Un bon manager valorise les talents de son équipe

Emploi
LUNDI 4 JUILLET 2005 | L’AGEFI SERVICES | WWW.AGEFI.COM
Les étudiants genevois
travaillent de plus en plus
L’étudiant des années 2000 est loin du cliché du fainéant, qui festoie la nuit et se repose le jour.
Subvenir à ses besoins
L’écrasante majorité des sondés,
82%, exercent une activité professionnelle régulière ou épisodique à côté de leurs études.
66% travaillent régulièrement
pour subvenir à leurs besoins
matériels. 42% accomplissent
une tâche rémunérée durant
moins de 10 heures par semaine,
17% entre 11 et 15 heures, 23%
entre 16 et 20h. 18% des étu-
Ð
52%
des Suisses
se disent
mécontents
de leur salaire.
Ï
LES
Î FORMATION
PARADOXALEMENT, la vie des
étudiants est rarement étudiée.
Pour combler ce manque, l’Université de Genève annonce la
création d’un Observatoire de
la vie universitaire qui aura
pour mission de mesurer régulièrement le pouls de la vie
estudiantine. L’Unige vient
également de publier «Etudiant
2004», second volet d’une
enquête réalisée auprès des étudiants en fin de premier cycle
d’étude. Sous la loupe des sociologues, le portrait de l’étudiant
des années 2000 est très éloigné
du cliché du fainéant, qui passe
ses nuits à faire la fête et ses
journées à se reposer. L’universitaire moderne travaille de plus
en plus. «Etudiants 2004» révèle
des chiffres impressionnants.
diants travaillent plus de 20h.
par semaine. Il s’agit souvent de
petits boulots sans rapport avec
leur domaine d’étude. Toutefois,
pour 44% des étudiants genevois, l’Université n’est plus le
centre de leur vie. Comment
expliquer cette évolution? Est-ce
l’effet de la crise économique?
Les étudiants engrangent-ils une
expérience utile à leur future
carrière professionnelle?
Des étudiants plus âgés
«En fait, la composition des étudiants s’est fortement diversifiée
ces dernières années, confie
plus de 26 ans. La moitié d’entre
eux affiche entre 24 et 26 ans.
15% ont plus de 30 ans.
Certains ont redoublé des classes pendant leur cursus scolaire
ou interrompu leurs études pour
fait autre chose, voyage ou
séjour linguistique. «La grande
nouveauté, c’est la part croissante des étudiants en cours
d’emploi», constate Jean Stassen.
Cette nouvelle structure de
la population estudiantine se
reflète dans ses lieux de vie également plus variés et dans leur
situation financière. Seul un
tiers des étudiants vivent encore
82% exercent une activité
régulière ou épisodique
à côté de leurs études.
Jean Stassen, chercheur en sociologie et chef du projet Etudiant
2004. Autrefois majoritaires, les
étudiants qui terminent leur
diplôme à 22 ou 23 ans sont devenus une minorité et ne représentent plus que le 15% des diplômés.» Actuellement, 40% des
étudiants en fin d’étude ont
chez leurs parents, un autre tiers
vit en appartement individuel
et 20% en colocation. Un peu
moins d’un tiers est entretenu
par les parents et 20% sont financièrement autonomes et se
débrouillent sans aucune aide
parentale avec un budget minimum de 1800 francs par mois,
voire de 2500 francs par mois.
Plus d’un étudiant sur deux
considère absolument nécessaire
d’exercer une activité professionnelle pour financer ses
besoins quotidiens (57%), obtenir
plus d’indépendance par rapport
à ses parents (43%), cadencer
la vie universitaire (18%), lutter
contre la solitude (9%) et venir
en aide à leur famille (5%). Si les
étudiants d’origine modeste
travaillent plus souvent pour
financer leurs études, l’origine
sociale n’explique pas tout.
«Aujourd’hui, un diplôme universitaire ne suffit plus, confie
Jean Stassen. Les étudiants sont
conscients qu’une première
expérience du monde du travail
augmente leur chance d’insertion sur le marché du travail.»
De plus, comme l’avait montré
le premier volet de cette étude
en 2001, une activité professionnelle influence positivement les résultats aux examens
jusqu’à 15 heures de travail
hebdomadaire et négativement
au-delà, à l’exception de ceux
qui reprennent des études en
cours d’emploi; en général, leur
motivation est très forte.
■
GIUSEPPE MELILLO
Un bon manager valorise
les talents de son équipe
De récentes études montrent que ce qui fait vraiment la différence entre un manager de haut niveau
et les autres, c’est sa capacité à tenir compte des forces et limites de ses collaborateurs.
Remise en cause nécessaire
Malgré les discours, les faits
n’ont guère suivi. Les formalisations de processus associées
aux démarches qualité et surtout à la mise en place d’ERP
a contribué à renforcer les approches traditionnelles: ce sont
encore les individus qui s’adaptent à l’organisation.
De récentes études le démontrent
désormais sur une base scientifique*. Ce qui fait vraiment la
différence entre un manager de
haut niveau et tous les autres,
c’est sa capacité à reconnaître les
forces et limites de ses collaborateurs, à en tenir compte et à les
valoriser au mieux dans le cadre
de son organisation. Il doit pour
cela disposer de compétences
essentielles – mais bien moins
courantes: la capacité à observer
ses collaborateurs en action, à
identifier leurs forces – et mieux
encore ce qui les motive réellement, les amène à se dépasser –
comme ce qui les fait échouer; la
capacité ensuite à tenir compte
des forces disponibles et de ce
qui motive vraiment ses collaborateurs dans la mise en place
de son organisation. Il doit donc
être prêt à remettre en question
le découpage des fonctions
actuel et la manière dont le travail est réparti. En d’autres termes, il s’agit d’être capable de
remplacer la logique des moyens
– celle d’une organisation établie qui peut avoir fait ses preuves à un moment donné – par
une logique de résultats. Il s’agit
ensuite de rechercher le mode
d’organisation le plus efficace –
en construisant autour des
talents disponibles – pour obtenir ces résultats.
Il ne s’agit cependant pas de
bâtir l’organisation autour des
personnes – ceci mène souvent
à un nivellement par le bas –
mais bien à obtenir la plus
haute performance possible.
Cette manière de faire réussit
parce qu’elle construit sur les
talents de l’équipe plutôt que
brèves
>TRAVAIL
Stagnation prévue
au 3e trimestre
Le marché du travail en Suisse
va globalement stagner au 3e
trimestre, affirme Manpower.
85% des employeurs du pays
n’anticipent aucun changement. Seuls 6% prévoient
d’embaucher, tandis que 6%
vont tailler dans les effectifs.
Figurent parmi les branches
positives: l’agriculture, la
finance, les assurances, l’immobilier. Prévoient notamment un recul des effectifs:
les secteurs publics et sociaux
et la construction.
>FORMATION
Un département
fédéral unique?
L’idée d’un département fédéral de la formation, de la
recherche et de l’innovation
est relancée. Ces domaines
sont les éléments clés susceptibles d’assurer le bien-être et
une place économique compétitive pour la Suisse au XXIe
siècle. Des représentants des
quatre partis gouvernementaux vont déposer une motion
en ce sens. La formation est
une compétence actuellement partagée entre le Département de l’intérieur et celui
de l’économie. Le nouveau
dicastère remplacerait le
département de la défense,
scindé en justice et police et
affaires étrangères.
>CONGÉ MATERNITÉ
Î LA RUBRIQUE CARRIÈRE DE DANIEL HELD
LES BIBLIOTHÈQUES sont remplies d’ouvrages qui mettent en
évidence les compétences clés
des managers pour réussir, au
niveau stratégique, organisationnel, décisionnel, relationnel, de la gestion du temps, de
la communication... Mais ils
ne parlent que rarement de la
capacité à valoriser vraiment les
potentiels de leur équipe. En
effet, de nombreux modèles sont
empreints par la philosophie qui
prédomine encore largement
aujourd’hui: «la bonne personne
à la bonne place». C’est l’organisation qui prime sur les individus. C’est donc à ces derniers
de s’adapter! Depuis plusieurs
années, d’autres voix cherchent à
se faire entendre, déclarant qu’il
s’agit de tenir compte et de valoriser au maximum les forces de
ses collaborateurs, de les utiliser
pour ce qui correspond à leur
talent plutôt que de chercher à
tout prix à les faire entrer dans
des rôles prédéfinis.
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de leur demander de se couler
dans un moule. Elle augmente
le niveau d’énergie de chacun,
parce que c’est en faisant ce
qu’on apprécie le plus qu’on est
le plus performant mais aussi le
plus enclin à s’engager à fond.
Elle contribue de plus à éviter
de mettre les collaborateurs
face à leurs points faibles, qui
pourraient leur faire perdre
confiance et leur prendre une
énergie excessive. Elle garde
surtout en vue la finalité, les
résultats à obtenir, et c’est ce
qui garantit le succès.
Les risques de la démarche
Certains risques existent, qu’il
s’agit de maîtriser. Le premier
est de devoir repenser la manière
de travailler à chaque mouvement de collaborateurs. Mais
ce risque représente un effort à
fournir plutôt qu’un réel danger.
Le deuxième risque est lié à
l’émergence d’attentes de la part
de collaborateurs qui auraient
du succès et ne seraient plus
conscients de leurs limites.
C’est évidemment le rôle du
manager de gérer ces attentes,
de les discuter ouvertement,
mais en aucun cas de se mettre
en travers d’un développement
qui pourrait amener le collaborateur à valoriser encore mieux
ses talents. Le troisième risque
pourrait être lié à des résistances des collaborateurs dont on
modifierait l’activité. Ce risque
peut aisément être géré si la
démarche permet à chacun de
mieux construire sur ses forces.
Il posera évidemment problème
si un seul collaborateur en bénéficie au détriment des autres.
De grands développeurs
Les meilleurs managers sont
des gens qui ont réussi, pour une
performance maximale, à valoriser au mieux les compétences
des collaborateurs dont ils s’entourent, à les amener au sommet de leurs capacités. D’autres
obtiennent un succès temporaire en les mettant sous pression, mais en les conduisant souvent à l’épuisement («burn-out»).
Les plus médiocres passent leur
temps à appuyer sur les points
faibles de leurs collaborateurs,
pour mieux mettre en évidence
leur pouvoir et leur propre force.
Les meilleurs managers sont
donc ceux qui n’ont jamais peur
d’être dépassés par un des leurs.
Ils connaissent leur propre
valeur et savent qu’ils réussiront
et grandiront avec les autres,
grâce aux autres. Et ils sont aussi
capables de tirer une fierté
particulière du succès de ceux
qui réussissent!
■
DANIEL HELD
Dr. ès Sc. Econ,
Co-fondateur Qualintra SA,
enseignant à l'Université.
* M. Buckingham, «What great
managers do», Harvard Business
Review, mars 2005, pp. 70-79.
Précédents articles sur le site:
www.qualintra.com
Les banques
plus généreuses
A l’avenir, les employées de
banques bénéficieront d’un
congé maternité de quatorze
semaines, au lieu des 8 semaines prévues par la loi, selon un
accord conclu entre l’association des employés de banques
et l’organisation patronale.
La plus grande partie des
établissements ont adopté
la nouvelle convention dès le
1er juillet, les autres le feront
au 1er janvier 2006.
>SALAIRE
Plus d’un Suisse
sur deux mécontents
52% des Helvètes se disent
mécontents de leur salaire,
selon une enquête internationale de Kelly Services, qui
a interrogé 860 personnes en
Suisse. En revanche, 53% sont
satisfaits de leur travail. Mais
plus les interviewés bénéficient d’un bon niveau de formation, plus le taux de satisfaction baisse. Ainsi, 59% des
non qualifiés se disent satisfaits, contre 53% des détenteurs de CFC ou des bacheliers
et 49% des universitaires.
>CHÔMAGE
520 jours pour
les plus de 50 ans
Le Conseil fédéral a décidé de
limiter aux seuls chômeurs de
plus de 50 ans la prolongation
de 400 à 520 jours des indemnités de chômage dans les cantons de Genève, de Vaud et des
Montagnes neuchâteloises,
des régions plus touchées par
le chômage que dans le reste
de la Suisse. Les gouvernements de ces cantons planchent sur des mesures pour
améliorer la réinsertion sur le
marché de l’emploi.
(Sources: ats/agefi)