Communication
Pour le prochain COPIL, chaque comité est invité à réfléchir et à faire des propositions
concernant la communication.
Toute communication officielle est référencée dans une boîte qui lui sera dédiée.
Dans l’immédiat, toutes les communications du référent CHRS seront enregistrées et
numérotées dans un répertoire dédié.
Avant chaque COPIL, les référents seront informés de l’ordre du jour et seront invités
à réagir et à s’exprimer dans une note synthétique à adresser au référent qualité
CHRS.
Modalité de restitution des travaux
Des comités de qualité : Chaque comité est suivi d’un compte-rendu transmis
par mail au référent qualité CHRS sans obligation de copie au référent qualité
national.
Des COPIL : Pendant la phase de démarrage et afin de ne pas alourdir la
communication, la base Intranet CHRS sera administrée par le référent qualité CHRS,
F. Amiot. Y figureront au minimum les comptes-rendus des COPIL, les documents de
synthèse et les documents de travail utiles.
COPIL du 20 mars 2008
21
ANNEXE N°7 : Quart de schème 1 participation des professionnels : l’intérêt
individuel
Raisons individuelles
AA7 : Sur la sécurité sur beaucoup de choses
quoi. Ce qui rentre dans mon domaine quoi.
AA7 : Tous les logements, je
fais en sorte que çà soit
fonctionnel au départ
B2 : C’est un plan d’actions on parle
de ce qu’on souhaite améliorer dans
notre quotidien on réfléchit à
comment résorber, de ce qui est pas
faite correctement ou mal faite ou
pas optimale je me sens plus investie.
A3 : Je pense que c'est plus concret
quand on arrive à ce niveau là, on est
plus dans le concret de nos conditions
de travail, on parle de choses du
quotidien, plus concret et plus facile à
comprendre, sinon c'est très abstrait.
Avec du mal à s'appliquer, à rentrer
dans la démarche, j'avais un peu de mal
BB7 : Hormis l’aspect purement
physique d’aménagement des
appartements, il y a tout l’aspect
relationnel avec les bailleurs
sociaux et les résidents également.
Il y a tout l’aspect administratif.
C’est un travail qui est plaisant
dans ce sens là,
A4 : Il y a des moments où je me suis sentie
plus partie prenante sur des thèmes qui me
parlaient. I : Lesquels par exemple ? A4 :Le
logement,
AA7 : Là je suis en train d’équiper tous les appartements. On en a acheté un
stock, on va en reprendre encore un stock car 28 appartements, il faut une bonne
cinquantaine d’étagères.
I : c’était une décision qui a été prise en démarche qualité ?
AA7 : : Oui, oui qu’on a mis en place…
A2 : Dans la démarche d’évaluation,
peut être que j’ai pu à un moment
donné resituer le cadre de l’évaluation
et l’objectif des différentes phases.
B1 Je m’en suis remparée en me disant que
j’attribuais à l’ancienne direction de bâcler, de s’en
fiche, de ne pas faire attention et de faire ça car ça a
été demandé par en haut, de valider ces critères. Il
faut le faire alors on le fait.(…)J’avais l’impression
que la nouvelle direction le prenait plus dans le sens
de la démarche et attachait de l’importance à ce que
l’on puisse faire ce travail réel autour de la qualité
avec l’évaluation. (…)Je me suis dit : « c’est
l’occasion peut-être de se la réapproprier. »
B2 J’ai découvert le plaq dans le sens où on
s’y est penchés je l’ai vu dans document
partagés je l’ai vu rapidement je l’avais pris
autrement que la première fois. cela me parle
plus c’est plus concret,
BB7 : Ce n’est pas parce
que l’on travailler dessus
que ça va changer quelque
chez quelqu’un qui n’a pas
envie de changer les choses.
C’est aussi un outil qu’on
peut s’approprier s’il est
intéressant pour soit même.
AA7 : Et puis j’aime bien qu’ils gardent une
certaine image de… (…).Le but, c’est de les
préparer à leur logement quoi… Surtout sur la
consommation d’eau, d’électricité, de gaz, ou bien
leur faire comprendre qu’une fois qu’ils seront
chez eux çà sera autre chose quoi.(…). Bon tout
çà je m’en occupe quoi. C’est là qu’est
l’importance d’un peu de temps que prends pour
discuter avec eux quoi.
AA7 : Bon, maintenant je gère aussi la personne qu’on a embauchée contrat aidé
pour six mois. Donc tous les matins, je me prends un petit quart d’heure pour lui faire
une réunion de travail.(tapotement des doigts) Bon çà a été un très bon choix car il est
très indépendant, il aime travailler seul, il travaille bien. Je suis ces travaux, je suis
même obligé de le freiner au niveau des horaires parce qu’il travaille 2 à 3 heures de
plus.
A1 : Ce n’est pas inintéressant de voir comment
elle va être conduite dans une entreprise comme le
CEFR avec x centres, comment ça va être
construit, amené, guidé, aller vite, s’arrêter, avoir
quels effets .ça m’intéresse de manière plus
empirique que pratique.
A2 : Oui mais encore une fois par
rapport aux thèmes qui ont été soumis
à évaluation on était peu dans la
pratique donc jusqu’à maintenant je
dirais peu mais sur d’autres thèmes ça
le permettra je suis confiante
A1 : Au début, j'étais la seule concernée
par les thèmes abordés.
BB7 : Chaque fois que ça
rentrait
dans
ma
compétence, je pense que je
donnais mon avis ou en tout
cas
ma
vision
des
choses.(…) Oui il y avait
certaines
choses
qui
concernaient mon poste.
B1 Moi, j’étais plutôt
heureuse
de
pouvoir
participer parce que mon
mémoire
d’éducatrice
spécialisée était à l’époque
sur la question, l’enjeu
éthique de l’évaluation du
travail social. Donc, j’avais
travaillé dessus dans le cadre
de mon mémoire. Moi, je
m’étais
proposée
assez
spontanément
avec
la
direction pour travailler sur
ces questions là. Je me suis
réinvestie en me disant du
sens un peu à mon travail
I : Pourquoi égoïstement ?
B3 J'interviens avec ces jeunes filles dans le cadre de leur formation sur le mémoire, ca m'a permis
de faire un travail avec des élèves ou je les ai vues dans d'autres situations, donc ca m'a permis
d'avoir un travail sur la relation avec les étudiantes, en leur disant des choses que je ne leur dis pas
habituellement
B3 Soit elles (les stagiaires enquêteuses) ne
comprenaient pas les réponses des gens car elles
ne vivaient pas dans la structure, soit elles, en
tant que futur travailleur social, elles étaient
interpelées par des réactions des gens, et
j'estimais qu'on les utilisait pour faire un travail
donc je jugeais nécessaire d'apporter des
réponses à leurs questionnements
A3 : Quand on a parlé des conditions
d'hébergement au niveau matériel, l'état des
logements, ça nous a amené à réfléchir sur
le contenu de l'accompagnement social, et
surtout la référence logement.
B2 La qualité au quotidien je la cherche
dans mes valeurs J’essaie de respecter
la façon dont je travaille avec les autres
A1 : Faire référence, pour dire : « je vous
rappelle que c’est ce qu’on a indiqué dans la
DQ ». pour l’équipement des logements
notamment. (…).C’est à la fois affirmer avec
ceux qui ont participé à la DQ : Je vous
rappelle quand même qu’on avait dit que
B3 Ça m'a permis à certains
moments de dire des choses qui ont
éclairci. En tout cas, j'ai pu dire que
le fait que tout le monde croit que
j'aurais voulu être calif à la place du
calif suffisait et que j'ai pu
m'expliquer par rapport à ça
BB7 :L’intérêt,
ça
évite
de
s’endormir sur ses lauriers, il faut
bien donner du peps… Non c’est
bien de se remettre en question,
c’est bien de pouvoir se dire qu’on
peut améliorer des choses.
BB7 : Même avec « xy » qui est mon bras droit voire
même mes deux bras, mais c’est un contrat aidé et il
faut faire un travail un peu d’encadrement pour ce
jeune homme. C’est un aspect dans ce travail que
j’aime beaucoup.
B3 L Le fait de ne plus te faire manipuler permet
de te rendre compte qu'avant tu te faisais utiliser,
donc j'ai pu me poser. Je me sens beaucoup plus
apaisée, mieux. Je me sens plus dans cette
compétition de devoir plaire, c'est fini. Je pense
que le positionnement actuel et la manière d'être
m'aide à pouvoir aborder la démarche qualité de
manière plus sereine, chose que je n'aurais pas pu
faire si l’ex directeur était resté.
B3 Ça nécessite de se sentir en confiance pour
pouvoir parler objectivement et ouvertement de ce
que tu ressens et de la manière d'ou tu vois les choses
sans craindre un jugement.
AA5 : Par contre ce que j’ai apprécié au début de la
DQ c’était d’associer autant AA7, que moi, que
l’équipe sociale, tous les trois on a des vues
légèrement différentes et qui peuvent être très
riches. Voilà grosso modo.
B3« il y a des choses d'aujourd'hui qui sont expliquées par le passé,
mes habitudes de travail, des comparaisons des modes de
fonctionnement différents. Les logements d'insertion qui sont un
éternel recommencement. Effectivement, je sens qu'à certains moments
ça casse les pieds. C'est surtout moi qui rapporte le passé. » « J'avais
un positionnement de recentrage. »
B5 :Moi je trouve que c’est une chose
importante même si le livret d’accueil
n’est plus forcément adapté mais que
la personne puisse avoir des
informations par exemple sur le
quartier. ….mais après je peux
comprendre que si les outils ne sont
pas adaptés, c’est dur de les
« vendre » aux familles.
B3 J'ai le sentiment que la
démarche qualité est prise plus
au sérieux, qu'il y a une réelle
envie que ce soit un temps
d'échange, qu'on ait liberté de
parole, je ne me sens pas
brimée .
22
Intérêt
ANNEXE N°8 : Quart de schème 2 participation des professionnels : l’intérêt
individuel
AA5 : Oui, on ne pourrait prendre que le volet sans aller vers
les familles, c’est la DQ vis-à-vis de l’Institution, vis-à-vis de
celui qui a ce rôle de comptable, et effectivement des
procédures pour les comptables sans leur demander leur avis.
Si cette procédure était réalisable, ça aurait été effectivement
une bonne chose d’évaluer les procédures mises en place.
J’oublie parfois que ce n’est pas une DQ que vis-à-vis des
familles(…).Et si demain il fallait évaluer ces procédures, je
pense que la majorité des comptables serait en faute
professionnelle.
B2 L’objectif serait d’améliorer le fonctionnement de
l’institution de nos conditions de travail les conditions
d’accueil et l’accompagnement des résidents que chacun y
trouve son compte à tous les niveaux. Sinon elle n’a pas de
sens.
B3 Après, la phase sur les idées sur
quoi on travaillait, c'était plus une
participation égale
entre les
différentes personnes.
A2 : Sur vie et insertion sociale, c’était un peu moins formalisé. Là, il
s’agit plus de repérer de quelle manière cette vie et insertion sociale est
une préoccupation au sein du CEFR, de quelle manière l’information
peut être transmise aux familles, de quelle manière il peut avoir un
travail avec les partenaires. Là c’est quelque chose de plus révélateur du
travail d’accompagnement social.
B2 : Souhait : Participatif, donner donner donner la place au salarié
toute sa considération pour qu’il amène sa pierre à l’édifice qu’il se sente
impliqué au cœur de cette démarche qu’il puisse amener ses réflexions
A4 : À notre niveau à tous, ça nous a permis de réfléchir à des tâches qu'on fait
tous les jours et qu'on, on les fait pas automatiquement, mais ça nous a permis de
réfléchir à pourquoi on les fait et à se poser la question d'améliorer. Moi, c'est
surtout ce point là qui m'a intéressée.
AA7 : Si, si c’est que justement, si ça ouvre les
yeux sur certains trucs qu’on ne fait pas
attention, voilà.
B4 : Oui dans l’ensemble elles l’ont été, pas toujours (les
propositions retenues) En général l’une trouvait le début
de la nouvelle formulation, l’autre la fin. Ca s’est bien
passé, tout le monde a bien parlé. ». « Dans mes
souvenirs, il y a eu de longs, longs, longs débats. En
général il y a toujours eu un consensus de trouvé mais ça
nous a permis de voir qu’il y avait plusieurs façons
d’aborder le travail social, différence d’un travailleur
social à un autre »
A2 : Travail pour faire coller le
référentiel au CEFR, à l'hébergement
éclaté. Ce qui est important c'est de
l'adapter à l'organisation de travail, à
notre public.
Intérêt
A2 : Sur la deuxième phase on était plus concrètement dans la
démarche qualité d’analyse de pratique.
L’intérêt, tout ce que peut apporter l’évaluation en général, c'està-dire l’évaluation quant à l’accompagnement social assuré c’est
de pouvoir définir à un moment donné des indicateurs
d’évolution dans la situation des familles. C’est ce qu’on fait sur
les temps de synthèse. La D d’évaluation c’est quoi la question ?
A1 : Dans la première phase, on essaie de
répondre à des questions qui répondent à
notre pratique propre, proches de notre
contexte local, historique. (…) On a
beaucoup travaillé discuté, on a modifié les
critères.
A3 : Le plus concret c'est quand on travaillé sur les fiches action, c'est quelque
chose on est rentré beaucoup plus dans le concret, on est rentré dans le « qui fait
quoi ? », et comment. Mais cette phase est pas encore terminée, je pense que cette
phase là me semble intéressante à partager en équipe..
B1 En gros, ce dont je me rappelle (…) il y avait des questions et des critères
qui nous semblaient pas opportuns, des choses qu’on avait rajoutées, qu’on
avait reformulées. On avait quand même fait un petit travail même si on
sentait que c’était du fait pour faire. On avait essayé de réfléchir un petit peu
aux choses mais on n’a pas l’impression que les éléments qu’on apportait
étaient retenus.
A2 : Ce qui était important, se
mettre d'accord sur les termes
employés
A1 : Elle a le bien-fondé de faire
en sorte que ce sera fait quand
même de nous engager dans
quelque chose.
AA5 : Oui. Je pense que plus qu’à la majorité
du personnel on a été d’accord. Pour moi ça
a été fait vraiment en concertation.
(Élaboration du référentiel).
B4 : souhait La DQ implique le souci de la direction
d’être au plus près du travail des salariés, ce qu’ils
font, ce qui se passe, quelles difficultés ils rencontrent
les caractéristiques du public ; Connaître les
résidents, quand quelqu’un arrive il est important que
la directrice sache qui c’est. Il faut une direction à
l’écoute, qui ne juge pas, que l’on puisse dire
librement nos difficultés dans la pratique, quels sont
les freins, quel soutien on aurait besoin pour
améliorer tout ça
A4 : La façon dont on organise la démarche qualité, c'est sur que ça n'aura pas les mêmes effets
qu'on les fasse d'une façon ou d'une autre. Quel est le meilleur, j'en sais rien. Mais la façon dont
ça a été managé, c'est sur que c'est important dans le résultat final.
I : Quand tu dis que c'est important, sur quoi ça peut jouer ? Sur les résultats ?
A4 Sur l'implication des équipes. Je pense que selon la façon ou c'est fait, je pense que les équipes
vont se sentir beaucoup plus partie prenante et vont se saisir beaucoup plus de cet outil.
Raisons collectives
23
ANNEXE N°9 : Quart de schème 3 la participation des professionnels : le
manque d’intérêt pour des raisons individuelles
A4 : Je ne me souviens pas, je sais que tout ce qu'on a vu,
je sais qu'il y a des choses sur l'accueil. En matière de
logement, je ne me souviens plus exactement, exactement
des items. Sur la vie hébergement, sur les conditions
d'accueil, j'arrive pas à me souvenir. (…).Je ne me suis pas
trop saisie de tout ça.
A1 :Pas de prise en compte des pratiques professionnelles qui
est la relation éducative. - En tout cas la relation éducative
qui est le cœur de mon métier.
A1 :J’ai trouvé ça moins intéressant, moins vivant et nos participations individuelles, plus fines
n’avaient plus trop lieu d’être
AA7 :C’est obligé puisqu’elle se met en place, c’est presque identique. Mais bon il y a des façons
de travailler, il faut laisser un peu de liberté aux gens quoi. On n’est pas tous… On n’est pas des
numéros quand même. On a une façon de travailler, il faut avoir une petite part de liberté dans son
travail. Autrement ça ne devient plus du tout intéressant quoi.
A1 : Après j’ai participé parce qu’il fallait que ce soit fait mais la méthode ne me plaisait pas.
B4 : C’est vrai ça a commencé en 2008 puis on m’a dit que cela avait été mis un peu
mis de côté. Du coup je ne sais pas trop ce qui a été fait. Je sais que c’est quelque
chose qui a été repris récemment on a pas mal bossé dessus (…)Je me suis tenue à
l’écart dans la deuxième phase j’ai moins participé parce que je n’étais pas d’accord
avec la façon de coter
B2 Je ne suis pas payée pour réfléchir je n’ai pas envie de me faire tailler un costard, même
A1 : C’est clair que j’ai eu le sentiment à un moment de la DQ
si j’ai une bonne relation avec la Direction. Ce n’est pas ça le souci. Même si elle sait que
au moment quand il s’agissait de traiter accueil admission où
j’ai la capacité à proposer des choses. Je reste à ma place. Je ne veux pas me faire tailler un
j’étais personnellement concernée, que ça a été instrumentalisé
2ème costard, sinon elle va aussi s’en prendre un. Je suis travailleur social petite exécutante
pour une démarche de management.
B2 : Là je me sens loin, investie de rien je ne me sens pas incluse dans la
démarche. Venir me solliciter parce qu’on a besoin de réponse à un
moment donné mais je ne me sens pas faire partie de ce cercle dynamique.
B2 J’ai souffert je te jure je me rappelle J’ai encore tout le truc dans mon bureau ça a été
une souffrance vivement que ça se finisse c’était dur je ne sentais pas avoir ma place les
critiques n’avaient pas d’impact.
A3 : Ça demandait pas mal de concentration, et d'essayer de comprendre le sens de la démarche,
et j'ai pas tout de suite adhéré au travail mené par l'équipe, c'est complètement personnel, c'est
peut être la méthodologie qui ne convenait pas, je ne me retrouvais pas dans ce travail là.
B1 Ça m’avait intéressé après j’ai complètement laissé tomber au bout d’une ou deux réunions
car c’était quelque chose qui venait d’en haut. Ça ne venait pas de la base.
J’ai aussi bâclé et je me suis aussi retirée. , enfin qu’il n’y ait plus de référente qualité en tant
que tel. Je ne sais pas si ça a été remonté ou non. Mais en tout cas moi ce qui est sur c’est que
je me suis désinvestie. Je suis partie en congé maternité entre temps. Je ne sais plus exactement
comment ça s’était passé.
AA7 : Hein, je suis le dernier maillon de la chaine. Il y a
les paroles, il y a les actes.
I : Oui… vas-y ! Je t’écoute.
AA7 : Bah Il y a les paroles et les actes quoi. C’est facile
de dire, on peut faire çà, on peut faire ci, on peut fait çà
mais bon, au bout de la chaine, c’est moi qui le fais, hein
bon. Je sais très bien le temps, le temps qu’il faut, le…
Hein il faut gérer tout ça.
AA5 : j’ai du mal à m’investir sur des
choses qu’on ne pourra pas réaliser.
D’autre part quand on voit tous les
changements en matière de politique
actuelle, on construit quelque chose
par exemple sur l’accueil, on a passé
énormément de temps pour voir la
création des SIAO, et qui met tout en
l’air.
AA 5 : Chaque fois elle (la direction)
disait oui, oui, mais non. Et elle a
imposé toute sa façon de penser. Oui,
je crois que c’était l’accueil et
l’admission. Pour moi ce n’est plus un
travail de terrain, ça venait du haut.
A1 : On n’est pas forcément dans des champs qui nous
parlent vraiment. Je me suis moins retrouvée. Il fallait
répondre à une commande il fallait coter.
A2 : Au niveau admission et hébergement, c’était une
vérification de procédures, là j’étais moins impliquée, c’est
fait, pas fait, mais non faut le faire, j’ai moins discuté
BB7 : Oui j’ai été présente à toutes les phases me semble t-il.
Peut-être que j’en ai raté l’une ou l’autre. Je n’ai plus trop
de souvenir. Je me rappelle que c’était fastidieux quand
même. C’étaient des longues réunions à parler sur un petit
point. Mais bon en même temps c’est bien que ça se fasse.
AA5 : On ne parle jamais de comptabilité. Vis-à-vis des
familles, ce n’est peut-être pas l’essentiel dans la DQ,
mais il y a quand même un budget. Ce budget va définir
l’embauche de personnel, les travaux, si on peut acheter
un lit de bébé, des investissements. Alors reprendre ça
sur une DQ je ne vois pas trop comment, mais, des
moyens financiers découlent tout ce qu’on va pouvoir
mettre autour de la DQ.
A3 : Depuis 2008, comment dire ça ? Ai départ, ça m'a paru assez
complexe, et à vrai dire, je ne comprenais pas tout, pas par
rapport à la démarche, mais par rapport au travail qui nous était
demandé, Je parlais de méthode, c'est vrai qu'on a trainé pas mal
depuis 2008, sur des documents, on avait l'impression que ça
trainait en longueur et que ça n'avançait pas assez vite, c'est peut
être aussi pour ça qu'il y avait, pas une démotivation mais un
manque d'implication qui était lié à la durée, c'est long cette
phase a été effectivement longue, presque quatre ans, un peu
moins.
Voilà ce que je peux dire par rapport à ça. Non, comme j'étais
pas dedans, j'entendais les observations collectives quand on
travaillait en équipes, ce qui n'est pas facile, mais j'étais pas
impliqué pour faire des propositions
B4 : Cela sous entend une
collaboration efficace avec le
directeur qui est un peu
ambitieuse mais je ne me
rends pas bien compte.
B5 : La première phase, je n’y ai pas
participé. Moi je suis arrivée en
septembre 2009 au CEFR. Donc la
première phase, c’était la définition
des critères, c’est ça ?
A2 : Dans ce qu’on a fait avec jusqu’à
présent ça n’apparaît pas. (Le volet
maîtrise de la langue).
A4 : Je crois que je n'ai pas été à
toutes les réunions, et sincèrement,
c'est vrai qu'entre une réunion et une
autre, moi j'avais beaucoup de mal à
raccrocher après avec ce qu'on avait
traité la fois précédente. c'était
surtout le fait qu'effectivement entre
une séance et une autre, quand
c'était trop espacé, j'avais du mal à
raccrocher, à savoir sur quoi on
avait discuté la dernière fois et se
remettre une peu dans le bain.. Et
parfois, il y avait aussi une perte de
sens, et parfois je n’arrivais pas trop
à savoir à quoi ça servait.
B2 Au départ moi je n’ai pas compris et l’ensemble de pas
compris la démarche ou en tout cas ce qu’on attendait de nous. A
plusieurs reprises, j’ai dit que je ne voyais pas l’aboutissement de
BB7 : La problématique pour moi, c’est que
se baser sur ce référentiel Je ne comprenais pas. Au départ quand
j’ai toujours des milliers de choses à faire.
on a parlé qualité, je pensais que chaque établissement allait
Quand les gens mettent des heures à parler
partir de son organisation quotidienne, de sa façon de travailler,
pour savoir où il faut placer le point là où la
(…) à partir de là on allait nous même pondre un référentiel or il
virgule à cet endroit là, et comme je suis
s’avère on nous a transmis un document pré établi, pas
toujours débordée, je trouvais ça stupide
inintéressant d’ailleurs de CHRS plus, c’était là-dessus, le travail
alors qu’il y avait des tas de choses qui
à faire était de caler notre questionnement à ce référentiel ; ce qui B5 : Moi au moment des réunions je vais me
m’attendaient. C’est dans ce sens là que
était très difficile car on n’est pas parti de notre vécu je me suis retourner sur mes pratiques en me
c’était fastidieux.
sentie frustrée je ne comprenais pas trop ce qu’on voulait de disant « comment l’évaluer » mais au
quotidien je ne me pose pas forcément la
A1 : 0n est dépossédé, on ne retrouve pas les nous, ce qu’on attendait, .
question.
mêmes critères. On ne sait pas pourquoi le
A2
; C’est une démarche qui a
national a gardé ou non. On généralise.
B2 : j’avais ressenti comme si c’était une obligation de la loi été longue il y avait un certain
Phase qui m'a le moins intéressée.
mais que ce n’était pas réfléchi de partir de notre quotidien nombre d’indicateurs il me
pour que ce soit réfléchi ensemble très rapidement je me suis semblait qu’il fallait s’intéresser
A1 : Une démarche longue,
désintéressée du truc je ne me sentais pas impliquée en fait aux axes de progrès quand on
douloureuse. On n’a pas été
on avait un document on lisait et on disait oui non oui non n’était pas bons au niveau
à toutes les réunions en
24
ça devenait lassant je me suis désintéressée j’ai zappé une indicateurs. J’étais intervenue
Manque
sautant de joie.
partie j’ai été absente deux ans
par rapport à ça
d’intérêt,
d’implication
ANNEXE N°10 : Quart de schème 4 : participation des professionnels : le
manque d’intérêt pour des raisons collectives
Manque
d’intérêt,
d’implication
B2 : Je ne disais plus
rien on a du mal à se
faire entendre la
démarche n’avait pas
été compris même par
l’ancien
directeur
c’est mon avis perso
ou alors elle nous a
été mal abordée avec
nous ou c’est moi qui
n’ai rien compris.
AA5 : Et je crois que la DQ ça doit
être rendu en 2015 ou 2018, ça
change, Pour quelque chose qui a
commencé à être élaboré en 2008,
qui va être finalisé en 2018, excusemoi, ça fait un espace-temps de 10
ans. Ce qui a été dit 10 ans avant
n’aura plus la même valeur
aujourd’hui. C’est une démarche
pour moi qui est bien trop longue.
Là-dessus c’est quelque chose qui a
été élaboré avec l’équipe à
l’origine, sans directeur, sur lequel
s’est greffée une directrice qui n’a
pas la même vision que nous,
ensuite une chef de service, et on ne
nous a plus fait travailler de la
même manière. Les réponses sur les
sujets nous ont quasiment été plus
ou moins imposées. Et plus travaillé
en concertation. »
B6 :On me demande de
m’exprimer sur mon
travail mais pas en
général, tu vois ? C’est
vrai, ça m’embête, je
suis toujours celle dans
mon coin, je fais mon
truc
seule,
alors
comment veux-tu que je
puisse encore être avec
les autres ? Je ne sais
pas parce que les
réunions qui se font
pour le CHRS, c’est
une perte de temps
pour moi, je ne connais
pas les personnes, je ne
connais pas leur suivi,
je ne connais pas leur
situation,
leurs
problèmes non plus.
Donc c’est un peu
difficile et c’est pareil
pour mes collègues.
B1 C’est là que l’on comprend
les peurs des travailleurs
sociaux qui disent qu’ils sont
manipulés, qu’ils sont utilisés et
que finalement le travail,
l’évaluation et l’amélioration
de la qualité, ce n’est pas pour
améliorer la qualité de leur
travail. Mais plutôt pour rendre
des comptes à la direction
générale sur un certain nombre
de choses que, eux auront
jugées
importantes.(…)Mais
finalement, dans le sens que
devrait avoir l’évaluation et la
démarche qualité, je trouve
qu’il y a une perte de sens et
d’efficacité tout simplement. Du
coup, la démarche qualité perd
de la qualité. (Rires)
A3 : C'est compliqué. On va dire oui,
tout ce qui est à la sortie les conditions
de sortie et la prise en charge posthébergement, qui effectivement ne me
semble pas (…), car notre hébergement
s'arrête à la sortie de la famille alors
qu'avant on travaillait différemment, on
accompagnait quelques temps après la
sortie. Et cette notion là me semblait
importante, qui n'est plus d'actualité.
B1 : Pour l’instant, dans les axes qu’on a traités je
ne trouve pas que ça ait touché la pratique au
quotidien avec les familles et l’amélioration de cette
pratique là.(…)par exemple quand on expose une
situation d’une famille en équipe, il n’y a que le
travailleur social qui a la vision de la famille, qui
connait son histoire, où elle en est, où elle va
avancer. (…) On n’a pas par exemple de
méthodologie ou de manière de présenter une
famille avec son histoire
A1 : Pas de prise en compte de la partie : RH
comment on accompagne les travailleurs
sociaux pour réaliser leur travail.
On essaie de vous faire croire que c’est
indispensable et qu’il n’y a pas de raison que ce
secteur échappe alors que tous les autres
secteurs sont rentrés dedans. On est encore
dans une confusion.
Pas de prise en compte de nos manières de
fonctionner.
B6 :Comme je suis en dehors
des établissements, j’étais
présente mais j’ai des gens
qui ne sont pas d’ici ; je n’ai
pas accès à tous les aspects
les gens ne transitent pas par
le CHRS. Je ne suis que des
gens au niveau du RSA, qui ne
peuvent pas être hébergés ici.
Je suis mal pour répondre à
ces questions car je ne les
pratique pas ici. On fait des
demandes
de
logements
comme n’importe quelle AS de
secteur. Ils ne passent pas le
trajet CEFR type.
AA5 : Où je trouve qu’il n’y a pas d’intérêt
c’est qu’on veut élaborer des choses mais on
n’en a pas les moyens, ni financiers, ni
humains ; qu’on est dans une conjoncture de
récession ben tout ça, ça va à l’opposé.
B5 : Forcément il faut que ça soit
cadré, il faut que ça soit repris et
que ça ne parte pas dans tous les
sens car c’est vrai que ces
réunions avaient tendance à
durer des plombes et souvent on
tournait autour du pot pour
arriver au point précis
A1 : Si on ne participe
pas plus ça va d’autant
plus se casser la gueule.
La dynamique ne pourra
que reposer sur une
équipe qui en a envie.
A1 : Ce n’est plus bon quand
on est dissocié de la création
de nos outils. Après quand il
s’agit même de mettre en place
des procédures, on n’est pas
dedans.
Raisons collectives
25
ANNEXE N°11 : Partie médiane du schème participation des usagers
Manque
d’intérêt
A3 : L'ensemble de la démarche pour moi
dans l'ensemble est très compliquée, mais ça
commence à s'éclaircir. Le travail en équipe
est très long. C'est comme ça qu'on avance,
on y arrive, c'est un peu la même démarche
que le projet d'établissement, avec des
méthodes de travail qui quelques fois me
dépassent. Mais sinon, c'est quelque chose
d'intéressant.
A4 : Sur le ressenti en général, c'est que c'est tellement long,
tellement espacé, que on s'y perd un peu, et que, comme tu dis,
souvent, on a l'espérance qu'on va être entendu, mais on est pas
surs. On a l'espérance que ça va servir à quelque chose, mais j'ai
des doutes, une fois que la démarche qualité sera bouclée, est-ce
que ça va retomber comme d'habitude ? Il y aura toujours eu un
point positif, de nous, nous poser des questions, de discuter entre
nous, mais sur le but final de la démarche qualité, j'ai du mal à
voir le résultat final.
Intérêt
B3 J'ai du participer à toutes les réunions
(sauf une, peut être), en tant qu'intervenant
au même titre que mes collègues, je n'ai pas
eu de rôle particulier, à mon habitude, je
participe beaucoup, ce n'a pas été différent,
je n'ai pas été plus en retrait que d'habitude.
B6 : Oui sûr, tout le monde a
participé, mais je ne pourrais plus
exactement te dire, on avait les plans
c’était verbal, je ne sais pas où j’ai
noté tout ça, j’ai essayé de retrouver
entre deux RDV.
B5 : Je me suis impliquée avec les
autres pendant ces réunions mais en
dehors pas forcément car il y avait
B1 qui était référente et qui mettait
en forme tout ce qu’on avait dit.
Voilà
Raisons collectives
26
ANNEXE N°12 : Quart de schème 1 : les changements induits sur le travail
éducatif.
Travail
éducatif
B5 : Oui on se rendait compte qu’on
ne donnait pas forcément la même
info aux personnes. Que certaines
choses
qui
me
paraissaient
importantes pour moi ne l’étaient
pas forcément pour l’autre et
inversement.
BB7 : Et ça a tombé en même
temps que les logements
d’insertion. Oui ça a modifié
quelque chose. Parce qu’il y a
eu un changement de direction
aussi. Et parce que la façon
de fonctionner a changé.
BB7 : Et ça c’est quelque chose qui me
choque beaucoup de la part des gens. Ce
n’était pas propre alors je ne te le rends
pas propre quoi. J’essaie de travailler avec
les gens. Non je crois qu’il y a un aspect
pédagogique dans mon job.
B1 : C’est aussi dans cette démarche que depuis
septembre on a crée des ateliers sur différents thèmes
pour pouvoir répondre de manière collective à des
demandes des familles ou de leur donner des
informations de manière collective.
B6 : Oui au niveau de l’accueil, et de l’admission, je ne fonce plus,
les gens mettent la pression( …)Oui, j’ai quand même freiné, j’étais
toujours dans il fallait que ce soit fait le plus rapidement possible, là
j’ai freiné. Disons aussi du côté des personnes qui arrivent, chez
vous c’est pareil je suis français j’ai des droits, et puis la pression
qui pèse quand ils viennent que tout doit être fait le plus rapidement
possible pour les ouvertures de droits surtout.
BB7 : Moi ce que j’aime bien c’est de demander aux
familles de s’investir pour pas que ce soit quelque chose
que l’on donne et que ce soit un échange. Par exemple
une pièce à tapisser, je leur demande d’apprendre à le
faire. Et on le fait ensemble, c’est à la fois un moyen de
ne pas donner gratuitement, à la fois d’apprendre
quelque chose à quelqu’un et ensuite il y a souvent une
relation privilégiée qui se met en place avec les gens.
B5 : Oui il y a eu des petites choses,
on a modifié par rapport à l’accueil
des personnes tout ce qui était «
comment on accueille
pour un
premier
entretien, que
dit-on
comment on explique le CHRS à la
personne
AA7 : La démarche qualité rapproche les familles
des équipes de travail du CEFR. Ça libère un peu
ce côté administratif. Ça apporte du relationnel je
trouve. La démarche qualité apporte du
relationnel. Et ça il faut revenir un peu au
relationnel quand même. Le social, ce n’est pas
seulement vous venez avec tel papier je le vois, je
le vis tous les jours. A la façon dont ils me disent
bonjour au CEFR et à la façon dont ils me disent
bonjour chez eux quoi. Quand je suis chez eux je
fais partie de la famille et quand je suis au CEFR
je fais partie d’un bureau administratif. C’est fou.
Et ça si on arrive à couper un peu ça, à ramener
le relationnel un peu plus humain quoi. C’est très
important. Qu’ils sentent bien.( Une ouverture
d’esprit et puis une distance…… Voilà. Mais
beaucoup de familles font de sacrés efforts
B5 : Voilà c’étaient des pratiques mises en place depuis longtemps et on a pu revenir
dessus. Je pense que ce n’est pas la démarche qualité qui a fait que mais ça nous a
aidé à nous poser les questions à un moment où alors ça serait venu peut-être plus
tard mais ça a permis de se poser les bonne questions à ce moment là, quoi
B6 : La visite à domicile oui, je ne me souviens pas
qu’on l’ait abordée(…). Mais maintenant qu’on a
des logements relais et plus forcément à baux
glissants on doit aller plus dans le domicile des
personnes même si ce n’est pas vraiment leur
domicile vu qu’ils sont hébergés. Mais on se pose
beaucoup de questions sur notre position par
rapport aux personnes qui apportent leurs affaires
et puis comment on respecte leur intimité car on dit
qu’ils ne sont pas censés amener des choses. Mais
est-ce qu’on est en droit d’aller dans la chambre
pour vérifier. Toutes ces petites choses comme
comment on se comporte quand on va en visite à
domicile. Tout ça c’est important aussi. Qu’est-ce
qu’on se permet de dire par rapport aux enfants
pour que la télé ne reste pas allumée…
A4 : ça m'a remis en cause et je me suis reposé
des questions sur le sens même de mon travail.
C'est une des raisons pour lesquelles je fais
l'atelier aujourd'hui car c'est une des choses qui
m'a permis de me remettre en cause et de me
demander ce que je pouvais faire d'autre pour
sortir de cette routine et pour répondre au mieux
aux besoins du public. C'est le passage au
collectif qui a modifié cette pratique.
A3 : A ce niveau là, et de pouvoir effectivement réviser notre
accompagnement, et de travailler différemment par rapport à ce que les
familles ont pu faire remonter, et aussi à ce que nous avons pu observer des
conditions d'hébergement en général. (…)Oui, ça réinterroge, je pense que
ça m'a permis de faire évoluer le travail qu'on a fait dans le cadre de la
référence logement, la mise en place des ateliers, sur l'accueil, aussi.
AA7 :: Je pense que ça leur fait du bien de voir un
peu. Oh je pense que les visites à domicile ne sont
pas assez importantes. Par ce que la différence,
lorsque l’on prend rendez-vous avec les gens, c’est
sûr que s’il y a peu de laissez aller.(…) Alors que
moi, ils me connaissent, j’ai les clés, je peux
intervenir dans les appartements avec leur accord
et en général tout le monde me le donne. Et je vois
exactement comment ils vivent et ce qui s’y passe
quoi. J’essaie de faire remonter l’information à
l’équipe.
B4 : Il y a eu du changement mais je ne sais pas si c’est lié à cette démarche
qualité. (…) Il y a eu des items où on a échangé sur ces ateliers collectifs mais
on avait déjà entamé ce changement(…). Il y avait des choses sur lesquelles on
n’était peut être pas suffisamment vigilants : l’utilisation des appareils par ex.
Sur l’hygiène également : l’utilisation des produits d’entretien
B1 : Après on peut être étonnées quelques fois des
manières de faire de certains travailleurs sociaux
qui nous correspondaient moins qui nous posaient
plus problème. C’est l’histoire des visites à
domicile ça ne me pose pas problème les visites à
domicile et l’accompagnement à domicile. Mais
l’aspect contrôle des visites à domicile, de comment
est le logement, propre ou pas propre ? Pour moi
ça a été toujours difficile car l’appartement même
si c’est l’appartement de l’association, c’est le leur
pour un certain temps et c’est entrer dans leur
intimité. (…)Pour moi c’est une chose qui est
compliquée. J’ai des collègues pour qui ce n’est pas
compliqué et qui arrivent de manière pédagogique
à expliquer aux gens (…)J’ai des difficultés à venir
leur apprendre alors que moi-même je suis plus
jeune qu’eux. De discuter de tout ça, ça m’a permis
d’essayer de trouver des moyens pour pouvoir plus
facilement voir cet aspect là du contrôle du
logement
B4 : Oui L’information, la diffusion de
l’information : faire en sorte qu’elle soit
comprise par rapport aux ateliers collectifs.
On est un peu plus rentrées dans le détail
grâce à ça
B3 : pouvoir, par rapport à cette thématique,
comment je peux amener à ce qu'il y ait une
prise en compte de la santé par tous mes
collègues, à un niveau similaire, qu'on trouve
comment le placer dans l'accompagnement,
pas juste le dossier CMU, »
A2 : De quelle manière l’information peut être transmise
aux familles, de quelle manière il peut avoir un travail avec
les partenaires. Là c’est quelque chose de plus révélateur
du travail d’accompagnement social.
B2 : Cela a un impact ça normalise au niveau de tous les TS Après on l’amorce à peine ce PLAQ il y a encore des choses à mettre en
place. (….)L’impact va venir avec le temps, il n’y a pas modification car on est juste dans la mise en place du PLAQ.. Il y a du boulot
on va y arriver.(…) On est sur le logement BB7 et moi, on est sensé travailler sur un kit d’affichage pour les logements, on a mis en
place un tableau d’affichage pour chaque logement pour avoir un kit d’affichage commun
.A2 : C’est globalement intéressant de pouvoir compter le nombre de personnes présentes aux permanences de
participer aux visites cela a permis un temps d’évaluation quantitative par rapport aux indicateurs, objectifs de
base et ça permettait de faire le point sur ce qui a été fait à ce niveau là. ça permet de se rendre compte que
l’objectif des permanences culture loisirs n’était pas à côté de la plaque, c’est ce qui se décline en termes
d’indicateurs, ça confirmait que c’était intéressant de pouvoir davantage se préoccuper d’un accompagnement à
ce niveau, que ce qui est proposé répondait aux objectifs.
c’est vrai de manière directive on va dire en s’appuyant évidemment sur la DQ puisqu’il y a des indicateurs qui
entraînent de nouvelles façons de faire
Changements évoqués par la
démarche qualité
27
ANNEXE N°13 : Quart de schème 2 : l’absence de changements sur le plan du
travail éducatif
Travail éducatif
A1 : Je suis pas sûre qu’il eut été nécessaire de
passer tant de temps pour en arriver à des
décisions dont les trois quarts sont déjà en
cours ou déjà fait et le quart qui reste n’est
pas révolutionnaire, ni très interrogeant sur
les pratiques.
A1 :Je pensais que l’on serait plus dans
notre cœur de métier qui est la relation
qu’on met en place et non pas est-ce qu’on
est conforme à une norme qu’on s’établit.
B3 : Le référentiel est très général, c'est une bonne base de
travail, mais dire que tout devrait y figurer, je ne pense pas,
mais que ce soit la possibilité d'une ouverture de réflexion,
un échange de vues qui permettent de connaître le
positionnement des uns et des autres et de pouvoir s'y
adapter, oui. Le référentiel est une base, mais on devrait
pouvoir sortir du référentiel pour aller plus loin.
A1 : On l’aborde sous l’aspect de ce qui
est déjà fait.
Avec, oui on est en
adéquation avec la loi parce que oui on a
les documents. Je ne crois pas que cet
outil permette d’interroger la pratique
professionnelle. (…) Elle parle du passé,
de ce qu'on ne fait déjà plus.
AA5 : Pour moi pas du tout puisqu’on n’a encore
rien décidé. Pour l’instant c’est resté au stade des
suggestions. Et voir la mise en application
puisqu’une des dernières réunions, on est parti avec
les PLAQ et voir comment on peut commencer à
mettre ou pas en place. C’est justement en voulant
le mettre en place qu’on va pouvoir voir que ce
n’est pas applicable. Donc pour l’instant ça n’a
rien changé.
A1 : Peut-on mettre la croix dans la case ? Oui, est-ce
qu’on a un contrat de séjour ? Oui. Et non pas comment
on établit une relation éducative.
Comment on
accompagne la parentalité ? OK mais non sous la
lecture de la relation qu’on met en place.
B1 : Actuellement, c’est le positionnement peut-être du
travailleur social, la relation en fait, tout ce qui a trait
autour du comment on parle des usagers. De comment on
fait évoluer les situations, de comment on travaille en
équipe, quel est le cadre de travail que l’on se fixe
ensemble pour améliorer l’accompagnement des familles.
Je trouve que ces questions là n’ont pas encore été traitées.
Peut-être qu’elles le seront.(…)Le cœur de métier en fait de
la relation à l’autre, de comment on fait pour que des
personnes en grandes difficultés puissent avancer dans leur
vie. On est un travailleur social par famille. Voilà comment
on travaille que cette confidentialité, ce respect de la
famille et quels sont les éléments que l’on donne à l’équipe
pour qu’elle ait suffisamment d’éléments pour nous
renvoyer des choses et faire avancer notre réflexion. Je
trouve que dans le cadre de qualité ce serait des choses à
aborder car par exemple quand on expose une situation
d’une famille en équipe,
B1 : Mais dans l’accompagnement lui-même ou dans la
réflexion ou de l’amélioration de l’accompagnement. Pour
l’instant, dans les axes qu’on a traités je ne trouve pas que ça
ait touché la pratique au quotidien avec les familles et
l’amélioration de cette pratique là.
AA5 : Et un suivi pour les familles aussi
de meilleure qualité. Parce que sur un
domaine qui n’a pas été assez abordé à
mon sens, dans l’élaboration, c’est tout
ce qui est suivi/logement. Pour moi il y
en a qui entendent suivi logement faire
un dossier FSL, pour moi, on n’a pas
assez détaillé et le fait d’apprendre à
vivre dans un logement, et c’est des
points qui n’ont pas été assez soulevés.
AA5 : C’est pour ça qu’à la fois la DQ est un peu compliquée sur ça. On ne travaille pas des objets mais avec des êtres
humains tous différents, que ce soit culturel, géographique. Je vois qu’à l’accueil je ne me comporte jamais de la même
manière avec une famille ou l’autre.(…). La part de l’accueil qui me revient ne pouvait pas aller dans des cases
comme je disais. Une personne ou l’autre ne peut pas être accueillie de la même manière alors avoir des cases ou on dit
il faut sourire ou dire ça ou dire si…ce n’est pas quelque chose que je peux concevoir. Avoir un cadre peut-être mais
pas plus. Pour l’emploi, l’un va attaquer tout de suite sur un cv, l’autre la formation, l’alphabétisation, je ne vois pas
comment on peut rentrer des gens dans des cases. Plus on veut aller là-dedans plus c’est dangereux quoi.
A1 : Je ne crois pas que cet outil permette d’interroger la
pratique professionnelle(…) Non je ne trouve pas, ou alors
je ne vois pas. Ou alors est-ce que le PLAQ lui-même va
modifier…pouh ! je n’ai pas le sentiment non plus.
Pas de changements liés à
la démarche qualité
B2 : La qualité au quotidien je la cherche dans mes valeurs J’essaie de
respecter la façon dont je travaille avec les autres je ne la sens pas
présente elle devrait l’être plus d’autant qu’on est en plein dedans Je ne
sais pas à quoi c’est dû je n’ai pas d’explications si le management était
participatif chacun aurait une responsabilité, une mission, un projet,
quelque chose qui démarrerait dont une ou deux personnes selon la
thématique, auraient le responsabilité du début à la fin en gardant le
référent qualité.
28
ANNEXE N°14 : Quart de schème n°3 : les changements organisationnels
induits par la démarche qualité
Changements
A3 : ma mission elle est là, dans ce cadre là au niveau éducatif. Elle est pas
dans la photographie du parc logement du CEFR. Il me semble pas que ce soit
mon rôle à moi, bien que je puisse y participer, je peux effectivement donner
mon avis sur l'état d'un appartement ou d'un autre, mais cette notion de contrôle
en visite à domicile de l'état des appartements, pour moi, je m'en sers beaucoup
plus à des fins éducatves.
A1 : Ce qui pouvait être intéressant, ça produisait …ce
n’est pas que ce que faisaient les autres, leurs actions
mais comment ils les voyaient, comment ils les
inscrivaient, intellectualisaient comment on pouvait les
verbaliser ensemble, les intellectualiser, interroger des
mots. Dans ce sens là, ça a permis des échanges qui
ont permis de découvrir comment le collègue voit son
travail plus que comment il le fait en tout cas.
A1 : A partir du moment où je décris clairement ce que je fais dans le cadre de
la procédure d’admission, il est facile derrière de dire ce n’est pas comme ça
(…) Ça met en évidence des faits établis qui peuvent être ré utilisés pour
modifier le management et l’organisation en particulier. On est dans un système
très pyramidal.
AA7 : Alors comment réagir face à la personne qui… A ce moment
là on ne rentre plus dans un rapport humain mais on rentre dans un
rapport procédures quoi, on doit pouvoir sortir un papier ou on va
noter, il y a eu ça, ça et ça de fait.
A2 : ça confirmait l’appropriation
par l’équipe de sa pratique.
L’équipe pouvant se saisir de cette
D là pour aller vers l’analyse.
Même si dans un premier temps, une
réticence. . ça l’a pas modifié (le
travail en équipe) mais confirmé
dans le sens où la DQ comme elle a
été mise en place ici, portée par le
référent
qualité
comme
une
émanation davantage de l’équipe
A2 : parce que dans le cadre du travail il y a
effectivement un certain nombre de procédures qui
sont mises en place et justifiées par la DQ. ex sur une
procédure qui nous a été re confirmée la semaine
dernière, l’envoi de la demande de l’aide sociale
d’Etat avant d’être transmise à la DDCS doit être
transmis à la directrice avant l’envoi à la DDCS
BB7 : Mais là aussi comme il y a lutte de grandes paroles…
Enfin je ne sais pas si ça a fondamentalement changé quelque
chose. C’est une réunion de travail, est-ce que ça a changé
quelque chose par rapport à une autre réunion de travail ? Je ne
sais pas. Difficile de répondre à cette question aussi
A3 : Au point de vue administratif, c'est beaucoup lié aux
procédures.. Les procédures de contrat de séjour, les documents
types, etc. Accueil, admission, c'est par rapport à la mise en place
SIAO, toute cette procédure là que la phase d'accueil qu'on
effectue dans le cadre de la référence logement, constitution du
livret d'accueil. Qui maintenant a été revu, on travaille beaucoup
avec X, comme elle est agent administratif, maintenant elle est
référent de la gestion administrative accueil, au niveau tâches.
B5 : C’était un moment où l’on parlait plus des
pratiques ou des choses mais si ça a peut-être permis
de libérer des choses sur des sujets qu’on a abordés et
qu’on n’aurait pas abordés autrement. Sinon dans la
relation de travail quotidien,
AA5 : On travaille dans du social, pas sur de la
marchandise. La DQ à l’époque on retrouvait ça plus
dans les secteurs de production. Et on commence à
assimiler le secteur social à un secteur de production »
I : Est-ce que l’on peut faire une DQ dans le travail
social ou pas ?
A5 : On peut, mais en limitant les domaines.
Effectivement sur des choses bêtes comme avoir une
salle d’attente, avoir un lit de bébé, un parc pour
enfant, des choses comme ça.
L’organisationnel
B3 Les quatre thèmes que l'on a fait sont du stock de la
gestion, d'organisation matérielle, ce n'est pas trop sur
quoi j'ai envie de me questionner. Pour l'instant, les
questions sont très précises et orientent vers des
réponses très pratiques, trop pratiques à mon goût.
A1 : Finalement les sujets abordés qui conduisent au
PLAQ et qu’on va mettre en œuvre sont très
techniques : un ordinateur dans le salon, un espace
bébé, une formation premiers secours.(…)On n’a
pas le recul nécessaire parce qu’on est aussi sur des
items très pratico pratiques quoi. On reste sur du
quantifiable
A1 : Sur l’aspect administratif oui, c’est tous les
documents types, procédures, envois de courrier suite à
demande d’admission, etc. de la manière de construire
les dossiers, ce qui doit y figurer, mais du point de vue
éducatif alors là, non, je ne vois pas.
A3 : Oui, quand on a réorganisé, effectivement,
admission, accueil, référence logement, les mises en
place par rapport aux ateliers, permet de mettre
d'autres relations, rapport à notre travail au
quotidien.
AA7: Oui là je vais en avoir pas mal car on veut
suivre les logements, on veut revoir exactement
tous les logements voir un peu dans quel état,
prendre en compte toutes les réparations qui sont
faites, ouvrir un cahier. On a vu ça avec le cadre
social la semaine dernière et l’équipe logement
quoi. Donc on va mettre ça en place à partir du
premier mars.(…) C'est-à-dire avoir un suivi qui
soit accessible à toute l’équipe logement et pas
non plus seulement à moi quoi. Hein parce que
c’est un peu ça moi je sais exactement mais il faut
que toute l’équipe soit au courant de tout ce qui se
passe. C’est logique..
B2 : Dans la démarche qualité, non, à part le cahier
téléphonique, après on l’amorce à peine ce plaq il y a
encore des choses à mettre en place. On l’a revu
rapidement ne réunion la semaine dernière on a
nommé le référent sur certaines choses l’impact va
venir avec le temps.
B1 : Peut-être qu’on échangé un petit peu plus. Je ne sais pas si c’est lié à çà,
mais j’ai l’impression que les échanges passent un peu mieux qu’on…, de mon
point de vue, çà nous a peut être rapproché. Le fait de pouvoir échanger sur des
manières différentes et que pouvoir dire que moi je ne fais pas pareil et tiens
c’est intéressant comment l’autre fait. Pour moi, çà a peut-être changé de
manière positive les relations ou normale mais en tout cas çà n’a pas été de
manière négative quoi. Je ne les vois pas moins bien ou mieux. Ma vision d’eux
est identique. Par contre au niveau du relationnel, de l’échange je trouve que
c’est un peu plus facile quoi.(…) Au niveau des connaissances on a pu échanger
les différents points de vue. C’était intéressant de voir que chacune avait une
approche un petit peu différente. On se retrouvait sur des approches et on
imaginait qu’on avait des manières complètement différents, mais non.
B2 : Pas de remise en question non franchement non ni dans les
démarches administratives ni…(…)On a aussi amélioré ce qui est un
peu d’ordre administratif, mis en place d’autres choses qui n’existaient
pas, dans l’accueil quand on reçoit une demande, le TS rencontre la
famille, les demandeurs il y a un deuxième entretien mis en place avant
l’admission avant ça n’existait pas on faisait un premier entretien avant
l’admission c’est discuté on admet on n’admet pas, en termes
administratif, on fait une pochette on colle dessus une note, un certain
nombre d’éléments on est tous sur le même mode de fonctionnement un
exemple elle régule met en forme tout le monde travaille sur les mêmes
documents. C’est le même principe, la démarche est la même, ne seraitce que sur l’accueil de la personne.
B5 : Pas fondamentalement changé notre manière de travailler car c’est
bien aussi d’avoir des visions différentes, mais oui j’ai appris des choses
par rapport au fonctionnement des autres.(…)Oui on se rendait compte
qu’on ne donnait pas forcément la même info aux personnes. Que
certaines choses qui me paraissaient importantes pour moi ne l’étaient
pas forcément pour l’autre et inversement.(…)
BB7 : Je ne pense pas (le changement) …. Peut-être que ça a
rapproché les gens. De confronter les points de vue, les idées.
Peut-être ça en a éloigné certains aussi. Enfin me concernant,
ça m’a peut-être plus rapproché je pense. Quand on échange
comme ça, on connait plus l’autre, on est plus en affinité ou
pas
B4 : On a mis un peu plus de
docs aussi, oui j’exagère on
a quand même fait des petites
choses, plus d’affichage à
l’entrée plus de magazines à
disposition
B4 : Oui clairement oui cela permet de mieux voir comment les autres travaillent. Personnellement on a peu
parlé de mes pratiques puisque l’insertion pro n’est pas vraiment concernée par la démarche. J’ai plus appris sur
les autres que les autres sur moi. Ca ne change pas fondamentalement la relation aux autres. Ca m’a permis de
mieux les connaitre » «c’est des choses qu’on savait plus ou moins mais désormais mises en avant. » « Certaines
étaient choquées des pratiques des autres parfois. Certaines se sont peut être remises en question. Au final
chacun fait un peu à sa façon. Pourquoi pas ; on est toutes différentes et on fait toutes en fonction de ce que l’on
est
B4 : La direction s’est
rendue compte qu’il fallait
chercher de nouveaux
locaux et agir la dessus. »
« Par rapport à la sécurité
dans les logements aussi. Il
y avait des choses sur
lesquelles on n’était peut
être pas suffisamment
vigilants.
A3 : Non, je n’ai pas d'exemple, mais ça m'a permis de
peut être avoir une vue plus ouverte, un regard plus
ouvert sur l'action surtout des autres. une prise de
conscience, oui.
liés
à
la
démarche qualité
B5 : Notre procédure a un peu changé Par rapport à l’accueil,
(…)Je dirai peut-être qu’il y a plus de coordination par rapport à
cette démarche d’accueil, les rôles sont peut-être un peu plus clair
entre qui fait quoi et voilà, oui les rôles sont un peu mieux définis et
du coup les échanges se font un peu plus facilement, on sait un peu
plus qui a fait quoi, comment les choses se sont déroulées depuis le
premier accueil de la personne jusqu’à son entée et du coup on sait
vers q ui on peut se tourner et, il y a une meilleure coordination je
trouve depuis qu’on a pu évaluer ces petites choses
BB7 : Alors peut-être pas par rapport à mon travail mais par
rapport à autre chose oui, il y a des choses qui sont en train de
sortir de tout ça et qui sont en train d’être mises en place. Je
pense à un meilleur accueil au CEFR par des documents, d’une
meilleure lisibilité de ce qu’il y a à l’entrée. D’ailleurs je vais y
travailler avec une collègue ce mois-ci. Il y a des choses qui vont
s’améliorer grâce à ça.
AA7 Disons que j’avais l’impression car là c’est en train de changer que
l’équipe ne se rendait même pas compte du boulot de fin de chaine quoi.
Ce que ça représente réellement sur le terrain.(…) Ben, on est un peu
plus proches. Si c’est vrai ça nous a rapprochés un peu plus.
I : Impression de faire partie intégrante de…
AA7 : De l’équipe.
AA5 : Par contre je pense que la DQ
nous a permis de revoir la qualité
d’accueil dans les logements. Ça
c’est une très bonne chose. Et ça
effectivement, c’est quelque chose qui
peut s’évaluer. Quelle que soit la
famille qu’on accueille, on sent la
considération. Le papier peint,
d’avoir un minimum
B1 : Ce sont des choses plutôt
pratico-pratiques, factuelles. Est-ce
qu’il y a une plante verte dans
l’entrée, suffisamment de lits… Oui, il
y
avait
des
petites
choses
d’amélioration du contexte, de
l’accompagnement, du cadre de vie.
B5 : Après si la personne n’était pas
accueillie on avait un dossier avec
toutes ses pièces et ce n’était pas
forcément utile. Donc là on a changé
aussi. Après tout ce qui était
hébergement, oui c’est surtout au
niveau de l’admission.(…) Après on a
aussi un mais c’est un peu plus
administratif mais c’est toujours sur
l’accueil et l’admission car c’est là
où on a changé le plus de choses
BB7 : Oui forcément. Quand on passe
des heures avec les collègues à
démêler, à parler du point et de la
virgule, forcément on apprend quelque
chose sur soit et sur les autres aussi
(rire)
B4 : Si des efforts ont été
faits au niveau de l’accueil
des enfants. On a récupéré
29
pas mal de jouets.
ANNEXE N°15 : Quart de schème 4 : l’absence de changements ou les
changements non liés à la démarche qualité.
Pas de changements liés à
la démarche qualité
BB7 : Je pense que quand le Directeur est arrivé,
c’est marrant car c’est vraiment la démarche inverse
de l’ancienne Direction.
B3 : Je pense plus que c'est le positionnement institutionnel plus que
la démarche qualité qui a fait ces changements. Le fait de ne plus te
faire manipuler permet de te rendre compte qu'avant tu te faisais
utiliser, donc j'ai pu me poser. Ça a eu une influence sur le
fonctionnement de l'équipe. Si on me dit quelque chose sur mon
rapport à l'échec, ça ne va plus me toucher, mon positionnement
dans les discussions qu'on va avoir va être différent. Quand j'ai une
idée, je la défendrai car c'est ce que je pense, je ne le prendrai pas
mal si on est pas d'accord. on a une relation beaucoup plus saine, on
fait notre boulot, on peut le dire si on ne peut pas faire quelque
chose. Voir comment on peut arranger les choses
B3 : La démarche qualité, maintenant, j'y adhère, car
je sais que je vais pouvoir dire, sans jugement, sans
critique, sans me sentir la dernière des dernières Sur
des choses qui touchent la relation à l'usager, au
positionnement sur par exemple la santé pour moi.
Effectivement, quand on abordera ce volet là, on
pourra avoir une réflexion plus approfondie, d'avoir
des retours réels de mes collègues pour pouvoir avoir
des éléments si ça relève d'une formation ou de temps
de discussion ou de mise en place d'outils
B2 : Non pas pour l’instant elle n’a pas eu d’impact,
c’est la direction qui a induit la création de binôme est
née de la mise en place des ateliers ils ne sont pas
issus de la démarche qualité.(…)Sauf si je n’ai pas vu.
Je ne suis pas au fait de tout je suis là bas derrière
(…)On bossait déjà ensemble, on avait déjà ça en
commun (avec BB7).(…)La direction les autres
collègues, les usagers où ils voient plus une
collaboration entre les unes et les autres. Et la
possibilité d’intervention des unes et des autres
B2 : Sinon, énormément de choses ont été mises ne place par la
direction.
I : Je me souviens c’est A4 ou A1 qui avait dit
effectivement il nous faudrait des étagères.
A5 :C’est une pure coïncidence, en plus comme anecdote,
je ne sais plus quel logement on avait dit qu’il manquait
des étagères, A1 en a donné une à la famille qui est une
personne seule et qui avait déjà deux étagères dans son
logement. Voilà, mais ce n’est qu’une coïncidence.
I : La démarche qualité a-t-elle
modifié le travail en équipe ?
B6 : Non, ça a toujours été comme
ça et ça le restera, malgré des
départs, ce qui s’est passé à X
Moi je n’ai pratiquement pas de
relations professionnelles, les
seules relations que j’ai et
maintenant je ne les ai plus car
nous avons changé de système
d’enregistrement des contrats.
Avant je faisais les facturations
donc chacun me donnait les
contrats en cours, du mois et me
donnait les dates pour pouvoir
faire la facturation du mois. Et ça
je ne le fais plus puisqu’on a fait
un tableau qui venait du conseil
général et chacun remplit ce
tableau
mensuellement
maintenant. C’était ma seule
relation de travail que j’avais avec
les collègues.(…)Non, parce que je
n’ai aucune relation avec le
travail de l’équipe. C’est vrai on
ne peut pas travailler ensemble
AA5 : Pas du tout. Et en plus je n’aurais pas pu m’en rendre compte
(les changements) comme je disais avec cette nouvelle direction, tout a
été changé. (…) C’est tout frais, pas assez de recul par rapport à
ça.(embauche CUI administratif) Et moi pour qu’elle me seconde bien
il aurait fallu qu’elle soit là les lundis et mardis ; qui sont les deux
jours où plus de personnes passent au service, deux jours très chargés,
et malheureusement elle est là en fin de semaine où il y a le moins de
monde
AA5 :C’est le problème du social en fin de compte. La
parole. Depuis 2008 on parle de lits bébé et de parc
enfants, je reviens parce que c’est un exemple tellement
facilement réalisable et trois ans après rien. Et ce n’est pas
le coût financier non plus. . Et la grosse difficulté de cette
DQ c’est qu’on dit « on » et c’est qui « on » ? On entend
« on », « on », « on », toujours avec de bons principes,
pleins de bonnes intentions, et dans les faits, pas grandchose. Et je ne proposerai surtout pas d’être le « on ».
A1 : Non, quand on a écrit le projet
d’établissement, ça a été plus fort, c’est du
même ordre mais comme on l’avait déjà vécu,
ça n’a pas permis de produire ça quoi, - de la
cohésion d’équipe supplémentaire : Défendre
une méthode de travail, l’énoncer, la décrire,
la critiquer aussi.
L’organisationnel
30
ANNEXE N°16 : La partie médiane du schème sur les changements
Le travail éducatif
B3 : Par exemple, avec B, on a beaucoup parlé du secret, de ce qu'on écrivait,
de ce qu'on écrivait pas, de comment, dans un rapport social, savoir si c'est
compréhensible, même en cachant des choses. Avec B1, on a beaucoup parlé
(car elle travaille plus sur la langue, le positionnement culturel, les choses
comme ça), donc beaucoup de discussions sur comment on perçoit les
positionnements des gens au niveau de la religion, de la culture, comment ça
influe sur leur insertion. Avec B5, c'est plutôt une évolution de culture, on a des
ajustements à faire, dans le respect de l'autre. Aussi des discussions à deux ou
à trois dans le bureau, en dehors des réunions. Dans les réunions, on a plus de
positionnements institutionnels »
Pas
de
changeme
nts liés à
la
démarche
qualité
B1 :Je ne sais pas si c’est
la démarche en elle-même
ou si c’est l’équipe qui
elle-même a eu envie de
travailler
alors
c’est
compliqué parce que « estce que ça a changé le
travail en équipe » Bah
pas fondamentalement
A1 :J’attendais
qu’elle
interroge des choses, qu’elle
nous amène à prendre des
décisions, construire un
PLAQ, parfois curieux pour
nous là on ne s’attendait pas
à en arriver là.
B2 :
L’objectif
serait
d’améliorer
le
fonctionnement
de
l’institution de nos conditions
de travail les conditions
d’accueil
et
l’accompagnement
des
résidents que chacun y trouve
son compte à tous les niveaux
B5 :Enfin dans la qualité je ne sais plus
si on avait parlé de tout ce qui était
atelier collectif. Le fait qu’on travaille
sur certains ateliers collectifs en
binôme, je sais que ça avait été abordé
et du coup on se sent un peu moins isolé
dans notre travail quotidien mais,
autrement le travail d’équipe je ne
trouve pas non
B2 :J’en sais rien il n’y a pas grand-chose, il n’y a pas de
dynamique, ça manque d’allers retours moi je réagis du tac au
tac tu m’envoies un mail, la DQ doit être en constante
construction, dans l’échange et la progression.
A4 :Pour l'instant, non, je n'ai pas l'impression que
ça … non, mais les changements mis en place depuis,
je n'ai pas l'impression que ce soit dû forcément à la
démarche qualité, pas pour l'instant, je ne pense pas
A2 :quelque
chose
de
plus
participatif…Pour que la DQ soit
vraiment quelque chose que s’approprie
l’équipe il faut au niveau de la direction
une volonté de concertation, de partage
et une marge de manœuvre à l’équipe
quoi, davantage de participation, pas de
coercition. ça suppose que sa
participation soit requise pour un
certain nombre de projets,
de la
concertation
Changements évoqués
par
la
démarche
qualité
AA5 :C’est compliqué à répondre. Je pense que ça
a interrogé mais ça n’a rien changé. Tout le monde
est tellement dans ses habitudes. On n’a pas
vraiment envie de changer ses habitudes. Tout le
monde sait que certaines choses pourraient être
mieux faites. On en parle beaucoup mais on n’agit
pas beaucoup.
« J’espérais un domaine de cette DQ, que ça impose
aux TS des visites à domicile vis-à-vis de l’entretien
des logements et de consommation. (…) Je pensais
que nos appartements se dégradaient et qu’on ne
faisait rien pour.
AA5 : A mon sens non, mais comme je dirais tout est tellement faussé avec
cette réorganisation qu’il y a depuis peu (…) : Après je ne sais pas vis-à-vis
des collègues, je ne pense pas. Ce qui se passe sur le logement, c’est des
choses qui ont été travaillées à part. Les pré-visites, etc.…Je ne suis pas sûre
que c’était puisque je n’ai pas assisté à cette réunion donc j’ai du mal à
savoir si ça en a été l’origine ou pas. L’origine c’est difficile…
En tous cas ça s’est croisé. Mais je ne crois pas même si je n’étais pas là
qu’il y a eu des choses de décidées, de proposées, mais pas de décidées.
Toute cette démarche n’a
été qu’avec des propositions.
L’organisationnel
31
ANNEXE N°17 : Demi-schème 1 : La coproduction des règles basées sur la
concordance
A1 : Elle a pu
Organisation
AA7 : Bah je l’informe de tout ce qui
peut y avoir au niveau social, au
niveau logement. Elle a toutes les
informations. Au moindre problème,
elle est au courant. J’informe
l’équipe logement et je l’informe elle
aussi. Enfin je les informe toute les
deux. Je fais en sorte que
l’information soit plus directe. Je
n’informe pas seulement l’équipe
j’informe aussi le cadre social.
A4 : Oui (la production de règles)i, je
pense, justement, par rapport à ce qu'on
a établi ensemble sur les conditions
d'hébergement, d'accueil, effectivement,
ça nous donne des règles à suivre.
A3 : Des contrats de
séjour, beaucoup de tout
ça est lié à l'administratif,
lié aux procédures, à ces
choses là. Car ce que je
partage beaucoup avec la
direction,
c'est
les
entretiens de contrats de
séjour,
et
les
renouvellements, et il y a
tout
un
préparatif
administratif que j'ai fait
en lien avec la direction, et
on utilise ces méthodes
dans un sens ou dans
l'autre.
être utilisée pour
ça pour arriver à
des propositions
de
réorganisation.
Parce
que
pendant ce temps
là, on décrivait ce
qu’on faisait. Ça
peut être des
éléments
de
connaissance des
actes que l’on
pose pour à la
fois
les
compléter,
les
modifier.
B6 : Puisque mon travail c’est de les insérer et c’est
aussi celui du CEFR aussi hein. C’est d’insérer les
gens par l’hébergement et par le travail
AA7 : Oui mais je crois qu’on a trouvé quand même la
solution en parlant tout de suite du logement donc voilà.
Mais il y a beaucoup de choses administratives qui moi, bon
en discutant cinq minutes dans la journée à un de l’équipe,
je suis au courant de ce qui ce passe exactement, pour moi
ça me suffit ce n’est pas….. Ce qui m’intéresse oui, c’est le
logement, c’est normal que je participe ça fond quoi.
A2 : Aussi dans le cadre du PLAQ. C’est réellement discuté avec
l’encadrement. C’est à partir de là que ça va avoir des conséquences
au quotidien
A3 : Par exemple au niveau de l'état des
appartements, mise en place de visites et d'état des
lieux du parc logement, des règles de pré-visite avant
la sortie des ménages. Je pense qu'effectivement la
démarche qualité a produit ces règles là.
A4 : Je me souviens pas avoir fait une proposition
particulière, mais quand on faisait des
discussions, effectivement, mais moi je pense que
c'était plus en équipe, donc je pense que par
rapport à ce que nous avons pu proposer, ils (le
siège) ont retenu certaines choses.
B3 : Si la démarche qualité a plutôt éclairé des
choses au niveau de l'équipe, c'est au niveau de la
direction, car ça permet de dire des choses dans un
cadre et ça permet à la direction de se positionner.
Dans le rapport hiérarchique, oui. Au sein de
l'équipe, c'est plus le sentiment que ça a pu amener
des temps de discussion formels.
B1 : On ne va pas ressortir le PLAQ en
disant »regardez on avait note ça dans le
PLAQ, il faut que vous nous donniez des
moyens à cause de ça » Je vois
difficilement une chose comme ça.
B5 : Maintenant les demandes sont
prises et ensuite …De toute façon on
envoie au « SIAO »
A2 : C’est vrai que c’est déjà ancien dans ma tête il y
avait santé mon travail quotidien budget tout ce qui était
en lien avec le logement. Il y a un ancrage quand même.
A2 : C’est plus au niveau des référents
(qualité) qu’il y a eu un travail commun, entre
les 2 centres.
B1 : Oui c’est sur c’est un outil de production de règles.(rires) Que nous même
on met en œuvre à laquelle on participe dans les réunions en disant « là on va
faire ci et puis on va le faire en tant et tant de temps » et puis il y a des notes
de service qui suivent par rapport à des axes qu’on a dit. Mais effectivement
pour moi ce n’est pas négatif, c'est-à-dire qu’il y a un minimum de cadres à
avoir pour faire un travail cohérent et juste aussi pour les familles et le fait
qu’il y ait une cadre n’est pas quelque chose qui me gêne du tout. Mais
l’évaluation débouche sur un certains nombre de règles plus précises, des
manières de faire qu’on va peut-être un peu plus homogénéiser, sur des règles
un peu plus communes qu’on va se mettre en commun.
B5 : Oui je trouve qu’il y a une
meilleure coordination et une
meilleure répartition des rôles qui
font que le travail au quotidien est
un peu plus clair dans qui fait quoi
et c’est là où je trouve que ça a un
peu changé. Mais la relation
sinon…..Oui juste une meilleure
coordination c’est tout.
Travail éducatif
.A1 Nous on le connaît, nous on sait de
quoi on parle, on parle entre nous,
généralement on est d’accord en plus
B4 : Je pense que la direction ne sait pas
forcément ce qu’elles font au quotidien surtout
quand elles se rendent au domicile des familles,
qu’est ce qu’elles y font comment ça se passe ?
Dans quelles conditions ? A quelle fréquence ? »
C’est connu ça a permis de régler certaines
choses qui n’étaient pas connues à la base mais
qui sont ressorties (…) En matière d’hygiène :
faire en sorte que chaque TS au moment de
l’installation des familles, de la distribution des
produits expliquent comment les utiliser » «C’est
clairement des choses qui n’auraient pas été
mises en place,( sans la démarche qualité).
B5 : ça permet aussi d’uniformiser un petit les pratiques et que
cela soit plus juste pour la famille aussi. Voilà c’étaient des
pratiques mises en place depuis longtemps et on a pu revenir
dessus.
A2 : Oui, même si ça a été peu ça le sera même si jusqu’à
présent ça a été peu exploité .Ce sera un moyen, un support
intéressant pour pouvoir affirmer un objectif, une modalité de
prise en charge. Oui, ça le sera certainement.
A3 : Oui, quand on a réorganisé, effectivement,
admission, accueil, référence logement, les mises en
place par rapport aux ateliers, permet de mettre
d'autres relations, rapport à notre travail au quotidien.
B3 : De production de règles, non. De code de bonne conduite.
C'est quelque chose que je dois appliquer. Un code de bonne
conduite sont des conseils d'application. Pour moi qui ai
tendance à être un peu réfractaire à l'administratif, je me sens
peu Plutôt des règles pour les choses administratives et plutôt
des conseils pour la relation à l'usager et à l'éducation.
B3 : L’objectif « De nous faire parler de notre travail, de
l'organisation du CEFR, de l'organisation des usagers, de tout ce que
comprend notre travail, et de pouvoir nous permettre de réfléchir à
comment l'améliorer, ou au contraire, les points sur lesquels on doit
progresser, de mettre en avant les points sur lesquels ont butte.
B1 :Ça a permis de donner des bases pour dire qu’il y a tout un ensemble
d’éléments, qu’on s’engage toutes à donner aux familles. Et on va faire
un travail chacune pour mettre en commun un certain nombre de
documents, d’informations que dans les premiers mois de présence au
CEFR chaque travailleur social donnera aux familles et explicitera.
B6 : On avait mis en place un stage pour ces personnes-là puisque
j’en avais énormément aussi et on avait encore les étrangers d’une
association à côté de chez nous. On s’est mis ensemble et on a monté
une action et c’est parti de là. D’abord on a eu des aides de la région,
du CG, de la ville, un peu de partout, de la mission et finalement les
référents de la mission RSA de X,
BB7 : Il y a toujours un moment même si on ne dit pas par rapport à la
démarche qualité, elle revient peut-être même tous les jeudis en réunion
parce que l’on parle d’un mouvement d’une famille ou d’une
amélioration à avoir. Donc on revient dessus quoi.(….) Voilà c’est ça.
Sans la nommer Parce qu’on essaye d’aller vers une meilleure qualité
de travail. Vers une meilleure prestation de service aussi quoi.
B2 : Avec BB7 elle est déjà sur le logement on
bossait régulièrement et très bien ensemble autour
des économies d’énergie on est sensibilisé aux
économies d’énergie, on se met à deux j’y vais
sans rendez vous et alors.. On avait déjà ça en
commun ça formalise plus ce qui est déjà fait
entre deux portes ça l’inscrit plus au service des
usagers l’informel devient plus formel ç rend plus
visible ce qu’on fait.
BB7 : On en a parlé de cela (cet espèce
d’atelier, d’apprendre aux gens et de faire avec
eux en fait.) Je pense que c’est une bonne chose
de demander aux gens un investissement. Alors
je ne me rappelle plus précisément mais oui, je
crois qu’on a parlé de tout ça. On a abordé cet
aspect pédagogique, cet aspect d’échange avec
les gens. Et non pas de ne pas tout leur mettre
sur un plateau. Où c’est pas assez, c’est pas
assez suffisant, c’est normal …..
AA7 : Si les règles sont bien expliquées, je
trouve qu’il y a une facilité pour mon travail
et puis pour le travail de tous. On l’a bien vu
avec les pré-visites. En pré- visite en ayant
instauré de leur amener deux produits de
nettoyage, qui ne sont pas chers du tout C’est
un truc tout bête, là j’ai vu les derniers
logements qu’ils ont laissé, le ménage avait
été fait entièrement quoi. Je ne l’avais pas vu
depuis longtemps hein. En rentrant dans des
détails tous simples, le nettoyage des plinthes,
des prises, le lavage, qu’on peut laver ça, ça,
ça. Il y a des gens qui ont besoin de ça et ça
leur servira plus tard quoi
B5 : Du coup oui la démarche qualité, ça peut
permettre de mettre en place des règles mais plus
après dans notre manière de fonctionner mais c’est
aussi à l’ intention des usagers notre façon de
fonctionner. En fait les règles, elles sont là pour
que notre travail correspondent au mieux a
l’accueil des usagers
A1 : Quand on a étudié les critères les uns après les autres, on a bien
décidé d’en éliminer, donc à partir de là, et puis d’en ajouter, à partir de
là, on établit nos propres règles, avec nos mots .On se dit nous-mêmes ce
que l’on veut évaluer, ce qu’on ne voudra pas. . On décide qu’on est
d’accord pour être évalué là-dessus. C’est de l’ordre du réflexe
32
ANNEXE N°18 : Demi-schème 2 : La coproduction de règles dans la
conflictualité
Conflits
A1 : Après il faut qu’elles (les procédures) aient un
sens, qu’elles aient …qu’on sache où on va et
pourquoi, qu’on puisse aussi déroger et qu’on
sache, il faut qu’il y ait toujours une souplesse. Ça
peut être bien de réinterroger la procédure
d’admission, de dire elle est comme ci comme ça, un
courrier…Ça peut être bon. Ce n’est plus bon quand
on est dissocié de la création de nos outils. Après
quand il s’agit même de mettre en place des
procédures, on n’est pas dedans.
AA5 : Ça n’a jamais rien eu à voir avec l’équipe sociale. Ce n’était
surtout pas pour palier à mon absence, ça n’avait rien à voir avec la DQ,
c’était vraiment pour que je puisse reprendre les taches du centre à X.
I : La Direction, elle, elle l’a énoncé comme ça.
A5 : Et c’est faux. Tout le monde a dit ce serait bien qu’elle (la
remplaçante) soit là-bas le vendredi AM puisque je quitte à 16 heures et
la Direction a bien précisé : « non, c’est pour seconder A5, qu’elle puisse
faire les tâches du centre de Donc aucunement pour parer mon absence
du service, donc ça n’avait rien à voir avec la DQ.
I : Donc une utilisation de la DQ…
A5 : Détournée
.
AA5 : Oui. Je disais pour moi pour l’instant rien n’a été décidé
donc quand on me met cet argument, je me dis que je n’ai rien
fait de concret et que je n’en ai pas reçu l’ordre. Pour moi tout
ce qui a été fait est de l’ordre de la discussion, de proposition,
parce qu’on pouvait très bien dire on vient d’embaucher un CUI,
ce n’est pas pour ça qu’on a décidé d’embaucher un CUI. Même
si ça a été fait puisque je précise qu’on n’a toujours pas les
moyens de les payer non plus. Et que s’ils ont été embauchés ça
n’a rien à voir avec le centre puisque financièrement on n’a pas
les moyens.
BB7 : Pareil sans la nommer mais oui. Il n’y
a pas longtemps j’ai eu un petit différent avec
une collègue sur un logement, pour moi ce
n’était un logement rêvé, mais tout a été mis
en œuvre avec le peu de temps qu’on avait
pour accueillir une nouvelle famille. On a fait
ce qu’on a pu à tous les niveaux. Mais ce
n’était pas suffisant pour le travailleur social.
(…). Donc on n’a pas pu offrir un
appartement de qualité aux gens mais à moins
de faire en sorte que cette famille ne rentre
pas tout de suite.(…) Pour moi l’appartement
était viable pas génial mais viable et pour le
travailleur social, il était insalubre. Il a
retardé l’arrivée de la famille. Mais pour
l’autorité c’était correcte. Des fois ce sont des
situations compliquées. (…)
B4 : J’ai un souvenir là dedans : décalage entre ce que
l’équipe souhaitait coter et ce que la directrice souhaitait
coter. On était en général beaucoup plus pessimistes. On
trouvait souvent que l’on n’était pas à la hauteur et la
directrice relativisait en disant « mais si ça on le fait quand
même un petit peu » et du coup on surcotait et je n’étais pas la
seule à le voir de cette façon.(…) On ne dit pas les mêmes
choses si la direction est présente. On a toutes parlé librement
mais ça a une influence tt comme je te disais on aurait pas coté
de la même façon.
B4 : Notre souhait a été d’adapter
cette démarche à nos établissements
mais je pense qu’à la base il y a un
souci d’uniformité qui n’est pas
positif.
Organisation
B6 : Quand il y a de discussions, moi je n’y suis
jamais. Je ne parle pas des discussions officielles, mais
quand il y a des discussions entre l’équipe, non, je n’y
suis jamais. Il y a des choses auxquelles je ne pourrais
pas participer parce que je ne suis pas dedans, mais
maintenant les autres j’en sais rien, je ne sais pas de
quoi on discute
Travail éducatif
33
ANNEXE N°19 : Partie médiane du schème sur la coproduction de règles
Conflits
A2 : ça permet finalement d’en venir à une cohérence au
niveau de l’accompagnement social de globalisé par
rapport à l’accompagnement social oui, oui ça participe
à une coordination et à une globalité de
l’accompagnement social
A3 : L'ensemble de la démarche pour moi dans l'ensemble est très
compliquée, mais ça commence à s'éclaircir. Le travail en équipe est très
long. C'est comme ça qu'on avance, on y arrive, c'est un peu la même
démarche que le projet d'établissement, avec des méthodes de travail qui
quelques fois me dépassent. Mais sinon, c'est quelque chose d'intéressant.
Organisation
B3 : Comme les thèmes abordés sont très
pratiques, la relation avec la hiérarchie sur
le sujet reste facile dans la mesure où il
s'agit d'encadrement pratique. À partir du
moment où on sera amené à parler plus de
nos pratiques, et notre manière d'aborder,
je pense il risque d'y avoir plus de
différences qui vont être mises en évidence
et je ne sais pas comment ça sera géré.
Pour avoir une idée de la manière de
penser par rapport à ça, je ne sais pas, ça
risque, dans mon questionnement, d'être au
delà de ce qui est attendu, et, à ce moment
là, d'avoir une déception, un atterrissage
difficile, mais j'en suis consciente.
Souhait
B1 : Moi je me dis qu’une démarche
d’évolution de la qualité, d’amélioration
de la qualité, ça pourrait peut-être refaire
remonter nos questions essentielles de
travailleurs sociaux et mettre en avant ce
qu’on voudrait mettre en avant et pas les
statistiques qu’ils nous ont ressorties.
.
B2 : Cela a un impact normalise au niveau
de tous les TS ça vient des choses sont
travaillées quoi pour moi.
Travail éducatif
B5 : Mais peut-être que des fois on passait rapidement
sur certaines choses et du coup je trouve que c’est
important qu’on incite tout le monde à s’exprimer sur
le même sujet et qu’on puisse confronter les idées. Il
faut laisser les personnes s’exprimer, les laisser
s’exprimer sur le sujet.
Souhait
B1 : Je verrais ça très positivement pour une mise en
commun de ce qui se fait dans différents endroits où
des réflexions qui peuvent se faire à certains endroits
où même des CHRS où il y des psychologues où il y
des intervenants extérieurs qui font des temps
d’analyses de pratique et des mises en commun pour
qu’on puisse réellement réfléchir sur le travail social,
faire évoluer des choses, bouger des choses et partir
du centre et du cœur de notre métier.
Accord
34
ANNEXE N°20 : Quart de schème 1 : effets astreignants de la formalisation
nationale des règles
Vécues
comme
astreignante
déstabilisant
AA5 : Oh que des règles, aucune souplesse, bien que je sais que la
comptabilité est basée sur des règles très rigides ce qui est logique. Ce
qui ne laisse pas le sens de l’initiative, et qui comme je l’ai dit tout au
début est tellement rigide que toute personne se faisant contrôler sera en
faute professionnelle. Puisque de toute façon on ne nous donne pas les
moyens. L’importance c’est faire fonctionner le service, je n’ai pas le
choix peut pas être ordonnateur et payeur. Et que je suis la comptable et
que j’ai les clés du coffre-fort. Vis-à-vis de la procédure, je suis en faute
professionnelle. L’importance c’est faire fonctionner le service, je n’ai
pas le choix.
A2 : Il y avait aussi l’appréhension de la démarche là
comme une obligation et en même temps le siège
n’assumait pas ses obligations d’encadrement au niveau
de Nancy.(pas de directeur) Le travail a pu être biaisé
par rapport à ce contexte institutionnel.
A3 : Oui, à leur niveau, mais pas à notre niveau à nous.
Oui, je pense, puisque apparemment toutes les régions au
niveau du CEFR ont été réorganisées de la même
manière. Mais bon, je ne m'y suis pas spécialement
impliqué, c'est une continuité la politique de l'association
pour organiser les territoires
B4 : Je pense qu’à la base il y a un souci
d’uniformité qui n’est pas positif. »
B2 : Au niveau de la direction générale on ne
maîtrise pas tous les tenants et les aboutissants, on
se prend des impacts on n’a ni le début ni la fin ni
le milieu d’ailleurs on ne comprend pas trop, il
arrive qu’un certain nombre de personnels
subissent je parlais de l’équité des usagers mais
des salariés ça fait partie aussi de la démarche
qualité.
A4 : C'est comme si on avait une commande,
on répond à cette commande, on lance une
réflexion sur quelque chose, et on en entend
plus parler. J'ai peur que la démarche qualité
finisse.
A1 : Il fallait répondre à une commande il
fallait coter.
Tout a été passé à la moulinette qualité qui
doit être valable dans tous les centres et on se
refuse à interroger cette pratique là.
BB7 : Oui ça m’a beaucoup choqué aussi. On
avait l’impression que certaines choses étaient
prémâchées. Comme si on voulait nous emmener
vers quelque chose de déjà décidé. J’avais ce
sentiment là en tout cas des choses qui étaient
décidées par Paris.
B1 : On sent très bien que c’est un cabinet
extérieur qu’il l’a fait, d’ailleurs ils nous l’ont dit
et ça correspond absolument à rien. Et pour moi la
démarche qualité ça devrait pouvoir faire
remonter la qualité et les critères de qualité vus
par les travailleurs sociaux. La mise en avant de
qu’est-ce que notre travail, ce n’est pas un travail
quantitatif, et ce n’est pas par là qu’on va trouver
qu’on fait du bon boulot.
BB7 : La chose qui m’avait la plus choquée quand
on était en plein dans cette démarche. Moi j’avais
l’impression que le travail se faisait au niveau de
chaque CEFR et qu’au fond le référent quand il y
avait des réunions à Paris le référent n’y était pas
ou il n’était pas invité.
A1 : On est dépossédé, on ne retrouve pas
les mêmes critères. On ne sait pas pourquoi
le national a gardé ou non. On généralise.
B5 : C’est vrai que les choses
avaient été un petit peu
imposées par le siège donc, je
pense que c’est plus dans ce qui
est repris au CEFR d’ici et qui
est retransmis au CEFR
national mais le CEFR national
n’a pas forcément pris en
compte les ….. Et je pense
notamment aux définitions des
critères où finalement l’équipe
disait qu’il n’y avait pas grandchose de repris
B4 : Rien qu’à la lecture des
premiers items qui sont hors
sujet et on s’aperçoit qu’ils
n’ont pas été réalisés pour
notre centre. Les personnes
qui l’ont réalisé sont loin de
la réalité du travail.
B3 : C'est pas la démarche
qualité qui va leur faire
comprendre que le public du
CEFR de X n'est plus le public
du CEFR. Je ne sais pas s ils s'en
rendront compte un jour, car
comme ils n'ont pas l'intérêt, et
pas l'envie de le savoir. Ça n'a
rien à voir à ce que l'on fait, ça
colle pas. « Après, je ne sais pas
si c'est global au niveau des
autres CEFR. Je pense que le
CEFR n'est plus une globalité.
Ça n'existe plus, c'est une utopie.
Est-ce que c'est la démarche
A4 Il y aqui
quand
un point
qualité
doitmême
nous
faire
négatif, c'est
connaître
? ce qu'on a déjà vu,
c'est le fait qu'on ne peut pas
tous travailler de la même façon,
et la démarche qualité c'est un
peu ce que je lançais comme
critique, c'est qu'une fois qu'on a
plaqué quelque chose comme ça,
si on veut que ce soit commun à
tous, après c'est un carcan. Ça
au niveau de l'établissement.
A1 :On est pratiquement sur
une description technique des
modalités et non pas sur des
savoir-faire. Est-ce qu’on est
conforme à la Loi 2002.2 ?
Est-ce qu’on est conforme à la
loi ? Peut-on mettre la croix
dans la case ? Oui, est-ce
qu’on a un contrat de séjour ?
Oui. Et non pas comment on
établit une relation éducative.
. C’est pour ça qu’on
embauche des travailleurs
sociaux et non des agents
administratifs capables de
mettre les bonnes croix dans
les bonnes cases.
A3 : Je ne sais pas trop en fait. Au niveau national, est de se mettre dans les
clous par rapport à la loi, c'est une obligation de la loi, évaluation interne et
externe, et après, de pouvoir effectivement organiser les territoires, je parle
au niveau CHRS. Dans le cadre des mutualisations de moyens entre les
différents centres régions, qui est l'objectif des CPOM, mais qui sont pas mis
en place encore, donc on ne peut pas voir les faits. Si faits il doit y avoir. Mais
de ma position de travailleur social au CEFR de X, ça me dépasse un peu. Un
manque d'information et de communication sur ce sujet là
AA5 : Je pense qu’on a voulu trop bien faire, comme c’est la difficulté
du social, c’est entrer dans le détail. Ce qui fait que cette démarche
n’avance pas. Et puis je reprocherais à la DG de ne pas avoir fait le
suivi nécessaire. Ils mettaient la pression à un moment donné, on
bossait comme des cinglés là-dessus. Ensuite ça tombait aux oubliettes.
Ça revenait, ensuite on n’en entendait plus parler. Et on n’avait pas
de retour du travail fait. Plus l’Etat qui a remis son grain de sel làdedans, en reculant sans arrêt les échéances. Comme je disais, une
démarche elle n’a plus de sens.
B1 : Je m’investis là dedans, mais j’ai quand même l’impression que c’est du
« faire pour faire », et que ça vient toujours d’en haut. La première réunion
où des référents, des travailleurs sociaux étaient présents alors qu’avant
c’étaient les directeurs qui menaient la danse et avec la direction générale.
C’était le minimum qu’on soit là. Je trouve ça très tard. Mais en même temps
c’était peut –être pour faire bonne figure.
A3 : Oui, je pense, oui. Cette démarche qualité est quand même introduite
par une loi qu'il faut respecter, donc elle introduit des règles concernant
cette loi et sa mise en place. Et dona après, à nous à adapter cette démarche
qualité à l'association, au centre d'hébergement.
B2 :C’était là-dessus, le travail à faire était de caler notre
questionnement à ce référentiel ; ce qui était très difficile car on n’est
pas parti de notre vécu je me suis sentie frustrée je ne comprenais pas
trop ce qu’on voulait de nous, ce qu’on attendait. On répondait à des
trucs très formels.
AA5 : Voilà, au COPIL ça arrivait chacun avec un listing énorme,
certains vagues, d’autres extrêmement détaillés, je pense que la DQ
n’a pas suffisamment bien expliquée aux centres, ce qui fait que
certains centres détaillaient de manière extrêmement minutieuse
leur façon de procéder ; et à mon sens cette démarche aurait dû aller
avec des grandes lignes, pas par le détail pour avoir (ce que j’ai
toujours revendiqué) une trame commune. Et quand on rentre dans
le détail on ne peut pas avoir de trame commune. On doit partir sur
un minimum commun. Effectivement nous on a une salle d’accueil
de 30 m2, Y ils en ont une de 5 m2, je ne vois pas ce qu’on peut
comparer avant de mettre un minimum commun. La difficulté était
immédiate. On arrivait chacun avec son listing
Que chacun défendait. Mais effectivement inapplicable d’un centre à
l’autre. On oubliait. Et à chaque fois je revendiquais
B1 :. Et ensuite de mettre les CHRS en concurrence avec les autres, de
tirer vers le haut ou le bas, de mettre des pressions ou de montrer
simplement aux financeurs : « Regardez, on fait du bon travail ».
B1 : En haut, au niveau du comité des directeurs qui gère ça, du siège, ça
ne sera pas vraiment entendu. Si on a des choses à faire évoluer, les critères
qu’on voulait changer ou qu’on voulait reformuler autrement. . Ce qui nous
a été dit : on est un truc national, il faut qu’on ait un truc national et c’est
beaucoup trop compliqué si chacun fait sa petite sauce sur plusieurs
questions, après de recouper et de faire une analyse globale.
B1 : Je me demande s’il ne faut pas faire cette évaluation dans le
cadre de la loi. On va la faire et on va montrer des jolies PLAQs
AA5 : Donc plus de quatre ans. Il ne faut pas penser que le personnel soit
toujours le même, le personnel hors référent ET référent soit le même donc
je ne vois pas comment il y aurait continuité. La preuve, la référente
nationale, est partie, il a fallu un relais. Une deuxième référente nationale,
qui a dû partir et maintenant un troisième référent. Donc si on parle
référent national, c’est le troisième en 4 ans et demi, je suppose que les
référents locaux, il y en a qui ne travaillent plus au CEFR, d’autres qui sont
démotivés. Et sans compter les équipes qui ont peut-être pas mal changé
entre temps. Une chance ici ça n’a pas bougé mais je ne suis pas sûre que
ce soit partout pareil. La démarche qui est en cours de route perd de son
sens pour tout le monde. Donc on n’a pas donné les moyens qu’il fallait
B3 : Chez nous, oui, mais de toute façon, au niveau
national, la démarche qualité est une démarche obligée, ce
n'est pas une démarche voulue, donc elle est traitée comme
tout le reste de manière procédurielle, et pas de manière à
favoriser un dialogue réel sur le travail. Pour la maison de
retraite, on est sur du pratique d'administratif et du soin, ça
peut convenir, nous, en matière sociale, je n'attends rien au
niveau de la démarche qualité.
AA7 : Ah ouais, national. C’est vachement
large car il y des maisons de retraite. Les
rapports sont totalement…. C’est un peu
difficile quoi.
A2 : C’était une démarche imposée du
siège
35
Siège
ANNEXE N°21 : Quart de schème 2 : les règles formelles nationales aidantes
A1 : Ce n’est pas inintéressant de voir
comment elle va être conduite dans une
entreprise comme le CEFR avec x centres,
comment ça va être construit, amené, guidé,
aller vite, s’arrêter, avoir quels effets
A2 : l’intérêt que j’y voyais c’était d’arriver
comme énoncé au départ à un socle minimum
commun de bonnes pratiques aux différents
CHRS du CEFR.
A1 : Dans la première phase, on essaie de
répondre à des questions qui répondent à
notre pratique propre, proches de notre
contexte local, historique
Vécus
aidants
comme
B2 : On nous a transmis un document pré
établi, pas inintéressant d’ailleurs « CHRS
plus »
A2 : à un niveau national devrait permettre
un peu plus d’échanges sur la pratique de
chacun des centres, sur les différentes
thématiques : avoir le retour des collègues
référents qualité des autres centres
A4 :
Sur
l'association,
je
pense
qu'effectivement qu'étant donné que c'est
tellement grand, c'est peut-être pas mal de
mettre à un moment donné tout à plat et de
voir ce qui se passe dans chaque
établissement et avoir une identité commune,
de réfléchir à ce qu'on fait, pourquoi on le
fait et avoir des bases le plus communes
possibles, on a bien vu que c'était difficile,
c'est le point positif.
Souhait :
B6 : Oui, ben écoute, au début quand on
avait nos réunions sociales, je ne sais pas,
tu as pu participer à des réunions
sociales ? Tous les 2 ans, tous les TS se
réunissaient à Paris, sur 2 jours, avec des
thèmes, on discutait et puis on a arrêté,
moi je trouvais ça formidable, mais on se
voyait trop, on discutait souvent ensemble,
ils avaient peut-être peur à Paris de nous
voir.
I : Donc une DQ au plan national pourrait
reprendre ce système-là de …
B6 : Oui pourquoi pas. On se réunissait
en petits groupes, on avait des thèmes
c’était bien quoi.
C’était vraiment bien, ça ressoudait.
Quand on téléphonait, on savait à qui on
téléphonait, maintenant on ne connait plus
personne.
Souhait
B3 : Au niveau du CEFR, mon vœu pieux est
qu'ils aient compris, mais je ne pense pas que
ça les intéresse, mais on peut toujours rêver. »
B5 : Je pense qu’il y a un intérêt et que ça soit repris ensuite.
Ça permettrait à chaque établissement car on fait partie de la
même maison mais on est tous un peu de notre côté, de discuter
de comment fonctionne chacun, d’avoir un regard un peu plus
extérieur sur nos pratiques et d’échanger pour voir comment
l’autre fonctionne et savoir si le fonctionnement peu être repris
chez nous pour améliorer les choses. De prendre du recul sur
ce qu’on fait et de le confronter à ce que les autres font. Et
d’améliorer en échangeant des choses.
B1 :Mais l’évaluation débouche sur
un certains nombre de règles plus
précises, des manières de faire qu’on
va
peut-être
un
peu
plus
homogénéiser, sur des règles un peu
plus communes qu’on va se mettre en
commun
Siège
36
ANNEXE N°22 : Quart de schème 3 : les règles locales formelles
astreignantes
B1 : A quoi je pense. Je pense à la réorganisation des postes qu’il y a eue où il y a des personnes qui sont maintenant en arrêt. Il y a eu
un poste de comptabilité au centre enfin rédacteur comptable, c’est ce qu’on sentait depuis le départ que voilà ce poste était amené à
changer et à carrément changer de désignation pour qu’il y ait un poste de comptable plutôt sur le centre X qui gère les deux sites quoi.
Ce sont des choses qui étaient senties et après au niveau de la démarche, le fait de disfonctionnement comme ça puisse faire appuyer le
fait que c’est ce qu’il faut quoi.
A1 : A partir du moment où je décris clairement ce que je fais dans le cadre de la procédure
d’admission, il est facile derrière de dire ce n’est pas comme ça, je vais la démonter là, quelles
ficelles tirer pour faire tomber la machine. Ça mettait clairement en évidence que j’étais toute
seule. C’était A1 on sentait bien que ce n’était pas quelque chose de partagé, de gérer par une
hiérarchie avec des échelons. La directrice territoriale était obligée de passer par moi. Ça met
en évidence des faits établis qui peuvent être ré utilisés pour modifier le management et
l’organisation en particulier. On est dans un système très pyramidal.
B2 : Je fais de l’auto suggestion je reste à ma place. Je reste à ma place. Je ne veux
pas me faire tailler un 2ème costard, sinon elle va aussi s’en prendre un. Je suis
travailleur social petite exécutante, Depuis je lui dis : vous me dites je fais. En
général elle n’a pas grand-chose à me dire tout ce qu’elle dit je le fais. Elle m’a
aigrie J’ai essayé, ça na me donne plus envie c’est dommage. Point on continue.
A2 : Il y a eu de la part de la direction d’emblée un positionnement sur
ce que ça allait devoir être, ça a confirmé ou présenté la manière dont
la direction allait revisiter les choses et c’est vrai de manière directive
on va dire en s’appuyant évidemment sur la DQ puisqu’il y a des
indicateurs qui entraînent de nouvelles façons de faire
B2 : il me manque
l’implication parce qu’
on ne m’a pas donné on
ne m’a pas dit toi tu vas
te pencher
A1 :Il y a des réponses qui sont données avant même que les questions
soient posées. Pourquoi ça ne va pas plus loin des fois c’est aussi pour
ça le processus fait que ça va être censuré : pas possible parce que le
budget n’est pas possible mais la question aurait dû être posée.
Vécus comme
obligatoire,
déstabilisant
B3 : C'est pas qu'on est pas d'accord, c'est
qu'il (l’ex directeur) ne faisait pas ce qu'on
lui demandait, donc j'avais le sentiment de
perdre mon temps »
.A3 : je ne peux pas donner d'exemple,
simplement je pense que ça doit être lié
en partie mais au niveau de la
démarche qualité nationale, par
rapport à la mise en place des CPOM,
des choses comme ça. Pour laquelle, je
ne me sens pas spécialement très
impliqué. On s'y est impliqué à un
certain moment, et après, c'est à la
direction
générale..
Parce
que
l'organisation de l'équipe en général au
niveau du territoire, c'est quand même
lié à des positions de la direction.
AA5 : Oui, finalement. Mais comme je l’ai dit c’est un détournement, comme les deux CUI,
ça n’a rien à voir avec la démarche, c’était pour arranger les affaires d’un autre centre.
AA5 : Alors je ne suis pas sûre que ça s’appuie sur cette DQ, mais par exemple, notre
direction qui va faire en sorte que tous les documents soient identiques d’un centre à
l’autre. Je pense que peut-être elle a utilisé cette DQ sur X. Je pense que cette DQ
maintenant avec du recul est « prétexte à ». Effectivement on a besoin d’une harmonie
d’un centre à l’autre, et oublie que les contextes politiques de chaque région ne sont
pas les mêmes. Donc je ne sais pas si on utilise vraiment cette DQ mais ça y ressemble.
Quand on nous oblige à faire un courrier à la DDCS pour une admission puisque la
DDCS 67 n’est pas une demande de la DDCS 54 et qu’on nous oblige tout de même à
le faire.
I : C’est quelque chose qui a été abordé lors de la DQ.
A5 : C’est pour ça que maintenant avec le recul, je fais un vase communiquant et je me
dis tiens ces petites choses-là. Je me contredis un petit peu.
A4 : Oui, la production de règles qu'on impose des choses et que ce soit
quelque chose comme ça qui soit figée et que maintenant on va faire référence
à ça. Ou bien ça, ou bien que ça sera écrit et on en parlera plus jamais. Il y a
deux aspects de ma méfiance. De mon scepticisme.
Ça peut l'être (un outil de contrôle) Pour l'instant, j'ai pas l'impression encore,
mais ça eut l'être
Comme il y a quelque chose qui est écrit, on peut à un moment donnée faire
référence à ce qu'on fait ici, et se reporter à cette démarche qualité, vérifier si
on le fait, si on le fait pas.
B3 : Sur les dossiers administratif
du CEFR, je suis obligée de scanner
la vie des gens. Je n'aime pas ça, car
on a le pouvoir sur le dossier papier,
je sais pertinemment ce que les gens
m'ont donné. »
B1 : Ce sont des choses pour lesquelles elles ne se sont pas proposées enfin elles
ont été d’accord. Elles ont trouvé ça logique que ce soient elles. Mais elles ont
été un peu désignées car ça rentre un peu dans le cadre de leur fonction.
A3 : Les documents types, je sais qu'on en
avait parlé au niveau de la démarche qualité,
et je sais que la direction a travaillé dessus, et
nous a demandé, à partir de telle date,
d'utiliser ces documents. Alors, est-ce que ça
vient de la démarche qualité ou pas, c'est la
question que je me pose. J'ai peut-être loupé
des réunions, c'est le moment ou je n'étais pas
trop là en décembre.
I : C'est-à-dire si quelque chose n’est pas retenu avoir une explication savoir
pourquoi ?
A2 :Oui et une explication qui tienne la route et pas seulement dire ça ne me
convient pas une démonstration de fond qui tienne la route dire si on fait ça ça
va avoir tel impact, pas seulement ce n’est pas là que je voulais vous emmener,
ce n’est pas là qu’on tend, ça ne suffit pas ça. . Il faut expliquer.
B3 : On passait des heures à discuter
alors que ça aurait pu être fait plus
rapidement. Nous n'étions pas dans la
commande. Nous avons fait deux fois le
travail.
B6 :Je ne sais pas. Je ne sais pas. Moi je me sens… Depuis le départ
on fonctionne comme ça. Je ne pose plus de questions. C’est très
prenant. On m’a fait savoir qu’il faut que je restreigne mes suivis.
Parfois tu en as 53, et il y en a 6 qui sortent alors où je vais chercher
les autres ? Heureusement qu’il y en a qui restent. J’en ai toujours un
peu plus en rab, parce qu’il y a des mois où il y en a plein qui sortent.
Et il faut les remplacer puisqu’il faut avoir le taux.
B6 :Quand il y a un gros problème, je
vais en discuter avec le directeur ou le
cadre social, c’est vrai qu’il n’y a pas
d’ouverture.
A 1 : C’est clair que j’ai eu le sentiment à un moment de la DQ au moment quand il
s’agissait de traiter accueil admission où j’étais personnellement concernée, que ça a
été instrumentalisé pour une D de management. Ça pervertissait la D. On devait faire
gaffe, le petit doigt sur la couture du pantalon. Ce n’était pas évident. Et où le PLAQ
de construisait en même temps qu’il s’agissait de discuter de coter notamment. Voilà.
AA7 : Non parce que ça, ça se passe sur le terrain. C’est sur le terrain. Il y a
celui de la direction qui dit « il faut faire un trou » et celui qui fait le trou.
A2 : on est davantage dans un souci de formalisation que réellement sur
un souci d’analyse de pratique: Surtout sur accueil orientation.
L’admission, l’hébergement on est dans quelque chose de très formalisé
donc de s’assurer qu’un ensemble de procédures est mis en place durant
ces temps là. On est plus sur la vérification de procédures. Au niveau
admission et hébergement, c’était une vérification de procédures, là
j’étais moins impliquée, c’est fait, pas fait, mais non faut le faire, j’ai
moins discuté
B1 :Mais il y a un certain nombre de choses qui
nous sont demandées parce que ça rentre dans
le cadre de la démarche qualité. Oui. Pour
l’instant ce n’est pas trop flagrant ou il n’y a
pas trop de pression car on est dans les délais
qu’on s’était fixés. Maintenant j’imagine bien
que si (...) le délai n’était pas respecté, je pense
que selon si elles ont d’autres choses à faire ou
non (rires) elles vont se pencher sur la question
ou pas.(...) Donc je pense qu’après ça peut être
un moyen de pression.
A4 : Oui (la démarche qualité fait partie de
l’organisation territoriale). En tout cas c'est venu à peu
près au même moment, et c'est pas par rapport à ça que
je me méfie, c'est qu'on met en place une grande machine
de logistique administrative, c'est ce qui me fait peur,
B1 : Après l’aspect du contrôle, c’est sur
qu’il y a cet aspect là du contrôle, c’est une
erreur à l’évaluation, à comment est vue
l’évaluation par la direction générale et les
directeurs qui se trouvent aussi, ils
l’utilisent aussi effectivement peut-être aussi
de manière à comprendre ce qui se passe
dans le travail social. Voilà, ils ne
comprennent peut-être toujours pas ce
qu’on fait. C’est peut-être d’avantage, oui,
de contrôler est-ce qu’on se tient à un
certain nombre de cadres ou des choses.
B2 : C’est très formel on n’en parle au moment des réunions Le reste du temps tout
le monde est tellement dans son train train.
Je ne la sens pas présente elle devrait l’être plus d’autant qu’on est en plein dedans
37
ANNEXE N°23 : Quart de schème 4 : les règles formelles locales aidantes
Direction territoriale
A1 : il faut une part de contrôle car sinon
n’importe qui fait n’importe quoi et c’est bon
aussi de savoir : il y a un peu des rails quand
même dans lesquels il faut aller. S’il y a une
direction à prendre et qu’il y a des rails et
qu’on ne peut pas « dérailler », si on ne peut
pas du tout faire un pas de côte du rail, ça
pose question si le contrôle est enfermant ?
A2 :C’est plus au niveau des référents (qualité) qu’il y a eu un
travail commun, il y a eu un partage des évaluations pour arriver
relever ce sur quoi le PLAQ pourrait porter il faudrait que ce soit
élargi aux équipes. ça fait partie intégrante mais pour l’instant au
niveau des deux équipes ce n’est pas assez quoi: travailler le PLAQ
sur les deux centres à ce niveau là
A2 : il y a effectivement un certain nombre de
procédures qui sont mises en place et justifiées
par la DQ. ex sur une procédure qui nous a été
re confirmée la semaine dernière, l’envoi de la
demande de l’aide sociale d’Etat avant d’être
transmise à la DDCS doit être transmis à la
directrice avant l’envoi à la DDCS
.A3 : je ne peux pas donner d'exemple,
simplement je pense que ça doit être
lié en partie mais au niveau de la
démarche qualité nationale, par
rapport à la mise en place des CPOM,
des choses comme ça. Pour laquelle,
je ne me sens pas spécialement très
impliqué. On s'y est impliqué à un
certain moment, et après, c'est à la
direction générale.. Parce que
l'organisation de l'équipe en général
au niveau du territoire, c'est quand
même lié à des positions de la
direction.
BB7 : A un moment donné on va
avoir un retour par rapport à nos
demandes à nous, plutôt nos
réflexions à nous.
A4 : Oui, je pense qu'ils rattachent
plus les choses à la démarche. On est
en train de réfléchir, on met un
travail de réflexion au niveau de la
référence logement, et je pense que
c'est une commande de la hiérarchie
BB7 :Mais il y a une impulsion neuve un
travail qui nous porte un peu vers l’avant
et ce qui fait que si, si c’est bien, je trouve
que c’est vraiment important.
AA7 : Pour des choses on a besoin de
la direction. Ça c’est sûr et certain.
B2 :Oh non en pré CPOM vu comme ça pourquoi pas Ça
pourrait dans le cadre de la restructuration réorganisation mise
en place d’outils communs lissés sur un … territorialisés, C’est le
cas sur… Nancy Strasbourg, plus facile lisibilité rapidité de
lecture. D’autres ont compris il y a bien longtemps. J’en parlais
avec la Direction une petite association est devenue une
structure 5 étoiles sur toute la région A ils ont lissé tout le
système de fonctionnement, les couleurs… quand l’un est absent
quand l’un va remplacer il n’est pas perdu, mêmes classeurs,
mêmes pochettes couleurs… D’autres avant le CEFR ont
compris mais le CEFR est une grosse boîte depuis toujours.
B2 : C’est la direction qui a induit la
création de binôme est née de la mise en
place des ateliers ils ne sont pas issus de la
démarche qualité. Je ne sais pas comment
elle prend connaissance du travail des uns
et des autres
B4 : Oui à chaque fois on a mis des délais
pour chaque item pour les pistes
d’amélioration proposées. On a fixé des
délais pour les mettre en place. Donc ça nous
impose des choses.
B4 : On y va toutes un peu à reculons mais
ça a des aspects positifs au final »
B5 : Non c’est vrai qu’il y a eu des idées
suite à la démarche qualité et à nos
rencontre, la direction a mis en place des
petites procédures sur l’accueil, de
comment on accueil qui fait quoi et du
coup, voilà pour meilleure coordination
pur éviter ce flottement. On était toujours
dans l’à peu près et du coup je trouve que
maintenant c’est un peu plus cadré et on
peut aller un peu plus dans le fond des
choses si le cadre est posé ensuite.
Souhait : AA7 : Oui, oui c’est sûr mais c’est toujours
une question de distance et de temps. Oui j’aimerais
passer une journée à X avec elle. Ça aussi ça
m’intéresserait de voir un peu sans interagir dans ce
qu’elle fait, mais comment eux ils voient les choses. Ce
qu’ils font exactement quoi
.B1 : souhait :Je ne trouvais pas du tout incohérent que
chaque CHRS ait un référentiel à la fois commun sur
certain nombre d’items et à la fois particuliers sur
certains autres items
Souhait :
AA5 : Une direction qui impulse, motive le personnel
pour se l’approprier et mettre en place. Et où on n’est
pas dans des réunions formelles où on étudie les PLAQ,
qui va faire quoi ? , suivent de manière régulière la
progression de cette mise en place. Et ne le fassent pas
juste parce que c’est un ordre ministériel ou je ne sais
quoi. Cette démarche légale qui est une contrainte et
qui n’est pas… Qui aide, motive, impulse le personnel.
Et qui positive cette DQ. J’ai l’impression qu’à chaque
fois qu’on nous ressort cette DQ c’est par rapport à
une loi et non par rapport à une envie.
BB7 Chacun de mes collègues sont très investis
et je pense qu’on est tous des gens adultes et
responsables et du coup, ça tourne. Mais des fois
ça ne tourne pas mieux quand il y a des choses
qui reviennent et il faut casser un petit peu ce
train-train ou qu’il y a une direction qui pousse
tout le monde
B3 : Oui, je pense qu'elle le gère comme ça
doit être géré, elle utilise la démarche qualité
pour ce qu'elle est, dans l'objectif de ce qu'elle
doit avoir. La hiérarchie doit être avant tout
une assise sur laquelle on doit se reposer. Je
pense que la démarche qualité nous donnera
un cadre.
B5 : Forcément il faut que ça soit cadré, il faut que ça soit repris
et que ça ne parte pas dans tous les sens car c’est vrai que ces
réunions avaient tendance à durer des plombes et souvent on
tournait autour du pot pour arriver au point précis. Du coup que
la direction soit en mesure de recadrer quand on s’éparpille de
trop tout en laissant la parole libre et donner le temps à tout le
monde de s’exprimer
B3 : Que la direction sache ce qu'on
fait comme boulot. La réalité, qu'on
soit perçues autrement que des
procédures, en gros. Après, en
réalité, c'est un outil pour pouvoir
parler de notre travail au niveau de
l'équipe.
B5 : Je pense que c’est une
bonne chose qui il y ait
parfois des règles qui soient
imposées pour que, voilà on
fonctionne tous de la même
façon et que les personnes
soient traitées de la même
façon. Qu’il n’y ait pas car
nous avons rencontré une
telle ou un tel qu’il y ait une
différence dans l’accueil et
dans l’admission. Qu’il y ait
une certaine justice, une
égalité, une équité
B4 : La DQ permet au CEFR de le
faire évoluer de s’adapter aux
évolutions du public accueilli, au
changement dans les quartiers, au
fait que l’on regroupe tout sur la
ville X..
B6 : Il y a toujours des règles, tu les suis automatiquement. Je
pense que pour l’administratif, il y en aurait énormément.
Parce que les gens sont très « volages » dans cette rubrique.
Vécus
aidants
comme
38
ANNEXE N°24 : Demi-schème 1 : les effets de la démarche qualité sur
l’autonomie professionnelle
Autonomie par rapport à la
démarche qualité
AA5 : Et la grosse difficulté de cette DQ c’est qu’on dit
« on » et c’est qui « on » ? On entend « on », « on », « on »,
toujours avec de bons principes, pleins de bonnes
intentions, et dans les faits, pas grand-chose. Et je ne
proposerai surtout pas d’être le « on ».
I : Pourquoi ?
A5 : Parce que j’ai suffisamment à faire sans en rajouter et
en prendre la responsabilité. Même si à une époque, il y a
des choses dont j’aurais bien voulu prendre la
responsabilité, avec la direction actuelle, ça devient très
compliqué.
B1 : Mais moi à part l’avoir fait et maintenant chacun sait jusqu’à quand il a pour
s’occuper de son axe de progrès pour le faire progresser et atteindre l’objectif.
Comme chacun sait, chacun est responsable de son truc. Mais moi les axes de
progrès que je suis responsable, je regarde un petit peu le PLAQ, Bah tiens je dois
mettre ça à jour à telle ou telle date mais à part être un rappel de ce qu’il faut que je
fasse et voir à quelle période il faut que ça soit réglé ces trucs là, à part ça, ça sert
pas grandement.
B1 : Oui, l’outil du PLAQ il sert à se rappeler chacune doit faire et jusqu’à quand
c’est à faire et après la négociation,… on ne va pas ressortir le PLAQ en
disant »regardez on avait note ça dans le PLAQ, il faut que vous nous donniez
des moyens à cause de ça » Je vois difficilement une chose comme ça.
B1 :Je crois que la négociation, elle s’était peut-être faite avant mais comme
on a les axes de progrès on sait un peu près toutes quels sont les outils et les
possibilités de mise en œuvre des choses.
A4 : Il y a quand même
un point négatif, c'est ce
qu'on a déjà vu, c'est le
fait qu'on ne peut pas
tous travailler de la
même façon
B1 : Après il y a des démarches où c’était assez libre, où ça pouvait être n’importe quel
travailleur social et du coup chacune a dit, « moi ça m’intéresserait d’avantage ou moi
je voudrais faire ça. » Et puis voilà, et donc là on s’est proposée vraiment et là ça n’a
pas posé de soucis et ensuite il y le fait que celui qui s’est proposé comme responsable
de tel ou tel axe de progrès a aussi lui-même fixé le délai dans lequel il réaliser la chose
ou assurer que la chose soit finie. Donc, on a volontairement mis des délais qui
devraient normalement être raisonnables dans lesquels on pourrait chacune faire le tour
des partenaires avoir acheté le présentoir, y avoir mis des dépliants, enfin voilà.
AA7 : Non parce que ça, ça se passe sur le terrain.
C’est sur le terrain. Il y a celui de la direction qui
dit « il faut faire un trou » et celui qui fait le trou.
B5 : Moi je trouve que c’est une chose que l’on pensait au moment
des réunions mais qu’après ça se perdait un peu dans le travail
quotidien.
B6 : Oui, mais je dis que je ne suis
jamais inclue là-dedans. Je ne m’exclus
pas, mais quand on est en réunion c’est
CHRS, tu vois ? C’est au CHRS de faire.
Moi j’ai des réunions à part, de travail,
de RSA. Avec le directeur et le cadre
social. Là j’ai mon bilan à faire, tout ce
qui est autour du RSA. Mais uniquement
pour les extérieurs, pour ceux qui sont
facturés par le CG.
B1 : Non c’est une chose d’implicite vu
que c’est un axe de progrès la mise en
œuvre de partenariat au niveau de la
parentalité de plein de choses. On a la
latitude de le faire. Ou alors c’est moi
qui m’imagine qu’on peut le faire et
qu’un jour ça va me tomber dessus en
disant, vous ne l’avez pas demandé,
vous ne l’avez pas négocié. (rires)
A1 : Je ne suis pas sûre qu’il
eut été nécessaire de passer
tant de temps pour en arriver
à des décisions dont les trois
quarts sont déjà en cours ou
déjà fait et le quart qui reste
n’est pas révolutionnaire, ni
très interrogeant sur les
pratiques
AA7 : Oui mais je crois qu’on a trouvé quand
même la solution en parlant tout de suite du
logement donc voilà. Mais il y a beaucoup de
choses administratives qui moi, bon en discutant
cinq minutes dans la journée à un de l’équipe,
je suis au courant de ce qui ce passe
exactement, pour moi ça me suffit
AA7 : Oui je fais des propositions et on me
laisse libre et puis voilà. Hein, j’ai ma carte
B.. Et si à chaque fois j’étais obligé de
demander « il faut que j’achète çà, çà…
BB7 : J’espère que ce n’est pas un travail qui est fait pour
rien. Ça produit quelque chose, je pense que oui. Je pense
que ça dépend de chacun. Si on se pose des questions et
qu’on se dit : « oui, c’est vrai, ça serait mieux de faire telle
chose comme on vient d’en parler plutôt que comme ça ne
l’était, alors oui ça aura produit quelque chose.
B5 : On prenait des décisions au moment des
réunions et le référent prenait ça et ça part un
petit peu aux oubliettes. Je ne pense pas que ça
soit intégré dans le travail au quotidien. Il y a
des échéances à respecter aussi dans le travail
autour de la qualité, donc on travaille autour
et on se prend des temps. C’est bien de se
prendre des temps. Mais sorti de la réunion
chacun retourne à son travail et ne l’intègre
pas forcément.
Effets vécus comme
négatifs
AA7 : Comme ça c’est un gain de temps incroyable. Il n’y a
plus à se déplacer, je prends le téléphone et puis c’est bon.
Après si on travail sur un seul modèle ce serait parfait
BB7 : C’est un tout de la direction, de l’équipe
ou de la personne en bout de course qui doit
ou qui est censée appliquer quelque chose…
Chacun à son niveau on a la responsabilité
d’aller cers un travail de qualité ou au plus
proche de la qualité.
BB7 : Moi je voudrais avoir des documents communs entre le centre X et le centre Y mais ça,
ça n’a rien à voir je pense. Moi je voudrais avoir un document qui soit plus précis sur l’état
d’un logement sur lequel n’importe quelle de mes collègues pourrait aller voir ce qui a été
fait, ce qui est à faire, ce qui est à prévoir. Ce ne serait pas un état des lieux en fait. Ce ne
serait pas document qu’on ferait signer par la famille, mais ce serait plutôt un document
qu’on pourrait consulter ensemble afin d’améliorer les choses ensemble. Par exemple dans
cet appartement rajouter une armoire car il n’y à pas de placard. Tu vois quelque chose
comme ça. Mais ça fait deux mois que je me dis qu’il faudrait que je travaille dessus
A2 : ça l’a pas modifié (le
travail en équipe) mais
confirmé dans le sens où la
DQ comme elle a été mise en
place ici, portée par le
référent qualité comme une
émanation davantage de
l’équipe
A4 : Comme il y a quelque
chose qui est écrit, on peut à un
moment donnée faire référence
à ce qu'on fait ici, et se reporter
à cette démarche qualité,
vérifier si on le fait, si on le fait
pas.
Effets
positifs
BB7 ; Ça vous l’avez peut-être vu sur X.. Même si on
est capable de se gérer nous même. Il n’y a pas de
direction pendant quinze jours la boite elle tourne. Mais
il y a une impulsion neuve un travail qui nous porte un
peu vers l’avant et ce qui fait que si, si c’est bien, je
trouve que c’est vraiment important.
AA7 : Là je suis en train d’équiper tous les
appartements. On en a acheté un stock, on va en
reprendre encore un stock car 28 appartements, il
faut une bonne cinquantaine d’étagères.
I : Oui, çà c’était une décision qui a été prise en
démarche qualité.
AA7 : Oui, oui qu’on a mis en place….. Voilà.
C’est bien, c’est bien. Et puis j’ai une liberté
euh…. Et puis je fais attention quand même car les
budgets ne sont pas élastiques.
vécus
comme
39
ANNEXE N°25 : Semi-schème 2 : les effets de l’autonomie professionnelle
non liée à la démarche qualité
Effets
vécus
comme négatifs
B2 : C’est très formel on n’en parle au
moment des réunions Le reste du temps tout
le monde est tellement dans son train train.
B5 : Alors qu’avant il y avait
des
personnes
qui
se
permettaient de dire que cette
demande n’était pas recevable
sans que la direction n’y soit
mêlée. Maintenant les demandes
sont prises et ensuite étudiées
B4 : Je ne sais pas si cette
démarche
est
devenue
systématique (de mettre des
produits
d’hygiène
à
l’installation). Certaines le
faisaient d’autres pas
B1 : Le travailleur social qui s’occupe de
cette famille dit un peu ce qu’il veut. Et
puis les autres essaient de dire un peu ce
qu’ils pensent, ce qu’ils pourraient
donner comme idées mais comme ils
n’ont pas tous les éléments. Ce n’est pas
très judicieux les éléments que l’on peut
donner
B4 : par ex sur le fait que les personnes
n’aient pas le droit de ramener leurs
meubles. Certaines le présentent de façon
plus ou moins ferme
B4 : Je pense que la
direction ne sait pas
forcément ce qu’elles
font au quotidien
surtout quand elles se
rendent au domicile
des familles, qu’est ce
qu’elles
y
font
comment
ça
se
passe ? Dans quelles
conditions ? A quelle
fréquence ?
La
directrice ne le savait
pas forcément
B5 : Voilà quand une personne se présentait
spontanément…. Il y avait certaines collègues qui
disaient « non les personnes seules, on ne les
accueille pas » et cette personne était renvoyée et on
ne prenait pas sa demande alors que moi j’étais plus
dans le fait de dire « toutes les demandes sont prises.
B2 : Chacun faisait à sa
sauce, certains écrivaient
sur la pochette, d’autres à
l’intérieur
à
gauche,
d’autres sur une feuille
informatique les éléments
dont on avait besoin au
quotidien
B2 :l’accompagnement j’ai un
peu
mon
fonctionnement
j’accueille
une
famille
vérification état civil mise en
route dossier d’allocation puis
recherche
logement
social
d’autres collègues attendent 6
mois pour la demande de
logement social.
B2 : La démarche qualité
devrait améliorer tout ça. :Je
parlerai plus d’équité de
traitement dans l’accueil
l’admission
et
dans
l’accompagnement
c’est
subjectif et ça me pose
problème. On a des critères à
l’accueil mais il y a toujours
de trucs dérogatoire sou
exceptionnels pas forcément
justes ou justifiés et dans
l’accompagnent c’est pareil
on aide financièrement telle
ou telle famille alors que ce
n’est pas justifié alors que
d’autres on dit non là je me
dis on a raté quelque chose.
B6 : Même, au niveau de l’encadrement. Non, il n’y en a pas,
c’est vraiment un service à part, tu vois ? Je me dis toujours
que je suis en dehors du CEFR proprement dit puisqu’on fait
partie des murs, mais on ne fait pas partie des ensembles. Le
directeur a quand même intégré le RSA, il essaie qu’il soit
intégré à tout alors que les autres directeurs que l’on avait,
non, le RSA extérieur c’était bien le nom extérieur, hein.
A1 Elle (document
admission)
est
conforme à ce
qu’ils
veulent
qu’apparaisse sur
ma feuille. Elle
n’est pas conforme
à mes méthodes de
travail.
A
la
manière dont je
travaille. Il faut ça
mais
moi
j’ai
besoin de ça. Donc
j’ai deux feuilles
B3 : Ca m'a permis de revenir
sur certaines choses, certains
fonctionnements, en guidant de
temps en temps car ça fait
longtemps que je suis là, donc je
ramène l'histoire, il y a des
choses d'aujourd'hui qui sont
expliquées par le passé, mes
habitudes de travail, des
comparaisons des modes de
fonctionnement différents. Les
logements d'insertion qui sont
un éternel recommencement.
Effectivement, je sens qu'à
certains moments ça casse les
pieds Si je ne conviens pas, je ne
conviens pas, mais je ne peux
pas changer. Je suis dans
l'incapacité d'être autrement de
ce que je pense. Je ne pourrai
pas jouer. Si on me demande de
faire des choses qui bloquent au
niveau
de
mon
éthique
personnelle, non, ce n'est pas
possible. C'est un code de bonne
conduite si on me demande
d'éviter d'aller à domicile, si j'ai
rien à y faire, je serai mal à
l'aise, mais j'y serai et on ne
pourra pas me dire ce que j'ai à
dire pendant que j'y serai. Ça,
personne ne pourra m'y obliger.
Mes règles ne pourront gérer
ma relation à l'autre, si ça en
arrivait là, je prendrais ma
retraite anticipée. »
AA5 : C’est les moyens financiers qui nous
feraient faire, mais je reviens à mon lit de bébé,
moi je sais qu’on a les moyens de l’acheter. J’ai
décidé de ne pas prendre de décision. J’attends de
savoir qui le demandera. C’est comme une
décision toute bête, qui n’a pas besoin de 25
réunions et de marquer ça. Mais maintenant
j’aime bien observer. Je prends du recul et
j’observe.
Effets
vécus
comme positifs
AA7 : Au niveau
matériel je préfère
qu’on me demande
quoi. Moi je sais
ce qu’il faut. Ce
qu’il faut acheter
ce qu’il ne faut pas
acheter
AA5 :
C’est
comme le CUI,
c’était de ma
propre décision,
même pas de la
Direction. J’ai
dit à la Direction
il me reste des
sous, elle a dit
d’accord,
débrouille-toi.
Coïncidence !
Mais moi je
pense que les
choses qui ont
été
réalisées
c’était
bien
avant et on
savait que c’était
quelque chose
qui allait se
réaliser à long
terme selon les
moyens
financiers,
justement comme
j’en revenais aux
finances.
AA7 : Mais avant avec M. je prenais le téléphone et dans les
trois jours, c’était fait quoi. C’est installé, c’est suivi. Mais
bon, comme il y a eu changement de propriétaire de
l’entreprise il y a fallu qu’eux déjà s’installent. Donc
maintenant je vais discuter avec son épouse car c’est elle qui
s’occupe de la gestion et je vais essayer de voir pour une bonne
machine à laver pour un prix…
B3 :C'est sur la santé, j'avais commencé des choses sur l'alimentation, et
puis j'ai fais une sortie, et les gens sont venus. C'est plus efficace que de leur
dire qu'il faut manger cinq fruits et légumes par jour et trois produits
laitiers. Ils ont passé un bon moment en apprenant des choses. Je me dis
qu'après tout, c'est peut être aussi de notre rôle de faire passer du bon
temps, c'est aussi ça d'accompagner des gens. » Pour moi, c'est une relation
à l'individuel, on ne pourra jamais m'obliger dans la relation à l'autre à être
d'une certaine manière.
BB7 : Quand je suis arrivée j’ai réussi à avoir de la tapisserie par les
bailleurs sociaux et j’ai réussi à amener cette espèce d’atelier,
d’apprendre aux gens et de faire avec eux en fait. Que ce soit un
échange, ça n’existait pas ici avant. .
démarche qualité
40
ANNEXE N°26 : Partie médiane du schème sur l’autonomie professionnelle
Autonomie par rapport à la
démarche qualité
B2 : Si le management était participatif chacun aurait une
responsabilité, une mission, un projet, quelque chose qui
démarrerait dont une ou deux personnes selon la thématique,
auraient la responsabilité.
Effets
vécus
comme négatifs
B1 : C'est-à-dire que pour
l’instant ils ont d’autres choses à
faire pour l’instant je pense et
que pour l’instant, effectivement il
y a des choses comme la
numérisation des documents des
usagers qui nous ont été
demandée. Mais moi je ne l’ai pas
encore fait et il y a plein de
questions qui se posent par
rapport à ça. :
B3 Est-ce qu'on doit vraiment se faire connaître ? Estce que c'est dans notre intérêt de dire réellement ce
que l'on est, ce que l'on fait ? Car on est tellement en
décalage avec ce qui est attendu, je ne sais pas si ça
peut être dangereux pour nous. Ça fait trois, quatre
ans où on constate cela, ou on se sent en dehors. Pour
moi, on ne colle plus au CHRS normal.
BB7 :C’est mon sentiment personnel. C’est comme
toutes les lois qui sont promulguées en France ou
dans le monde et qui ne sont pas appliquées.
(..)Finalement ça tient à quoi ? Peut-être aux gens
qui les promulguent de façons utiles ou inutiles.
J’aime bien imager les choses quand je parle, tu
as beau sortir la plus belle robe mais si tu n’es pas
Claudia Schiffer ça n’aura pas le même aspect tu
vois. Après l’outil c’est comment tu t’en sers. Si tu
ne t’en sers pas il ne sert à rien. Ça dépend des
gens je pense.
B4 : Au final chacun fait un peu
à sa façon. Pourquoi pas ; on est
toutes différentes et on fait toutes
en fonction de ce que l’on est
Effets
vécus
comme positifs
démarche qualité
41
ANNEXE N°27 : Quart de schème 1 : les intérêts d’ordre relationnel
B5 : Pour que la personne soit en capacité de
prendre sa décision et d’adhérer ou pas ensuite
.
A1 : Connaître la manière dont ils vivent un certain
nombre de choses ;
BB7 : Oui je trouve que c’est bien. Justement il a un
regard différent et neuf, qu’on a peut-être en tant
que salarié de tomber un peu dans une routine. Ce
qui est tout à fait humain. Parce que par ce
questionnaire ou par la réflexion on pourrait se
dire : « tiens je pourrais améliorer telle chose ou
telle autre ». Oui c’était bien que ce soit fait par
quelqu’un d’autre.
B2 : Je suis là pour l’usager. L’usager est
important ; étant issue de l’animation ça ne
m’échappe pas.
Il n’y a que l’usager qui peut pointer
certaines choses. Dans la collaboration TS
usagers.
B2 : Avant ils avaient un référent. Sur
les derniers accueils, les gens ont plus
de facilité à venir il y a une relation de
construction il y a plus un aller retour
qu’on avait du mal à sentir avant .Une
relation de construction.
AA5 Ça a un intérêt d’avoir leur ressenti
parce qu’on aurait une image qui serait
complètement fausse ; avoir des a priori sur
ce qu’on possède bien et que ce n’est pas le
cas. On a eu l’exemple justement il y a très
longtemps, quand on avait accueilli à 10
cette famille à la gare et j’ai souvent cet
exemple entête de me dire on pensait bien
faire et ce n’est pas le cas.
AA7 : Si, si c’est que justement, si çà
ouvre les yeux sur certains trucs qu’on
ne fait pas attention, voilà.
B5 : Et partir de la parole des usagers pour créer des choses
qui leur correspondent et ne pas créer des ateliers et faire
venir des gens alors que même si ce sont des ateliers qu’on sait
qu’ils ont besoin comme autour du logement, ce sont des
choses qui sont forcément utiles mais qui ne les intéressent pas
à ce moment là. Donc voir qu’est-ce qu’on pourrait leur
proposer pour que ça corresponde à leurs attente et que la
mobilisation soit aussi importante.
B1 : Permettre l’avis des usagers, c’est de
permettre l’avis d’un tiers dans cette relation
entre le travailleur social et cette famille.
B1 : Que les personnes puissent donner leur avis
où s’expriment, ça pourrait permettre au
travailleur social de se remettre en question ; où à
l’accompagnement de faire d’une manière
différente, de revoir les manières de faire.
B3 : Ce sont les non-réponses qui
m'interrogent. Les positionnements sont
extrêmes, il n'y a pas d'intermédiaire.
B6 : Rien que pour l’image qu’on donne aux
résidents, ils le sentent s’ils sont acceptés comme il
faut ; ils sentent aussi les tensions, c’est sûr aussi.
AA7 : On n’est jamais trop humain, moi je vois toujours
par rapport aux personnes, par rapport aux familles. Si je
suis au CEFR ma première démarche c’était ça, c’était le
relationnel avec les familles. J’ai voulu faire un peu de
social donc j’ai fait un peu de social hein
A3 : Là, on est plus effectivement dans
la prise en charge, dans ce qu'ils vivent
au quotidien au CEFR, le questionnaire
est plus intéressant à ce niveau là que si
on le prend après prise en charge
B1 :C’est primordial car ça permet d’avoir
qu’il y ait des garde-fous dans
l’accompagnement que peuvent faire les
travailleurs sociaux.
AA7 : S’ils se sentent bien, les travailleurs sociaux
se sentent bien aussi. Et puis eux aussi ont envie de
participer à …. Pas attendre qu’ils soient sortis et
puis les rencontrer six mois après et qu’ils disent
en fin de compte « on était bien au CEFR » dans ce
cas, pourquoi ils ne l’ont pas dit « on était bien au
CEFR » pendant qu’ils étaient au CEFR. Ils s’en
rendent compte après et ça ce n’est pas normal. Ils
devraient s’en rendre compte pendant qu’ils sont
au CEFR.
B2 : Et je me suis engagée peut être un peu vite
c’est d’expliquer aux enfants ce qu’est le CHRS.
Pour qu’ils soient intégrés aussi Ils nous voient
venir, ils ne savent pas trop. On est là. Il y a sur
X une association qui a créé un document il faut
que je les appelle je proposais des moments
d’animation, avec le public travailler là-dessus
avec un illustrateur, l’art plastique, comme
support à voir
B3 : C'est sur la santé, j'avais
B3 : Que nous soyons moins en situation de deviner.
commencé
des
choses
Et
surles gens ne proposent pas de demandes nouvelles.
l'alimentation, et puis j'ai fais Ce
unequi me gène de plus en plus est « on ne vous
sortie, et les gens sont venus. C'est plus
demande pas pour ne pas vous embêter, on ne savait
efficace que de leur dire qu'il pas
faut qu'on pouvait vous demander ça ... ». Comment
manger cinq fruits et légumes par jour
faire comprendre aux gens à quoi on sert, on est pas
et trois produits laitiers. Ils ont passé
dans une relation de se faire plaisir ou d'une relation
un bon moment en apprenant qui,
des du fait d'une certaine proximité.
choses. Je me dis qu'après tout, c'est
peut être aussi de notre rôle de faire
passer du bon temps, c'est aussi ça
BB7 : Moi ce que j’aime bien c’est de demander aux familles
d'accompagner des gens »
de s’investir pour pas que ce soit quelque chose que l’on
donne et que ce soit un échange. Par exemple une pièce à
tapisser, je leur demande d’apprendre à le faire. Et on le fait
.
ensemble, c’est à la fois un moyen de ne pas donner
gratuitement, à la fois d’apprendre quelque chose à
quelqu’un et ensuite il y a souvent une relation privilégiée
qui se met en place avec les gens.
Relation
l’usager
de
Intérêt
B6 : Rien que pour savoir s’il y a des
choses à changer, certainement que tu ne
vois pas parce que c’est la routine à un
moment donné. Et puis des choses où tu
passes à côté alors que c’est primordial
pour eux. Une enquête permet toujours
d’évoluer et de changer ta façon de
travailler
B4 : Donner la parole aux usagers.
On ne peut pas se permettre
d’évaluer à leur place
B4 : On pense faire bien et c’est
tout le contraire.
B4 : L’idée c’est d’avoir des
idées qui émergent compte
tenu des questions ouvertes
auxquelles on n’aurait pas
pensées.
B4 : Avoir un retour c’est intéressant.
Comment elles voient les choses, comment
elles évaluent les conditions d’accueil, la
façon dont on les informe oui ça m’aurait
intéressée.
.
B5 : Qu’on puisse les accompagner au mieux. Il
faut pouvoir recenser les besoins pour pouvoir y
répondre. Si nous on réfléchit dans notre coin,
notre accompagnement ne sera pas forcément
adapté. Il faut savoir adapter l’accompagnement
aux besoins de la personne et qu’on puisse
travailler dans leur sens. Un exemple on est en
train de mettre en place des ateliers collectifs et
la mobilisation n’est pas telle que l’on
souhaiterait. Il y a peu de mobilisation et les
personnes ne viennent pas. Du coup on se pose
la question est-ce qu’on ne prend pas un
questionnaire même s’il y peu de retour pour
savoir ce qu’elles aimeraient comme sujet, quels
seraient les horaires les mieux adaptés au
moment où ils seraient le plus disponibles il n’y
a pas beaucoup de retour mais on en attend
encore.
B1 : Elle a demandé à des gens qui seraient
intéressés de venir faire passer ce questionnaire
aux familles. Histoire qu’il y ait un tiers. Qu’elles
puissent parler à quelqu’un d’autre qu’un
travailleur social. Tout en sachant que ce sont des
entretiens qui se sont passés dans les locaux du
CEFR. Ça a induit peut-être certaines réponses
mais donc le côté positif, c’est que c’étaient des
personnes tierces. Donc les familles étaient plus ou
moins libres de pouvoir de dire ce qu’elles
pensaient.
42
ANNEXE N°28 : Quart de schème 2 : l’intérêt de la participation des usagers
sur le plan organisationnel
Intérêt
B2 : C’est important on est là pour eux la structure existe.
A1 : A la fois pour avoir un feed-back sur nos actions
et à la fois je pense que la manière dont ils vivent un
certain nombre de choses des thèmes pourraient
nous apporter de nouvelles méthodologies de travail.
A3 : Primordial, ce sont les premiers concernés par rapport
à notre action. Et que c'est les, quand je dis les premiers
concernés, c'est eux qui bénéficient de l'accompagnement et
donc ils sont à même à pouvoir juger ou critiquer ou donner
leur avis. Ça me paraît nécessaire et obligatoire.
.
A2 : Apporter une réponse adéquate et adaptée aux
besoins exprimés et recensés des personnes
A2 : Voir les besoins et si ce que l’on peut mettre en
place est lisible, compréhensible
AA7 : Bah, déjà gagner du temps car si au départ on sait, on
connait un peu plus les demandes, moi çà me fait gagner un peu
plus de temps car après c’est à moi qu’ils font les demandes, quoi.
Donc, automatiquement j’essaie par rapport au matériel que je
peux récupérer, la distribution, c’est sur que si au départ on a
vraiment un axe sur l’équipement qui est bien précis on ne dépasse
pas les bornes quoi, on n’a pas besoin ressortir après
B2 : C’est l’usager au cœur c’est lui qui peut nous
amener ces éléments d’amélioration qui s’inscrit
complètement dans la démarche qualité. Son avis est
important. Nous on est dans un quotidien dans le
fonctionnement qu’on a on est dans une relation
duelle.
B4 : Enquête par les étudiants « c’est une façon de
faire ressortir, de mettre en avant des choses qu’on
n’oserait pas faire directement devant le
travailleur social » « par un étudiant c’est plus
neutre »
A4 : C'était important parce que pour le coup, c'est du
concret, c'est beaucoup plus concret, car on fait tout ça soit
disant, pour eux, donc autant avoir leur avis sur ce qu'on
peut leur proposer et la façon de les accompagner.
.
B3 : Ca a un intérêt dans la mesure où, s’ils
arrivent à émettre des désirs ou des souhaits
auxquels on ne répond pas ou on a pas pensé.
A3 : Et après, on verra bien, ça risque de modifier,
mais je sais pas dans quel sens, ce qui me paraitrait
logique, ce serait que ce soit dans le sens du bienêtre
des usagers.
AA5 : J’aurais préféré qu’il y ait une mouture (du questionnaire)
de présenter à l’équipe et qu’après on puisse en discuter et que
chacun puisse amener peut-être d’autres questions. En disant ça,
ça élargit l’espace-temps que je critiquais toute à l’heure ; mais
effectivement avec cette position que je disais tout à l’heure, du
travailleur social, du cadre administratif, du livret d’entretien on a
chacun un point de vue différent ; le questionnaire, le point de vue
de chacun pouvait être agrémenté de façon différente surtout qu’il
y avait pas mal sur la phase accueil qui me concerne un peu.
43
ANNEXE N°29 : Quart de schème 3 : les obstacles d’ordre relationnel à la
participation des usagers
Relation / usager
B4 : Il y a le problème des personnes qui ne
peuvent pas le remplir eux-mêmes qui ne savent
pas bien lire ou écrire. Idéalement cela aurait été
mieux qu’ils prennent le questionnaire et qu’ils le
remplissent tout seuls dans leur coin et qu’il n’y ait
personne à coté mais il fallait bien trouver une
solution »
AA5 : « Une famille qui a un gros
réseau sur Y n’est pas accueillie de la
même manière qu’une famille qui ne
maîtrise pas le français, qu’une famille
qui n’a jamais mis les pieds ici, qui n’a
pas un seul lien familial. Chaque
individu est différent. On ne peut pas
calquer une manière d’accueillir d’une
personne à l’autre. »
AA7 : Voilà il faut vraiment un suivi au
départ. Si après on met une seule
étagère et si dans un autre appartement
il y en a deux ou qu’il y en a trois, entre
eux, ils se le disent. « Bah moi, j’en ai
trois, bah moi j’en ai qu’une » Tu vois,
il faut vraiment dans chaque chambre
une étagère, tu vois. C’est clair et net
quoi.
B3 : Après, l'enquête, mon sentiment personnel est
que l'on connait les gens, on les suit depuis
longtemps, ça fait longtemps que je travaille là.
Tout ce que l'on a pu faire de ce type ne nous a
jamais permis d'avoir un éclairage objectif.
A2 : Je devais interroger sur les actions que je menais, ce n’est
pas toujours très confortable quand c’est nous qui sommes en
charge plus ou moins de l’insertion sociale des actions,
A2 : Au départ je n’avais pas forcément vu l’intérêt
d’interroger les personnes, il y a toujours des
réticences ça va être un questionnaire de satisfaction
plutôt qu’une évaluation de l’accompagnement
BB7 : Et si ça ne se fait pas, ce sont les gens qui vont m’interpeler
en me disant « attendez, on ne pourrait pas refaire ? ». Je crois que
je ne pose pas la question. Ça ne se passe pas comme ça.
Je pense que si je ne leur demande pas leur avis, je vais l’avoir
quand même.(rires). Oh oui absolument, ils le disent et parfois pour
des choses qui sont réelles ou des fois ce sont des choses…. « il
manque une vis à la poignée de la porte ». Ce n’est pas important
mais pour certaine personnes ça l’est.
B6 : Oui, ils ne se sentent pas à l’aise. Alors moi je
me suis déjà posé la question, à quoi c’est dû parce
qu’ils n’ont pas transité par le CHRS, je ne sais
pas. Je n’ai même pas demandé, parce que peut être
qu’ils me donneraient cette réponse et ça me ferait
mal
B1 : Certaines familles ont peut-être répondu
rapidement (oui/non/je ne sais pas….) sans trop aller
dans le fond car elles n’avaient pas compris les
questions et les étudiantes non plus. (…)
BB7 : Moi je pense que ce qui a de l’intérêt, c’est qu’on puisse
donner aux gens un logement décent ça a un intérêt. Après la
demande des gens des fois elle leur suffit et des fois pas. On a à la
fois un public qui pense que ce que l’on fait ce sera jamais assez
bien, et au contraire un public qui va dire « merci beaucoup c’est
génial ». Du coup je me dis qu’il y a une trame dans laquelle un
appartement doit être correct. Au-delà de ça, je ne sais pas si de
demander aux gens ça apporte un plus.
A1 : On n’est pas allé au bout des 12 .Et comme
c’est nous qui les interrogeons, ils ne se mettent pas
dans une position critique et critique dans les deux
sens. Encore moins dans cette position de « je peux
être force de propositions ». - Malgré l'introduction
à l'enquête, je me souviens c’est moi qui avais dit
qu’il fallait faire quelque chose.
Oui malgré on le sait, on reste dans quelque chose
de bien-pensant. Ils le savent du coup on s’installe
aussi.
AA7 : Parce que un état des lieux d’entrée, de
sortie, c’est un état des lieux mais un truc un peu
plus suivi quoi. Moi je sais très bien que lorsqu’une
personne rentre dans l’appartement tout est
fonctionnel. Qu’on ne vienne pas me dire là il n’y
avait pas de néon, là il n’avait pas d’ampoule. Ça
c’est totalement faux. Comment dire à la personne,
non vous mentez quoi ! Bon encore heureusement
c’est 10% des personnes mais quand même il faut
voir le leur répondre.
B3 : Comme elle est très basée sur les
locaux, l’information que l'on peut
donner aux personnes, le côté pratique,
ce qui est de l'ordre du pouvoir du
travail social sur l'humain, de comment
on intervient et on organise la vie des
gens.
B5 : Mais on se pose beaucoup de questions sur
notre position par rapport aux personnes qui
apportent leurs affaires et puis comment on
respecte leur intimité car on dit qu’ils ne sont pas
censés amener des choses. Mais est-ce qu’on est en
droit d’aller dans la chambre pour vérifier.
B3 : Il n'y a pas eu de miracle.
Quel serait le miracle ?
Que des gens puissent être en capacité de dire par exemple « Que
l'on me demande mes feuilles de paye ou que l'on visite mon
logement, ça m'embête », qu'il puisse y avoir ce type de réactions.
Que les gens expriment leur mécontentement à vivre ici.
Obstacles
44
ANNEXE N°30 : Quart de schème 4 : les obstacles d’ordre relationnel à la
participation des usagers
B4 : Aucune idée, j’en sais rien, on n’a as
eu de retour la dessus. Ce serait la phase la
plus intéressante.(phase du questionnaire.
B3 : Une enquête, pourquoi pas, mais
on va avoir des choses assez
convenues, on va pas avoir une
parole libérée des gens, une parole
nouvelle qui va nous aider à
progresser ou qui va nous apporter
un éclairage. Je n'attendais pas de
miracles, d'ou mon positionnement de
faire intervenir des gens extérieurs,
pour essayer que la parole soit plus
libre..
B1 : Après la difficulté c’est qu’on n’a pas
suffisamment préparé les étudiantes pour
leur expliquer le questionnaire. Pour leur
demander si elles avaient des questions par
rapport à nos formulations, si vraiment
elles comprenaient ce que l’on attendait où
quelle était la démarche. Pour pouvoir
expliquer aux gens s’ils ne comprenaient
pas.
I : Ton souhait aurait été de participer au
questionnaire ; par contre aurais-tu voulu
participer à l’enquête sur le terrain?
AA5 : Non
B2 : Chez nous il n’est pas impliqué il y a
l’éloignement, on n’est pas au cœur du
quartier il y a un certain nombre de difficultés
par rapport à ça quoi on faisait la remarque
hier en réunion au sujet des ateliers collectifs
à X, les usagers se sont appropriés les lieux
ici ils ont du mal ils viennent dans un rapport
strictement administratif sur un temps donné
rien que l’espace ne s’y prête pas à.
.
B1 : Il aurait fallu que dans l’élaboration des
critères et le fait de retenir certains critères ou pas
que les usagers se positionnent dessus et pas que
les travailleurs sociaux. Que la grille qui nous a été
donnée par les directeurs soit validée par les
travailleurs sociaux ou un peu amendée. Et qu’il y
ait aussi à cette base là des représentants des
résidents. Le directeur ou la directrice à l’époque
nous avait dit que c’était trop compliqué « Patati,
patata » Enfin voilà.
.
B1 : Donc du coup, je pense qu’on a bâclé dans le sens si on
avait pu le faire passer à toutes les familles plutôt que d’en
avoir sélectionné dix. Même si dix c’était la moitié, vingt ce
n’est pas énorme non plus. On aurait très bien pu le faire sur
l’ensemble des personnes présentes pour faire un travail de
fond.
A2 :.Il y pas pu avoir beaucoup de questionnaires car il y avait
la contrainte du temps à cause de la démarche, nationale ça
aurait mérité de pouvoir toucher plus de personnes. Ça aurait
eu l’avantage de porter. Il y a eu 9 personnes interrogées.
.
AA7 : Si on revient aux gens dans leur demande s’ils
veulent avoir du mobilier à eux dans nos appartements, il
y a aussi le problème de sortie quoi. Je ne suis pas
déménageur quoi.
I : MMM
AA7 : Bon souvent je le fais si c’est une personne seule,
une femme ou une personne handicapée, bon on le fait.
Mais c’est vrai que des fois on peut tomber sur des gens
qui ont comme on dit les bras à la retourne quoi .
A1 : Pas un souhait au départ car le délai
était trop court, il fallait interroger les gens
de façon très rapide.
B2 : Je n’ai rien vu ni l’enquête ni les résultats
j’aurais aimé ça m’intéresse bien entendu. (…).
Je savais qu’il y avait eu de stagiaires des rendez
vous donnés aux familles mais plus rien après.
B2 :J’ai horreur d’une chose qu’on m’annonce un travail et
qu’on n’entend plus jamais parler. On est dans le chacun
défend son bout de gras. On met en place un truc et or c’est
le contraire partager améliorer donner la place aux
familles,
B5 : C’était le moment ou j’allais partir en congé
maternité. C’était pendant l’été où j’étais un peu moins
présente aussi. Du coup je n’ai pas participé non.
A1 : Après j’ai participé parce qu’il fallait que ce soit fait
mais la méthode ne me plaisait pas trop pas exploitable
A1 : Il n’y avait pas assez de recul. J’ai eu la trouille de
l’usage des réponses. Comme on était dans le speed, on
a fait un nombre d’enquêtes limité à 9 enquêtes et il
était supposé tirer des tendances, des conclusions et là
j’ai résisté.
.
I : Est-ce que ça t’aurais intéressée de faire une enquête auprès de ton public ?
B6 : Non j’en ai tellement, je n’ai pas pensé. Je ne crois pas que j’arriverais à gérer tout ou alors ce serait
bâclé. Parce que j’ai vu les collègues qui étaient plusieurs à le faire ont eu du mal, donc je ne me vois pas
toute seule faire un truc, tu sais, j’ai quand même 68 familles, donc non.
Mais seule, je ne me vois pas faire… Là tout le monde a participé pour quelques personnes, et 68 toute seule,
non, je ne me vois pas.
A3 : Cette rupture nette à la sortie m’apparaît un peu
brutale par rapport aux familles et à notre intervention au
niveau logement, la notion relais est pratiquement
inexistante, à part au niveau administration. Voilà, on a du
mal à cerner la limite de notre accompagnement.
Officiellement, il s'arrête à la sortie, mais il y a encore des
actions à mener importantes pour l'avenir des usagers. Si
elle avait été inscrite, cette démarche là, au niveau de la
démarche qualité, on aurait pu réfléchir un peu plus sur
cette notion, savoir si on gardait ou pas l’accompagnement,
mais un peu plus dans des conditions de réflexion
B1 : J’ai trouvé aussi qu’on avait pris beaucoup pour faire
ce questionnaire et qu’on l’avait bâclé en le passant très
rapidement à des familles. Qu’on avait un ultimatum de fin
mai qui n’en était plus un car au niveau du siège les délais
enfin je ne sais plus. On a eu jusqu’à fin mai donc on s’était
précipitées pour faire passer le questionnaire à seulement dix
familles et on l’a épluché mais on n’a pas assez utilisé les
informations qu’on a eu de la part des familles pour le
remettre dans le PLAQ.
B1 : Je n’ai pas suffisamment repris pour modifier
les pratiques ou pour remettre dans le PLAQ. Je
l’ai complètement zappé.
Obstacles
B4 : Je ne me souviens
plus très bien du
contenu
du
questionnaire.
Les
questionnaires étaient
remplis en présence du
travailleur social ?
Organisationnel
B1 : Il me semble qu’elles ont peut-être dépouillé
une partie de questionnaire avec B4.
A3 : Une enquête, c'est un moyen, il peut y avoir réunion collective, il peut y avoir comme on a
souvent essayé de mettre ne place ici, des moyens de participation, à une certaine époque, on
avait notre cahier de doléances, c'était dans ce cadre là, et on avait la boîte à idée, qui a plus
ou moins bien marché, on a essayé de donner la parole aux usagers. Le biais du questionnaire,
pendant la prise en charge, je n'y ai pas participé, mais si on fait un questionnaire sur les
familles sorties, après, ils faut bien scinder les choses, car après, on le met dans le
questionnaire satisfaction, et on va être plus, les familles quand elles sont sorties, vont être plus
dans le remerciement, dans la reconnaissance par rapport au travail qui a été fait, et on a peut
être pas tous les éléments nécessaires pour pouvoir évaluer notre prise en charge. Le
questionnaire c'est bien, mais il faut l'associer à autre chose, je pense.
B5 : Oui, Eventuellement être un peu plus
impliquée. C’est vrai que le dépouillement ça
aurait été…. Mais c’est B1
qui a pris
naturellement ça en charge.
BB7 : La Direction, je pense a
compris que ce soit les familles qui
se bougent et non pas le CEFR qui
se
charge
de
trouver
un
appartement
A3 :Avez-vous participé à l’enquête de satisfaction auprès des usagers ?
Non, j’étais pas de ça. C'était en décembre ?
Non, c'était en avril dernier.
Non, je n'ai pas participé à ça.
Non, ça s'est passé comme ça, puis je devais être absent, j'ai eu une période d'absence, puis
après, il y a eu les congés d'avril, ça c'était en avril, mais oui, j'ai vu que certains collègues
avaient fait un questionnaire, et travaillé avec les familles.
45
MACHEFER
SEVIN
Isabelle
Le 6 février 2013
DIPLOME D’ETAT D’INGENIERIE SOCIALE
Promotion 2010-2012
La démarche qualité en établissement social : outil de
régulation conjointe ?
Tome 2 Annexes
Résumé :
Ce mémoire propose une lecture de la démarche qualité dans un C.H.R.S. par l’approche
théorique de la régulation sociale. Outil de gestion dérivé, mais décalé de la loi 2002-2
imposant seulement
une démarche d’évaluation, la démarche qualité fait l’objet d’une
régulation conjointe entre les professionnels et les dirigeants. Cette régulation conjointe
nécessite rencontre entre régulation autonome et régulation contrainte. Les nouvelles règles
du jeu conçues conjointement de cette rencontre sont établies à partir de débats
contradictoires, basés sur la professionnalité des acteurs de terrain d’une part et la volonté
managériale de maîtriser les pratiques d’autre part. La cohérence du système n’est maintenue
que par une articulation des différentes régulations limitant les situations anomiques
engendrées à la fois par le trop plein et le déficit de règles. Cette cohérence est mise à mal par
les questions éthiques que pose la démarche qualité. Elle ne peut se retrouver que si les règles
ont un sens pour l’acteur, c'est-à-dire rattachées à un projet.
Mots clés : acteur, appropriation, autonomie, changement, contrainte, évaluation, jeu,
organisation, pouvoir, professionnalisation, professionnalité, projet, qualité, règles,
régulation, régulation conjointe, sens, stratégie, système.

La démarche qualité en établissement social - CEDIAS

Transcription

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