quel commerce pour demain

MARKETING
MANAGEMENT &
COMMUNICATION
LE MODELE DE L’HYPERMARCHE S’ESSOUFFLE.
NOUVEAUX CONCEPTS : QUEL COMMERCE POUR DEMAIN ?
Mast€re M2C de l’ESC Toulouse
Ann‚e 2006-2007
Julien García Hernández
Sommaire
INTRODUCTION ...................................................................................................... - 2 Chapitre1 : 2007, L’HYPERMARCHE EST-IL EN CRISE ? ................................ - 3 LES ANNEES GLORIEUSES DE LA GRANDE DISTRIBUTION ..................... - 3 LES DIFFERENTES EPOQUES DU COMMERCE FRAN€AIS....................... - 4 L’•poque pionni‚re 1965 – 1975................................................................................. - 4 L’•poque commer„ante 1975 – 1990........................................................................... - 5 Les manipulations g•n•tiques 1990 – 2002 ................................................................. - 5 La pouss•e des discounters 2002 – 2005 ..................................................................... - 5 LES CAUSES DU DECLIN DE L’HYPERMARCHE ......................................... - 5 L’acte d’achat en hypermarch• se confirme comme une contrainte ............................. - 6 L’hypermarch• menac• d’•rosion par les nouveaux formats........................................ - 6 Le rapport au temps : nouvel axe de r•flexion de l’hypermarch• ................................. - 7 L’acte d’achat en hyper : moment de plaisir ? ............................................................. - 8 Chapitre2 : LA MAITRISE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES ....................... - 9 L’attente aux caisses : le cauchemar du consommateur .................................. - 9 Les puces RFID remplaceront-elles le code barre ?....................................... - 10 Une balance intelligente qui reconna‚t fruits et lƒgumes ................................ - 10 Les ƒtiquettes de prix numƒriques.................................................................. - 10 Des bornes d’information partout.................................................................... - 11 Conclusion - 11 Chapitre 3 : LE DEVELOPPEMENT DE NOUVEAUX CONCEPTS ..................... - 12 Les nouveaux concepts architecturaux .......................................................... - 12 La rƒponse de l’hyper face aux hard discounters ........................................... - 13 Lancement de nouvelles enseignes … dominante discount .......................................... - 15 D•veloppement de gammes † premiers prix ‡ ........................................................... - 15 Conclusion - 16 LES RECOMMANDATIONS .................................................................................. - 19 Quelles sont les motivations € l’achat en ligne ?.................................. - 19 Mais le service c’est quoi ?........................................................................ - 20 ANNEXE 1.............................................................................................................. - 22 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................... - 23 -
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INTRODUCTION
Il a souvent ƒtƒ dit que les pionniers fran„ais de la grande distribution avaient en fait imitƒ
les exemples amƒricains, rƒvƒlƒs lors des confƒrences de Bernardo Trujillo … la NCR dans
les annƒes 60. Il est vrai que ce dernier a fait dƒcouvrir le commerce moderne … toute une
gƒnƒration de chefs d’entreprises fran„ais, Marcel Fournier (fondateur de Carrefour) lui
reconnaissait volontiers une part de † responsabilitƒ ‡ dans l’invention de Carrefour.
Les fran„ais, il est vrai, se sont inspirƒs du commerce amƒricain, mais ils ne se sont pas
contentƒs de le reproduire, ils ont vƒritablement inventƒ un † modˆle fran„ais ‡
particuliˆrement ƒvident dans la distribution alimentaire. Cette derniˆre se distingue en
France par deux caractƒristiques majeures :
 Les hypermarchƒs † … la fran„aise ‡ n’existent pas aux Etats-Unis. Aux Etats Unis le
commerce alimentaire est dominƒ par des grands supermarchƒs alimentaires (de
plus de 3000 m2) implantƒs dans les quartiers et non sur les p‰les commerciaux
attractifs. MŠme les † supercenters ‡ dƒveloppƒs depuis dix ans par Wal-mart n’ont
rien … voir avec les hypermarchƒs fran„ais : ils en ont la surface et l’offre gƒnƒraliste,
mais ils ressemblent davantage … un grand Monoprix qu’… un hypermarchƒ tels
qu’on les conna‚t en France. † L’hypermarchƒ est bel et bien une invention
fran„aise ‡.
 Les groupements d’indƒpendants comme E. Leclerc, Intermarchƒ et Systˆme U
(organisations dƒcentralisƒes) qui reprƒsentent 40% du secteur en France sont
ƒgalement inconnus aux Etats-Unis. Le modˆle amƒricain repose sur une
organisation centralisƒe avec des capitaux propres ƒlevƒs et un financement faisant
appel aux marchƒs.
Le modˆle fran„ais est en fait un modˆle † latin ‡ et il s’oppose au modˆle † anglo-saxon ‡,
on verra les caractƒristiques de chaque modˆle dans les pages suivantes. Mais aujourd’hui
ce modˆle semble s’essouffler, les hypers n’arrivent plus … dƒcoller, on semble avoir atteint
le niveau maximal de chiffre d’affaires, on ne sait plus comment attirer les clients pour
crƒer des flux de circulation et la fidƒlisation client n’existe quasiment plus. Ces † temples
de la consommation ‡ (terme utilisƒ par Georges Chƒtochine) sont attaquƒs depuis
quelques annƒes de tous c‰tƒs. Par en bas, par le hard discount et sa politique de prix bas,
horizontalement par les GSS et son offre produit, par en haut par les magasins de marque
type † nike ‡, † adidas ‡ ou autres et tout rƒcemment par le e-commerce et sa rƒponse aux
nouveaux comportements d’achat. Le consommateur aujourd’hui veut devenir client, il
est de plus en plus exigeant, il veut de plus en plus de prix bas et il est en permanence … la
recherche du temps perdu. Le client est devenu beaucoup moins fidˆle et n’hƒsite pas …
frƒquenter plusieurs enseignes. Le comportement du consommateur a changƒ, alors que
dans les annƒes 70 – 80, aller faire ses courses reprƒsentait, pour beaucoup une † sortie
plaisir ‡ (rappelons nous de ces sorties les samedis, en famille, et qui prenaient une bonne
partie de la journƒe avec un repas … la cafeteria en guise de rƒcompense !) L’hypermarchƒ
devra trouver, comme il l’a toujours fait, des solutions pour s’adapter, je n’en doute pas un
seul instant que nos spƒcialistes de la distribution y arriveront. † Le quatriˆme Œge du
commerce latin a commencƒ depuis 2005 ‡ comme le dit si bien Cƒdric Ducrocq † Le
modˆle latin de demain reste … inventer ‡. Je vais essayer de la fa„on la plus humble et en
y mettant toutes mes connaissances dans le domaine, d’y contribuer !
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Chapitre1 :
2007, L’HYPERMARCHE EST-IL EN CRISE ?
Comme toujours, pour comprendre la situation actuelle il faut souvent faire appel au pass‚. Les
deux premiers chapitres de cet article vont essayer de faire une analyse chronologique du pass‚
pour, en troisiƒme chapitre, essayer de comprendre pourquoi aujourd’hui l’hyper est en perte
de vitesse avec des performances moins spectaculaires que par le pass‚. En effet, les
hypermarch‚s ont connu une l‚gƒre ‚rosion de leur part de march‚ alimentaire, au profit du
hard discount, et non alimentaire, au profit des GSS. Il ne s’agit pas d’une v‚ritable crise,
depuis 2006 les ventes continuent de cro„tre, les CA/m2 sont stables et les modƒles
‚conomiques sont solides. Mais l’hypermarch‚ n’est plus une formule conqu‚rante, il s’est
instaur‚ une certaine inad‚quation entre le modƒle et le consommateur. On peut affirmer que
l’hyper n’a pas ‚volu‚ de la m…me fa†on que son client et depuis quelques ann‚es les chemins
divergent. La grande distribution a eu tendance € se replier sur elle-m…me, € g‚n‚rer du profit,
€ oublier en quelque sorte son cœur de cible ˆ les clients ‰ et ses avantages concurrentiels, le
prix et sa diff‚rentiation par rapport aux autres canaux de distribution. Aujourd’hui, nous le
verrons plus loin, pour le consommateur, aller € l’hypermarch‚ est devenu une contrainte et
non plus une source de plaisir. S’il n’y a pas de fatalit‚ au sort qu’ont connu superettes, grands
magasins ou magasins populaires, les hypers doivent accepter de se remettre en cause pour
retrouver une dynamique de croissance : les choix actuels des diff‚rentes enseignes montrent
que la grande distribution fran†aise a su se remettre en question et les r‚sultats semblent …tre
sur une voie de croissance. Le modƒle latin de demain reste certes € inventer, il saura, j’en suis
convaincu, renouer avec la croissance.
LES ANNEES GLORIEUSES DE LA GRANDE DISTRIBUTION
Sans remonter € Aristide Boucicaut, fondateur et propri‚taire en 1852, d’un magasin modeste
qui allait devenir ˆ Le Bon March‚ ‰ et qui posait les fondements du grand commerce
moderne*, nous pouvons affirmer que c’est l’apparition du libre service en 1915 € Memphis
(USA) qui donna naissance aux concepts des supermarch‚s et des hypermarch‚s. Cette forme
de distribution fut introduite en France aprƒs guerre par Goulet Turpin* et les premiers
supermarch‚s europ‚ens firent leur apparition en 1957 sous l’enseigne ˆ DELHAIZE LE LION ‰.
En 1961, sous l’impulsion de Maurice CAUWE, ˆ GB ‰ ouvre en Belgique le premier
hypermarch‚ europ‚en. Deux ans plus tard, le premier hypermarch‚ fran†ais s’implante €
Sainte-Geneviƒve-des-Bois en r‚gion parisienne, magasin qui existe encore aujourd’hui.
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*LA DISTRIBUTION FRANCAISE DE LA FIN DU 19e SIECLE
Libre acc‚s pour le consommateur sans obligation morale d’acheter ;
Prix fix• et marqu• via l’•tiquetage des prix, ce qui •limine le marchandage ;
Pratique des prix bas en vue d’une forte rotation des produits et d’une marge limit•e ;
Assortiment tr‚s •tendu ;
Pratique des rendus : possibilit• pour le client de rapporter l’article et de l’•changer s’il ne
convient pas ;
Articles de grande vente et … rotation rapide vendus … faible b•n•fice ;
Services rendus au client :
Utilisation syst•matique de la r•clame ;
Utilisation de la vitrine comme m•dia publicitaire ;
Utilisation des animations : le magasin est un spectacle.
Toutes ces pratiques qui nous paraissent aujourd’hui naturelles et normales furent pour l’•poque r•volutionnaires. Il s’agit des
fondamentaux du commerce moderne ‚ tel point que certaines enseignes d’aujourd’hui programment des spectacles ambulants dans
leurs magasins (Exemple de Carrefour avec ƒ Festimagic „)
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Dans les ann‚es 60 et jusqu’aux ann‚es 2000 la distribution fran†aise b‚n‚ficie d’une
formidable p‚riode d’essor ‚conomique et de d‚ploiement international. Le premier centre
commercial r‚gional ˆ PARLY 2 ‰ s’ouvre au Chesnais, € cot‚ de Versailles. Des
conglodistributeurs se d‚veloppent dans toute l’Europe. Ils ne couvrent pas seulement les
fonctions de d‚tail mais aussi de gros, les segments de production, le financement :
ˆ CASINO ‰ en France, ˆ MIGROS ‰ en Suisse, ˆ GB ‰ en Belgique. Pendant 40 ans un vrai
modƒle € part entiƒre s’est cr‚e et a su ‚voluer avec le temps c’est ce que certains auteurs
appelleront le modƒle fran†ais ou latin. Ce modƒle reposait sur trois fondements principaux : La
dynamique commerciale, la dynamique humaine et l’autonomie de d‚veloppement.
Pendant ces ann‚es les enseignes phares ont mis en place une dynamique commerciale bas‚e
sur la conqu…te et la recherche des volumes. Les magasins ‚taient des formidables ˆ temples
de la consommation ‰ fond‚s sur le cycle ˆ petites marges / prix bas / gros volumes ‰. On
pratiquait un marketing ˆ consum‚riste ‰, les enseignes s’adressaient au consommateur plus
qu’au client, elles ‚taient € ses cot‚s face € la vie chƒre et € la profusion de l’offre. Pendant des
ann‚es on a adopt‚ une strat‚gie plus commerciale plutŠt qu’une strat‚gie bas‚e sur un
v‚ritable marketing d’enseigne ax‚ sur la relation clients, le service, la diff‚rentiation, la
fid‚lisation, etc.
La dynamique humaine ‚tait fond‚e sur la d‚centralisation, la responsabilisation des hommes et
la promotion interne. Le commerce fran†ais avait souvent opt‚ pour un management des
‚quipes op‚rationnelles par objectifs et responsabilisant. Les enseignes s’assuraient ainsi une
grande motivation des ‚quipes et une forte capacit‚ € ˆ fabriquer de l’‚nergie humaine ‰. Elles
y gagnaient en r‚activit‚ et adaptation au terrain, ‚vitant la bureaucratisation des centrales.
Par contre, ce modƒle avait aussi des inconv‚nients : pas d’optimisation des process, m‚diocrit‚
des systƒmes d’information, faibles ‚conomies d’‚chelle, respect in‚gal des politiques
d’enseigne, manque de coh‚rence et souvent priorit‚ € court terme.
Dynamique de d‚veloppement autonome par croissance interne en France et € l’‚tranger. La
majorit‚ des groupes fran†ais jusqu’aux ann‚es 80 ‚tait € capitaux familiaux. Gr‹ce € des
cr‚dits fournisseurs importants, puis € un endettement bancaire ‚lev‚, ils parvenaient €
concilier un d‚veloppement soutenu avec le maintien de leur ind‚pendance. La ma„trise des
concepts marchands leur permettait une expansion rapide par croissance interne en Europe
latine puis dans les pays ‚mergents. Le modƒle fran†ais ‚tait peu intensif en capital. Le revers
de la m‚daille a ‚t‚ le fait qu’une capitalisation limit‚e compens‚e par un endettement
(fournisseur ou bancaire) fragilisait les groupes fran†ais et limitait leur capacit‚ € conduire des
op‚rations ambitieuses de croissance externe. Selon les analystes, ce choix de l’autonomie se
traduisait par un risque de retard dans la course € la puissance face aux groupes anglo-saxons.
LES DIFFERENTES EPOQUES DU COMMERCE FRANÇAIS
Selon C‚dric Ducrocq le commerce fran†ais a travers‚ quatre grandes ‚poques : la phase
pionniƒre, la phase commer†ante, la phase de manipulations g‚n‚tiques et la phase de pouss‚e
des discounters. Depuis 2005 nous sommes entr‚s dans une nouvelle phase dite de ˆ la
nouvelle distribution ‰. Faisons une brƒve analyse sur des diff‚rentes p‚riodes.
L’•poque pionni‚re 1965 – 1975
Le commerce moderne appara„t inspir‚ par les techniques de commercialisation am‚ricaines.
Les ann‚es 60 ont ‚t‚ une p‚riode faste entra„n‚e par une production et une consommation de
masse et par cons‚quent par une distribution de masse. La croissance ‚conomique fran†aise est
trƒs forte, nous sommes € la fin de la p‚riode des ˆ 30 glorieuses ‰, il faut tout inventer.
L’expansion est la priorit‚ NŒ1. On multiplie les centres commerciaux et il suffit d’ouvrir pour
que cela marche. Les prix bas avec des rotations fortes g‚nƒrent les marges. Le marketing est
balbutiant et essentiellement ax‚ vers le consommateur, il s’agit d’un marketing consum‚riste.
Les organisations sont approximatives car les pionniers sont essentiellement des hommes de
terrain passionn‚s et visionnaires. L’aventure internationale n’est qu’€ ses d‚buts.
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L’•poque commer„ante 1975 – 1990
Les entreprises grandissent, se structurent, la dynamique commerciale est forte et prime sur la
construction d’un vrai marketing d’enseigne. Les organisations se professionnalisent, mais
restent d‚centralis‚es et peu formalis‚es, les process sont peu optimis‚s, les systƒmes
d’information d‚faillants. L’internationalisation devient g‚n‚rale, mais au travers d’une
adaptation pragmatique aux pays abord‚s. Le modƒle ˆ fran†ais ‰ commence € s’exporter vers
les pays latins et on commence € voir les premiƒres implantations en Espagne, au Portugal,
ainsi que dans certains pays latino-am‚ricains. Les synergies internationales sont absentes.
Les manipulations g•n•tiques 1990 – 2002
Massification, financiarisation, sophistication marketing : mise en place d’un marketing de
siƒge, centralisateur, coup‚ de la r‚alit‚ des magasins, primaut‚ des process, centralisation,
globalisation. La distribution fran†aise vit une mutation mal ma„tris‚e sous l’influence des
modƒles import‚s des mondes industriels et anglo-saxons. Impressionn‚s par l’extraordinaire
succƒs de ˆ Wal-Mart ‰ ou par la rentabilit‚ des groupes britanniques, les distributeurs fran†ais
ont remis en cause leurs modƒles organisationnels. Mais les march‚s anglo-saxons sont
homogƒnes et lib‚raux, alors que la France impose de composer avec des parcs moins norm‚s.
La culture manag‚riale anglo-saxonne diffƒre profond‚ment de la culture latine. L’application
d’une organisation privil‚giant les process, les systƒmes d’information et la centralisation
g‚nƒre souvent autant d’effets n‚gatifs que des gains de productivit‚.
La pouss•e des discounters 2002 – 2005
Les ann‚es 2002 – 2005 ont ‚t‚ domin‚es par la spectaculaire pouss‚e des discounters, tant
alimentaires (Lidl, Leader Price) que non alimentaires (Gifi, Vet’affaires, Brico D‚pŠt). Outre des
prix plus bas qu’en GSA ces enseignes ont montr‚ que l’on peut s‚duire les clients avec des
gammes courtes de produits simples, souvent sans marque, sans services dans les magasins,
sans un agencement et une d‚coration trƒs sophistiqu‚s, le tout avec des ‚quipes r‚duites en
magasin comme au siƒge et avec une culture de la simplicit‚ oŽ tout ce qui n’est pas facteur de
performance n’a pas lieu d’…tre.
LES CAUSES DU DECLIN DE L’HYPERMARCHE
La situation de l’hypermarch‚ en France s’est nettement am‚lior‚e depuis 2005, sans pour
autant ˆ crier victoire ‰. Il existe aujourd’hui une r‚elle crise de confiance entre les clients
et les enseignes. La totalit‚ des enseignes enregistre en effet, € des degr‚s divers, une baisse
de la confiance que leur accordent leurs clients. Les d‚bats autour de la loi Dutreil et la
politisation croissante des notions de pouvoir d'achat et de hausse des prix ont souvent plac‚ la
grande distribution sur la sellette. R‚guliƒrement montr‚s du doigt dans les m‚dias, les
distributeurs ont parfois eux-m…mes tenu des discours contradictoires.
Cette am‚lioration ‚conomique de l’hyper varie en fonction des enseignes d'hyper et de
supermarch‚s. L’ann‚e 2006 est marqu‚e par des retournements majeurs autour de l'image de
deux poids lourds de la distribution fran†aise : Carrefour et Intermarch‚.
Carrefour parvient v‚ritablement cette ann‚e-l€ € renforcer son positionnement discount :
l'image prix de l'enseigne s'am‚liore pour la premiƒre fois depuis de nombreuses ann‚es, la
perception du rapport qualit‚ prix des MDD progresse, ainsi que l'attractivit‚ des promotions. La
carte Carrefour est d‚sormais le programme de fid‚lisation le plus appr‚ci‚ des clients des
GMS. Pour autant, la fid‚lit‚ accrue des clients Carrefour n'est pas seulement li‚e € la carte.
L'enseigne amorce une am‚lioration de ses performances sur d'autres critƒres fondamentaux du
magasin : disponibilit‚ du personnel, suivi des produits.
Intermarch‚ fait un retour en force en retrouvant son positionnement historique. Aprƒs des
ann‚es de d‚clin, l'image prix de l'enseigne phare des Mousquetaires se redresse v‚ritablement
cette ann‚e. Intermarch‚ r‚colte les dividendes de ses investissements et fait d‚sormais jeu
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‚gal avec Auchan en 2e position derriƒre Leclerc (hors les HD). L'image d'Intermarch‚
progresse ‚galement sur les promos et sur la carte de fid‚lit‚.
Dans ce contexte, Leclerc ne progresse plus : l'image discount de l'enseigne reste fermement
‚tablie. En d‚pit des progrƒs de ses concurrents, Leclerc reste trƒs largement leader en image
prix, pour le rapport qualit‚/prix de ses MDD, et la confiance que lui accordent ses clients. Ses
positions sur les promotions et la carte de fid‚lit‚ se sont toutefois affaiblies en 2006
Auchan maintient globalement ses positions. L'enseigne reste bien per†ue en termes de prix
derriƒre Leclerc. Toutefois, l'avance dont Auchan b‚n‚ficie sur certains critƒres (ex :
disponibilit‚ du personnel, int‚r…t des promotions.) tend € diminuer du fait des ‚volutions de
ses concurrents.
Outre la crise de confiance des clients vis-€-vis des enseignes, l’hypermarch‚ devra trouver des
solutions pour inverser la tendance actuelle sur la perception des lieux de vente. Selon une
‚tude ˆ consommateurs ‰ r‚alis‚e par TNS SOFRES en novembre 2006 intitul‚e ˆ Rapports des
Fran†ais € la consommation et au lieu de vente ‰ on peut relever les constats suivants :
L’acte d’achat en hypermarch• se confirme comme une contrainte
Les hypermarch‚s sont clairement d‚savou‚s : 46% des Fran€ais jugent en effet que c’est
une contrainte d’y faire ses achats ; alors que seuls 28% d’entre eux y trouvent du plaisir et
26% n’y voyant ni plaisir ni contrainte. A noter une tr‚s forte augmentation du sentiment
de contrainte qui passe de 33% en 2005 ƒ 46%, et qui devient majoritaire. C’est en
revanche un v‚ritable plaisir de faire ses achats dans les magasins de vente de produits
culturels pour 86% des Fran†ais, 5% d’entre eux seulement y voyant une contrainte. De m…me,
pour 72% des Fran†ais, c’est un plaisir de faire ses achats dans les magasins
d’‚lectrodomestique. A noter d’ailleurs une trƒs forte hausse de ce sentiment de plaisir qui
passe de 62% en 2005 € 72% en 2006.
L’hypermarch• menac• d’•rosion par les nouveaux formats
L’hyper n’est plus une formule conqu‚rante. Sans la remettre en cause, ce format a ‚t‚ attaqu‚
par la concurrence de nouveaux formats. Les grands hypers ont souffert du d‚veloppement plus
rapide des hard discounters, des GSS et des supermarch‚s. Les hypers sont aujourd’hui soumis
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€ la pression des formats plus r‚cents, plus agressifs et plus dynamiques. La traduction
m‚canique ˆ parts de surface ‰ en parts de march‚ explique une part des difficult‚s de l’hyper.
Source : TNS SOFRES
Pour les lieux de vente oŽ il est le plus agr‚able d’y faire ses achats, les Fran†ais pl‚biscitent
clairement € 83% les magasins sp‚cialis‚s (GSS), € 79% les march‚s, a plus de 70% les
boutiques de marques et les commerces de quartiers et dans une moindre mesure les centres
commerciaux. Nouveau signe du d„saveu des Fran€ais pour les magasins g„n„ralistes
hypermarch„s et supermarch„s jug„s agr„ables par 64% des Fran€ais en 2005 et qui
ne le sont plus qu’ƒ 58% en 2006 ! Les interrog‚s consid‚rant ces lieux d’achat comme peu
agr‚ables passant de 34% en 2005 € 41 % en 2006 ! Les Fran†ais marquent enfin une trƒs
nette distance avec les magasins de Hard Discount, derniers du classement, seuls 33% d’entre
eux les jugeant agr‚ables ! Surprise: les grands magasins ne sont jug‚s agr‚ables que par 54%
des Fran†ais.
Le rapport au temps : nouvel axe de r•flexion de l’hypermarch•
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Le rapport au temps des consommateurs est ‚galement trƒs contrast‚ par lieu de
consommation. Les magasins de produits culturels et d’‚lectrodomestique r‚unissent une
majorit‚ de fran†ais appr‚ciant d’y fl‹ner plutŠt que d’y trouver rapidement les produits dont ils
ont besoin (respectivement 64 et 58% contre 36 et 42%), alors qu’on observe le ph‚nomƒne
inverse pour les hypermarch‚s (68% contre 32%). Les hypermarch„s s’enferment ainsi
davantage dans une logique purement fonctionnelle. La part des Fran€ais souhaitant
trouver rapidement ce dont ils ont besoin passant de 62 ƒ 68% entre 2005 et 2006.
De fa†on g‚n‚rale, une grande majorit‚ des Fran†ais est pr…te € passer du temps dans les
points de vente pour y faire leurs achats, et ce quels que soient les lieux d’achat ; € 85% pour
l’electro-domestique et la culture, € plus de 60% pour tous les autres lieux, y compris les
hypermarch‚s.
L’acte d’achat en hyper : moment de plaisir ?
Dans leur grande majorit‚, les Fran†ais veulent clairement que leurs achats deviennent
davantage un moment de plaisir. Ils sont ainsi 83 % € le souhaiter en moyenne. L’analyse par
lieu d’achat confirme cette attente trƒs forte, notamment pour les hypermarch‚s puisque 80%
des Fran†ais le souhaitent. Un nouveau signe de leur d„saveu de ce circuit dans sa
configuration actuelle, mais une opportunit„ ƒ saisir tr‚s claire pour les enseignes,
pour r„pondre ƒ ces attentes tr‚s fortes au travers d’un merchandising adapt„ et
innovant.
Des consommateurs trƒs sceptiques mais reconnaissants
Si les attentes des consommateurs sont fortes, ils considƒrent en revanche que les efforts des
acteurs de la distribution sont insuffisants, m…me s’ils les reconnaissent et les appr‚cient. A
nouveau, les consommateurs attendent beaucoup d’efforts des hypermarch„s.
Un appel clair et fort des consommateurs pour des efforts des acteurs de la distribution parce
qu’ils sont convaincus que cela leur serait b‚n‚fique, notamment en matiƒre de mise en scƒne
de l’offre.
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Chapitre2 :
LA MAITRISE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES
Le r…ve de tous les distributeurs est de pouvoir concevoir le magasin id‚al pour tous types de
clientƒle, mais est-ce vraiment possible ? Il n’existe pas en effet, de formule miracle. Demain,
l’‚volution du commerce passera par la ma„trise des nouvelles technologies. Les diff‚rentes
‚tudes men‚es sur le sujet pr‚voient qu’elles vont acc‚l‚rer le d‚veloppement de nouveaux
commerces. La course au gain de temps et de productivit‚ est lanc‚e, la grande distribution
prend un virage technologique. Quelles sont les ‚volutions envisag‚es et quels sont les
avantages et les inconv‚nients de ce commerce du futur ?
L’attente aux caisses : le cauchemar du consommateur
Quand va-t-on ‚viter au client d’attendre aux caisses ? C’est une bonne question que l’hyper
ˆ orient‚ clients ‰ devrait se poser ? OŽ on est-on de la satisfaction client et du confort
d’achat ? Le fait de ne pas attendre aux caisses c’est le r…ve de beaucoup de consommateurs.
Je suis certain que si un jour, une enseigne communique et applique une strat‚gie sur le faible
temps d’attente aux caisses, cette politique sera gagnante. Nous traversons une ‚poque oŽ le
consommateur considƒre l’achat en hyper comme une contrainte plutŠt qu’un plaisir. Il veut
aller vite, l’attente aux caisses est un frein ind‚niable de l’hyper. Pourtant les technologies
existent depuis les ann‚es 95, mais la distribution fran†aise est frileuse. Aujourd’hui, beaucoup
de magasins se sont ‚quip‚s de systƒmes qui offrent aux clients volontaires la possibilit‚ de
scanner eux-m…mes leurs achats ou d’utiliser des caisses automatiques, mais la France est en
retard sur ce domaine par rapport aux enseignes du nord de l’Europe, pour les raisons
essentiellement conjoncturelles et culturelles.
Analysons-les :
 Tout d’abord, il faut prendre en compte le temps naturel entre le lancement d’une
technologie en laboratoire et sa r‚elle efficacit‚ sur le terrain.
 La faiblesse relative des marges des magasins limite le droit € l’erreur et incite € ne pas
prendre des risques.
 Les craintes d’une explosion sociale si les machines remplacent les salari‚s.
 La r‚ticence des consommateurs.
 La stagnation du C.A. qui n’incite pas € la d‚pense et encore moins aux bouleversements
synonymes de prise de risques.
Analyse des diff‚rents proc‚d‚s :
Le self-scanning consiste € faire enregistrer directement par les clients les produits achet‚s au
fur € mesure qu’ils remplissent leur ˆ caddie ‰. Ce systƒme assez simple est toutefois r‚serv‚
aux porteurs d’une carte sp‚cifique qui engage le client. Cette carte lui permet d’obtenir lors de
ses visites un lecteur de code barres pour enregistrer ses produits. Le client doit toutefois, avoir
sign‚ auparavant un contrat, dans lequel il s’engage € proc‚der € un enregistrement conforme
de ses achats ; le magasin se r‚servant bien entendu le droit de v‚rifier le contenu du chariot.
L’encaissement automatique est quant € lui, une alternative aux caisses paniers de moins de 10
articles. Aucune d‚marche du client n’est dans ce cas n‚cessaire. Une fois ses courses
effectu‚es, il peut se diriger vers les automates mis en place, scanne lui-m…me ses produits et
rƒgle directement ses achats € l’automate. Mais contrairement € ce qui se passe € l’‚tranger, la
France est encore en retard vis-€-vis de ces nouvelles technologies.
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Le self scanning est aujourd’hui install‚ en France chez Super U, Leclerc, Auchan et Atac mais
ce proc‚d‚ ne semble pas se d‚mocratiser au reste des enseignes. L’encaissement automatique
rencontre, lui, un succƒs mitig‚. Il n’est pas rare dans une ligne de caisses de trouver un „lot de
cinq, six caisses automatiques destin‚es souvent aux achats de moins de dix articles. En
revanche, plus de 15 000 caisses automatiques seraient d‚j€ en service dans le monde,
principalement aux Etats-Unis. En Europe, la Grande Bretagne est leader avec quelque 500
automates, suivie de prƒs par l’Allemagne, l’Italie et l’Espagne. En France, le self scanning
appara„t aujourd’hui comme un service destin‚ € fid‚liser le client. Ce dernier y vient d’abord
par curiosit‚ pour l’aspect ludique de ce nouveau service, puis revient pour le cŠt‚ pratique :
passer moins de temps aux caisses. L’encaissement automatique appara„t davantage comme
une solution de d‚pannage pour des courses faites rapidement et comportant peu d’articles. A
Auchan de Villeneuve d’Asq, quatre caisses minutes ont ‚t‚ ainsi test‚es. Rep‚rables € distance
par une signal‚tique suspendue et fonctionnant pendant toute la dur‚e d’ouverture du magasin,
elles sont ‚quip‚es d’un ‚cran tactile interactif incrust‚ dans le meuble de caisse. Il indique aux
clients les diff‚rentes ‚tapes du processus via un film vid‚o, et une hŠtesse se trouve en
permanence sur l’„lot pour venir en aide aux clients en cas de problƒme. Le paiement peut se
faire en espƒces ou carte bancaire.
Les puces RFID remplaceront-elles le code barre ?
Plus besoin bientŠt de scanner les articles. Lorsque les puces RFID (Radio Frequency
Identification) seront imprim‚es sur les emballages de chaque produit € la place de l’actuel
code-barres, il suffira de passer le ˆ caddie ‰ devant un portique pour voir s’afficher l’addition.
Mais cette puce intelligente reli‚e € un ordinateur par radiofr‚quence est susceptible de g‚n‚rer
beaucoup d’autres applications. Cette ˆ ‚tiquette intelligente ‰ pourra servir d’antivol, d’alerte
quand un rayon aura besoin d’…tre r‚approvisionn‚, d’‚tiquette quand le chef de rayon voudra
changer les prix ou faire une promotion flash ou encore de compteur pour faire l’inventaire
d’une palette. Elle sera ‚galement trƒs utile pour assurer la tra†abilit‚ des produits depuis les
fournisseurs jusqu’au centre de distribution puis vers l’entrepŠt du magasin et dans les rayons.
Cette ‚tiquette intelligente est vivement souhait‚e par les acteurs de la grande distribution.
Selon la Société Symag, sp‚cialis‚e dans les logiciels du point de vente, il faudra attendre
encore entre cinq et huit ans avant la g‚n‚ralisation de ces ‚tiquettes ; le temps de r‚soudre
certains problƒmes techniques et surtout de r‚duire leur co•t. D’ores et d‚j€, certains
distributeurs les ont introduites dans leur magasin test. Ainsi, dans son nouveau magasin pilote
de Rheinberg, l’allemand Metro les a ins‚r‚es dans la plupart de ses palettes et de ses cartons
entrepos‚s € l’arriƒre de son magasin. Sur leur ‚cran, les gestionnaires peuvent ainsi suivre en
temps r‚el l’‚volution des stocks. De quoi r…ver !
Une balance intelligente qui reconnaît fruits et légumes
Parmi les autres nouveautƒs prƒsentƒes par le supermarché Extra du groupe Metro à Rheinberg figurent
des balances qui devinent toutes seules si elles pˆsent des bananes ou des tomates. Ces balances sont en
effet ƒquipƒes de camƒras et d’un logiciel d’identification qui reconna‚t fruits et lƒgumes. Aprˆs la pesƒe, la
balance ƒmet l’ƒtiquette correspondante. Plus besoin pour le consommateur de rechercher le logo ou le
numƒro correspondant et impossible de frauder.
Les étiquettes de prix numériques
…sont modifiables € distance, fix‚es le long de toutes les gondoles du magasin € la place des
‚tiquettes classiques en papier. Ce systƒme permet au directeur du magasin de changer les prix
€ distance et de s’adapter € la concurrence d’un simple clic. D’ores et d‚j€ en France, des
nombreux supers et hypermarch‚s disposent de cette technologie qui ‚limine toute intervention
manuelle.
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Des bornes d’information partout
Dans les rayons, des bornes informatiques dissƒminƒes dans les rayons pourraient bient‰t remplacer les
vendeurs. D’ores et dƒj…, 150 magasins sont ƒquipƒs en France † du sommelier interactif ‡ de la sociƒtƒ
lyonnaise Cyberdeck pour orienter les clients dans leurs choix. La borne leur permet ainsi d’avoir la fiche
dƒtaillƒe de chaque bouteille et leur propose des suggestions de recettes.
Conclusion
Les nouvelles technologies ne laissent personne indiff‚rent. Beaucoup de tests sont r‚alis‚s
actuellement dans des nombreuses enseignes pour l’encaissement, l’information du client,
l’application RFID. Cela a une double cons‚quence : augmenter l’attractivit‚ du magasin (valeur
pratique de gain de temps) mais aussi une diminution importante des frais de personnel pour
les entreprises. En France, € ma connaissance aujourd’hui, il n’y a pas de magasin qui regroupe
l’ensemble de ces technologies sous le m…me toit. Les pays d’Europe du Nord sont dans ce
domaine plus en avance que les distributeurs fran†ais. Le groupe ˆ Metro ‰ en Allemagne a
men‚ beaucoup d’exp‚riences dans le domaine de l’innovation commerciale € travers la
technologie, et les r‚sultants sont plutŠt encourageants. Les applications technologiques en
magasin, il n’y a pas de doute, servent de vecteur d’attrait pour les clients. Les
consommateurs leur reconnaissent une valeur pratique et la sensation de vivre une nouvelle
exp‚rience d’achat ludique. Mais apr‚s tout, ne s’agit-t-il pas aujourd’hui de convertir
une contrainte, en moment ludique et de plaisir ? Selon l’‚tude sur les ˆ Rapports des
Fran†ais € la consommation et aux lieux de vente ‰ r‚alis‚e en novembre 2006, on d‚montre
que 63% des Fran€ais associent la notion de consommation au plaisir, et ce quel que
soit le thƒme de consommation. Tendance plus marqu‚e encore qu’en 2005 oŽ ils ‚taient 60%,
ce qui ne signifie pas qu’ils prennent n‚cessairement du plaisir dans tous leurs actes d’achats.
Si la notion de plaisir est trƒs nettement dominante, les Fran†ais jugent ‚galement € 55% que
la consommation constitue un acte banal de la vie de tous les jours. Visage int„ressant des
consommateurs pour qui un acte banal doit „galement participer d’un moment de
plaisir.
Il n’y a pas de doute, les applications technologiques sont per†ues comme … des plus †
susceptibles d’augmenter la fid‚lit‚ et la fr‚quence d’achat, mais on ne peut pas baser les
fondements d’une strat‚gie de relance sur ce seul outil. Un autre sondage r„alis„ par le
Boston Consulting Group, indique clairement que le prix, le choix et la pr„sentation
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des produits demeurent les principaux crit‚res d’achat. La ma„trise des nouvelles
technologies est un axe de d‚veloppement mais qui doit …tre accompagn‚ par un bon
positionnement sur les outils de base de l’hyper : prix, choix et merchandising. La technologie
apportera cette sensation d’achat ludique et de plaisir et qui nous fera gagner du temps.
Toutefois, avant de d‚ployer ces nouvelles technologies, il faudra appr‚hender les
cons‚quences sociales de leur d‚veloppement. Fin 2001, il y avait en France plus de 200 000
caissiƒres qu’il faudra former € de nouveaux m‚tiers, reclasser et parfois sans doute licencier.
Chapitre 3 : LE DEVELOPPEMENT DE NOUVEAUX CONCEPTS
Selon les sp‚cialistes il y a eu trois ‚tapes d’‚volution de l’architecture de commerce. Dans les
ann‚es 50, la priorit‚ allait € la couverture des besoins, autour de filiƒres verticales par grandes
sp‚cialit‚s, pour proposer le plus grand nombre de produits manufactur‚s. Ce modƒle a peu €
peu ‚t‚ supplant‚, dans les ann‚es 70, par des enseignes de franchise, proposant une offre ˆ
panoplie ‰, avec un choix s‚lectif et transversal. Depuis les ann‚es 1990, le concept cl‚ est
celui du ˆ mode de vie ‰. Il donne la faveur € une offre th‚matique, mise en scƒne dans
l’hypermarch‚ par ce que l’on appelle les univers. Carrefour a beaucoup travaill‚ sur cette offre
th‚matique en cr‚ant dans les ann‚es 96, 97 son univers ˆ canyon ‰ qui regroupait par thƒmes
la partie non alimentaire de l’hyper. Ce concept avait ‚galement permis de casser la monotonie
des lin‚aires en cr‚ant en quelque sorte des petites boutiques sp‚cialis‚es au sein de l’hyper. Il
n’y avait pas seulement une cassure horizontale (au sol) des lin‚aires en cr‚ant un flux client
en zig–zag mais aussi verticale (hauteur des lin‚aires). Ce raisonnement a ‚t‚ ‚galement mis
en place dans la partie alimentaire du magasin, de fa†on certes moins novatrice, en cr‚ant le
concept ˆ Magali ‰ (magasin alimentaire). Auchan cr‚ait quelques ann‚es plus tard, € Marne la
Vall‚e, son magasin nouvelle g‚n‚ration, en adoptant le concept HMV (l’hypermarch‚ du Mieux
Vivre) ‚galement bas‚ sur l’offre th‚matique et divis‚ par univers : Univers femme, univers
b‚b‚, espace culture et loisirs, etc. Aussi, depuis ces ann‚es, on a vu appara„tre des magasins
avec une philosophie et une architecture commerciale novatrice.
Les nouveaux concepts architecturaux
Jean-Claude PRINZ et G‚rard LAIZ‘ (architectes designers) d‚crivent les principaux concepts
d’architecture de commerce ainsi:
• Les m‚gastores : la marque s’exprime directement dans la rue et le magasin joue le rŠle de
Porte-drapeau (flagship) de l’enseigne en marquant la ville de son empreinte, € l’image du
b‹timent Louis Vuitton ou du magasin Adidas sur les Champs-‘lys‚es.
• L’offre th‚matique, concept inspir‚ des Etats-Unis qu’incarnent par exemple en France Nature
& D‚couverte et R‚sonances, sur les thƒmes de la nature pour le premier, du bien-…tre pour le
Second.
• Les magasins ˆ mono produit th‚matis‚ ‰, € l’image de certains magasins Orange pour le
t‚l‚phone mobile ou autour du cachemire € Tokyo.
• Les lieux spectacles, magasins g‚n‚ralement dessin‚s par des sc‚nographes, prenant la forme
d’un d‚cor de th‚‹tre ou de cin‚ma et privil‚giant l’ambiance.
• le nouveau baroque, marqu‚ par la po‚sie et la spiritualit‚, d‚velopp‚ dans les ann‚es 80 en
r‚action au ˆ nouveau Bauhaus ‰ et incarn‚ aujourd'hui par Philippe Starck, par exemple avec
le lustre en cristal noir qu’il a con†u pour Baccarat.
• Le minimalisme, souvent choisi par des enseignes de haut de gamme pour pr‚senter des
articles de luxe dans un cadre ‚pur‚ (Jil Sander € New York, siƒge d’Agnƒs b. € Paris).
• le classique intemporel, qui s’adresse principalement € des citadins ais‚s et raffin‚s
privil‚giant la pond‚ration et l’‚quilibre, comme dans le cas des magasins Hermƒs, Dior ou
Weston.
• Le patrimoine, concept traduisant le souci du respect de la tradition et de l’h‚ritage du pass‚,
pour sa valeur architecturale ou pour sa valeur de t‚moignage (Ladur‚e € Paris), au point
d’avoir fait na„tre un v‚ritable ˆ march‚ de la nostalgie ‰.
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• L’appartement : concept centr‚ sur le sentiment de retrouver son cocon domestique (exemple
des magasins R‚sonances pour le bien-…tre ou de Stella McCartney dans le domaine de la haute
couture) ;
• Les magasins ˆ rendez-vous ‰, con†us aux Etats-Unis pour …tre des lieux de vie, € l’image du
drugstore des Champs-‘lys‚es, oŽ l’on se rend pour effectuer divers achats en un m…me lieu ou
pour le monde que l’on y voit.
• Les magasins rationnels, oŽ la qualit‚ de la pr‚sentation et du merchandising (exemple des
magasins Fnac ou Grand Optical en France) ;
• Le transculturel, concept rassurant qui permet au consommateur de retrouver les m…mes
magasins, jusque dans leur organisation int‚rieure, quel que soit le pays (exemple d’Ik‚a dans
le domaine de l’ameublement).
• L’avant-gardisme, concept proche de l’exp‚rimentation, privil‚giant la rupture architecturale
et cherchant de nouvelles solutions de pr‚sentation des produits (Issey Miyake, Comme des
Gar†ons € Tokyo).
Quel que soit le concept, Jean-Claude PRINZ indique les moyens qui permettent d’accentuer et
de se mettre en harmonie avec le choix fait par l’enseigne. Ces moyens r‚sident dans l’hyper
choix (c'est-€-dire le nombre ‚lev‚ de r‚f‚rences), la mobilit‚ (qui se traduit par des meubles
mobiles permettant de reconfigurer sans cesse l’espace de vente), les couleurs ou encore dans
la signal‚tique. G‚rard LAIZ‘ souligne, en guise de conclusion, que les nouveaux concepts ne
permettent pas seulement de remettre au go•t du jour un lieu de vente qui commence € dater :
ils peuvent favoriser une identification plus forte du consommateur, € une ‚poque oŽ celui-ci
replace son acte d’achat dans une philosophie de vie qui influence sa fa†on de s’habiller, de
manger et de se d‚placer.
La r•ponse de l’hyper face aux hard discounters
En 150 ans, la distribution a connu huit
r‚volutions :
les
grands
magasins,
les
coop‚ratives de consommateurs, le succursalisme,
les magasins populaires, les supermarch‚s, les
hypermarch‚s et le hard discount. Aujourd’hui
nous sommes d‚j€ en train de rechercher des
nouveaux modƒles ‚conomiques. Depuis le d‚but
des ann‚es 90 et l’apparition dans l’Est de la
France des premiers hard discounters allemands
Aldi et Lidl, ce format de distribution n’a cess‚ de
se d‚velopper pour atteindre en 2005 13,4% des
parts de march‚. Aujourd’hui essentiellement six
grandes enseignes se partagent le march‚ en
France : Lidl, Leader Price, Ed, Aldi, Netto et Le
Mutant. Lidl domine la comp‚tition avec 4% de
parts de march‚ sur l'ensemble du secteur de la
grande distribution alimentaire, soit 30 % du hard
discount. Elle doit l’essentiel de son succƒs
fran†ais € sa bonne implantation sur le
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territoire : avec près de 1.200 points de
vente, elle détient 31 % du parc harddiscount national. Le deuxième acteur du
marché est Leader Price, filiale du groupe
Casino, avec 3,3 % de parts de marché et,
pour le groupe qu'elle forme avec Franprix,
4,1 milliards d'euros de chiffre d'affaires.
Profil
atypique
parmi
les
discounters
alimentaires, l'enseigne se caractérise par un
nombre de points de vente bien inférieur à la
moyenne (autour de 380, soit 10 % du parc)
mais une surface commerciale par magasin
plus étendue (900 m² en moyenne, contre
600 pour ses concurrents). En Allemagne le
HD détient près de 30% de parts de marché.
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En vingt ans, port‚s par un succƒs ˆ facile ‰, les distributeurs n’ont pas ressenti le besoin de
remettre en cause leur modƒle commercial en profondeur. Mais le hard discount et ses 13,4 %
de parts de march‚ ont rebattu les cartes. Contraints et forc‚s, les distributeurs se sont lanc‚s
sur deux types de strat‚gies pour contrecarrer l’avanc‚e du hard discount :
1. Le lancement de nouveaux concepts commerciaux € dominante discount.
2. D‚veloppement d’une nouvelle gamme de produits ˆ premiers prix ‰.
Lancement de nouvelles enseignes à dominante discount
Ces derniƒres ann‚es la plus part des distributeurs se sont lanc‚s avec plus ou moins de succƒs,
dans une fr‚n‚sie de tests discount. Objectif : trouver une alternative ƒ la fermeture pure
et simple de certains points de vente et r„cup„rer une partie de leur chiffre d’affaires
laiss„ aux discounters et jouer ainsi la compl„mentarit„. PlutŠt mourir que de laisser
perdre quelques m2 ou de les c‚der € la concurrence, f•t-elle interne.
En trois ans, plus d’une dizaine de nouveaux concepts ont vu le jour, dont une majorit‚ trƒs
discount dans l’‹me. On peut citer par exemple : Simply Market, Le march‚ de Casino, G‚ant
Discount, Discount Casino, Leclerc Express et bien d’autres encore. Pas ‚tonnant puisque c’est
justement pour freiner la mont„e en puissance des enseignes de hard-discount que
des groupes comme Auchan, Casino et Carrefour se sont lanc„s dans la course. Trois
ans aprƒs, une conclusion s’impose : seuls deux concepts ont ‚t‚ ou vont …tre d‚ploy‚s €
grande ‚chelle : Self-Discount (au sein des hypermarch‚s Auchan) et Simply Market. Tous deux
€ mettre au cr‚dit du groupe Auchan, de loin le plus prolifique en la matiƒre. Sous l’impulsion
de G‚rard Mulliez, le Nordiste a mis les bouch‚es doubles et pris de vitesse la concurrence. Des
Halles d’Auchan, dƒs 1999, € Simply Market en 2005, le Nordiste d‚montre son sens de
l’audace depuis sept ans, alignant la moiti‚ des douze concepts d‚velopp‚s dans le panorama
ci-contre. Mieux, Easy March‚ et Fredi mis € part, tous continuent leur bonhomme de chemin.
Pas en reste, Casino, conna„t, lui, des fortunes plus diverses. Mais pour le St‚phanois, il s’agit
moins de chercher € r‚inventer son modƒle de base que de r‚pondre aux probl‚matiques
sp‚cifiques de certains points de vente. Comme ont vocation € le faire G‚ant Discount et
Discount Casino, dont tous les magasins sont implant‚s sur des zones de chalandises
particuliƒrement d‚favoris‚es. Pas facile de faire ses preuves dans ces conditions. La mise sur
la sellette de Discount Casino et l’‚chec subi par C frais & Discount (Champion) en apportent la
d‚monstration.
Développement de gammes « premiers prix »
Certains groupes de distribution ont aussi choisi de miser sur le prix et ont d‚velopp‚ des
nouvelles gammes de produits premiers prix, bien visibles pour le chaland. Ces derniers
proposent ainsi, au consommateur tous les produits qu’il a l’habitude d’acheter dans un hard
discount et n’h‚sitent pas € en faire la promotion € l’aide de prospectus et de balisages en tout
genre. Leclerc a ainsi lanc‚ Eco + en 1999, Auchan invente des produits libres et les produits
moins chers que les premiers prix, Systƒme U mise sur la signature ˆ 1er prix ‰, Intermarch‚ a
lanc‚ sa marque Top Budget et Carrefour met en avant les produits NŒ1. Les initiatives ne
manquent pas.
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Conclusion
Les grands hypermarch‚s connaissent une l‚gƒre ‚rosion de leur part de march‚ alimentaire
(au profit des hard discounters) et non alimentaire (au profit des GSS). Mais aussi, d’une fa†on
moins visible et directe de ces magasins nouvelle g‚n‚ration de type m‚gastores ou des
magasins € offre th‚matique. Le g‹teau ˆ consommation des m‚nages ‰ est d‚sormais partag‚
en davantage ˆ d’offre magasin ‰. Face € ces trois types de concurrents il faut adopter des
strat‚gies diff‚renci‚es et se battre sur leurs points forts.
La premiƒre raison de fr‚quentation du hard
discount est sans aucun doute le prix.
Mais au del€ des prix bas et des promotions, la
fonctionnalit‚ du magasin s‚duit. Le hard
discount est consid‚r‚ comme un magasin qui
permet de faire ses courses en 20 minutes
(gain de temps appr‚ciable chez le
consommateur toujours press‚) et qui ‚vite
d’acheter du superflu contrairement aux
hypers et supermarch‚s. Mais outre ses
nombreuses qualit‚s, le hard discount suscite
encore
certaines
r‚ticences
chez
le
consommateur : manque de choix, qualit‚
in‚gale des produits, services insuffisants. En
outre, certains produits frais comme la viande
sont souvent ‚cart‚s de la liste de courses du
client car jug‚s de qualit‚ insuffisante. Selon
l’‚tude ˆ consommateurs ‰ r‚alis‚e par TNS
SOFRES en novembre 2006, on assiste
comme le montre le tableau ci-joint € une
d‚gradation de l’image du hard–discount.
Prix, temps et superflu ; trois axes de
r‚flexion sur lesquels il faut orienter la
strat‚gie hyper. Outre les nouveaux concepts
et les gammes de produits premier prix on
constate derniƒrement un grand effort sur les
prix de la part des distributeurs. Ces efforts
semblent avoir port‚ leurs fruits car le Hard
Discount a connu au 1er semestre 2006 une
d‚gradation notable de son image, qui
alimente la stabilisation de sa part de march‚.
Source : ASTEROP / TNS SOFFRES
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- L'image prix s'effrite pour la
plupart des enseignes de HD. On
note ‚galement une baisse de
l'attractivit‚ des promotions qui
sont pourtant un levier essentiel de
la dynamique commerciale des
enseignes de HD allemand.
- Le d‚ploiement des MDD
‚conomiques des hypers et
supermarch‚s, les baisses de prix
des MDD classiques (comme chez
Intermarch‚ par exemple) et
l'intensification de l'activit‚
promotionnelle des hypers explique
en grande partie cette ‚volution.
Bien au-del€ du prix, le facteur ˆ temps ‰ devient d‚terminant dans la consommation. Les
Fran†ais n’ont jamais eu autant de temps mais n’ont jamais eu autant le sentiment d’en
manquer. Le prix bas ne justifie plus le temps perdu et la fr‚quentation de l’hypermarch‚ est
per†ue comme une perte de temps. En fait, les consommateurs fr‚quentent plus de magasins
mais le temps pass‚ dans chacun d’entre eux diminue, notamment gr‹ce € l’utilisation de
l’automobile. Le temps consacr‚ € l’achat ˆ contrainte ‰ diminue alors que l’achat ˆ plaisir ‰
augmente. Les consommateurs supportent de moins en moins de faire la queue, y compris – de
plus en plus – au cin‚ma :
Aprƒs avoir fait des efforts pour combattre l’axe ˆ prix ‰, l’hyper va devoir s’adapter aux
nouveaux modes de vie et de consommation et am‚liorer son axe ˆ gain de temps ‰:
offrir du ˆ gain de temps ‰ pour ‚viter aux consommateurs de se d‚placer, autour du
principe ˆ pouvoir tout faire € toute heure ‰, gr‹ce € de nouveaux horaires et de
nouveaux services dans les magasins, comme l’a d‚j€ compris Monoprix. Gr‹ce aussi
aux possibilit‚s nouvelles des outils mobiles que nous avons dans nos poches ainsi qu’€
l’innovation technologique.
offrir du ˆ temps plaisir ‰ et tenter ainsi de redevenir un lieu de destination, sur le
modƒle Disney (susciter l’achat gr‹ce € un d‚cor agr‚able ou enchanteur) qui peut …tre
d‚clin‚ en centre ville ou sur le modƒle de Las Vegas (maquiller des centres
commerciaux en quartiers de ville), d‚j€ adopt‚ par Singapour.
Le troisiƒme axe de r‚flexion est celui de ˆ l’achat superflu ‰ ; mais le modƒle m…me d’hyper
repose sur cet axe. Nous savons tous que le modƒle est fond‚ sur un circuit au cours duquel le
consommateur va …tre confront‚ aux achats d’impulsion. Je pense que le ˆ Selfdiscount ‰
(univers HD d’Auchan € l’int‚rieur de l’hyper) respecte bien ces trois axes : prix, temps et
superflu. Le ˆ selfdiscount ‰ s’adresse aussi, en g‚n‚ral, € une population € faible pouvoir
d’achat (segment 5 chasseurs de prix). Il y a une segmentation du consommateur. On pourrait
presque se poser la question pourquoi ne pas repenser l’hyper dans cette m…me configuration.
Aller au-del€ des ˆ univers ‰ (femme, enfant ou autres), et cr‚er des secteurs segment‚s en
fonction des diff‚rents types de consommateurs (voir annexe 1). Ainsi par exemple on pourrait
imaginer de cr‚er un secteur (un petit supermarch‚) uniquement ˆ marques nationales ‰
destin‚ uniquement aux ˆ fidƒles aux marques ‰, aux ˆ curieux pro marques ‰ et aux press‚s
(segments 2, 3 et 6, environ 50% des consommateurs). On pourrait dans le m…me esprit faire
un secteur uniquement MDD (pour le segment 1, les vigilants & MDD) et ainsi de suite. Cela
diviserait en moyenne l’hyper en plus petits magasins, donc un gain de temps pour le
consommateur. Le client n’aurait pas € chercher entre les milliers de r‚f‚rences, ce qui induit
un confort d’achat. De m…me, le prix serait adapt‚ en fonction du secteur choisi. C’est un d‚but
de r‚flexion mais peut-…tre contribuera t-elle un jour au commerce latin du 21e siƒcle !
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LES RECOMMANDATIONS
Nous l’avons bien compris, le client fidƒle est en voie de disparition et cela affecte
particuliƒrement la grande distribution parce qu’elle n’a pas su cr‚er une relation de proximit‚
avec ses clients, un marketing ˆ one to one ‰, autrement dit individualis‚. Le marketing de
masse mis en place par ces grandes enseignes est d‚pourvu de chaleur et ne correspond plus
au mode de fonctionnement du client d’aujourd’hui. Le client est devenu ˆ zappeur ‰ et pour le
fid‚liser il faut le consid‚rer, le comprendre, et adapter l’assortiment, les prix et les services €
cette nouvelle clientƒle.
Systƒme U est un des groupes de la grande distribution qui a bien compris cette relation. Ils
sont prƒs du client et ils sont bien ancr‚s dans la vie sociale de leur r‚gion et leur slogan est :
ˆ avoir l’esprit commer†ant ‰. Je pense que cet esprit commer†ant, l’‚l‚ment humain, la
chaleur des gens et le sourire des caissiƒres (liste non exhaustive !) les grands groupes de la
grande distribution ont eu tendance € les oublier et € les remplacer par l’obsession du chiffre
d’affaires et des marges. A mon humble avis, c’est celui qui gardera justement cet esprit
commer†ant et qui saura mettre en place un peu plus ˆ d’‚l‚ment humain ‰ qui pourra s’en
sortir.
Entre les courses ˆ contrainte ‰ r‚alis‚es € la h‹te dans l’hypermarch‚ voisin et le shopping du
week-end, il n’y a rien de commun. C’est la m…me personne mais qui a des besoins diff‚rents.
Dans le premier cas, nous l’avons constat‚, le consommateur recherche efficacit‚ et rapidit‚ et
dans le second il est € la recherche de bien-…tre et de plaisir. A ces deux types de
comportements il faut ajouter aujourd’hui l’acte d’achat en ligne
Quelles sont les motivations € l’achat en ligne ?
+ 40 % selon la Fevad (1), + 42 % selon le
Journal du Net, + 44 % selon l'Acsel (2). Si
les chiffres varient quelque peu d'un
organisme € l'autre, le constat reste le m…me
: le commerce électronique français a
continué de progresser à un rythme
soutenu en 2006. Et bien que le ecommerce ne repr‚sente toujours qu'un peu
plus de 2 % de la consommation des
m‚nages fran†ais, il joue un rŠle de plus en
plus important.
Mais quelles sont r‚ellement les motivations
des Fran†ais pour acheter en ligne ? Quels
sont les facteurs d‚terminants qui les
amƒnent € pr‚f‚rer Internet par rapport € un
autre canal de distribution ? Ces facteurs
sont-ils les m…mes pour tous les secteurs ou
ont-ils plus d'importance pour certains d'entre
eux ? Selon une ‚tude r‚alis‚e par la soci‚t‚
Benchmark Group, parmi les facteurs
d‚terminants € l’acte d’achat en ligne on peut
citer :
(1) FEVAD (F‚d‚ration des Entreprises de Ventes € Distance).
(2) ACSEL (Association pour le Commerce et les Services en Ligne).
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Gain de temps. (primordial pour le secteur des voyages et de l’alimentaire)
Commodit‚, pas de d‚placement.
Tranquillit‚ de l’achat.
Le b‚n‚fice d’un prix plus avantageux.
Meilleure comparaison offres et prix.
Eviter la foule dans les magasins.
Livraison rapide € domicile.
Prix / Promotions int‚ressantes.
36% des fran†ais ‚vitent d’aller dans les magasins.
Si l’on devait retenir deux raisons principales dans le choix du canal Internet par rapport aux
autres on peut les r‚sumer aux facteurs … praticit„ † et … prix †.
Face € ce client multicanal, les enseignes de la grande distribution doivent ‚voluer rapidement
et mettre en place tout ce qui est possible pour attirer les 36% des fran†ais qui ‚vitent d’aller
au sein de l’hyper. Il faut favoriser l’accƒs au magasin en cr‚ant, selon Hubert de Malherbe,
fondateur de l’agence de design commercial Malherbe, un am‚nagement de la surface de vente
simple et ‚pur‚ tant au plan du traitement graphique et des couleurs qu’€ celui du message. Je
pense qu’il faut ‚galement mettre en place une signal‚tique discrƒte, simple et efficace,
notamment dans les bandeaux du mobilier et rendre visible la segmentation des familles de
produits € l’aide d’une PLV adapt‚e pour faire gagner du temps au consommateur.
Ensuite il faut trouver des sources de diff‚rentiation. Aujourd’hui tous les hypermarch‚s se
ressemblent et l’on ne trouve aucun avantage concurrentiel entre un Carrefour et un Auchan si
ce n’est en matiƒre de prix peut-…tre. Il faut se diff‚rencier autrement que par les prix et le
choix. Le prix, l’assortiment et le service doivent …tre les trois facteurs cl‚ de r‚ussite de
l’hyper. S’il est effectif que l’assortiment existe, et que le prix reste le cheval de bataille de tous
les groupes actuellement, je pense que la diff‚rentiation devra venir des services propos‚s au
client, trop longtemps n‚glig‚.
Mais le service c’est quoi ?
Le service est tout simplement le talon d’Achille de la distribution fran†aise et pour cela il suffit
de se rendre outre Atlantique pour comprendre au mieux ce ph‚nomƒne. A ce titre je voudrais
simplement citer l’exemple du passage en caisse aux Etats-Unis. L€ bas, on ne ressent pas
d’angoisse ni de stress au passage en caisse lors que l’on a un b‚b‚ dans les bras et un enfant
qui court partout dans le magasin (c’est du v‚cu !). Celui-ci n’est pas mal v‚cu parce qu’il y a
des personnes, souvent des ‚tudiants ou des personnes ‹g‚es qui arrondissent leur fin de mois
ainsi, pour vous mettre vos courses dans les sacs et souvent m…me vous les emmener jusqu’au
coffre de votre voiture. Ca c’est du service ! Il n’y a pas si longtemps encore, Auchan pratiquait
encore l’ensachage caissiƒre, c’‚tait manifestement un service compl‚mentaire de
diff‚rentiation mais pour des raisons certainement de productivit‚ voire peut-…tre m…me
‚cologiques, ils abandonnƒrent ce mode de fonctionnement.
Le service commence par l’accueil en magasin, mais que faire quand les accueils des magasins
sont d‚serts et que l’on ne trouve pas un seul employ‚ dans les rayons pour vous aider €
choisir tel produit plutŠt qu’un autre ? C’est le premier et le meilleur service que l’on
puisse rendre au client. Il faut, certes, des employ‚s dans les rayons mais aussi des
employ‚s comp‚tents et serviables, espƒce en voie de disparition car chaque fois que l’on s’en
approche, ils ont tendance € s’‚loigner. Tout simplement avoir des ˆ pro ‰, avoir un relais
homme produit sur le terrain. D’oŽ la notion de qualit‚ de la formation de personnel. Je
terminerai ce paragraphe en disant qu’il vaut mieux avoir un concept de magasin
moyen et un excellent personnel que l’inverse. Or je crois qu’aujourd’hui on a trop
tendance € privil‚gier la mise en place de nouveaux concepts plutŠt que de s’attaquer € la
probl‚matique de la motivation et de la formation du personnel.
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Pour terminer ce chapitre d‚di‚ aux recommandations je voudrais citer quelques exemples de
services que l’on pourrait mettre en place dans les magasins. Il s’agit soit des services
constat‚s lors de mes voyages € l’‚tranger, soit des services cit‚s par la presse sp‚cialis‚e.
Selon le magazine LSA dans son nŒ 1964 du jeudi 7 septembre 2006 (page 84) ˆ dans le top
des services r‚clam‚s par les clients figurent : des sanitaires impeccables en magasin comme
en centre commercial. Au-del€ du centre d’accueil personnalis‚, du pr…t de poussette, des
espaces repos, des lingettes et couches fournies sur demande, des services + sont mis en place
du type ‚crans num‚riques qui indiquent la circulation ‰.
Mais les services de consid‚ration € la personne comme les appelle d‚sormais l’agence de
design commercial ˆ Saguez et Partners ‰ ne s’arr…tent pas l€. Pourquoi ne pas envisager dƒs
l’arriv‚e au magasin, comme je l’ai d‚j€ vu € Sao Paulo au Br‚sil, des voituriers qui vous garent
votre voiture moyennant quelques piƒces. Adieu la galƒre de trouver une place sur un parking €
des centaines de mƒtres du magasin.
A l’int‚rieur de l’hyper, ne pas oublier les indispensables fontaines € eau, un espace repos, voire
m…me un petit bar oŽ l’on peut d‚guster un caf‚ 100% arabica ou boire un jus de fruit (voir
Auchan Val d’Europe !).
Dans les rayons de l’‚picerie pourquoi ne pas proposer des loupes attach‚es aux rayonnages
qui permettent € tous ceux dont la vue leur fait d‚faut de d‚crypter les informations minuscules
de l’emballage comme la composition des aliments.
Des points d’information dans chaque secteur du magasin oŽ un employ‚ indique en
permanence les nouveaut‚s, renseigne le client et pr‚sente les bonnes affaires et les
prospectus du moment.
Lors de la sortie en caisse, jouer la carte de la fluidit‚ et du gain du temps. C’est le dernier
contact avec l’hyper, souvent m…me avec un employ‚ de l’hyper, et c’est l€ que tout va se
jouer. C’est la derniƒre impression qui restera grav‚e dans la m‚moire du consommateur d’oŽ
l’importance de l’accueil et du sourire de la caissiƒre. Pourquoi ne pas faire comme chez
ˆ Jumbo ‰ aux Pays-Bas ? Cette enseigne offre le chariot € chaque client qui se trouve en
quatriƒme position dans la file d’attente aux caisses…, si elles ne sont pas toutes ouvertes. (LSA
nΠ1964)
L’accueil, le repos, le bien-…tre, des toilettes propres, …tre dans les rayons pour ˆ l’avantvente ‰, proposer en permanence des nouveaux produits adapt‚s aux cycles de saisonnalit‚.
Egalement, renseigner le client sur ses produits, et dans l’alimentaire, une compensation sur ce
qui g‚nƒre de la frustration, comme le fait de ne pas trouver un produit ou comme le temps
d’attente aux caisses. C’est tout simplement de la consid‚ration qu’il faut proposer aux clients,
ce qui passe par des employ‚s accueillants, chaleureux et disponibles. En fait il faut revenir
aux fondamentaux, redevenir tout simplement commerçants et proposer plus de
confort pour mieux vendre.
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ANNEXE 1
La typologie des consommateurs pour les achats alimentaires
Une segmentation trƒs claire en 6 classes de consommateurs au profil trƒs diff‚renci‚ a ainsi pu
…tre mise en ‚vidence, pour lesquels une offre diff‚renci‚e appara„t comme clairement
indispensable :
SEGMENT 1 : les vigilants & pro MDD (14 % de l’•chantillon).
Il s’agit d’un segment de consommateurs trƒs attentifs aux prix des produits qu’ils n’h‚sitent
pas € comparer. De plus, ils achƒtent le plus souvent une marque qu’ils n’avaient pas pr‚vue et
trƒs souvent des produits MDD, pour lesquels il a une entiƒre confiance en son origine et sa
qualit‚. Ils sont sensibles € la pr‚sence d’informations prƒs des rayons. Ils sont plutŠt ‹g‚s,
retrait‚s, vivant seuls ou en couples dans de petites agglom‚rations.
SEGMENT 2 : les curieux, pro marques & anti MDD (29 % de l’•chantillon).
Au contraire du pr‚c‚dent, ce segment est trƒs attach‚ aux grandes marques et d‚nigre les
produits MDD. Face € la consommation, ils se caract‚risent par la curiosit‚. Ils attachent
beaucoup d’importance € la qualit‚ des produits, et seraient pr…ts € reporter leur achat si leur
marque pr‚f‚r‚e n’est pas pr‚sente dans le magasin. Un rayon bien pr‚sent‚ peut les inciter €
faire de nouveaux achats. Ils sont plutŠt jeunes, dans des familles de petite taille, et vivent
dans les grandes agglom‚rations.
SEGMENT 3 : les press•s (11 % de l’•chantillon).
Le segment consommateur press‚ vise € optimiser son temps. Typiquement, il s’agit du
consommateur pr‚parant sa liste des courses et ne s’en ‚cartant pas dans le magasin. Il n’est
pas attach‚ sp‚cialement € la marque, et est pr…t € la remplacer si celle qu’il souhaitait n’est
pas disponible. Il est l€ par n‚cessit‚ et non par plaisir. D’une maniƒre g‚n‚rale, ces clients
sont trƒs peu sensibles € la pr‚sentation et € l’organisation des rayons. Il s’agit essentiellement
de couples, de profil CSP+, cadres et diplŠm‚s.
SEGMENT 4 : les fl…neurs (21% de l’•chantillon).
Le plus h‚doniste. Ce type de consommateur aime se promener dans les rayons, partir € la
d‚couverte de nouveaux produits, comparer les prix entre eux. Ils tendent € acheter plus que
pr‚vu, si le rayon est bien pr‚sent‚. Ils n’ont aucun a priori sur les produits, et appr‚cient
autant les marques distributeurs que les grandes marques. Ces consommateurs sont plutŠt
d’age moyen, vivent en famille.
SEGMENT 5 : les chasseurs de prix (14% de l’•chantillon).
Seul ce segment peut r‚ellement …tre consid‚r‚ comme bas‚ uniquement sur les prix. Ce
consommateur a tendance € choisir une enseigne comme un produit en fonction des prix. Il
profite au maximum des promotions et n’h‚site pas € substituer € sa marque pr‚f‚r‚e une
autre marque, parfois une MDD. En revanche, ils sont sensibles € l’organisation et € la
pr‚sentation des rayons. Ils sont plutŠt s’agit d’‚tudiants, vivant seuls, jeunes.
SEGMENT 6 : les fid‚les aux marques (11% de l’•chantillon).
Ce consommateur est fidƒle aux marques choisies habituellement au point de ne pas acheter de
marque de substitution en cas d’indisponibilit‚ de la marque souhait‚e. Ils sont sensibles au
choix. Ils sont trƒs demandeurs de logique dans l’organisation des rayons. PlutŠt ‹g‚s, il s’agit
de personnes seules, retrait‚s, peu diplŠm‚s.
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BIBLIOGRAPHIE
- ouvrages ayant un ou plusieurs auteurs :
MOATI Philippe, L’avenir de la grande distribution, Paris : Odile Jacob,
2001, 392 p.
VANDERCAMMEN Marc, JOSPIN-PERNET Nelly, La Distribution, 2e. •d. Bruxelles : de boeck,
2005, 481 p. (Collection perspectives marketing)
DUCROCQ C•dric, La nouvelle distribution, 2e. •d. Paris : Dunod
2006, 205 p. (Marketing, management, d•veloppement : des mod‚les … inventer)
- Etudes :
Etude † consommateurs ‡ ASTEROP, TNS SOFFRES,
Rapports des Fran„ais … la consommation et aux lieux de vente,
2006, 31p.
Synth‚se d’•tude DIA – MART,
Grands hypermarch•s : nouveaux concepts et perspectives d’avenir,
2003, 19 p.
- Ressources Internet :
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Quel commerce demain ? [en ligne]. Disponible sur :
http://www.altema.com/altema/element-corps-3.php?archive=doss119distrib102004.xml
(Page consult•e le 04/03/2007)
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Quel hypermarch• pour demain ? [en ligne]. Disponible sur :
http://www.ecogesam.ac-aix-marseille.fr/revue/N1/hyper/. (Page consult•e le 01/03/2007)
LSA, Etude Asterop- TNS Sofres :
Des Fran„ais mieux en GSS qu’en hypers, [en ligne]. Disponible sur :
http://www.lsa.fr/article/page_article.cfm?idoc=85863&navartrech=5&id_site_rech=16&maxrow=4
5. (Page consult•e le 01/04/2007)
Communiqu• de Presse Wincor Nixdorf,
Le † Shopping de demain‡ s'expose au "Mus•e du Futur", [en ligne]. Disponible sur :
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row,templateId=BusinessCategoryPressDetail.jsp.html. (Page consult•e le 06/04/2007)
JOURNAL DU NET,
Qui sont les champions... du discount alimentaire, [en ligne]. Disponible sur :
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(Page consult•e le 07/04/2007)
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