4 - Approche fonctionnelle de l`entreprise 3 [Mode de compatibilité]

APPROCHE FONCTIONNELLE
DE L’ENTREPRISE
Jean-Luc Moles
2010
3ème partie
SOMMAIRE
Historique
Rôle
Client / Salarié / Actionnaire
Système Autonome / Environnement
/ Production
Organisation
Management
Connaissance Générale
Historique (1)
LES TRENTES GLORIEUSES (1945-1974)
O.S.T. par F.W. TAYLOR (1856-1915)
Analyse des mouvements par Frank et Lillian GILBRETH
La planification avec H.L. GANTT
La chaîne d’assemblage d’Henry FORD (1914)
Motivation et comportement (MAYO - MASLOW)
Les équipes pluridisciplinaires (1940)
L ’informatique MRP (1960)
Connaissance Générale
Historique (1)
LES TRENTES GLORIEUSES (1945-1974)
O.S.T. par F.W. TAYLOR (1856-1915)
Analyse des mouvements par Frank et Lillian
GILBRETH
Motion Study
Management Scientifique
La planification avec H.L. GANTT
Organisation Scientifique du Travail
Taylorisme
Diagramme de Gantt => Microsoft Project (exemple)
La chaîne d’assemblage d’Henry FORD (1914)
Motivation et comportement (MAYO - MASLOW)
Les équipes pluridisciplinaires (1940)
L ’informatique MRP (1960)
MRP: Material Requirement Planning
GPAO: Gestion de Production Assistée par Ordinateur
Diagramme de Gantt
Connaissance Générale
Historique (2)
ET MAINTENANT (1975 – et encore plus aujourd’hui)
Instabilité de la demande
Intensification de la concurrence
Augmentation de la diversité des produits
Le MRP II et le JAT
L ’OPT (1982).
L’ERP
Ingénierie concurrente.
Le client au centre de tout….
Connaissance Générale
Historique (2)
ET MAINTENANT (1975 – et encore plus aujourd’hui)
Instabilité de la demande
Intensification de la concurrence
Augmentation de la diversité des produits
Le MRP II et le JAT
L ’OPT (1982).
PGI: Progiciel de Gestion Intégré
SAP, JDE, Oracle, PeopleSoft, Siebel, Baan
Ingénierie concurrente.
Optimisation sur les goulots d’étranglement
L’ERP: Enterprise Resource Planning
JAT: Juste A Temps = JIT: Just In Time = Flux tendu
5 zéros: Panne, Délai, Papier, Stock, Défaut
Concurrent Engineering = Ingénierie Simultanée
Le client au centre de tout….
Rôle d'une entreprise
Fournir des biens et/ou des services
biens (voitures, ordinateurs, nourriture.. )
services (transport, santé, logiciel, audit, conseils,
banque)
produit et service (restaurant)
L'existence de l’entreprise est liée à sa capacité à :
avoir des clients pour acquérir ce qu'elle offre.
avoir des salariés compétents et motivés
avoir des actionnaires qui apportent des capitaux
Entreprise / client
le client qui cherche à allouer au
mieux le pouvoir d’achat dont il
dispose
afin d’obtenir le meilleur produit
ou service
au regard de ses exigences de
prix /qualité / niveau de service,
Entreprise / salarié
le salarié qui cherche à
valoriser au mieux les
compétences et la capacité de
travail qu’il représente
afin d’en obtenir la meilleure
rémunération et reconnaissance
au regard de son expérience et de
ses capacités.
Entreprise / actionnaire
l’actionnaire qui cherche à
allouer au mieux ses
ressources financières
afin d’en obtenir la meilleure
rentabilité
dans les conditions de risque
qu’il est prêt à supporter,
Entreprise :
Système autonome
Juridiquement
Economiquement
En tant que centre de décision, elle doit
décider des produits qu'elle va fabriquer,
des marchés sur lesquels elle va être présente,
des prix auxquels ces produits seront proposés
des procédés de fabrication ou des technologies
qu'elle développera.
Dans les limites de son
économique, politique et social
environnement
Entreprise : système lié à son
environnement
l'entreprise doit s’adapter et/ou influencer son
environnement
identifier les avantages qu'elle pourra
exploiter
identifier ses faiblesses pour y remédier
Ceci implique en particulier le développement
des compétences,
des connaissances
des savoirs utilisables
Entreprise : Système de production
Clients
Sorties
Entrées
• MO directe
• Encadrement
• Equipement
• Fournitures
• Matières
• Eau, air
• Energie
Processus de
transformation
1
• Directs
Produits
Services
3
5
2
4
• Informations
Indicateurs de
performances
• Indirects
Rebuts
Pollution
(ISO 14000)
Brevets,
Avancées
technologiques
Direction - Management
Changement
5
3
1 – l’armée
2 – le « club med »
3 – Direction par objectifs
4 – Direction moderne
5 – Direction participative
par objectifs
4
Stabilité
1
Autoritaire
2
Participatif
Les trois cultures d’entreprise
Opérationnel
Partenariat
Hiérarchie claire
Procédures
Relations contractuelles
La pyramide
La matrice
Le réseau
Fonctionnel
Chef
September 2002
Jean-Luc Moles
Carlo Mazur
Finance
Debbie Robinson
Strategic
Initiatives
FUSION
Cost Reductions
GAIN
Special Projects
Andy Pickersgill
Networks
Ron Fox
Desktop
Evelyne Gatumel
HR
Hermann Lagreze
e-Business
Jose Cledera
Data Centers
Edgar Dodds
Client
Engagement
Gordon MacKenzie
Telecom
Sourcing
Ron Fox
UK & Ireland
Hermann Lagreze
CIT
Bruno Leclezio
Solutions
Brian Collins
PMO
Marcello Damiani
Voice
Campbell Kennedy
North-West
EMEA Services
Joerg Thal
B2B
Thorsten Petersen
Flensburg
Edgar Dodds
AE/RAM/BIM
Uwe Ackermann
Foundational
Thierry Vidal
South-West
EMEA Solutions
Markus Radons
Internet
& Web
Simon Ball
East-Kilbride
David Milligan
Business
Office
Elie Hernandez
WAN S.
Adrian Poesinger
CEE & MEA
Rashmi Chotalia
Swindon
Kelvin Gwilt
Campus S.
Dougie MacPherson
Helpdesk
Eric Maynadie
Toulouse
Keith Downer
NPI
Joern Klinckmann
Berlin
GIS EMEA Governance
Name
Jean-Luc
Moles
Edgar
Dodds
Brian
Collins
Marcello
Damiani
Jackie
Chua
(half time)
Ron Fox
(half time)
Networks
EUC
DSS BB,
DMA
IESS, LABS,
GSG
GTSS, CORP
IT
France
UK, MEA,
CEE
Tower
Overall
Director
RAS,
Midrange
Transforma
tion, Tech
Refresh,
DRP,
SOX/SAS
Audits
Sector CRM
Overall
CGISS
PCS, BCS,
CORP RE
Countries
Overall
Germany
Finance
Carlo
Mazur
Ilian
Ivanov
Ilian
Ivanov
Lutz Sand
Klaus
Schneider
Klaus
Schneider
Evolution du rôle du responsable
Le spécialiste
Le manager
Le leader
Quoi et comment faire ?
Quoi et comment
faire faire ?
Pourquoi et pour quoi
faire et faire faire
Processus
Stratégie et sens
Technique
et contenu
Le développement d’une équipe
La collection d ’individus
Chaque membre se définit par sa fonction, son
métier, ses compétences.
Il a tendance à défendre « son domaine »
La Technicité est la valeur dominante
Le responsable communique avec chacun et lui
fixe des objectifs
Le développement d’une équipe
Le groupe
Chaque participant prend conscience de son
appartenance au groupe, des besoins et des
contraintes des autres.
Des relations de confiance se tissent.
La solidarité et l’interdépendance apparaissent.
La qualité des relations devient la valeur
dominante.
Le responsable favorise les interactions entre
tous.
Le développement d’une équipe
L’équipe performante
Chacun se reconnaît comme acteur de l ’équipe et
devient co-auteur du projet.
Chaque membre partage la même vision et de ce fait
peut représenter toute l’équipe.
La cohérence est alors la valeur dominante.
Le responsable permet la contribution de chacun à
l’élaboration de la vision commune.
Il devient le leader