H:\Working Files\SIX Internet-Intranet\Internet\01

Transcription

MINISTÈRE DES AFFAIRES
ET DU COMMERCE INTERNATIONAL
BUREAU DE
L’INSPECTEUR GÉNÉRAL
VÉRIFICATION
DE
L’AMBASSADE DU CANADA
WASHINGTON
Juillet 2000
Direction de la vérification
Ce document peut ne pas être entièrement accessible. Pour une version accessible, prière de consulter
http://www.international.gc.ca/about-a_propos/oig-big/2000/washington.aspx?lang=fra
TABLE OF CONTENTS
SOMMAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
GESTION DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
DIVISION DE LA POLITIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Plans de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4 Utilisation de la technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5 Réceptions et voyages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
14
15
16
16
17
DIVISION DES AFFAIRES PUBLIQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Ressources/Dotation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 Affaires culturelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Relations avec les médias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6 Relations avec les universités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.7 Communications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
19
19
21
23
24
26
26
PROGRAMME DE PROMOTION DU COMMERCE INTERNATIONAL . . . . . . . . . . . 29
4.1 Section commerciale - Gestion du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.2 Section de la politique économique et
commerciale - Gestion du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
PROGRAMME CONSULAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1 Gestion du Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Service aux citoyens canadiens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Service des passeports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
48
49
49
PROGRAMME D’ADMINISTRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.1 Gestion du Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2 Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3 Biens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4 Finance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.5 Gestion de l’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
50
51
58
63
73
ANNEXE A
FICHE DES RESSOURCES DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
SOMMAIRE
Une vérification des programmes de Promotion du commerce
international (PCI), des Affaires publiques et politiques et des Affaires consulaires et
d’Administration a été effectuée à Washington entre le 1er et le 16 décembre 1999. La
vérification du Programme d’administration se limitait aux questions cernées à
l’Administration centrale et à la mission et ne comprenait pas un examen détaillé de
l’ensemble des systèmes et procédures. La vérification précédente des programmes
des affaires consulaires et d’administration avait été effectuée en avril 1995.
GESTION DE LA MISSION
D’après l’examen effectué, on a déterminé que tous les programmes du
MAECI sont bien gérés par des employés dévoués et travailleurs qui mettent tout en
œuvre pour atteindre les objectifs de programme. La vérification a mis en évidence
plusieurs questions intersectorielles, qui s’appliquent à l’échelle de la mission et
nécessitent l’adoption de mesures par la haute direction de la mission. Il y a lieu
d’établir un plan général de formation pour tout le personnel. Par ailleurs, il convient
d’élaborer une stratégie pour que l’élaboration du site Web cesse d’être un projet à
caractère ponctuel et devienne un projet à la grandeur de la Mission. Il importe de
passer en revue les services financiers assurés aux gestionnaires de programme par la
Section des finances pour éviter le dédoublement des efforts et assurer une utilisation
efficiente des ressources. L’Administration centrale doit fournir à la mission des
précisions sur les contrats de services juridiques conclus avec des cabinets de
conseillers juridiques de Washington. Le détail des paiements effectués de façon
périodique doit également être fourni.
DIVISION DE LA POLITIQUE
Avec en toile de fond les États-Unis en tant que pays voisin et
superpuissance, la Division des affaires politiques doit relever le formidable défi de
promouvoir la politique et les intérêts du Canada tout en s’efforçant, parallèlement, de
comprendre et d’influencer la politique américaine ayant une incidence sur le Canada
et la communauté internationale. Disposant de ressources gravement comprimées, la
Division des affaires politiques assure la prestation d’un programme efficace en
respectant les limites imposées. La présence d’un agent du service extérieur
supplémentaire à la Section de l’environnement ainsi qu’un ajustement des
responsabilités amélioreraient encore l’efficacité du programme de la Division.
1
DIVISION DES AFFAIRES PUBLIQUES
La Division des affaires publiques est un service fort occupé et bien géré.
La Division fait une utilisation efficace de la technologie, mais elle a besoin d’une
approche mieux coordonnée et planifiée pour la tenue du site Web de la mission. Une
certaine rationalisation des processus est également recommandée. Du fait que le
poste du ministre (Affaires publiques) sera bientôt supprimé, la direction de la mission
est tout à fait convaincue qu’il convient d’établir un nouveau poste d’agent canadien à
l’étranger. En raison de l’engagement récent par la Division d’un agent recruté sur
place, l’équipe de vérification ne considère pas comme extrêmement prioritaire
d’ajouter du personnel recruté au Canada, compte tenu des besoins de dotation ailleurs
dans la mission.
PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT DU COMMERCE INTERNATIONAL (PCI)
Section commerciale
Le programme de PCI a une charge de travail exigeante et nécessite un
personnel zélé. Les agents ont tous une excellente connaissance de leur secteur et
sont travailleurs et dévoués.
On a le sentiment, au sein du personnel, que la charge de travail est
accablante. Pour les nouveaux venus, la courbe d’apprentissage est fort abrupte et le
personnel chevronné éprouve de la difficulté à trouver du temps pour sortir du bureau
et construire le réseau requis pour faire la promotion du commerce. La promotion du
commerce, l’accès à la défense et les affaires réglementaires sont des domaines
extrêmement exigeants. À l’instar du personnel, l’équipe de vérification considère que
ces domaines ne peuvent être séparés. Ils constituent des éléments importants de la
tâche.
Bien que chaque gestionnaire de programme dispose d’un plan de travail
général, la charge de travail serait plus gérable si les responsables adoptaient une
approche plus ciblée et structurée, une meilleure planification et une liste de priorités.
Tous les agents (qu’ils soient recrutés sur place ou canadiens) ont besoin d’un plan de
travail individualisé précisant en détail la stratégie et mettant en évidence les activités
planifiées du personnel, notamment les projets, les missions, les séminaires ou
conférences, les déplacements régionaux, les déplacements à l’Administration centrale
et les autres visites au Canada. Le personnel sera alors mieux en mesure d’établir un
ordre de priorité pour le travail à accomplir et de faire face aux exigences des
événements imprévus et des affaires réglementaires qu’il doit intégrer à ses priorités.
Tant le personnel de la mission que celui de l’Administration centrale nous ont indiqué
que le regroupement des activités de promotion du commerce, de la politique d’accès
aux contrats de la défense et des affaires réglementaires était difficile à gérer, et
l’adoption de l’approche plus structurée que nous préconisons aiderait beaucoup à
atténuer les préoccupations.
2
Outre le programme de science et de technologie pour les États-Unis et
les programmes de promotion du commerce et de l’investissement pour les États du
centre et du littoral de l’Atlantique, le programme de PCI comporte deux sections
particulières, le Bureau de liaison avec les institutions financières internationales
(BLIFI) et les Marchés publics. Selon les deux sections, les partenaires d’Équipe
Canada Inc. ne fournissent pas des avis adéquats propres à préparer les exportateurs
à pénétrer ces marchés. Elles prennent donc la responsabilité de préparer elles-mêmes
les entreprises canadiennes à entrer sur le marché de façon à ce qu’elles soient
davantage au courant des formalités à accomplir lorsqu’elles cherchent à obtenir des
avis stratégiques de la mission. L’Administration centrale devrait se pencher sur la
situation pour déterminer l’orientation future et faire en sorte qu’à l’avenir les activités
soient conformes à l’Initiative de mesure du rendement applicable aux services fournis
à l’étranger.
Section de la politique économique et commerciale
On a établi des objectifs de haut niveau, bien définis pour le programme.
Toutefois, en raison du caractère réactionnel des questions qui entourent le
programme, il est difficile de fixer des objectifs assortis de priorités. De façon générale,
ce sont les nouveaux enjeux qui dictent les priorités. En ce qui a trait aux affaires
courantes, les employés s’intègrent bien avec ceux des autres programmes de la
mission.
Le personnel témoigne de beaucoup de respect pour les capacités
éprouvées du ministre conseiller. Il est évident que l’on dispose de certains employés
remarquables et dévoués à tous les échelons. Les agents sont très bien informés de ce
qui se passe dans leur secteur et ne ménagent pas leurs efforts.
L’étendue actuelle des responsabilités du ministre conseiller est
beaucoup trop vaste et exigeante. La délégation d’une partie des responsabilités de
gestion au chef adjoint de mission atténuerait les exigences de sa charge. Une
collaboration plus étroite entre la Section du bois d’œuvre résineux et la Section de la
promotion du commerce sur les questions frontalières améliorerait également les
choses. Ainsi, les exportateurs canadiens qui envisagent de pénétrer le marché
américain seraient davantage au courant des enjeux qui les concernent.
3
PROGRAMME DES AFFAIRES CONSULAIRES
Le programme des affaires consulaires est bien géré, les procédures sont
établies et les contrôles en place. L’utilisation de matériel informatisé a amélioré la
prestation de services et accru la productivité.
PROGRAMME D’ADMINISTRATION
Le Programme d’administration est géré par un agent-gestionnaire
consulaire supérieur (AGC) dont relève une équipe de gestion bien articulée. On
observe une bonne synergie et le programme est axé sur le service. Les employés
recrutés sur place (ERP) comptent généralement de longs états de service et sont très
bien informés de leurs fonctions. Outre la gestion des activités administratives de la
mission et de la mission permanente du Canada auprès de l’Organisation des États
américains (PRMOAS), le programme est investi de certaines responsabilités à l’égard
des consulats aux États-Unis et se charge également de l’achat des devises étrangères
pour les missions d’outre-mer. Les objectifs clairs, définis pour le programme, sont
revus et mis à jour fréquemment.
Nous donnons ci-après une liste des principaux domaines sur lesquels la
mission doit se concentrer dans les mois à venir.
•
Il n’existe pas de comité des ERP à la mission, mais un groupe d’ERP a
rencontré l’équipe de vérification pour discuter de ses problèmes. Il conviendrait
d’établir un comité des ERP pour discuter des problèmes ayant trait aux
ressources humaines afin d’améliorer le processus de communication avec la
direction de la mission.
•
La mission devrait établir la chronologie des activités de façon à ce que les
nouveaux plafonds de loyers entrent en vigueur en temps opportun pour la
période d’affectation de 2001.
•
D’importants travaux de réfection s’imposent à la résidence officielle et des
décisions doivent être prises en temps opportun de façon à ce que les projets
puissent être menés à bien d’ici l’été.
•
Trois projets de réaménagement de l’espace de la chancellerie sont à l’étude
afin que les programmes et PRMOAS disposent de locaux moins coûteux. Il est
également important pour la mission que la Direction générale des finances, de
la planification et des systèmes ministériels (SMD) lui fournisse une
interprétation de la politique et des lignes directrices concernant le recouvrement
des coûts pour l’utilisation des locaux de l’ambassade pour la tenue
d’événements financés par d’autres organismes.
4
•
Le poste administratif occupé par un Canadien à la Section des ressources
humaines devrait être converti et destiné à un ERP.
5
GESTION DE LA MISSION
Comités de la mission
1.1
Le comité exécutif, qui comprend le chef de mission (CDM), trois
ministres, l’État-major de liaison des Forces canadiennes, l’AGC et l’adjoint exécutif du
CDM se réunit deux fois par semaine pour discuter des affaires courantes d’importance
pour la mission. Le comité de gestion de la mission comprend dix membres et est
présidé par le chef adjoint de mission (CAM). C’est dans cette enceinte que l’on discute
des politiques et des procédures relatives à la gestion et à l’administration de la
mission. Les autres comités établis à la mission sont le comité de la santé et de la
sécurité, le comité d’examen des marchés, le comité de gestion des fonds du personnel
et le comité de liaison avec la défense.
Contrats des conseillers juridiques
1.2
La mission a demandé que l’équipe de vérification se penche sur le
processus de sélection des conseillers juridiques engagés à Washington pour donner
des avis sur diverses questions relevant du gouvernement canadien, notamment
l’Accord de libre-échange nord-américain (ALENA). Des discussions ont été tenues
avec le CDM, le CAM, le ministre conseiller, la Section de la politique économique et
commerciale et le personnel de la Direction du droit commercial (JLT). La mission
considère que sa participation à la sélection des conseillers juridiques est minime et
qu’elle n’est pas tenue informée de la situation des contrats, non plus que des
montants qui sont versés aux conseillers juridiques. Le nombre de conseillers juridiques
avec lesquels on passe des contrats est très petit et, compte tenu du grand nombre de
conseillers et de cabinets juridiques à Washington, la mission considère qu’il pourrait
être opportun d’examiner les contrats et d’envisager la possibilité de recruter d’autres
conseillers juridiques.
1.3
SIV a téléchargé les dépenses pour les services juridiques au cours de
l’exercice 1998-1999 et pour les huit premiers mois de 1999-2000. Les principaux
paiements ont été effectués au nom de la Direction des recours commerciaux (EAR),
soit 922 000 $ pour 1998-1999 et 77 000 $ pour l’exercice partiel de 1999-2000 ainsi
que pour la Direction générale des contrôles à l’exportation et à l’importation (ÉPD), soit
663 000 $ pour 1998-1999 et 115 000 $ pour l’exercice partiel de 1999-2000. Ces
directions de l’AC ont recours aux mêmes conseillers juridiques depuis plusieurs
années. Les autres directions générales de l’AC (par exemple, SRD, UAM) engagent
également des conseillers juridiques au besoin.
1.4
En ce qui concerne le conseiller juridique engagé par contrat par JLT, on
met en œuvre un processus de sélection auquel participe le personnel de la mission
(bien qu’il n’y ait pas eu de nouveaux contrats auquel le personnel actuel de la mission
ait participé), le personnel du programme de l’AC, JLT et le ministère de la Justice. Le
6
ministère de la Justice détermine les taux applicables en vertu du contrat. Les factures
du conseiller juridique sont approuvées par le gestionnaire de programme à l’AC et
selon le taux facturé par le personnel de JLT.
1.5
UAM dispose d’un budget pour les frais juridiques et d’un conseiller
juridique recruté par contrat pour formuler des avis sur les questions
environnementales. Le conseiller (Environnement) de la mission examine les factures
présentées par le conseiller juridique et les paiements sont contrôlés par UAM. Dans ce
cas, la mission participe au processus de paiement.
1.6
La mission s’était demandé s’il ne serait pas plus économique de disposer
d’un conseiller juridique assurant des services à l’interne, mais elle avait jugé que ce ne
serait pas pratique puisqu’un cabinet juridique peut affecter de huit à dix juristes sur
une affaire au besoin. La mission ne pourrait pas se permettre de disposer d’un tel
personnel. Qui plus est, un savoir-faire spécialisé et une solide connaissance du droit
américain sont nécessaires pour fournir les avis juridiques requis.
Recommandations à JLT
1.7
Il conviendrait de fournir des renseignements à la mission
concernant les contrats de consultation juridique conclus à
Washington et de la prévenir de temps à autre des paiements
effectués en vertu de ces contrats.
1.8
Il conviendrait de discuter du système en place pour retenir les
services du conseiller juridique avec toutes les parties intéressées, y
compris le personnel de la mission, et prendre à cet égard des
décisions concertées.
Réponse de JLT
1.7 - 1.8
Selon JLT, d’aucuns pourraient considérer que le nombre de
conseillers juridiques retenus est relativement modeste. JLT fait
valoir, toutefois, que dans une large mesure cet état de choses
témoigne d’un effort pour offrir au Canada le meilleur rapport qualitéprix. On observe souvent des liens transversaux d’une affaire à
l’autre qui militent en faveur des services d’un conseiller juridique
ayant déjà acquis une certaine expérience auprès du Canada sur des
questions particulières et le contexte politique connexe. Le savoirfaire acquis par le conseiller juridique et sa connaissance du
contexte politique en cause expliquent également pourquoi on a eu
recours au même conseiller juridique depuis plusieurs années. Cela
dit, JLT cherche à diversifier sa sélection de mandataires pour
7
respecter ses normes de service en matière de concurrence et tirer
parti des divers domaines d’excellence des cabinets juridiques.
Le rôle des employés de la mission est important et nous sollicitons
leur point de vue et leurs recommandations pour la sélection du
conseiller juridique. Le chef des Services juridiques appose une
mention « revu et approuvé » portant sa signature sur la facture.
Formation
1.9
Les gestionnaires de programme ont exprimé de l’intérêt pour
l’élaboration d’un plan général de formation à l’intention de la mission. Au cours des
dernières années, les budgets disponibles pour la formation ont subi d’importantes
réductions, y compris la formation linguistique. L’École d’État-major des Forces
canadiennes (EEFC) a fait savoir à SIV qu’elle préviendrait, en avril 2000, toutes les
missions des possibilités de formation qu’elle offre et leur demanderait de définir leurs
besoins. Dans le plan de formation qu’elle doit élaborer, la mission devrait indiquer le
coût de chaque type de formation, lorsque cette formation ne peut être offerte à
l’interne ou par téléenseignement.
Recommandation à la mission
1.10
Il conviendrait que la mission élabore un plan de formation précisant
le coût de chaque type de formation.
Réponse de la mission
1.10
La mission est d’accord. Un plan de formation est actuellement en
cours d’élaboration. Au début d’avril, on demandera aux
gestionnaires de faire état de leurs besoins en matière de formation
du personnel, lorsque les niveaux de financement de l’Institut
canadien du service extérieur (ICSE) seront connus. La Division des
affaires publiques est sur le point de recommander à l’intention des
divers agents de l’ambassade une formation pour traiter avec les
médias adaptée à leur niveau d’expérience. L’ambassade collabore
également avec l’AC à l’élaboration de modules de formation qui
peuvent être utilisés pour former le personnel de l’ambassade afin
de lui faire connaître les moyens les plus efficaces d’effectuer des
recherches dans Internet.
Développement durable
1.11
On n’a confié à personne, à la mission, le soin d’établir les procédures
requises pour établir des rapports sur le développement durable. Il faudrait notamment
8
faire état des coûts du chauffage et de la climatisation des locaux ainsi que des
voitures officielles. Il faut également présenter un rapport trimestriel à l’AC concernant
les efforts en matière de développement durable.
1.12
Il conviendrait d’établir des procédures visant le développement
durable et de confier à une personne le soin de tenir les dossiers et
d’établir les rapports requis.
1.12
La mission est d’accord. On a confié cette responsabilité au chef de
la Section des biens, qui élaborera un plan relatif à la mission pour
juillet 2000.
Voyages autorisés
1.13
La mission fait appel aux services de trois agences de voyage pour le
transport de ses employés en voyage autorisé. Des systèmes efficaces sont en place
pour contrôler l’émission et le paiement de billets d’avion et la coordination est
effectuée par la Section des ressources humaines. La Section envisage d’ajouter une
autre agence à la liste officielle car les services d’une agence à laquelle on est fidèle
pendant trop longtemps ont tendance à se dégrader. L’une des agences figurant sur la
liste appartient au conjoint d’un ERP qui en assure la direction. Le coordonnateur des
conflits d’intérêt est au courant de la situation et il ne voit pas d’inconvénient pour
l’instant.
Appui aux activités de représentation
1.14
La mission fait observer que le ministre (Affaires publiques) a reçu
l’autorisation en 1995 de se faire rembourser une partie des frais mensuels d’entretien
ménager de sa résidence en présentant des demandes de remboursement des
dépenses au titre des réceptions officielles. On ne peut réclamer une aide aux activités
de représentation que dans le cas des réceptions officielles. Le ministre (Affaires
politiques) dispose d’un poste d’ERP pour prendre en charge l’entretien ménager et
assurer des services à la résidence de ses employés. La mission fait observer que c’est
l’Administration centrale (UAM et SPSA) qui a autorisé ce poste en 1993, et qu’un
poste de GS-04 a été reclassifié comme poste de personnel de maison. Ce poste n’a
pas été approuvé par le Conseil du Trésor, et en l’absence de cette approbation, nous
ne pensons pas que cette pratique devrait être maintenue. Pour le ministre (Affaires
publiques), il existe une disposition en vertu des lignes directrices sur les réceptions
officielles qui permet de demander le remboursement de manière ponctuelle des frais
d’entretien ménager lorsqu’une réception officielle est donnée dans la résidence d’un
membre du personnel.
9
1.15
Il conviendrait que le ministre (Affaires publiques) ne demande le
remboursement d’une aide aux activités de représentation que
lorsqu’une réception officielle est donnée à la résidence d’un
membre du personnel. Le poste de personnel de maison accordé au
ministre (Affaires politiques) devrait être supprimé.
1.15
Le poste de ministre (Affaires publiques) doit être supprimé. Comme
la politique actuelle n’est pas favorable au maintien du poste de
personnel de maison pour le ministre (Affaires politiques), la mission
propose que l’on transfère le poste qui a été créé en vertu de la note
de service no 3985 du 17 décembre 1993 d’ABL, adressée à la
Section des affaires juridiques et des relations avec le Congrès de
l’ambassade. Ce transfert coïncidera avec le départ prévu du
ministre (Affaires politiques) plus tard au cours de l’été.
Sites Web
1.16
La Section des affaires publiques a récemment engagé une
coordonnatrice du site Web pour administrer efficacement le site Web de la mission.
Cette personne est également responsable de l’édition électronique des documents et
consacre actuellement 90 p. 100 de son temps à la gestion du site Web. La
coordonnatrice a adopté une approche réactionnelle pour la mise à jour du site et se
repose en grande partie sur les diverses sections pour tenir à jour l’information. La
Section de PCI et le BLIFI ont recours à des stagiaires pour mettre à jour leur
information. Les sections des Affaires culturelles et des Relations avec les universités
sont les plus actives pour fournir l’information, de même que le bureau de presse qui
communique les dernières nouvelles pour mettre à jour la page d’accueil de la mission.
1.17
En revanche, sur les 1 000 pages présentées sur le site certaines n’ont
jamais été mises à jour au cours des deux dernières années. Entre le 24 septembre et
le 7 décembre 1999, le site avait été mis à jour 24 fois. Le but est que le site soit mis à
jour quotidiennement. À l’heure actuelle, il n’existe pas de plan de renouvellement du
contenu pour que l’information présentée dans le Web soit affichée et mise à jour
régulièrement. On n’a pas adopté non plus une approche cohérente et coordonnée
avec les consulats aux États-Unis pour la gestion du site. En désignant des
responsables de chacun des programmes ou des sections pour la tenue à jour du site
et en créant un comité, on assurerait la présentation d’une information plus efficace
dans le Web. Le nombre de visites est à l’heure actuelle de 7 000 par semaine en
moyenne et le site devient de plus en plus populaire. (On ne sait pas combien de ces
visites sont internes ou externes.) La coordonnatrice a récemment suivi un cours pour
10
améliorer la lisibilité de l’information. Ces initiatives ne feront qu’accroître l’importance
du Web en tant que source d’information stratégique et rendront d’autant plus
nécessaire une bonne gestion de l’information.
1.18
Nous recommandons que la mission élabore une stratégie et un plan
d’action pour son site Web afin de prévoir son aménagement et sa mise en œuvre par
toutes les sections de PCI de même que d’autres sections de la mission. Il y a lieu de
préciser les activités et les coûts pour que l’aménagement du site Web cesse d’être
une activité ponctuelle et devienne un projet à l’échelle de la mission et de
l’Administration centrale. Il y a peut-être des domaines où l’Administration centrale
pourrait fournir des avis et de l’aide. Au minimum, ce plan établira un dialogue entre les
groupes participants. Il est indispensable que la direction prenne conscience des
conséquences de cette tâche au niveau des ressources. En outre, les directions
générales géographiques et fonctionnelles devraient être au courant de ces plans de
façon à être mieux en mesure de servir la mission. Si la mission veut élargir la portée
de cet outil, il lui faudra trouver les ressources voulues.
Recommandations à la mission
1.19
Il conviendrait d’établir un comité auquel participeraient des
représentants de toutes les sections ou de tous les programmes de
la mission afin que l’information affichée dans le site Web soit
pertinente et mise à jour de façon planifiée et coordonnée.
1.20
Il conviendrait d’élaborer une stratégie et un plan de travail se
rapportant au site Web afin de prévoir son aménagement et sa mise
en œuvre par toutes les sections de PCI de même que par d’autres
sections de la mission et les consulats aux États-Unis. Il y a lieu de
préciser les activités et les coûts pour que l’aménagement du site
Web cesse d’être une activité occasionnelle et devienne un projet à
l’échelle de la mission et de l’Administration centrale.
Réponses de la mission
1.19
La mission est d’accord. Le site Web de l’ambassade est un
« chantier permanent » qui reflète l’évolution rapide de cette forme
de communication. Au cours de l’exercice écoulé, le nombre de
sessions de travail a fait un bond, passant de 2 500 en moyenne par
semaine à plus de 8 000, ce qui témoigne en grande partie du volume
croissant de documents (et de liens) du site, de même que de
l’amélioration des méthodes pour porter le site à l’attention des
11
auditoires clés. Néanmoins, il ne fait aucun doute que la rapidité de
la croissance a entraîné des difficultés. La transition d’un milieu de
travail reposant sur le papier à un milieu électronique ne s’est pas
opérée en douceur. La recommandation des vérificateurs,
préconisant la création d’un comité chargé de réfléchir à
l’aménagement du site, de comparer les pratiques exemplaires et de
veiller à ce que l’information affichée soit pertinente et mise à jour de
façon planifiée et coordonnée avait déjà été prévue par l’ambassade
et elle s’est déjà dotée d’un comité spécial du CGM, même si les
réunions de ce dernier n’ont pas été fréquentes. La recommandation
des vérificateurs nous a incités à revitaliser le mandat du comité et à
veiller à ce qu’il se réunisse régulièrement et rende compte
régulièrement de ses activités au CGM. Vu que quantité de services
de l’ambassade ont intérêt à utiliser le site Web comme outil de
communication, nous avons l’intention d’en faire assurer la
présidence à tour de rôle par les différentes sections. Nous espérons
ainsi leur donner une meilleure idée des questions auxquelles il faut
s’attaquer dans l’élaboration du site.
1.20
La mission réfléchira et formulera des avis. Comme nous l’avons
indiqué ci-dessus, les modes d’utilisation du site Web par les
diverses sections de l’ambassade évoluent rapidement. Il s’ensuit
que nous sommes aux prises avec de plus grands défis en raison :
a) de l’évolution rapide de la technologie pour piloter un site Web et
b) de la croissance économique rapide qui a rendu extrêmement
difficile de trouver un serveur disposant d’un effectif stable pour
exploiter un site Web. Le règlement de cette question est devenu une
priorité immédiate pour l’ambassade. Nous avons entrepris des
pourparlers avec SXIA afin de déterminer si le Ministère a la capacité
technique d’aider l’ambassade à répondre à ses besoins.
L’ambassade est d’accord avec la recommandation des vérificateurs
concernant la nécessité d’un plan de travail pour le site Web et elle a
l’intention d’adopter cette recommandation dès qu’elle aura résolu la
question fondamentale de la capacité du serveur. L’observation des
vérificateurs concernant la nécessité de coordonner le site Web avec
les consulats est une question à laquelle doit s’attaquer le secteur U
étant donné que la supervision des consulats repose sur cette
organisation. Il convient de signaler, cependant, qu’à la réunion des
gestionnaires de Relations politiques et économiques et Affaires
publiques tenue le mois dernier, URR a présenté les grandes lignes
d’un plan d’action préconisant une plus grande coordination entre
les missions. L’ambassade a donné son accord et a insisté pour
faire partie d’un projet pilote afin de déterminer les meilleurs moyens
de coordonner les activités de l’AC et des missions.
12
Commentaire d’URD
1.20
L’URD est d’accord avec cette recommandation de la mission et
continue de travailler avec cette dernière à l’élaboration d’une
stratégie et d’un plan de travail donnant suite aux préoccupations
des membres de l’équipe de vérification.
Prestation de services financiers aux gestionnaires de programme
1.21
Chaque programme utilise un système indépendant pour garder trace de
ses opérations financières. Ces systèmes fournissent aux gestionnaires de programme
des dossiers en cas d’écarts, mettent à jour l’information sur leurs soldes budgétaires
et sur les activités par type de gestion financière. Cette situation s’est instaurée au fil du
temps en raison de lacunes réelles ou perçues des Services financiers et du désir de
conserver le contrôle. Les problèmes liés à l’établissement de rapports par le nouveau
Système de gestion intégrée (SGI) ont accentué la nécessité de la tenue de dossiers
distincts.
1.22
Cette situation introduit des chevauchements et, par conséquent, des
doubles emplois, avec les responsabilités qui incombent aux Services financiers et les
ressources importantes consacrées à ces activités pourraient être utilisées avec plus
de profit à l’appui des objectifs de programme. Les sections des Affaires publiques et
de PCI du présent rapport analysent l’effet de cette charge de travail financier sur leurs
programmes. En outre, on n’a aucune garantie concernant l’exactitude et la fiabilité des
services financiers du programme puisqu’ils ne sont pas officiellement sanctionnés ou
nécessairement dotés de personnel qualifié.
1.23
L’actuel agent financier régional (AFG) envisage de s’attaquer à cette
question en convoquant une réunion avec les gestionnaires de programme et le
personnel participant à ces activités. En effectuant une définition des besoins, en
maintenant ouvertes les voies de communication et en réglant les problèmes liés à
l’établissement de rapports du SGI, on pense que les Services financiers seront en
mesure de fournir aux secteurs de programme le service dont ils ont besoin, y compris
des avis et une aide en matière de gestion financière. La Section des finances dispose
des ressources et du savoir-faire pour y parvenir.
1.24
Il conviendrait que la Section des services financiers, en
collaboration avec les gestionnaires de programme, examine toutes
les activités financières menées à l’extérieur dans le but de réduire
les doubles emplois, de mettre en évidence les services financiers
requis et de libérer des ressources pour les programmes.
13
1.24
La mission est d’accord. Les réunions et la formation ont
commencé, mais tout n’est pas encore terminé. On prévoit que la
Section des finances reprendra les réunions avec les secteurs de
programme en avril (après la fin de l’exercice). La formation reçue
par cinq des adjoints administratifs des secteurs de programme
relativement au SGI portait uniquement sur la consultation. Le reste
du personnel sera formé avant le 30 avril 2000. Les Services
financiers ont déjà élaboré et distribué un système simplifié de
comptabilisation des heures supplémentaires pour chaque section.
14
DIVISION DE LA POLITIQUE
2.1 Aperçu
2.1.1
La Division de la politique a à sa tête le ministre (Affaires politiques) qui
est l’un des cinq chefs de division relevant du CDM. Sept agents relèvent directement
du ministre (Affaires politiques), dont le ministre conseiller (Affaires politiques), le
conseiller (Environnement) et le conseiller (Relations fédérales-provinciales). La
présente vérification se limite à l’examen des processus de gestion au sein du volet
MAECI de la Division de la politique. Les autres opérations (Immigration, ***) ont été
exclues de la portée de cette vérification.
2.1.2
La Division de la politique a été investie du mandat exigeant de
promouvoir la politique et les intérêts du gouvernement canadien ainsi que de
comprendre, d’évaluer et d’influencer la politique américaine ayant une incidence sur le
Canada et la communauté internationale. Pour s’acquitter efficacement de ce mandat,
la Section des relations générales dispose, en plus du ministre conseiller, de trois
agents canadiens. L’Environnement compte un conseiller et un agent recruté sur place.
Quant à la Section des relations fédérales-provinciales, elle dispose d’un conseiller.
Trois membres du personnel de soutien sont disponibles pour aider les agents du
MAECI. Deux stagiaires prêtent également leur concours.
2.1.3
Le travail des agents au sein de la Section des relations générales est
réparti selon une division géographique et en fonction des questions (par exemple,
défense, non-prolifération, contrôle des armements et désarmement, passage à
l’an 2000). Le ministre conseiller gère la Section et a la responsabilité directe des
relations bilatérales avec l’ONU et l’OTAN. Le conseiller à l’environnement gère les
questions environnementales et relatives aux pêches alors que l’ERP met
principalement l’accent sur les questions importantes relatives à l’eau. Le conseiller aux
relations fédérales-provinciales gère les questions relatives aux provinces et aux
territoires, y compris le problème de l’unité canadienne. Il est également responsable
des questions liées aux compétences des ministères de la Santé et du Bien-être social
et des Affaires indiennes et du Nord canadien.
2.1.4
*** La charge de travail de la division est importante et la pression
constante. La clientèle est nombreuse et variée. Il s’agit, notamment, des ministres, des
directions géographiques et fonctionnelles du MAECI, du Bureau du Conseil privé, du
Cabinet du Premier ministre, des autres ministères, des gouvernements des provinces,
des missions canadiennes et des ONG. Parmi les activités de la division, mentionnons
la défense des intérêts, l’établissement de rapports, la formulation d’avis, des
démarches et des notes diplomatiques, la correspondance, la tenue de réunions
d’information, la prestation d’allocutions et l’organisation de visites. Les contacts qu’elle
entretient l’amènent à fréquenter l’administration, les membres du congrès et les
cellules de réflexion. Il est important de ne pas sous-estimer la lourde charge de travail
15
associée au grand nombre de visites. Au cours de la période de 12 mois se terminant
en novembre 1999, la Division de la politique a géré un total de 104 visites à
Washington, dont nombre de visites de ministres provinciaux et fédéraux et de hauts
fonctionnaires. Les visites d’Américains au Canada exigent également un effort
considérable. Par exemple, la visite du président Clinton à Ottawa et au MontTremblant en octobre 1999.
2.2 Ressources
2.2.1
Les agents de la Division sont des professionnels consommés – ce sont
des travailleurs informés, zélés et dévoués. Le travail est exigeant sur le plan
intellectuel et stimulant sur le plan professionnel. Les agents y consacrent
régulièrement de longues journées comptant en moyenne de neuf à dix heures.
Certains y consacrent encore plus de temps à gérer ce qui semble une charge de
travail sans fin. La plupart considèrent leur charge du travail comme gérable et assez
équilibrée, sauf la Section de l’environnement qui a perdu en 1998 un poste crucial de
FS 01 à l’issue de l’Examen des programmes. Depuis la disparition de ce poste, le
conseiller et l’agent des affaires environnementales recrutés sur place ont travaillé sous
une intense pression, accumulant un nombre d’heures supplémentaires inacceptable.
2.2.2
Le travail de la Section de l’environnement s’accumule. Certaines
questions sont par la force des choses expédiées rapidement. Le dossier du
changement climatique, par exemple, qui occupait 45 p. 100 du temps de l’ancien
FS 01 a été confié à la Section des relations fédérales-provinciales, mais il a par la
suite été renvoyé à l’environnement car en raison de sa charge de travail élevée, le
conseiller ne pouvait lui donner toute l’attention requise. La Section des relations
générales, déjà plus qu’entièrement occupée a été incapable de fournir une aide
quelconque. Le dossier de la foresterie mériterait également plus d’attention. La
Section emploie régulièrement un ou deux stagiaires, mais ces personnes ne peuvent
offrir qu’une aide limitée. Elles ne sont pas considérées comme une solution pour faire
face à l’augmentation de la charge de travail et aux pressions croissantes. On
considère que la seule solution est le rétablissement du poste de FS 01. Il est fortement
recommandé que toute affectation à ce poste ne soit pas inférieure à une durée de
quatre ans en raison du caractère spécialisé de la tâche. Si l’on obtient pas le
financement pour un poste de FS 01, le Ministère pourrait envisager, comme solution
de rechange d’ajouter un poste d’ERP à la Section. Le Ministère a essayé d’obtenir du
ministère de l’Environnement ou du ministère des Pêches et des Océans qu’il finance
le poste, mais sans succès.
Recommandation à URD
2.2.3
Il conviendrait d’ajouter un poste de FS 01 à la Section de
l’environnement de la Division de la politique de Washington. Si cela
n’est pas possible, pour des raisons de financement ou de dotation,
on devrait envisager la possibilité d’ajouter un poste d’ERP.
16
Réponse d’URD
2.2.3
URD est d’accord avec cette recommandation. Si nous avons bien
compris, un des sept nouveaux postes du Programme de
perfectionnement du service extérieur qui sera créé à l’étranger cet
été sera fourni par Washington, DC, pour atténuer les pressions sur
la Section de l’environnement.
2.3 Plans de travail
2.3.1
Le travail à la Division de la politique est en grande partie tributaire des
problèmes et des événements et la Division s’ajuste à la priorité du jour. Plusieurs
facteurs externes influent sur la charge de travail de la Division. Les événements
internationaux, les demandes ministérielles, les crises régionales, les demandes de
renseignements des politiciens et les visites à court préavis de hautes personnalités ne
sont que quelques-uns de ces facteurs. Les priorités quotidiennes sont définies en
fonction des objectifs à plus long terme, par exemple sensibilisation des États-Unis à
l’unité canadienne, promouvoir le programme d’action de la sécurité humaine, ouvrir
davantage la frontière et améliorer son efficacité et moderniser les relations de défense
de l’après-guerre froide. La Division utilise à bon escient divers mécanismes de
planification de la mission. L’entente de responsabilité entre le Ministère et le CDM
établit les priorités de la Division. On prépare un calendrier des événements qui précise
le nom de l’événement, la date, son objet et l’agent responsable. Un chemin critique
des opérations a été établi pour les rapports sur la campagne électorale américaine.
Une retraite, deux fois par an, en compagnie du CDM, constitue également un forum
utile pour un examen régulier des plans et des priorités. Le ministre (Affaires politiques)
informe aussi fréquemment le personnel à la suite des réunions de l’exécutif pour
donner une idée de la situation dans son ensemble. Il préside par ailleurs des réunions
régulières du personnel auxquelles il convie tous les agents de programme, y compris
ceux des autres ministères. Les communications au sein de la Division sont bonnes.
2.4 Utilisation de la technologie
2.4.1
De façon générale, la division fait un bon usage de la technologie. Tous
les agents canadiens sont équipés du poste de travail traditionnel SIGNET de même
que d’un terminal C-4. Ils ne sont pas nombreux à utiliser Microsoft Outlook pour gérer
leur liste de contacts, qu’ils préfèrent tenir à jour manuellement. Le degré d’utilisation
d’Internet par les agents dans leur travail varie considérablement. Certains font une
utilisation impressionnante du Web. Les journaux et d’autres sources d’information
cruciale font partie des signets et servent d’outils de recherche essentiels. On a
également recours au Web pour les contacts au sein du département d’État. D’autres,
toutefois, ne font qu’une utilisation minimale d’Internet. Une formation à l’utilisation
efficace d’Internet en tant qu’outil de recherche et de communication ajouterait aux
capacités de la division. La vérification du programme des Affaires publiques de la
mission a recommandé que le Centre de référence offre un cours aux agents sur la
17
façon d’utiliser efficacement Internet. Un cours similaire offert au personnel ministériel
de l’Administration centrale a suscité un enthousiasme considérable.
2.4.2
Il conviendrait que la Division de la politique envisage de faire
participer ses agents à un cours d’initiation aux techniques
permettant d’utiliser Internet de manière efficace et efficiente en tant
qu’outil de recherche et de communication.
2.4.2
La mission est d’accord. Les services de bibliothèque d’Ottawa ont
convenu de fournir un formateur à la mission et des cours ont été
prévus à la mission à l’intention de tous les agents à la fin d’avril ou
au début de mai.
L’AC offre des cours sur l’accès à Internet à la mission et les agents
de la Division de la politique qui ont besoin de compétences
supplémentaires sur Internet sont encouragés à s’y inscrire
eux-mêmes.
2.5 Réceptions et voyages
2.5.1
On fait une utilisation efficace des allocations pour les frais de réception
au sein de la Division. La plupart des distractions entrent dans le cadre de déjeuners
d’affaires. L’allocation pour la Division est de 60 000 $ et les agents la jugent suffisante.
En revanche, le budget voyages qui s’élève à seulement 27 000 $ est jugé inadéquat.
Cela limite les voyages dans la région et a limité les déplacements à Ottawa
empêchant un dialogue efficace avec les personnes ressources de l’AC et d’autres
ministères. Les agents sont préoccupés par le temps qu’ils passent au bureau. Tous
les agents ont fait état du besoin de sortir plus fréquemment pour assister aux
audiences des comités, à des conférences, visiter des cellules de réflexion et établir
des contacts.
18
DIVISION DES AFFAIRES PUBLIQUES
3.1 Aperçu
3.1.1
La Division des Affaires publiques est un service extrêmement occupé et
industrieux ayant à sa tête un ministre et un directeur, ainsi qu’un agent supérieur
recruté sur place qui était auparavant un agent canadien dans cette mission. L’éventail
des compétences et des talents est impressionnant au sein de cette division. Les
agents ont une bonne connaissance de leur secteur, ils travaillent dur et sont dévoués.
Le moral de la division est excellent. Au cours des dernières années, plusieurs
initiatives novatrices ont été introduites, dont certaines sont issues de la phase II de
l’Examen des programmes et de la réduction des ressources, mais d’autres des efforts
d’imagination des gestionnaires.
3.1.2
La division est maintenant beaucoup plus stratégique et axée sur le
marché. Les Affaires culturelles, par exemple, au lieu de faire venir des artistes
canadiens à Washington et d’organiser des concerts et des réceptions font maintenant
la promotion de produits culturels canadiens en agissant en tant qu’intermédiaires entre
les artistes canadiens et les agents et acheteurs ou présentateurs américains. Les
Relations avec les universités s’efforcent beaucoup plus à l’heure actuelle d’attirer des
étudiants américains dans les universités et collèges du Canada. L’utilisation efficace
de la technologie dans les opérations quotidiennes a également eu des répercussions
appréciables sur les méthodes de travail au sein de la Division. Somme toute, cette
évolution se fait dans la bonne direction.
3.1.3
On a prévu d’éliminer le poste de ministre en 1998, en accord avec les
réductions de ressources de la phase II de l’Examen des programmes de la mission. La
suppression de ce poste a été repoussée jusqu’au départ du titulaire. *** Les
gestionnaires sont prêts à absorber cette perte, mais cela n’ira pas sans difficultés. Par
suite de la suppression du poste de ministre, le directeur relèvera directement du CAM.
Cette relation hiérarchique permettra de maintenir l’excellente visibilité de la division. La
division a récemment ajouté un poste d’ERP supérieur de niveau 09 à son effectif (qui
sera bientôt pourvu) et elle est tout à fait convaincue qu’elle aurait également besoin
d’un poste supplémentaire de FS 01.
3.2 Planification
3.2.1
La division dispose d’un plan des Relations politiques et économiques et
des Affaires publiques bien rédigé pour l’exercice 1999-2000, qui définit les priorités,
les objectifs et les activités prévues. C’est d’après ce plan que l’AC fournit le
financement pour les activités. La division rend compte également à l’AC des résultats
obtenus par rapport aux six secteurs prioritaires établis dans le plan, à savoir promotion
de la politique commerciale, promotion de l’environnement, politique étrangère et
multilatérale, compréhension du Canada par les États-Unis, marketing de l’éducation et
19
perfectionnement des outils de défense des intérêts. On a fait état de préoccupations à
l’AC faisant valoir que le plan et le rapport sur les résultats devraient mettre l’accent sur
les activités en avançant davantage de chiffres et de données qualitatives à l’appui. En
l’état actuel des choses, et comparativement à la façon de faire d’autres consulats des
États-Unis, la façon dont les activités de la division sont actuellement planifiées et les
résultats présentés rend plus difficile d’évaluer le rendement et de mesurer les
résultats.
3.2.2
Les chefs du Bureau de presse et des sections des Affaires culturelles,
des Relations avec les universités et des Communications établissent le programme,
avec la participation du ministre et du directeur, précisant les activités planifiées pour
chacune des sections. Cette façon de procéder est intelligente étant donné que chaque
agent dispose de la latitude voulue pour gérer son secteur. On a observé que la
division n’avait pas établi de buts et d’objectifs bien arrêtés pour chacun des secteurs
et pour chacun des agents. Si l’on ne dispose pas de données indiquant que des
objectifs ont été définis, et en l’absence d’autres points de référence, il est difficile
d’évaluer la performance et de mesurer la reddition de comptes.
3.2.3
Il conviendrait, pour permettre à l’AC de mieux évaluer son
rendement et ses résultats, que la Division des Affaires publiques
utilise le même type de présentation que les autres consulats aux
États-Unis pour préparer son plan et ses rapports annuels sur son
rendement en utilisant des données chiffrées et d’ordre qualitatif.
3.2.4
Il y aurait lieu d’établir des buts et des objectifs clairement définis
pour chacun des chefs de section de la Division des Affaires
publiques, de façon à évaluer avec plus d’efficacité le rendement et
la reddition des comptes.
3.2.3
Tant le rapport final sur les activités des Affaires publiques de la
mission pour l’exercice 1999-2000 que les plans pour l’exercice
2000-2001 ont été présentés sous la forme exigée par l’AC.
3.2.4
On a fourni aux chefs de section le plan de la direction générale
d’URD et l’entente de responsabilité du CDM pour l’exercice à venir.
On a attiré l’attention de chacun des chefs de section sur les
éléments de ces plans se rapportant à leurs activités. En outre,
l’examen annuel du rendement de chaque chef de section
comprendra une évaluation rendant compte des buts et objectifs
établis dans les plans pertinents.
20
3.3 Ressources/Dotation
3.3.1
La division a récemment ajouté un poste d’agent, sensibilisation et
médias de niveau LE 09. Le titulaire se concentrera sur le travail de défense des
intérêts canadiens à long terme dans les domaines du commerce et de l’environnement
et suivra de très près les dossiers d’actualité. La division s’efforce également d’obtenir
un poste de FS 01 qui compléterait et ferait pendant au nouveau poste d’ERP. On
considère que le poste de FS ajouterait une perspective canadienne à l’emploi (le
titulaire du poste serait sensibilisé aux motifs du programme canadien). Il assumerait
les fonctions actuellement exercées par le directeur en raison de la perte du poste de
ministre et assurerait la coordination pour l’élaboration d’une stratégie de
communication. Le poste constituerait également un terrain de formation idéal pour un
agent FS. Bien que la mission considère la dotation de ce poste comme une priorité,
l’équipe de vérification ne pense pas que le besoin soit aussi urgent que les autres
besoins de dotation au sein de la mission. L’équipe considère qu’il serait plus prudent
d’évaluer la nécessité du poste de FS 01 dans un délai d’un an après l’intégration du
travail du nouveau titulaire du poste LE 09 au sein de la division. À ce moment-là, on
pourra déterminer s’il y a lieu de prévoir un poste d’ERP ou de Canadien.
3.3.2
La Division des Affaires publiques pourvoit actuellement ses postes LE en
recrutant des employés pour une période déterminée. Le poste d’agent des relations
avec les universités, de niveau LE 09, a été pourvu de cette manière il y a trois ans. Le
poste a déjà été prolongé pour un an et il sera vacant dans huit mois. Les postes de
coordonnateur du site Web (LE 06) et de réceptionniste (LE 04) ont récemment été
pourvus dans le cadre de contrats pour une période déterminée de trois ans. L’AC
(HRL) considère que cette forme d’embauche se démarque considérablement de la
politique ministérielle actuelle. Le recrutement de personnes pour une période
déterminée, toutefois, gagne en popularité partout dans le monde et HRL est conscient
de cela et prévoit d’examiner prochainement cette question. Entre-temps, la position de
HRL consiste habituellement à mettre en garde les missions contre l’emploi pour une
période déterminée. HRL a indiqué qu’il pourrait se laisser convaincre que certains
postes d’agents nécessitent une souplesse dans la dotation qu’offrent les nominations
pour une période déterminée. Toutefois, il ne saurait avaliser cette pratique pour les
postes de soutien d’une durée indéterminée du fait que ces postes nécessitent dans
l’ensemble une formation qui pourrait se révéler coûteuse pour le Ministère. On craint
que le précédent établi par les Affaires publiques n’ait un effet perturbateur s’il est imité
par le reste de la mission. Parallèlement, il faut reconnaître qu’il y a des avantages des
deux côtés.
Recommandation à HRL
3.3.3
Il conviendrait que HRL examine le plus tôt possible avec attention la
pratique qui consiste à combler de façon systématique les postes
d’ERP d’une durée indéterminée en y affectant des employés
21
recrutés pour une période déterminée. Une politique devrait être
établie et communiquée à toutes les personnes concernées.
Réponse de HRL
3.3.3
Jusqu’à l’élaboration d’une politique ou de lignes directrices
ministérielles claires fondées sur un examen approfondi de la
situation et destinées à être appliquées partout dans le monde, HRL
continuera de conseiller aux missions d’engager du personnel pour
une période déterminée en analysant individuellement chaque cas.
Selon l’avis de HRL aux missions, il y a différentes catégories de
poste d’ERP et il faut tenir compte du rôle du poste, de son utilité
permanente ou de sa continuité, des contraintes des lois et des
pratiques locales et de tout autre facteur pertinent qui peut être
indiqué par la mission. Selon les règlements et les lignes directrices
actuellement en vigueur concernant les ERP, les missions disposent
d’une certaine latitude concernant l’embauche d’employés pour des
périodes précises.
3.3.4
L’adjointe administrative (EXT-04950) qui relève du directeur, consacre
65 à 70 p. 100 de son temps à la sélection de stagiaires pour les différents
programmes de la mission. Ces postes sont ouverts aux étudiants américains et
canadiens de l’université. Le programme adopte le calendrier universitaire et
commence à l’automne, avec des sessions hiver-printemps et été. On compte
généralement 12 stagiaires employés à la mission. La titulaire consacre le reste de son
temps à des activités financières à l’appui de la division. Elle entreprend le traitement
des paiements pour la division et établit des rapports financiers. Le budget actuel de la
Division est établi à 312 293 $. Elle dispose par ailleurs d’un financement de l’AC, au
titre de subventions, par exemple, lequel s’élève à 415 460 $ et dont les Affaires
publiques doivent rendre compte.
3.3.5
L’adjointe administrative n’a pas accès à l’heure actuelle au SGI et n’a
pas eu de formation pour travailler sur ce système, mais l’équipe de vérification
considère que la responsabilité financière dont cette personne est investie est un rôle
qui appartient de droit à la Section des finances de la mission. On craignait auparavant
que la Section des finances ne soit pas en mesure de produire les rapports sous la
forme exigée par les Affaires publiques. Cependant, le chef des finances confirme
maintenant que le SGI peut produire les rapports financiers sous le format désiré et que
la Section des finances peut effectivement assurer les services requis. Le temps
consacré par la titulaire aux activités financières pourrait être employé plus
judicieusement à l’appui des sections des Relations avec les universités et des Affaires
culturelles, lesquelles exigent beaucoup du titulaire d’un poste de soutien qu’elles ont
en commun. Ces deux sections ont indiqué que le poste de soutien qu’elles partagent
actuellement ne leur suffit pas et que les chefs de section sont souvent tenus de mettre
22
eux-mêmes la main à la pâte pour que le travail soit accompli. Ils considèrent que leur
temps pourrait être mis à profit plus intelligemment dans d’autres activités de
programme.
3.3.6
Il conviendrait d’examiner les responsabilités financières de
l’adjointe administrative de la Division des Affaires publiques dans le
but de transférer cette responsabilité à la Section des finances de la
mission. Le temps que l’adjointe administrative consacre
actuellement aux activités financières devrait être mis au service des
sections des Relations avec les universités et des Affaires
culturelles de la Division.
3.3.6
On a convoqué des réunions pour déterminer comment donner suite
de façon optimale à cette recommandation. La formation dont a
bénéficié l’adjointe administrative portait uniquement sur la
consultation du SGI. La Section des finances et la Division des
Affaires publiques ont commencé à mettre en œuvre une série de
mesures pour donner suite aux recommandations des vérificateurs
et les Affaires publiques tirent avantage de ce transfert des
responsabilités.
3.4 Affaires culturelles
3.4.1
Cette section a à sa tête un conseiller culturel bénéficiant de l’appui d’un
adjoint (LE 07), d’un réceptionniste (LE 04) et d’un secrétaire (LE 05) qui partagent
également leur temps avec la Section des Relations avec les universités. La Section
fait maintenant le marketing de produits culturels canadiens en assurant des services
d’intermédiaire aux producteurs canadiens, ce qui l’amène à entrer en contact avec des
vendeurs et distributeurs américains. Une fois que les personnes intéressées sont
entrées en contact, l’acheteur américain prend en charge la promotion de l’événement
et les frais connexes, responsabilité qui incombait auparavant à la mission. On offre
également une aide aux acheteurs américains pour les inciter à présenter des produits
culturels canadiens. La section fait un excellent usage de la subvention de 71 000 $
dont elle bénéficie. Cette année, des fonds ont été alloués à plus de 40 bénéficiaires
alors que dans le passé (avec le même financement) seulement 10 à 12 bénéficiaires
avaient reçu une aide financière. La section fait une bonne utilisation de la technologie
pour tenir à jour une base de données des produits culturels canadiens et des contacts
américains. Elle publie également un calendrier mensuel des événements qu’elle
envoie par courriel à environ 2 500 clients. Le site Web est mis à jour pour donner la
liste des événements culturels canadiens qui se déroulent dans la région. Cette année,
23
la mission a participé à 57 événements culturels qui ont attiré 216 000 personnes. Par
l’intermédiaire des médias, on estime avoir touché 4 millions de personnes
supplémentaires.
3.5 Relations avec les médias
3.5.1
Le conseiller (porte-parole officiel et chargé des relations avec la presse)
est à la tête de cette section qui comprend un agent des relations avec les médias
(LE 08) un analyste des médias (LE 06) et un adjoint (LE 05). La section est très
occupée, entres autres en raison des interactions avec les médias. Elle participe aux
visites en veillant à combler les besoins logistiques des médias et des événements
médiatisés (invitations aux photographes de presse, réunions d’information à l’intention
des ministres, etc.). Elle organise des activités pour le chef de mission, appuie les
représentants des médias canadiens à Washington et présente l’information à Ottawa
et aux consulats aux États-Unis. En moyenne, on compte 25 visites par an pour
lesquelles la section est tenue d’organiser au moins deux événements médiatiques.
Elle produit également une publication hebdomadaire, NEWSCAN, qui constitue un
recueil de récits extraits de reportages des agences de presse pour informer des
questions commerciales et politiques sur lesquelles se penchent le Canada et les
États-Unis, des initiatives de politique étrangère du Canada et des questions
intérieures. Le conseiller entretient de bons rapports avec la Division de la politique
économique et commerciale, la Division de la promotion du commerce international et
la Division de la politique de la mission. Il assiste à la réunion hebdomadaire de la
Section de la politique économique et commerciale.
3.5.2
L’analyste des médias du Bureau de presse prépare chaque jour (entre
6 h 30 et 9 h) une série de coupures de presse des journaux canadiens et américains.
Chaque série comprend de 30 à 40 pages de texte. La série canadienne est envoyée
par télécopie du Bureau de presse à Ottawa chaque matin tandis que le titulaire
dépouille huit ou neuf journaux des États-Unis pour réunir les coupures de presse
américaines. Ces séries sont envoyées à 50 personnes intéressées au sein de la
mission. On se demande si toutes ces séries de coupures de presse sont nécessaires.
On n’a pas encore vraiment envisagé d’envoyer ces séries par voie électronique car
certains agents sont tout à fait convaincus qu’une copie papier est nécessaire. Selon
l’analyste des médias, pour les journaux américains, il serait extrêmement facile de
réunir les coupures de presse en utilisant des moteurs de recherche sur Internet et de
les envoyer par voie électronique. À l’heure actuelle, la réunion des coupures de presse
occupe beaucoup de gens.
3.5.3
Il conviendrait de s’interroger sur le nombre élevé de séries de
coupures de presse envoyées aux agents de la mission afin de
déterminer si toutes sont requises.
24
3.5.4
Il conviendrait d’explorer plus à fond la possibilité de réunir les
séries de coupures de presse et de les envoyer par voie électronique
pour réduire la paperasserie.
3.5.3
Le Bureau de presse, en collaboration avec d’autres sections de
l’ambassade, a effectué une analyse du nombre de séries de
coupures préparées par la mission dans le but de déterminer s’il est
possible de les réduire. Les résultats n’ont pas été encourageants.
Selon l’opinion de la haute direction de l’ambassade, l’appareil
décisionnel américain est fortement axé sur l’information, d’où
l’intérêt des coupures de presse. Si les agents de l’ambassade n’ont
pas facilement accès à un survol de l’information, ils seront
gravement entravés dans leur travail, ce qui ne joue pas en faveur
des intérêts canadiens. Nous avons cependant décidé d’introduire le
principe de l’impression recto-verso de 80 p. 100 des coupures
distribuées, ce qui réduit de façon appréciable le gaspillage de
papier.
3.5.4
De plus en plus, le dépouillement de la presse américaine se fait
sous une forme électronique et les articles sont également
distribués sous cette forme. Toutefois, la présentation sous forme
électronique prive les bénéficiaires d’un certains nombre d’éléments
d’information essentiels. On n’a aucune idée de l’importance de la
couverture que donne le format imprimé et parfois aucune idée non
plus de l’endroit où l’article a paru dans le journal. L’absence de
contexte des rapports électroniques explique que la haute direction
de l’ambassade et les ministères et organismes centraux de l’AC
exigent que l’on continue d’assurer le service de « coupures ». Fait
également important, nombre de journaux ne sont pas disponibles
sur une base de données munie d’un moteur de recherche avant 24
heures, voir plusieurs jours.
3.6 Relations avec les universités
3.6.1
L’agent des relations avec les universités relève du directeur (Affaires
publiques) et est assisté d’une secrétaire (LE 05) dont le temps est partagé également
avec la Section des affaires culturelles. Ces dernières années, on a restructuré le
Programme des études canadiennes pour lui donner plus de visibilité, d’efficacité et de
pertinence. Les programmes de subventions aux études canadiennes ont fourni une
aide au corps professoral et aux étudiants diplômés de 64 universités, collèges et
établissements d’enseignement répartis entre 29 États. Il existe maintenant plus de
25
50 programmes d’études canadiennes et quelque 500 universités et collèges des
États-Unis offrent des cours sur le Canada.
3.6.2
Une nouvelle initiative pour attirer plus d’Américains dans les universités
et collèges canadiens a été lancée il y a trois ans. On a élaboré une stratégie pour
conseiller les établissements canadiens sur les possibilités du marché américain de
l’éducation, pour travailler avec les associations américaines de l’éducation afin d’ouvrir
les portes aux écoles canadiennes et de promouvoir des possibilités d’études au
Canada par le truchement des médias et d’Internet. Les revues publient maintenant
des articles sur les avantages des écoles canadiennes et un nombre croissant
d’Américains étudient au Canada. La section travaille actuellement avec une entreprise
de communication à planifier un « circuit » des stations de radio pour parler des
possibilités d’éducation au Canada dans le cadre des émissions radiophoniques
américaines du matin à l’échelle locale ou nationale. Bien que Statistique Canada n’ait
pas encore publié de chiffres, les enquêtes informelles portent à croire que le nombre
d’Américains fréquentant un établissement scolaire canadien a augmenté de plus de
40 p. 100 au cours des deux dernières années, ce qui porte à plus de 3 000 le nombre
d’étudiants.
3.7 Communications
3.7.1
La Section des communications est dirigée par un agent des
communications (LE 09) qui est épaulé par un coordonnateur du site Web (LE 06), un
bibliothécaire de référence (LE 05) et deux bibliotechniciens (LE 05). Au cours des dix
premiers mois de l’exercice, 1 238 employés de la mission et 242 visiteurs sont passés
par le Centre d’information. Outre la gestion du Centre d’information, la Section est
également chargée de la tenue à jour du site Web de la mission. C’est également elle
qui produit quatre fois par an un bulletin sur le Canada, que l’on distribue à environ
6 000 personnes. Le bulletin ne sera pas produit sur papier au cours du prochain
exercice mais sera présenté sur le site Web. La Section travaille également beaucoup
pour produire des statistiques commerciales pour chaque État et publie annuellement
un document intitulé « The World’s Largest Trading Relationship » pour un lectorat de
20 000 personnes.
3.7.2
Le Centre de référence a perdu deux postes de bibliothécaires de
référence au cours des dernières années et ne possède plus qu’un bibliothécaire
qualifié. Le centre doit répondre à de nombreuses demandes de recherche, dont la
plupart proviennent des agents de programme de la mission. Les agents de
programme de la mission feraient moins appel aux bibliothécaires pour leurs
recherches s’ils étaient davantage rompus aux techniques de recherche dans Internet.
Les services à la clientèle de la bibliothèque de l’AC (SXCI) ont récemment offert trois
séances d’une heure d’initiation à la recherche dans Internet, qui ont suscité
l’enthousiasme. Le bibliothécaire est très versé dans cette matière et envisageait
d’écrire un article reproduisant les conseils des internautes avertis à l’intention de ceux
qui font des recherches sur le Web. Un cours similaire à celui offert à l’AC par SXCI
26
serait une façon plus efficace de fournir à ces agents les connaissances
technologiques dont ils ont besoin.
3.7.3
Il conviendrait que le Centre de référence de la mission, en
collaboration avec SXCI, élabore un cours pour familiariser le
personnel de la mission aux techniques de recherche efficaces dans
Internet.
3.7.3
La mission est d’accord. Les services de bibliothèque d’Ottawa ont
convenu de mettre un formateur à sa disposition et des cours sont
prévus à la mission pour fin avril début mai. En collaboration avec
SXCI, la mission offrira début mai ses premières séances d’initiation
à Internet au personnel de l’ambassade. Notre intention est de
continuer à offrir ces cours régulièrement.
3.7.4
Le budget des Affaires publiques de 1999-2000 comprend 127 100 $ pour
les dépenses « autres ». Les principaux articles de cette catégorie indiquent
24 000 pour l’impression, la distribution et la traduction du bulletin sur le Canada;
36 000 $ pour les services de l’actualité fédérale et 11 000 $ pour la production de
vidéos. Ce budget prend également en charge les audioscripts radiophoniques et
télévisuels, les logiciels, les sondages sur le site Web, l’accès aux serveurs
commerciaux, deux abonnements au Cercle national des journalistes du Canada et
plusieurs autres articles mineurs. (Certains fonds seront libérés lorsqu’on abandonnera
la production sur papier du bulletin sur le Canada en 2000.)
3.7.5
Il y a également une allocation de l’AC de 70 000 $ pour les Relations
politiques et économiques et les Affaires publiques qui est destinée principalement aux
activités de défense des intérêts canadiens : commerce, environnement, plateforme de
la sécurité humaine, unité nationale, culture et autres intérêts généraux. Les dépenses
pour le marketing de l’éducation et l’infrastructure d’ensemble à l’appui des activités de
défense des intérêts sont également prises en charge. Les dépenses sont
principalement consacrées à la production de brochures, à l’achat de logiciels, au
développement du site Web, à l’achat de menus cadeaux pour distribution, à la
publicité, aux voyages et à certaines réceptions dont les frais sont partagés. (Les
budgets financés par la mission et par l’AC ne sont pas totalement étanches, mais les
chevauchements sont mineurs. )
3.7.6
Il n’existe pas de comité des publications (non plus que de comité du site
Web) ou de lignes directrices pour les publications de la mission. Certaines sections de
la mission, comme la Section du commerce produisent des dépliants, dont certains ne
respectent pas les lignes directrices de base des publications ministérielles, par
27
exemple absence du logo exigé par le Programme de coordination de l’image de
marque. En outre, il n’existe pas de politique établie précisant quand il convient
d’utiliser la large gamme de services offerts par l’imprimerie. (Cette observation avait
déjà été faite dans le rapport de vérification de 1993.) L’imprimerie offre de la
photocopie haute vitesse à des taux inférieurs à ceux facturés lorsqu’on utilise d’autres
photocopieurs. Bien que ces services semblent être efficients et efficaces, à part le
bouche à oreille, on n’en fait nullement la promotion.
3.7.7
Il conviendrait de doter la mission d’un comité d’édition, qui pourrait
également faire office de comité du site Web, afin d’établir
notamment les normes et les lignes directrices de publication.
3.7.7
La mission est d’accord avec la recommandation des vérificateurs
indiquant qu’il vaut la peine de disposer d’un comité d’examen des
publications et prend des mesures pour en mettre un sur pied. La
mission retient également l’idée des vérificateurs qui consiste à
regrouper cette fonction avec le comité chargé du plan de travail du
site Web. Là encore, notre intention est de faire participer tous les
services de l’ambassade intéressés par l’édition et de faire assurer
aux participants la présidence du comité par roulement. La mission
envisage de faire afficher une liste des services offerts ainsi que les
coûts sur la page Web de son intranet afin d’informer le personnel
des options disponibles et des normes et lignes directrices
applicables aux publications.
28
PROGRAMME DE PROMOTION DU COMMERCE INTERNATIONAL (PCI)
4.1 Section commerciale - Gestion du programme
Suivi et établissement de rapports concernant les objectifs commerciaux
4.1.1
Le ministre conseiller (Commerce) a établi des objectifs pour ses
gestionnaires de programme. Chaque gestionnaire de programme dispose d’un plan de
travail qui précise ses objectifs opérationnels, sa stratégie, les résultats à atteindre, la
responsabilité des agents et les coûts. Ces objectifs sont liés à un objectif stratégique
général qui découle du document de responsabilisation du CDM. Selon l’équipe de
vérification, un plan de travail en bonne et due forme en matière de commerce et
d’investissement a été établi juste avant sa visite. Les plans de travail du BLIFI, de la
science et de la technologie et des marchés publics étaient en place depuis plus
longtemps. L’établissement des plans de travail est une étape positive.
4.1.2
Maintenant que les plans de travail sont en place, les discussions peuvent
se concentrer sur les objectifs, les activités concrètes ainsi que les résultats et les
attentes. Cette étape devrait être suivie par la mise en œuvre de mécanismes réguliers
de suivi et de présentation de rapports qui permettront aux gestionnaires de
programme d’analyser avec le ministre conseiller les résultats obtenus jusque-là. En
outre, chaque gestionnaire de programme devrait préparer une stratégie détaillée pour
chaque agent précisant les activités du personnel, tels que les projets, les missions, les
colloques ou conférences, les voyages en région, les voyages à l’AC et les autres
visites au Canada. On peut comparer tous les trimestres les résultats réels aux activités
prévues. On peut ainsi évaluer l’incidence des exigences imprévues sur les activités
prévues et la capacité ou l’incapacité des personnes concernées à atteindre leurs
objectifs de rendement. En outre, les agents auront ainsi une meilleure idée de
l’évolution de leur secteur et des activités constituant une priorité.
4.1.3
Il conviendrait que les gestionnaires de programme établissent une
stratégie détaillée pour chaque agent, y compris eux-mêmes, et la
soumettent à l’approbation du ministre conseiller.
4.1.4
Le ministre conseiller devrait mettre en place un mécanisme régulier
de suivi et de présentation de rapports qui servirait de base à
l’analyse des résultats du gestionnaire de programme à l’occasion
des réunions hebdomadaires.
29
4.1.3
La mission établit chaque année un plan de travail détaillé en bonne
et due forme pour le commerce et l’investissement. En prévision de
la vérification, toutes les divisions de la Section commerciale ont
mis à jour leur plan en adoptant une présentation commune. Par
conséquent, l’équipe de vérification n’a pas bien compris ce qui se
passe en ce qui concerne le plan pour le commerce et
l’investissement. Les gestionnaires préparent actuellement des
plans de travail détaillés pour chaque agent, qui seront prêts d’ici la
fin d’avril.
Commentaire de SIV
4.1.3
Comme elle l’a mentionné dans ses observations, l’équipe de
vérification a examiné le plan de travail de chaque gestionnaire de
programme. Ce qu’elle n’a pas vu, c’est une liste détaillée des
activités à entreprendre par les employés pour mener à bien le plan
de travail en question. Toutefois, la mission a mentionné qu’elle
avait pris des dispositions à cette fin.
4.1.4
Avec le rétablissement du fonctionnement du système de suivi des
clients, la question de la surveillance et de l’établissement de
rapports concernant le travail du personnel se trouve simplifiée. Les
gestionnaires de programme examineront les plans de travail, les
activités et les résultats avec leur personnel une fois par trimestre.
Le ministre conseiller examinera les plans de travail des unités deux
fois par an.
Secteur de la technologie de l’information
4.1.5
Le Secteur de la technologie de l’information (TI) est géré par deux
agents qui se concentrent sur leur domaine particulier de responsabilité, soit la science
et la technologie et les marchés publics. Chacun d’entre eux a exprimé certaines
préoccupations concernant l’orientation donnée en vertu de l’arrangement actuel. La
mission et l’Administration centrale considèrent que ce secteur est extrêmement porteur
et que le programme de PCI doit être plus proactif dans ce domaine. Toutefois, d’autres
dossiers sont également exigeants, en particulier l’International Traffic in Arms
Relations (ITAR) et Radarsat qui nécessitent une surveillance constante de l’évolution
du dossier et la formulation d’avis concernant la stratégie de la mission. En outre, un
titulaire du poste n’est demeuré à la mission que trois mois. Cette personne a jugé que
la courbe d’apprentissage des Marchés publics était extrêmement difficile à gérer parce
qu’il fallait parallèlement essayer de se familiariser avec le secteur de la technologie de
l’information. L’équipe de vérification considère que le gestionnaire de programme doit
30
établir une stratégie pour le secteur de la technologie de l’information précisant les
plans de travail, les activités et les résultats escomptés. Le plan devrait fournir une
approche ciblée et structurée pour chacun des deux agents responsables du secteur.
4.1.6
Il conviendrait d’établir une stratégie pour le Secteur de la
technologie de l’information définissant les plans de travail, les
activités et les résultats escomptés.
4.1.6
À court terme, nous élaborerons une stratégie relative à la
technologie de l’information qui fera l’objet de consultations et à
laquelle nous mettrons une dernière main au début de mai, sous la
direction de l’Unité des marchés publics. La technologie de
l’information fait partie intégrante des plans de travail actuels, ainsi
que des résultats et des activités de promotion du commerce et de
l’investissement, des sections des Marchés publics et de la science
et de la technologie. Comme solution à plus long terme, outre la
stratégie, l’ambassade prendra des mesures pour explorer la
possibilité d’obtenir une année-personne supplémentaire dans la
Section de PCI, vouée exclusivement au secteur de la technologie de
l’information. En raison de l’évolution des activités dans ce secteur
au cours des cinq dernières années, il est pratiquement impossible
de se tenir au courant. L’agglomération de Washington (District
fédéral de Columbia, nord de la Virginie et zone suburbaine du
Maryland) a explosé littéralement et arrive en tête aux États-Unis
pour la concentration d’entreprises de communications et
d’information qui a des retombées de plus de 100 milliards de dollars
par an pour les entreprises de technologie de la région. Plus de la
moitié du trafic Internet mondial passe par cette région; l’effectif des
entreprises du secteur de la technologie dépasse l’effectif fédéral de
la capitale nationale américaine. La région abrite la plus grande
concentration de scientifiques et d’ingénieurs du pays. Elle compte
plus de 2 300 entreprises de science et de technologie (ce qui la
situe à cet égard au second rang national) et plus de 700 entreprises
appartenant à des intérêts étrangers.
Secteur de l’investissement
4.1.7
Au cours des 18 derniers mois, le gestionnaire du programme de
développement du commerce et de l’investissement (DCI) a élaboré une stratégie
assortie d’un plan de travail et des résultats escomptés. Il a récemment documenté son
31
plan, mais ne l’a pas encore analysé avec les agents responsables du secteur. Les
agents qui travaillent sur le dossier de l’investissement déplorent que le secteur ne
dispose pas d’une approche plus coordonnée. Le plan de travail devrait être examiné et
discuté avec chaque agent, de façon que tous coordonnent et ciblent leurs efforts.
4.1.8
Par ailleurs, de nombreux cadres de très haut niveau d’entreprises
importantes des États-Unis se rendent à Washington pour présenter leurs doléances
au Congrès concernant divers règlements ayant une incidence sur leurs intérêts. La
mission invite des particuliers et certains demandent parfois à rencontrer le CDM,
souvent à la dernière minute, pour discuter de leurs intérêts au Canada. L’équipe de
vérification est consciente que ces demandes sont formulées par le secteur privé et
qu’il n’est pas toujours possible d’être prévenu à l’avance. Néanmoins, plus le
personnel peut consacrer de temps à la préparation de la documentation du CDM, plus
la visite peut être fructueuse.
4.1.9
Il conviendrait que le gestionnaire du Programme de développement
du commerce et de l’investissement examine et discute le plan de
travail visant l’investissement avec chaque agent responsable et
surveille les progrès par rapport à ce plan.
4.1.10
Il conviendrait que le gestionnaire du Programme de développement
du commerce et de l’investissement s’assure qu’il sera prévenu le
plus rapidement possible des visites à la mission de cadres
supérieurs d’importantes entreprises américaines.
4.1.9
C’est chose faite et l’on surveillera les progrès compte tenu de la
nécessité pour les agents d’appuyer leur propre secteur de
développement du commerce. Contrairement à ce qu’on affirme cidessus, au cours de l’exercice 1998-1999, il n’existait pas de plan de
travail relatif à l’investissement dont les agents auraient pu faire
l’analyse.
4.1.10
Le bureau du CDM fournira dès que possible de l’information sur les
visites de directeurs d’entreprises aux gestionnaires du Programme
de développement du commerce et de l’investissement.
Bureau de liaison avec les institutions financières internationales (BLIFI)
4.1.11
Le BLIFI comprend un agent canadien et trois ERP. Il compte en outre
deux étudiants stagiaires et un poste temporaire qui a été pourvu pour une période de
32
deux mois. L’objectif du BLIFI était d’améliorer l’efficacité du Service des délégués
commerciaux à l’étranger (SDC) en fournissant aux petites entreprises (PME) des avis
sur la recherche de marchés financés par la Banque mondiale et la Banque
interaméricaine de développement (BID). Les activités menées à ce jour pour atteindre
cet objectif consistent à établir une mission d’intermédiaires pour les IFI, à élaborer de
la documentation pour le site Web, à élaborer et à mettre en œuvre une campagne de
promotion sur le site Web et à donner divers séminaires. La mission a pris cette
initiative du fait qu’elle est convaincue que de nombreuses entreprises canadiennes ne
connaissent pas le mode de fonctionnement de la Banque mondiale et de la BID,
comme le prouvent de nombreuses demandes de renseignements reçues
d’exportateurs non préparés et les préoccupations exprimées par les clients concernant
les difficultés qu’ils rencontrent au Canada lorsqu’ils recherchent et ciblent un marché.
L’équipe de vérification se demande pourquoi la mission consacre des ressources à la
formation d’entreprises et de dirigeants alors qu’en vertu de l’IMR, c’est la
responsabilité des partenaires d’Équipe Canada Inc. Cela porte à croire que les
partenaires d’Équipe Canada chargés d’assurer des services intrafrontières,
notamment d’aider les entreprises à rechercher et à choisir des marchés ne s’acquittent
pas de leur mandat. La mission assume donc ce rôle, par l’intermédiaire du BLIFI pour
combler le vide en mettant sur pied un réseau commun de spécialistes sectoriels qui
fournissent cette information. Le plan de travail définissant ces activités a été approuvé
par la direction de la mission.
4.1.12
Une mise au point s’impose entre l’Administration centrale et le BLIFI de
Washington (Banque mondiale et BID) de même qu’avec les autres BLIFI (Banque
asiatique de développement, Banque africaine de développement et Banque de
développement des Caraïbes) pour déterminer quels services ces bureaux et
l’Administration centrale sont censés fournir aux clients et aux autres missions. Entre
également en ligne de compte, la question des ressources requises pour assurer les
services. Bien que le BLIFI soit situé à Washington, son objectif actuel est le monde en
développement et non les États-Unis. Par conséquent, la mission éprouve de la
difficulté à assurer le service du fait qu’elle est incapable de trouver le financement
requis. Le financement provient actuellement de la direction géographique des
Amériques, toutefois en raison de l’objectif mondial, il conviendrait d’envisager un
certain financement de la direction générale T pour que les possibilités découlant de
l’extérieur de la zone géographique d’intérêt ne soient pas perdues.
4.1.13
Il conviendrait que la mission, en consultation avec TBF, détermine
l’orientation future et les ressources requises pour que la
planification des possibilités offertes par les IFI soit conforme au
principe de l’IMR et que des occasions ne soient pas perdues.
33
4.1.13
Les observations de l’équipe de vérification ne reflètent pas une
bonne compréhension de ce que représente le concept de mission
d’intermédiaires, qui a été une réponse directe à l’IMR et un
événement ponctuel. En redéfinissant le client du Service des
délégués commerciaux comme une entreprise qui a « exploré et
choisi » son marché cible, l’IMR supposait qu’il faudrait rediriger
plusieurs clients du BLIFI vers des sources d’avis et d’aide au
Canada. Les collègues d’Équipe Canada ont été incapables
d’assumer ce genre de responsabilité. À vrai dire, nos clients, la
plupart du temps fort mal préparés, sont adressés à nos services par
les collègues d’équipe Canada, en particulier les collègues du
MAECI et des centres de commerce international. TBF s’appuie
considérablement sur l’expérience et les conseils des spécialistes
du BLIFI de Washington pour élaborer un outil de travail de base (qui
consiste en des dossiers de référence personnalisés, en des guides
spécialisés pour les entreprises, en des contacts et en une
présentation de diapositives) à l’intention des délégués
commerciaux.
Des participants du secteur privé ont été recrutés auprès de la
mission d’intermédiaires, mais la plupart des participants étaient des
collègues d’Équipe Canada. Le budget principal de la mission a été
fourni par TBF, qui a utilisé l’événement de Washington comme
modèle devant servir de source d’inspiration pour planifier les
événements de formation ultérieurs pour les collègues du MAECI de
Manille, d’Abidjan et de Mexico. L’événement du BLIFI qui a
également bénéficié des observations de l’Institut canadien du
service extérieur a donné le coup d’envoi au développement d’une
formation annuelle préaffectation à l’Administration centrale.
La mission d’intermédiaires des IFI a été une réaction créative et
opportune à l’IMR, qui a permis en fait de mettre en œuvre l’IMR de
façon plus harmonieuse et avec un plus haut degré de satisfaction
de la clientèle qu’il n’aurait été possible autrement. La prestation du
programme du BLIFI est déjà complètement harmonisée avec l’IMR
et cette recommandation n’est pas pertinente.
Nous convenons qu’un plus haut niveau de coopération entre EED et
TBD en ce qui concerne les instructions, tant au BLIFI qu’aux
bureaux d’ED pourrait davantage éclairer les entreprises
canadiennes quant aux types de services à attendre de chaque
bureau et permettrait d’éviter les chevauchements. À notre avis, le
34
personnel des bureaux d’ED dans la mesure où il fait partie d’Équipe
Canada, serait censé assurer des services conformes à l’IMR. Ce
personnel n’était cependant pas inclus dans les discussions
récapitulatives de L’IMR.
Nous convenons que le financement du BLIFI est important et
continuons à consacrer du temps et des ressources à chercher des
façons créatives de l’obtenir. Nous pensons qu’il faciliterait la
planification et serait plus efficient de recevoir une allocation
annuelle de base pour les projets des délégués commerciaux. La
source logique du financement est TBD qui a régulièrement financé
les projets dans le passé.
Commentaire de SIV
4.1.13
L’équipe de vérification comprend pourquoi le BLIFI se trouve à
Washington et pourquoi on a organisé la mission d’intermédiaires.
Elle se demande si le service (soit en tant qu’événement ponctuel ou
permanent) continue d’être assuré de Washington par l’intermédiaire
du BLIFI ou du Canada par l’intermédiaire d’un partenaire d’Équipe
Canada. Nous réitérons que TBD, URD et la mission devraient
déterminer le lieu où devrait se situer le point de service.
Marchés publics
4.1.14
Une situation similaire à celle qui se produit dans le cas du BLIFI existe à
la Section des marchés publics. La Section considère que de nombreuses entreprises
canadiennes ne connaissent pas très bien la façon dont fonctionne le secteur. C’est
pourquoi elle a élaboré un site Web pour aider les exportateurs canadiens à se
préparer à entrer sur le marché. Elle aimerait ajouter à ce site un module
d’apprentissage en direct pour les marchés publics ainsi qu’une mission commerciale
virtuelle en mode interactif. Cela permettrait aux clients d’assimiler par eux-mêmes les
rudiments et la mission pourrait les aider à recenser les occasions d’affaires, à
résoudre des problèmes, à se renseigner sur les appels d’offres, à rencontrer des
partenaires et à mener toute la gamme d’activités propres à une mission commerciale,
sans qu’ils se déplacent. Outre son élaboration de site Web, la mission envisage
d’accueillir une mission d’intermédiaires pour les marchés publics qui fournira au
personnel du réseau canadien (centres du commerce international, autres ministères,
associations commerciales, etc.) de l’information sur la façon de conseiller les
entreprises canadiennes. L’équipe de vérification se demande pourquoi la mission
consacre des ressources à la formation des entreprises et des dirigeants alors qu’en
vertu de l’IMR, cette responsabilité incombe aux partenaires d’Équipe Canada au
Canada (c’est-à-dire les services intrafrontières).
35
4.1.15
Il conviendrait que la mission, en consultation avec TBD, TCD et
URD détermine l’orientation future et les ressources nécessaires
pour faire en sorte que la planification des marchés publics soit
conforme au principe de L’IMR.
4.1.15
La mission appuie le principe de l’IMR pour les plans et opérations
de l’Unité des marchés publics qu’elle continuera d’appliquer. Il
s’agit d’un marché extrêmement complexe à propos duquel la
mémoire organisationnelle de l’AC du MAECI et les renseignements
commerciaux courants ont pratiquement disparu au cours des dix
dernières années. Jusqu’à récemment, la plus grande partie des
éléments restants ne se trouvaient qu’à la mission. La mission
d’intermédiaires pour les marchés a permis de reconstruire avec
succès l’assise de savoir-faire interne du Canada sur le marché
public américain et doté le réseau interne de suffisamment de
connaissances pour planifier et mener à bien des campagnes
intrafrontières sur les possibilités du marché public américain,
l’accès et la marche à suivre. La mission est prête à travailler avec
les partenaires d’Équipe Canada à cette fin.
Science et technologie
4.1.16
Le conseiller en science et technologie est en poste à la mission depuis
septembre 1998. Peu après son arrivée, le Ministère a clarifié le rôle des conseillers en
science et technologie dans le monde entier. Le poste de conseiller en science et
technologie devait être intégré au réseau de la PCI, tout en continuant clairement de
relever de Science et technologie. À ce titre, le conseiller en science et technologie de
Washington est tenu d’entretenir des liens étroits avec la PCI et est appelé également à
participer à des activités pouvant mener à des investissements au Canada. Le
programme de PCI a élaboré un plan de travail pour le conseiller en science et
technologie prévoyant que ce dernier consacrera 30 p. 100 de son temps à la politique,
50 p. 100 au développement de la technologie et 20 p. 100 à l’administration. Le plan
précise des stratégies et des résultats à atteindre aux dates indiquées et fait l’objet d’un
examen périodique avec le ministre conseiller qui évalue les activités du conseiller et
discute avec lui des résultats obtenus. En outre, le conseiller en science et technologie
se voit assigner des tâches tant par le programme de PCI que par TBR et les
ministères et organismes à vocation scientifique, ce qui présente au programme de PCI
un défi intéressant sur le plan de la gestion. Comment savoir, par exemple, quelles
activités doivent être ou non financées par le programme? Comment la mission évaluet-elle la valeur relative des activités que mène le conseiller en science et technologie à
36
l’extérieur de sa région de PCI? Comment la mission définit-elle la priorité des tâches
du programme de PCI et des ministères et organismes à vocation scientifique?
Comment la mission établit-elle ses priorités entre le travail de politique et le
développement de la technologie? Comment la mission définit-elle le type de relation
de travail que doit avoir le conseiller en science et technologie avec les autres
consulats aux États-Unis pour tirer le meilleur parti des fonds, des idées et des
possibilités? L’Administration centrale est préoccupée par le fait que la mission ne met
pas suffisamment l’accent sur ces défis.
4.1.17
Historiquement, il y a eu un manque d’orientation concernant ce poste à
la mission. Les services que le Ministère assure aux ministères et organismes à
vocation scientifique ont été définis de façon sommaire par le sous-ministre au
Commerce dans une lettre datée de novembre 1998 et envoyée au Conseil national de
recherches du Canada, au Conseil de recherches médicales et à Industrie Canada. La
lettre indiquait que le MAECI est tenu, en vertu d’un engagement permanent, de
répondre aux besoins de la communauté scientifique et technique. Bien que le rôle du
conseiller en science et technologie ait été brièvement décrit, la mission a besoin d’une
meilleure orientation de TBD, d’URD et des ministères et organismes à vocation
scientifique pour définir les résultats à atteindre en ce qui a trait aux activités de PCI et
de politique et d’adapter l’activité au principe de l’IMR. Les décisions prises par les
parties pourraient être documentées dans une entente de responsabilité. La mission,
en consultation avec URD, TBR et les ministères et organismes à vocation scientifique
doit discuter de la façon dont elle pourrait s’y prendre pour optimiser la valeur du poste
de conseiller en science et technologie à la mission. Par exemple, serait-il plus efficace
de confier à une personne la tâche exclusive de la surveillance de la politique en
science et technologie et de la faire relever de la Section de la politique économique et
commerciale, alors qu’une autre personne prendrait en charge uniquement les activités
de développement de la technologie et relèverait de la Section de la promotion du
commerce?
4.1.18
Il conviendrait que la mission, en consultation avec URD, TBR et les
ministères et organismes à vocation scientifique et technique,
détermine la meilleure façon d’optimiser la valeur du poste de
conseiller en science et technologie de la mission et de faire en
sorte que les activités de science et de technologie soient adaptées
au principe de l’IMR.
4.1.18
Dans le contexte de sa réflexion à la suite de la phase Il de l’Examen
des programmes, la mission a consacré d’importantes ressources et
fait nombre de consultations au sein du Ministère pour déterminer le
rôle pertinent, le niveau et la situation du poste de conseiller en
37
science et technologie de l’ambassade. Il a été décidé de façon
unanime que le poste doit mettre l’accent sur le principal secteur
d’activité du MAECI, en l’occurrence le commerce et
l’investissement.
En réponse à la question sur la possibilité d’améliorer l’efficacité du
poste en séparant les aspects relatifs à la politique en science et
technologie des aspects relatifs à la technologie, la mission
considère qu’il ne serait possible d’opérer cette dichotomie que si
un second poste était voué au portefeuille de science et de
technologie.
TBR, de concert avec URT et avec l’appui de la haute direction du
MAECI élabore une stratégie et un profil d’emploi pour les
conseillers en science et technologie. L’ambassade vient tout juste
de recevoir une seconde version du profil général de l’emploi de
TBR qui sera modifiée pour intégrer les aspects particuliers du poste
de conseiller en science et technologie à Washington. Il s’agit d’un
ambitieux document qui exige une étude attentive pour qu’un
ensemble raisonnable de tâches soit défini pour l’unique employé
affecté à l’heure actuelle à la science et à la technologie. Un
document de responsabilisation pour les lignes directrices de la PCI
et de l’IMR, modifié à l’intention des conseillers en science et
technologie est également en cours de préparation par TBR.
Ressources
4.1.19
La titulaire du poste d’adjointe au programme (EXT-02063X) passe la
majorité de son temps à assurer des services financiers, c’est-à-dire à traiter les
encaissements et les paiements et à établir des rapports financiers. Au cours des trois
derniers exercices, l’adjointe au programme a assuré le traitement des fonds, soit pour
1997-1998, un total de 950 000 $ comprenant un apport en espèces de 400 000 $ et
des engagements de 955 000 $; pour 1998-1999, un total de 640 000 $ comprenant un
apport en espèces de 80 000 $ et des engagements de 560 000 $; et, pour 1999-2000,
(à la date du 8 décembre 1999) un total de 587 000 $ comprenant un apport en
espèces de 124 000 $ et des engagements de 463 000 $. En raison du niveau des
activités de promotion, plusieurs centaines de milliers de dollars sont versés par des
intérêts privés au programme de PCI.
4.1.20
Cette fonction de comptabilité devrait de façon générale relever de la
Section des finances de la mission. Toutefois, le programme de PCI considère que ce
serait une erreur de transférer la responsabilité aux Finances. Les agents du
programme de PCI n’ont pas confiance car ils ne pensent pas que la Section des
38
finances a les ressources requises pour fournir l’information détaillée dont ils disposent
pour administrer les projets. Le chef des Finances a indiqué que le SGI, le nouveau
système financier du Ministère, peut maintenant produire des rapports financiers sous
la forme requise par le programme de PCI. L’équipe de vérification recommande que la
fonction soit transférée à la Section des finances. Toutefois, avant qu’on entreprenne le
transfert, les agents du programme de PCI et l’assistante au programme devraient
discuter de la question de façon approfondie avec le personnel des Finances pour bien
définir les besoins des utilisateurs. Le temps que consacre actuellement la titulaire aux
activités financières pourrait être employé de façon plus utile à épauler l’un des
délégués commerciaux canadiens ou des agents de promotion du commerce dont les
postes de soutien partagés sont actuellement extrêmement exigeants.
4.1.21
Il conviendrait que la mission examine la possibilité de transférer les
fonctions financières incombant actuellement au poste d’adjoint au
programme (EXT-02063X) de la Section de la promotion du
commerce à la Section des finances.
4.1.21
Au cours des discussions approfondies avec l’agent financier
régional, il est devenu évident que l’étendue des fonctions de
l’adjointe au programme de DCI se rattachent au budget du
programme plutôt qu’à l’administration financière. Les activités
spécifiques au programme nécessitant des rapports budgétaires
particuliers devraient continuer de relever de la Section de la PCI. La
Section des finances continuera d’être consultée concernant les
questions de contrôle budgétaire et d’établissement de rapports. La
formation de l’adjointe au programme de DCI sur le SGI (que la
mission a demandé constamment au cours de l’exercice écoulé) a
pris place au début de mars et a été fort précieuse pour la clôture de
l’exercice qui ne s’était pas déroulée aussi bien depuis des années.
Commentaire de SIV
4.1.21
Le SGI évolue continuellement et finira par être en mesure de
produire les rapports budgétaires particuliers exigés par la Section
de PCI. Lorsque cela se produira, le service devra être transféré à la
Section des finances.
39
Travail d’élaboration des politiques
4.1.22
Certains travaux d’élaboration de la politique sont effectués sous la
responsabilité du ministre conseiller du programme de PCI. Le directeur des marchés
publics et le troisième secrétaire aux transports participent tous deux à la politique
économique et commerciale de leur secteur respectif. Cet arrangement découle des
compressions issues de l’Examen des programmes et, parallèlement, aboutit à un
ensemble de tâches à saveur politique.
4.1.23
Selon la façon dont l’équipe de vérification voit les choses, la politique
relative aux marchés publics constitue un processus d’attribution de licences très
particulier. La Section des marchés est la seule à bien connaître la question étant
donné qu’elle s’en occupe de très près. C’est pourquoi, on lui confie un ensemble de
fonctions unique comprenant la promotion du commerce et l’élaboration des politiques
qui sont indissociables.
4.1.24
En revanche, la politique en matière de transports pourrait être confiée à
la Section de la promotion du commerce ou à la Section de la politique économique et
commerciale. Le troisième secrétaire aux transports (poste EXT-07185R), qui relève du
ministre conseiller (Commerce) consacre tout son temps aux questions relatives aux
transports et à la politique connexe. Ses activités comprennent des activités de
représentation, la défense des intérêts, le suivi des projets de loi américains et des
décisions stratégiques, la surveillance des médias américains et l’établissement de
rapports, ainsi que l’analyse et l’établissement de rapports sur les politiques bilatérale
et internationale américaines en matière de transports et leur évolution. Il ne mène
aucune activité de promotion du commerce. La majorité de ses interactions
quotidiennes se font avec le personnel du programme de la politique économique et
commerciale. Peut-être que le poste pourrait être optimisé s’il était intégré au
Programme de la politique économique et commerciale. Comme le ministre conseiller
(Commerce) doit partir cet été, c’est le temps opportun pour examiner l’actuelle
structure organisationnelle.
4.1.25
Si le volet politique est enlevé des activités du poste, il sera possible de le
reclasser (ministre conseiller) au niveau EX 01.
4.1.26
Il conviendrait, en consultation avec URD, de se pencher sur
l’actuelle composition du poste de ministre conseiller (Commerce)
pour s’assurer que la section trouve un juste équilibre entre les
activités de promotion du commerce et les activités d’élaboration de
la politique de façon à optimiser toutes les possibilités de promotion
du commerce pour les exportateurs canadiens.
40
4.1.26
On se penchera sur cette question.
Site Web
4.1.27
Le programme de PCI a mené à bien un travail considérable de
conception et de mise en œuvre du site Web. Chaque section est parvenue à un
certain degré de sophistication, passant d’une information de base à une information
évoluée sur son site, selon le savoir-faire des chefs de section et compte tenu de
l’absence de processus coordonné d’aménagement du site Web de la mission. C’est la
Division des affaires publiques qui assure la coordination du site Web de la mission.
Toutefois, nombre des plans du site Web dépassent la capacité du coordonnateur en
raison du manque de temps et du savoir-faire dont il dispose. C’est pourquoi le
programme de PCI a également nommé un de ses agents en tant que coordonnateur.
Le développement du programme de PCI est également limité par le temps et les
ressources. L’équipe de vérification a examiné les sites Web du BLIFI et des Marchés
publics. Une grande partie de l’information affichée sur le site porte sur la préparation
des entreprises canadiennes pour qu’elles soient en mesure d’exporter de manière
stratégique à destination des États-Unis. En outre, la Section de PCI a dû mettre en
veilleuse deux projets en raison du manque de ressources. Les projets sont les
suivants :
- module d’apprentissage en direct pour les marchés publics de façon à ce que
les clients puissent assimiler par eux-mêmes les rudiments et à ce que la
mission puisse travailler avec eux à trouver des occasions d’affaires et à
résoudre des problèmes;
- mission commerciale virtuelle en mode interactif permettant aux entreprises
canadiennes de prendre connaissance des appels d’offres, de rencontrer des
partenaires et de mener toute la gamme des activités propres à une mission
commerciale sans bouger de chez eux. Cela permettrait la participation
interactive des entreprises canadiennes de TI, des organismes publics
américains acheteurs et des entrepreneurs.
4.1.28
Se reporter aux sections 1.19 et 1.20 où l’on trouvera les
recommandations de l’équipe de vérification.
Heures supplémentaires
4.1.29
Les ERP se sont dit préoccupés de voir que les heures supplémentaires
ne sont pas approuvées de façon équitable et qu’on n’observe pas le règlement des
ERP relatif aux heures supplémentaires. Des cas de favoritisme ont été cités par le
personnel. Le ministre conseiller s’est penché sur ces préoccupations avec ses
gestionnaires de programme en novembre 1999. D’après les entretiens avec le
41
personnel, le problème n’a pas encore été résolu. Il y a lieu de se pencher de nouveau
sur le problème, qui doit être examiné par le ministre conseiller, les gestionnaires de
programme et les ERP pour que l’on trouve un terrain d’entente.
4.1.30
La moitié des heures supplémentaires effectuées au cours de l’exercice
sont récupérées par les ERP sous forme de temps au lieu d’argent. Le
9 décembre 1999, le budget des heures supplémentaires faisait état de dépenses de
3 570 $ et d’engagements (argent ou congé) de 3 900 $. À l’heure actuelle le déficit est
de 541 $ et l’agent-gestionnaire consulaire devra se pencher sur la question avant
d’approuver d’autres heures supplémentaires. En outre, il y a lieu d’examiner la
procédure qui consiste à accumuler des heures supplémentaires que l’on récupérera
éventuellement à un moment donné, soit sous forme d’argent ou de congé. Si le
personnel n’est pas en mesure de prendre des journées de congé en raison des
exigences du travail, il doit être rémunéré. À la fin de l’exercice, une telle pratique peut
se révéler un fardeau pour les budgets financiers.
4.1.31
Il conviendrait que le ministre conseiller, les gestionnaires de
programme et les ERP discutent une fois encore de la question des
heures supplémentaires pour qu’elle soit résolue à la satisfaction de
tous les intéressés.
4.1.31
Les heures supplémentaires ont été à l’ordre du jour d’une récente
réunion de l’ensemble du personnel. Deux questions ont été
soulevées et traitées. L’administration a mis sur pied un nouveau
système qui devrait alléger le fardeau administratif que fait peser ce
petit article budgétaire sur les ressources de la Division
commerciale.
WIN accès direct
4.1.32
En raison des problèmes d’intégrité des données et de la lenteur extrême
du système, le personnel de la mission a cessé d’entrer les dossiers de gestion des
clients et le nom des nouveaux contacts dans WIN. Il s’ensuit que la mission ne peut
pas rendre compte de tous les services qu’elle assure à sa clientèle. Au moment de la
vérification, la mission ne s’était pas encore beaucoup familiarisée avec le nouveau
logiciel « Open Client », qui devrait améliorer considérablement le délai de réponse de
WIN accès direct. Il venait d’arriver au moment de la visite des vérificateurs.
42
4.1.33
Il conviendrait que la mission utilise le nouveau logiciel « Open
Client », surveille son rendement et fournisse de la rétroaction à
TCE.
4.1.33
WIN accès direct fonctionne maintenant bien à partir des ordinateurs
des différents utilisateurs. Le personnel a expérimenté et utilise
désormais WIN accès direct avec des résultats satisfaisants. On
s’attend à donner des cours de recyclage à certains utilisateurs, ce
qui devrait être terminé d’ici la fin mai. Les clients canadiens auront
leur dossier dans WIN accès direct.
Gestion des contacts
4.1.34
Un message conjoint de TCE/SXC sur l’utilisation par la mission de WIN
Exports et de Contact Plus pour la gestion des contacts locaux a été envoyé
le 4 novembre 1999 à tous les délégués commerciaux principaux. On y mentionnait
plusieurs raisons et recommandations expliquant pourquoi toutes les sections
commerciales continuent d’utiliser le système WIN Exports de la mission pour gérer
leurs contacts locaux. La mission a utilisé Contact Plus du système SIGNET pour gérer
les contacts locaux, au cours de l’exercice écoulé. En fait, elle considère que Contact
Plus est le seul système qui permet d’entrer de façon fiable les nouveaux dossiers sur
les contacts et qui en assure l’intégrité. Par ailleurs, il est compatible avec les lecteurs
optiques de cartes d’affaires et peut créer des listes. Des milliers de nouveaux contacts
locaux et certains nouveaux contacts canadiens ont été ajoutés à Outlook au cours de
l’exercice, ce qui fait que tant le système WIN Exports des missions que WIN accès
direct et Contact Plus sont incomplets. Il est techniquement possible d’intégrer le
système WIN Exports des missions et Contact Plus dans une seule base de données
complète, mais le projet mettra à contribution de nombreux employés, car il est
essentiel de résoudre le problème des entrées en double. Les adjoints au programme
qui connaissent bien les contacts de la Section devront consacrer du temps et des
efforts à éliminer les doubles entrées. Toutefois, on ne peut s’attaquer à cette question
avec le niveau actuel de ressources de la mission.
4.1.35
Il conviendrait d’ajouter tous les nouveaux contacts canadiens à
WIN accès direct.
43
4.1.36
La mission, en consultation avec TCE, devrait évaluer la possibilité
d’une solution unique qui intégrerait le système WIN Exports des
missions et la base de données de gestion des contacts Outlook.
4.1.35
Voir 4.1.33
4.1.36
On procède actuellement à l’installation du système WIN des
missions à tous les postes de travail. Une fois cette tâche accomplie,
des essais seront menés concernant l’intégrité des données
converties d’Outlook au système WIN des missions. On s’attend à
devoir donner des cours de recyclage à certains utilisateurs, ce qui
devrait être mené à bien d’ici la fin de mai. Les contacts locaux
auront leur dossier dans le système WIN des missions.
Recommandation à TCE
4.1.37
Il conviendrait que TCE détermine quelles sont les autres missions
possédant deux bases de données ou plus pour leur liste de
contacts et évalue la possibilité pour ces dernières de se constituer
une seule base de données.
Réponse de TCE
4.1.37
De novembre 1999 à avril 2000, TCE a consulté plus de 40 missions
dans le but d’élaborer un avant-projet pour le renouvellement de la
technologie de l’information au Service des délégués commerciaux.
La Section du commerce de Washington, DC, a été consultée le 13
mars 2000. L’analyse des besoins en matière de gestion des
contacts pour la mission était au cœur de cet exercice – tant les
contacts locaux que les contacts canadiens. L’avant-projet est
actuellement sur le point d’être mené à bien.
4.2 Section de la politique économique et commerciale - Gestion du programme
Étendue des responsabilités au niveau du ministre conseiller
4.2.1
L’étendue des responsabilités du ministre conseiller est considérable.
Onze personnes relèvent à l’heure actuelle du ministre conseiller, lesquelles œuvrent
dans de nombreux secteurs de la Politique économique et commerciale, notamment
l’énergie, les recours commerciaux, les textiles, la zone de libre-échange des
44
Amériques, l’ALENA, l’agriculture, l’investissement et les télécommunications, la
propriété intellectuelle, le bois d’œuvre résineux et les finances ou l’économie. Si le
conseiller aux transports qui relève à l’heure actuelle du ministre conseiller (Commerce)
relevait de la Section de la politique économique et commerciale, l’étendue de ses
responsabilités s’en trouverait encore accrue. Ce poste a toujours été doté de vastes
responsabilités, mais celles-ci ont encore été élargies par suite des compressions
découlant de l’Examen des programmes. L’un des principaux critères entrant dans le
choix du titulaire du poste de ministre conseiller (actuel et passé) est que cette
personne dispose d’une solide expérience et d’un bon bagage en politique
commerciale. Un autre facteur intéressant milite en faveur de vastes responsabilités : le
sentiment chez les agents subalternes qu’un autre niveau de direction nuirait à
l’expérience d’apprentissage qu’ils acquièrent à l’heure actuelle en relevant directement
du ministre conseiller.
4.2.2
En dépit des compétences du ministre conseiller, l’actuelle étendue des
responsabilités est trop large et exigeante. C’est le poste de conseiller adjoint à la
politique commerciale qui fait les frais de cette situation. C’est un poste de niveau
EX 01 avec peu de responsabilités de gestion. Si à l’heure actuelle la situation ne
présente pas de problèmes particuliers en raison des capacités de la titulaire du poste
de ministre conseiller et de la relation de travail qu’elle entretient avec son adjoint, il est
indéniable qu’elle risque de poser un problème majeur en cas de renouvellement du
personnel.
4.2.3
Les ententes de responsabilité envisageables sont notamment de faire
relever certains agents du conseiller adjoint en fonction de leur spécialité (par exemple,
énergie, recours commerciaux, bois d’œuvre résineux, agriculture, investissement).
4.2.4
Il conviendrait d’entreprendre un examen des relations hiérarchiques
par rapport au ministre conseiller pour optimiser les responsabilités
de gestion du conseiller adjoint.
4.2.4
La structure actuelle n’est pas le fait du hasard et s’explique par le
travail extrêmement spécialisé de la politique économique et
commerciale ainsi que par le savoir-faire et le bagage du personnel
de la section. La structure organisationnelle d’une section doit être
adaptée à son domaine de spécialisation et au personnel qui la
compose. Toutefois, nous nous pencherons sur les relations
hiérarchiques au sein de la section pour déterminer si d’autres
structures et relations hiérarchiques seraient plus adaptées, à
45
mesure que les circonstances et la composition du personnel
changeront.
Collaboration
4.2.5
La Section du bois d’œuvre résineux et la Section de la promotion du
commerce et de l’investissement auront tout à gagner à collaborer davantage sur les
questions frontalières afin que les exportateurs canadiens qui envisagent de pénétrer le
marché américain soient au courant des difficultés auxquelles ils se heurteront. Il est
important que la Section du bois d’œuvre résineux soit au courant des activités de la
section du développement du commerce et de l’investissement des secteurs sur
lesquels elle concentre son action et des contacts qu’elle fait.
4.2.6
Il conviendrait que la Section du bois d’œuvre résineux et la Section
du développement du commerce et de l’investissement collaborent
davantage à leurs plans de travail respectifs.
4.2.6
Cette recommandation pose un problème difficile étant donné que
les activités de la Section de la politique économique et commerciale
sur le bois d’œuvre résineux se déroulent dans le cadre de l’entente
actuelle qui impose un quota à l’exportation de produits de bois
d’œuvre résineux canadien à destination des États-Unis. Les
activités de promotion du commerce ne peuvent rien changer à cette
réalité.
Commentaire de SIV
4.2.6
La Section du bois d’œuvre résineux était convaincue que la mission
pourrait assurer aux exportateurs canadiens un meilleur service,
plus dynamique, si elle connaissait l’importance des secteurs pour
la promotion du commerce. Ainsi, elle pourrait donner des conseils
et aider le personnel et les clients de la Section du développement
du commerce et de l’investissement à résoudre leurs éventuels
problèmes à la frontière. L’équipe de vérification reconnaît que cela
dépasse le cadre des activités qui se déroulent en vertu de l’accord
actuel et se contente de porter cette question à l’attention de la
mission en tant que possibilité d’amélioration des services à la
clientèle.
46
PROGRAMME CONSULAIRE
5.1 Gestion du Programme
5.1.1
Le Programme consulaire relève de la responsabilité de
l’agent-gestionnaire consulaire (AGC). Les activités quotidiennes sont menées par deux
ERP canadiens, un agent de programme (LE 07) et un adjoint consulaire (LE 05).
L’agent de programme compte neuf ans d’expérience et l’adjoint consulaire cinq ans.
L’AGC est assisté de deux employés canadiens, qui le relaient lorsqu’il est absent ou
que la charge de travail l’exige. Le Programme est bien géré, selon des procédures
établies et les contrôles en vigueur. L’utilisation d’outils automatisés a amélioré la
prestation de service et accru la productivité.
5.1.2
Le service est caractérisé par des procédures bien définies et des
systèmes en place. Le personnel est expérimenté et bien formé. Le matériel automatisé
disponible (système COSMOS) est utilisé à pleine capacité pour la gestion des cas, les
statistiques sur la charge de travail et l’information sur le rendement. On maintient une
bonne communication avec l’AC qui accorde son appui. Le Programme supervise les
normes applicables aux droits pour toutes les missions aux États-Unis. Les plans
d’urgence pour le passage à l’an 2000 étaient bien documentés et les responsabilités
de chacun bien définies.
5.1.3
Le Programme consulaire est séparé à la fois sur le plan physique et sur
le plan des opérations du Programme d’administration, mais il relève de l’AGC et
bénéficie de l’appui de deux autres gestionnaires des Services administratifs. C’est
pourquoi il serait pratique que l’agent de programme recruté sur place participe
davantage aux activités de gestion et aux réunions. L’AGC et l’agent de programme
recruté sur place assistent tous deux à la réunion mensuelle du corps consulaire.
5.1.4
Il conviendrait que l’agent consulaire recruté sur place participe
régulièrement aux réunions de gestion de l’Administration.
5.1.4
La mission est d’accord. L’agent consulaire assiste maintenant
régulièrement aux réunions de gestion de l’Administration depuis
janvier.
5.2 Service aux citoyens canadiens
5.2.1
Le Programme consulaire assure des services aux ressortissants
canadiens sur le territoire de Washington, DC, du Maryland, de la Virginie et du
47
Delaware. Il n’y a pas de consul honoraire. Les principaux services fournis ont trait à la
liaison avec les personnes incarcérées, à la citoyenneté, au soutien de Canadiens dans
une situation difficile ainsi qu’à l’émission des passeports et à l’établissement des
dossiers connexes.
5.2.2
La liaison avec les personnes incarcérées exige une coordination très
importante pour le compte de tous les consulats aux États-Unis, avec le ministère de la
Justice et le département d’État et oblige à donner suite par téléphone ou par des
visites aux demandes des intéressés et de leur famille. Entres autres activités liées à la
citoyenneté, mentionnons la prestation de renseignements et de formulaires,
l’enregistrement des enfants et le traitement des demandes. L’aide à des Canadiens en
situation difficile implique qu’il faut faire face à des situations comme l’enlèvement d’un
proche, le décès et le vol qualifié.
5.3 Service des passeports
5.3.1
Les responsables surveillent adéquatement la sauvegarde et la
comptabilité du fonds documentaire. Tous les documents et l’actif monétaire relevant
de la responsabilité du programme sont comptabilisés et font l’objet d’un
rapprochement.
48
PROGRAMME D’ADMINISTRATION
Le programme de la visite ne prévoyait pas une vérification complète de
toutes les activités et procédures administratives, mais s’attachait plutôt à différentes
questions. C’est la mission ou les bureaux de l’Administration centrale qui ont
déterminé les questions à vérifier, mais l’on a aussi choisi des sujets d’intérêt courant
pour la direction du Ministère. L’équipe de vérification a fait le suivi des
recommandations figurant dans le Rapport de vérification précédent, de mars 1995, et
a examiné la qualité des services assurés par l’Administration aux programmes.
6.1 Gestion du Programme
6.1.1
L’agent-gestionnaire consulaire (AGC) est chargé de la gestion du
Programme d’administration. Cet agent relève du CAM et siège également au comité
exécutif de la mission. Le Programme compte six agents canadiens responsables des
secteurs des finances, des ressources humaines, des biens, des services techniques,
de l’administration des systèmes et de la sécurité. Le nombre total d’employés
participant à l’Administration est de 18 EC et 58 ERP.
6.1.2
Il y a une bonne synergie dans toutes les sections de l’Administration et la
mentalité du personnel est axée sur le service. L’AGC a beaucoup d’expérience et
dispose d’une équipe de gestion solide constituée d’ERP bien informés, qui, dans
l’ensemble, travaillent à la division depuis longtemps. Nous avons eu des entretiens
avec 12 gestionnaires de programme concernant la qualité des services assurés par
l’Administration. Tous ont été très élogieux concernant le niveau de service, en
particulier dans le domaine des finances, de l’administration des systèmes et des biens.
Ils ont mentionné l’excellent esprit d’équipe et indiqué qu’on avait recours au travail en
équipe pour résoudre les problèmes. Outre le fait que les voitures officielles ne sont
pas toujours disponibles lorsqu’on en a besoin, les points soulevés par les
gestionnaires de programme avaient trait à la nécessité d’établir un plan de formation,
et de disposer de renseignements plus détaillés sur la situation des budgets du
Programme. Tous les points soulevés par les gestionnaires de programme ont été
discutés avec l’AGC.
6.1.3
L’Administration a établi des objectifs pour 1999-2000 et 2000-2001, qui
ont été intégrés à l’entente de responsabilité du CDM. De façon régulière, l’AGC met à
jour le rapport de situation des projets et des tâches de la division. Ces tâches
comportent un examen des normes de service de la division. Actuellement,
16 politiques administratives ont été émises pour la mission, que tout le personnel peut
consulter sur la page Web de la mission. L’AGC tient des réunions deux fois par
semaine avec tous ses gestionnaires pour discuter des affaires courantes.
6.1.4
Outre qu’il est responsable des services administratifs de l’ambassade et
de la mission permanente du Canada auprès de l’Organisation des États américains
49
(PRMOAS), le Programme participe également à la prestation de services aux autres
missions. C’est la mission de Washington qui assure l’administration des avantages
sociaux des ERP pour tous les États-Unis et la Section des finances qui achète les
devises pour la majorité des missions du monde. C’est également la mission de
Washington qui assure la coordination des exigences du protocole pour le personnel
canadien en poste dans les missions aux États-Unis.
6.2 Ressources humaines
6.2.1
La Section des ressources humaines comprend 11 personnes sous la
direction du chef canadien des Ressources humaines. La section assure tous les
services de ressources humaines au personnel de la mission de même que de
multiples services aux consulats. Les services aux consulats varient du protocole et de
l’accréditation des diplomates à l’administration des régimes de soins médicaux et de
retraite. La section est également chargée de fournir aux consulats des avis et conseils
sur tous les aspects de la gestion des ressources humaines.
6.2.2
En 1997, les profils d’utilisation du personnel étaient inexacts. La mission
a présenté une ancienne version du système de profils d’utilisation du personnel (SPU)
au SMR (maintenant SMS). Le SMS a alors fait des erreurs en transcrivant l’information
dans la base de données du SPU. En raison de ces erreurs et d’autres erreurs
mineures, 36 ETP du SPU ont été affectés à un secteur d’activité ou à un service qui
n’était pas le leur. Cette situation a été corrigée pour le SPU de 1999-2000, qui rend
compte de chaque gestionnaire de programme.
6.2.3
En novembre 1995, plusieurs organigrammes ont été modifiés et des
titulaires ont été déplacés d’un poste à un autre. Au total, six postes ont été modifiés.
Ces changements ne figuraient pas dans les dossiers de l’AC (PeopleSoft et SPU). Un
rapport sur la question a été établi à la mission en novembre 1999 et le CAM doit
prendre une décision pour corriger la situation.
6.2.4
Il conviendrait de s’assurer que les organigrammes sont exacts et
les changements apportés en novembre 1995 devraient être
corrigés.
6.2.4
La mission annulera les changements effectués en 1995 de façon à
ce que les organigrammes correspondent aux postes et aux
titulaires figurant dans PeopleSoft. L’ambassade entreprendra un
examen approfondi de l’établissement pour déterminer les niveaux
50
de classification appropriés des postes et mettre à jour les
descriptions de travail afin qu’elles correspondent aux tâches
actuelles et prendra des mesures correctives nécessaires au besoin.
6.2.5
Le manuel du personnel recruté sur place a été révisé en septembre
1998. Toutefois, il convient d’apporter des changements à la section sur la
rémunération puisque les échelles salariales A et B n’existent plus. L’AGC de New York
donne l’exemple et a fait réviser le manuel et les lettres d’offres par un cabinet juridique
pour s’assurer que la mission ne fera pas l’objet de contestation en cour.
6.2.6
Deux employés des programmes des Affaire publiques (GS 15) et du
Tourisme (GS 14) font encore partie du groupe des services divers (GS). Il ne font pas
encore partie de l’échelle HAY, mais sont considérés comme une catégorie spéciale
LE 10.
6.2.7
Les citoyens américains de naissance ou naturalisés travaillant à la
mission ou dans les consulats aux États-Unis sont considérés comme des employés
autonomes. Par conséquent, il leur incombe de payer leur impôt sur le revenu par euxmêmes et la sécurité sociale au service fiscal américain (IRS). La mission rembourse
environ un tiers du montant total payé par les ERP pour la sécurité sociale, mais ces
derniers doivent produire une pièce justificative de paiement. Les calculs pour
déterminer le remboursement ont été faits en 1991-1992 avec la collaboration d’IRS et
du Conseil du Trésor qui ont fourni des avis.
6.2.8
Il conviendrait, au cours du prochain examen du régime d’avantages
sociaux que la mission s’assure que les remboursements au titre de
la sécurité sociale sont conformes à ceux d’autres organismes
comparables.
6.2.9
Il conviendrait de déterminer si les niveaux d’échelle salariale des
LE 10 appartenant à une catégorie spéciale sont encore appropriés.
6.2.8
Dans le secteur privé, il est courant que l’employeur assume
50 p. 100 des versements obligatoires au titre de la sécurité sociale
alors que l’employé paie l’autre moitié. Ces paiements sont
déductibles. La plupart des ambassades indemnisent leurs
employés pour les paiements au titre de la sécurité sociale. La
mission vérifiera auprès d’autres ambassades ayant la même
51
optique pour déterminer si cette pratique est encore applicable et
vérifier les montants remboursés.
6.2.9
HRL utilise les données de B. Hay pour déterminer les révisions de
salaires appropriées pour tous les ERP faisant un travail de bureau.
Étant donné que la mission de Washington est la seule à avoir des
postes spéciaux classés LE-10, on a demandé à HRL de confirmer et
d’inclure ces postes dans les révisions salariales. Il convient de
signaler que l’échelle salariale du poste de l’agent au tourisme de la
Commission canadienne du tourisme est déterminé par cette
dernière. Le MAECI n’exerce plus de contrôle ou de responsabilité
concernant l’échelle salariale de ce poste.
Réunions avec les délégués des ERP
6.2.10
Les membres de l’équipe de vérification ont rencontré les délégués des
ERP désignés par l’AGC pour assister à la réunion. À l’heure actuelle, il n’existe pas de
comité des ERP. À la différence de la plupart des missions, nombre des ERP sont
canadiens.
6.2.11
Les onze questions portées à l’attention de l’équipe de vérification étaient
les suivantes : imposition des salaires des ERP; incidence des taux de change;
absence de promotion; congés de maternité; garderie; obligations d’épargne du
Canada; retenues à la source; manque de ressources; *** possibilités de formation;
régimes de retraite et tribune pour les questions du personnel.
6.2.12
Les questions indiquées ci-dessus ont été entièrement discutées avec le
chef des Ressources humaines et l’AGC. Des réponses écrites ont été fournies par le
chef des Ressources humaines et envoyées à tous les ERP avec la signature du CDM
et de l’inspecteur général, au cours de la vérification.
6.2.13
Il conviendrait d’établir un comité des ERP pour discuter des
questions relatives aux ressources humaines de façon à améliorer la
communication générale entre les employés et la direction de la
mission.
6.2.13
En février 2000, les ERP ont formé un comité consultatif des ERP.
Les questions et les préoccupations soulevées par ce comité seront
communiquées à l’AGC qui prendra les mesures nécessaires pour y
donner suite en temps opportun de la façon adéquate.
52
Avantages sociaux des ERP
6.2.14
La Section de la coordination de la santé et de la retraite est responsable
de l’administration du régime de retraite et des soins médicaux à l’échelle nationale. Le
régime de soins médicaux, de retraite et les autres avantages sociaux ont été révisés
en avril 1997.
6.2.15
La section est axée sur le service. Le coordonnateur et trois employés
s’acquittent des fonctions liées aux avantages sociaux des ERP. La section gère quatre
régimes de retraite et trois régimes d’assurance-médicale différents. Un numéro sans
frais a été établi pour répondre aux demandes de renseignements du personnel à la
retraite. Les employés de la mission ne sont pas les seuls clients puisque le Conseil du
Trésor et le MAECI demandent également des rapports à la section. Le coordonnateur
a passé de nombreuses heures de travail à lire des règles et règlements et d’autres
documents pour évaluer la conformité des régimes précédents et des nouveaux
régimes. Tous les calculs pour les paiements au titre de la caisse de retraite ont été
effectués manuellement parce qu’il n’existe pas de logiciel que la section pourrait
utiliser pour effectuer les calculs lorsque des changements surviennent. Cette tâche est
fastidieuse pour les employés.
6.2.16
Un groupe de consultants spécialisés en ressources humaines sera
engagé pour examiner tous les avantages sociaux offerts aux ERP aux États-Unis. En
ce qui a trait aux dispositions sur la retraite, le Conseil du Trésor a établi un comité
d’investissement en 1999. Le secrétaire adjoint de la Division des pensions –
Secrétariat du Conseil du Trésor en est le président et le chef des ressources
humaines ainsi que le directeur, SPS, en sont membres. En outre, le coordonnateur de
la santé et des pensions de même que le sous-directeur, SPSL, siègent en qualité
d’observateurs.
Comité de la santé et de la sécurité au travail
6.2.17
La mission dispose d’un comité de la santé et de la sécurité au travail
efficace, qui est présidé par l’AGC. Ce comité se réunit tous les mois et les
procès-verbaux sont classés. Le personnel peut également consulter les
procès-verbaux du comité dans l’intranet de la mission. Le personnel reçoit des
courriels qui lui rappellent de porter les problèmes à l’attention du comité à l’occasion
des réunions.
6.2.18
Trois problèmes de santé et de sécurité sont actuellement à l’ordre du
jour. La mission continue de surveiller les problèmes de moisissure et de bruit ainsi que
les problèmes associés au système de chauffage et de climatisation qui ont fait l’objet
de plaintes. Les résultats des différents tests sont documentés et ont été envoyés à
HRE à Ottawa.
53
Questions mises en évidence lors des vérifications précédentes.
6.2.19
L’équipe de vérification est encore convaincue que l’on pourrait réaliser
des économies en remplaçant le poste de CR 06 occupé par un Canadien par un ERP
ayant reçu une formation concernant les Directives sur le service extérieur (DSE).
SERV à Ottawa se charge de fournir des avis aux particuliers sur les DSE. Deux des
DSE visent également des allocations dont on n’a pas à rendre compte.
6.2.20
Il conviendrait que la mission analyse la possibilité de remplacer le
poste de chef adjoint des ressources humaines qui est un poste
canadien, par un poste d’ERP.
6.2.20
Même si les économies ne seraient pas importantes (environ
50 000 $CAN), nous examinerons plus en détail cette
recommandation à une date ultérieure étant donné que l’actuel
titulaire qui a une affectation de quatre ans en est à sa première
année, et qu’il faudra en tenir compte pour être à l’aise lorsqu’on
prendra une décision finale.
6.2.21
À la réunion avec les représentants des ERP, on s’est aperçu que 10 des
15 employés n’avaient pas reçu d’évaluation sur leur rendement au cours des
12 derniers mois. L’équipe de vérification réitère la nécessité d’effectuer des
évaluations chaque année pour tous les ERP.
6.2.22
Il conviendrait que le chef des Ressources humaines s’assure que
l’on effectue annuellement une évaluation du rendement de chaque
ERP.
6.2.22
La Section du personnel évaluera le système actuel en place
concernant les évaluations des ERP et officialisera les pratiques en
vigueur de façon à ce qu’on puisse mettre en évidence facilement les
évaluations manquantes afin de prendre les mesures pertinentes
pour que ces rapports soient établis en temps opportun.
54
6.2.23
Le Rapport de vérification de 1993 indiquait que les ERP désireux de se
rendre en voiture à leur travail pouvaient disposer d’une place de stationnement, mais
cet avantage n’a pas été intégré au système de rémunération. On a compris que des
places de stationnement devaient être fournies gratuitement aux deux ambassades
visées par l’enquête. Les entreprises privées qui servent de point de référence ne
fournissent pas de places de stationnement à leur personnel. La mission serait
incapable de produire une étude indiquant que la majorité des ambassades de
Washington offrent des places de stationnement gratuites à leurs ERP.
6.2.24
Il conviendrait que les études sur la rémunération tiennent compte
de la place de stationnement souterrain actuellement fournie
gratuitement aux ERP.
6.2.24
Nous prévoyons d’entreprendre au cours de l’exercice un examen
détaillé des avantages sociaux des ERP. Il sera tenu compte
d’avantages divers comme des places de stationnement gratuites.
Une fois l’examen achevé, HRL devra déterminer s’il convient de
faire des ajustements appropriés à nos échelles de salaire, en
fonction des conclusions. À l’heure actuelle, nous ne sommes pas
tout à fait au courant des données et de l’information reçues de
B. Hay par HRL et nous ne savons pas si ce type d’avantage fait
partie du système de rémunération, lorsqu’on détermine les salaires
réels.
Plafonds des loyers pour les logements loués à titre privé
6.2.25
La mission a commencé à réunir les justificatifs demandés par le groupe
de travail A pour approuver la hausse du plafond des loyers pour la période 2001-2003.
Elle réunit actuellement les données qui sont régulièrement publiées par le Washington
Post sur le marché locatif de l’agglomération urbaine de Washington et les transmet à
SRD. Elle envisage au cours de l’an 2000 de contacter les sociétés immobilières pour
réunir d’autres données sur le marché locatif. Aucune échéance n’a été établie pour
réunir ces renseignements et s’assurer que les plafonds de loyers sont en place pour la
période d’affectation 2001. Dans la mesure où il est question des lignes directrices sur
les logements loués à titre privé, la mission ne peut fournir de données indiquant que la
mission de Washington n’est pas visée par ces lignes directrices. L’équipe de
vérification est consciente que si l’on applique de façon stricte les lignes directrices sur
le logement, en ce qui a trait au plafond des loyers, la situation pourrait être
extrêmement difficile à gérer.
55
6.2.26
En novembre 1993, SRD a émis un avis établissant la politique des
missions concernant les logements du marché locatif. On y précisait qu’il était
souhaitable de respecter les lignes directrices sur le logement, mais que le CDM
pouvait approuver le loyer lorsque l’acquisition d’un logement du personnel plus grand
que prévu était inévitable et que cette solution s’avérait la plus rentable. Selon cette
politique, la mission serait tenue de mesurer tous les logements loués à titre privé, ce
qu’elle ne fait pas à l’heure actuelle. La mission a également mis en place les lignes
directrices régissant le remboursement de frais d’aménagement aux employés, au
moment de leur installation dans un logement loué à titre privé. Les frais
d’aménagement ont été convenus par UAM et les lignes directrices sont entrées en
vigueur le 24 septembre 1999. Les montants s’élèvent au maximum à 750 $US pour
une famille comprenant une ou deux personnes et peuvent atteindre 1 000 $ pour une
famille comptant 3 personnes ou plus. Les lignes directrices précisent quelles sont les
dépenses d’aménagement autorisées.
Recommandation à SRD
6.2.27
Il conviendrait, si la politique de novembre 1993 relative aux lignes
directrices sur le logement est encore jugée applicable, qu’on
réémette un avis aux missions qui louent des logements à titre privé.
Réponse de SRD
6.2.27
SRD examine la politique et les pratiques actuelles concernant
l’acquisition de logement pour le personnel. Jusqu’à ce que la
nouvelle politique soit approuvée, la politique de novembre 1993
demeure en vigueur et sera communiquée de nouveau aux missions
qui louent des logements à titre privé.
6.2.28
Il conviendrait que la mission établisse un calendrier des activités de
façon à s’assurer que les nouveaux plafonds de loyers sont en place
à temps pour la saison d’affectation 2001.
6.2.28
La mission continue de surveiller et de recueillir des données
concernant le marché locatif local. L’ambassade met tout en œuvre
pour être en mesure de fournir à l’AC les pièces justificatives et des
données pertinentes étayant l’augmentation proposée de 5 p. 100
des échelles actuelles d’ici la fin de janvier 2001.
56
6.3 Biens
Commentaires généraux
6.3.1
La Section des biens est bien gérée. La section atteint ses objectifs et
examine régulièrement ses méthodes pour que le travail soit organisé de la façon la
plus efficace. Elle a par ailleurs adopté une démarche proactive et simplifiée pour la
gestion de projets. D’autres sections de la mission sont régulièrement consultées avant
la prise de décisions les affectant et l’on observe un haut niveau de satisfaction par
rapport aux services assurés. Une approche proactive a également été adoptée en ce
qui concerne l’entretien des bâtiments et la planification du personnel de la Section,
compte tenu des besoins de la mission, tant à court terme qu’à long terme. Dans le
domaine de la passation de marchés, les procédures ont été rationalisées pour assurer
le maximum de transparence dans l’attribution des contrats.
Organisation
6.3.2
La nécessité de réorganiser la gestion des biens a été discutée avec la
mission. La mission a indiqué que : elle a réuni un manuel organisationnel renfermant à
la fois l’organigramme de la Section et la description des postes d’état-major. Elle
examine régulièrement l’organisation de la Section pour améliorer la prestation de
services et elle mène des sondages pour connaître l’opinion du personnel par rapport
aux services qui lui sont régulièrement fournis.
6.3.3
La mission considère qu’elle n’a pas besoin d’avoir un gestionnaire
canadien des biens techniques. On a supprimé par le passé un poste technique d’ERP
que l’on a remplacé par un poste de commis aux contrats, dont on a besoin
actuellement (c’est-à-dire quelqu’un qui gère les contrats et prend également en charge
la gestion du matériel). La mission a indiqué qu’elle disposait d’un certain savoir-faire
technique à l’interne et qu’elle pouvait se procurer sur place ce qui lui manquait ou
l’obtenir de SRD de façon ponctuelle. L’équipe de vérification n’est pas favorable au
recrutement d’un technicien canadien à plein temps puisque l’on dispose de
l’expérience voulue à SRD.
6.3.4
*** L’une des solutions proposées par la mission pour résoudre le
problème à long terme consiste à recruter un électricien à plein temps qui fera partie du
personnel et un autre employé qui travaillera en qualité d’électricien tout en se formant
aux tâches de technicien d’entretien et en assumant cette fonction. *** Si la mission
choisit cette solution, elle peut envisager de créer un poste pour une durée déterminée
pour le stagiaire et, si ce dernier fait l’affaire, de le nommer au poste d’une durée
indéterminée ***. Les autres solutions proposées par la mission étaient soit de confier à
contrat à une entreprise les travaux d’électricité ou de passer une convention d’offre
permanente avec une entreprise assurant le service. Si l’on choisit l’une de ces options,
il serait souhaitable de prévoir une période d’essai pour voir si la solution se révèle plus
économique que d’avoir des électriciens à l’effectif. Au cours de la période d’essai, le
57
financement destiné à la rémunération serait transféré au budget de fonctionnement et
le poste resterait ouvert. L’équipe de vérification considère que la seconde solution ne
résout pas la difficulté de devoir former une personne pour assumer les fonctions de
technicien d’entretien. Si la mission décide de confier ses travaux d’électricité à une
entreprise de l’extérieur, cela ne la dispense pas d’élaborer un plan pour former
quelqu’un afin ***.
6.3.5
Il conviendrait d’explorer différentes solutions pour la dotation au
sein de la Section d’entretien technique. Quelle que soit la solution
retenue par la mission, on ne doit pas perdre de vue la nécessité de
former quelqu’un ***.
6.3.5
La mission est d’accord. Elle envisage plusieurs solutions et *** elle
fera une proposition à HRL. Quelle que soit la solution envisagée,
elle prévoira la formation et la nécessité de recruter une personne
pour aider le technicien d’entretien avant son départ à la retraite.
Relations et services assurés aux consulats
6.3.6
La mission assure à l’heure actuelle des services limités aux consulats en
territoire américain. Elle répond aux demandes d’information, donne des avis et assure
des services de coordination si les consulats ont besoin d’obtenir l’opinion du
département d’État américain concernant les baux des résidences officielles ou des
chancelleries. À l’heure actuelle, la mission n’assure aucun autre service. Elle ne fait
pas non plus d’effort pour coordonner les achats de matériel pour l’ensemble des
États-Unis. La mission a indiqué qu’elle envisage la possibilité d’avoir recours à des
fournisseurs par Internet sur la base de conventions d’offres permanentes pour les
fournitures de bureau dont elle a besoin. Si cette idée se révèle réalisable, il sera peutêtre possible d’obtenir des rabais en établissant des contrats prévoyant
l’approvisionnement de toutes les missions en territoire américain.
Résidence officielle du CDM
6.3.7
La mission a mis en évidence les principales lacunes relatives à
l’entretien de la résidence officielle et a inclus les travaux à accomplir dans son plan
quinquennal. Les projets essentiels qu’il convient de mener à bien sont les suivants :
• rénovation de la cuisine;
• rejointoiement et calfeutrage de l’extérieur de la résidence officielle;
• remise en état des fenêtres et des portes;
58
• remise à neuf les salles de bain du rez-de-chaussée utilisées dans les
réceptions;
• remise en état tout le système de chauffage.
L’équipe de vérification a discuté des projets avec la mission et visité la
résidence officielle pour examiner les secteurs qui requièrent l’attention. La mission a
indiqué que les travaux doivent être effectués de façon à perturber le moins possible
les activités qui se déroulent à la résidence officielle. Étant donné que l’actuel CDM est
censé partir au cours de l’été 2000, elle juge opportun de faire faire les travaux à ce
moment-là. Le 15 octobre 1999, le plan des travaux de réfection de la cuisine a été
envoyé à SRPD pour examen. Au moment de la vérification, aucune réponse n’avait
été reçue de SRPD.
Recommandation à SRD
6.3.8
Il conviendrait, même s’il est possible de retarder certains de ces
travaux, de faire effectuer tous les travaux d’entretien, si les fonds
sont disponibles, à la même époque pour éviter de perturber le
moins possible les activités à la résidence officielle. En outre, SRD
doit prendre une décision urgente concernant les plans de la cuisine
pour que les travaux puissent être réalisés l’été prochain, étant
donné qu’il faut faire établir des devis et des contrats.
Réponse de SRD
6.3.8
Cinq projets d’entretien sont prévus à la résidence officielle au cours
des prochaines années. On prévoit notamment de remplacer les
fenêtres et les portes, de rénover complètement la cuisine, de
remettre à neuf les salles de bain des invités au rez-de-chaussée, de
remettre à neuf le système de chauffage et de rejointoyer les murs
extérieurs. Il n’est nullement impératif de faire tous ces travaux en
même temps et il est prudent sur le plan financier de consacrer nos
fonds limités aux priorités les plus élevées.
Plan d’économies d’énergie pour la chancellerie
6.3.9
Avant d’envisager des améliorations, la mission a d’abord pris des
dispositions pour que le système de chauffage fonctionne convenablement. Des plans
d’inspection et d’entretien réguliers ont été mis en place pour le système de chauffage
et ils sont à jour. La Section de l’entretien a pris des mesures pour résoudre le
problème de moisissure qui affectait la qualité de l’air à la chancellerie. Ce problème
semble avoir été résolu et des mécanismes sont en place pour qu’il ne se reproduise
pas. La mission a remplacé l’unité de refroidissement à la cafétéria. Le nouveau
système est plus efficace, consomme moins d’énergie er utilise beaucoup moins d’eau
59
que l’ancien système. Ces réparations ont permis de réaliser des économies
considérables au chapitre de l’eau et du réseau d’assainissement. De même, la
mission envisage de remplacer les joints des fenêtres pour réduire le coût de l’énergie.
Le plan pour établir un partenariat avec une entreprise privée afin de réduire la facture
énergétique de la chancellerie sera réexaminé lorsque le temps le permettra.
Gestion des locaux de la chancellerie
6.3.10
Des plans sont en cours d’élaboration en vue d’une utilisation plus
efficiente de l’espace disponible à la mission. Trois projets de réaménagement de
l’espace sont à l’étude.
6.3.11
Le premier projet a trait au déménagement des analystes de systèmes
(AS) de leur actuel emplacement au deuxième étage ***. Outre la somme de 38 100 $
prise sur le budget de la mission, le plan actuel prévoit une demande de 55 000 $ à
SRSF. *** Les devis présentés pour ce plan varient de 212 435 $ à 242 650 $US. Le
coût a été jugé trop élevé et le projet a été repensé pour réduire les coûts. *** Selon le
nouveau plan, une entreprise de l’extérieur fera les travaux de construction de base et
la mission se chargera d’installer les câbles pour SIGNET ou MITNET, de mettre la
moquette (en utilisant le stock dont elle dispose) et de faire elle-même l’achat des
câbles, des portes, des encadrements et autres.
6.3.12
Le second projet répond aux besoins de la mission permanente du
Canada auprès de l’Organisation des États américains (PRMOA). Un agent et deux
stagiaires sont actuellement installés dans les bureaux du troisième étage, alors que
PRMOA préférerait qu’ils soient installés avec le reste de la mission au deuxième
étage. Un plan a été dressé, selon lequel PRMOA gagnerait sur une partie de la
bibliothèque, où l’on aménagerait des bureaux supplémentaires (deux bureaux, deux
postes de travail et une salle de réunion). La bibliothèque sera agrandie et récupérera
l’espace actuellement occupé par la Commission canadienne du tourisme (CCT), que
l’on réaménagera pour répondre à ses besoins, en tirant parti des nouvelles
technologies. La CTC s’installera au deuxième étage et utilisera la salle de réunion
adjacente de PRMOA. Le plan prévoit de la place pour accueillir les personnes qui se
trouvent actuellement au troisième étage et il restera un bureau libre au cas où la
mission recruterait un employé supplémentaire. Des consultations importantes ont été
menées auprès des trois groupes concernés par le déménagement et tous sont
d’accord avec le plan.
6.3.13
Le troisième projet de réaménagement des locaux prévoit le
déménagement de TPSGC dans un local fourni par le MDN au troisième étage et le
déménagement du BLIFI dans le local abandonné par TPSGC au quatrième étage, de
sorte que le personnel puisse travailler de façon plus efficace avec la Section du
commerce et utiliser une partie de l’espace laissé vacant par TPSGC pour créer un
bureau où la Section des affaires juridiques et des relations avec le Congrès installera
un nouvel agent. Les consultations se poursuivent sur cette partie du plan avec la
60
Section du commerce. Une fois les consultations terminées, les plans deux et trois
seront soumis à CGM pour approbation et obtention des fonds afin qu’on puisse obtenir
un devis exact pour la réalisation des projets.
Projet de bâtiment à proximité de la chancellerie – Rapport de situation
6.3.14
Le projet de construction d’un nouveau bâtiment sur le terrain appartenant
à la Ville de Washington, à proximité de la chancellerie a été repoussé de trois ans. La
mission continue de surveiller la situation.
Projet de modernisation de l’ameublement de bureau à des fins ergonomiques –
Rapport de situation
6.3.15
Le projet de modernisation de l’ameublement de bureau a été lancé à la
suite de plaintes du personnel de la mission auprès du comité de la santé et de la
sécurité au travail. La mission a consulté SRDP qui s’est rendu à Washington pour
étudier la situation. La mission n’a pas encore reçu les résultats de l’étude de SRDP ni
les plans définitifs pour le projet. Il serait préférable, si l’on remplace les meubles, que
l’on fasse tous les travaux en même temps. La mission répond actuellement à des
demandes au cas par cas et modifie l’ameublement de bureau selon les besoins. En
fait, à l’heure actuelle, la mission a reçu une centaine de chaises ergonomiques
assurant un soutien dorsal approprié et elle en remet à ceux qui en font la demande.
Problèmes des vérifications antérieures
6.3.16
La mission a mis en œuvre de façon satisfaisante les recommandations
formulées lors de la vérification précédente.
6.4 Finances
Gestion du service
6.4.1
La Section des finances de Washington est dirigée par un agent financier
régional (FI 03) qui relève de l’AGC. L’agent financier régional (AFR) est également
tenu de rendre des comptes à l’AC. L’AFR dispose d’un personnel de 11 personnes y
compris un agent adjoint de gestion des finances. La Section est bien organisée, les
responsabilités et les relations hiérarchiques sont clairement définies et elle bénéficie
d’un personnel d’expérience qui n’a guère connu de roulement dernièrement. Les voies
de communication entre le personnel et la direction sont ouvertes et les systèmes,
procédures et contrôles en place sont bien articulés et documentés. L’AFR qui a été
engagé récemment jouit d’une grande considération auprès des clients et du personnel
en raison de son approche de la gestion jugée professionnelle, constructive et
progressiste.
61
Rôle de l’AFR
6.4.2
Le rôle de l’agent financier régional à Washington est le même depuis les
quatre dernières années, mais il a constamment évolué et s’est élargi, en particulier
grâce à l’introduction récente du SGI et de la facilité qu’introduisent les communications
électroniques dans les relations et la coordination entre l’AC et les missions. Outre la
responsabilité directe de toutes les opérations financières de la mission de Washington
et de la mission permanente du Canada auprès de l’Organisation des États américains,
les services financiers assurent différents services à 11 consulats et à cinq missions
notamment :
- traitement de la paye des ERP pour Boston et New York;
- télévirement pour les transactions de la veille;
- achat de devises américaines pour les missions dans le monde entier;
- émission de cartes de crédit, contrôle et paiement des soldes;
- participation au choix des comptables de la mission;
- prestation d’avis de Washington et d’aide sur place pour le rapprochement des
comptes, le traitement du SGI et l’établissement de rapports.
6.4.3
Le poste d’AFR est comblé par un membre du personnel de l’AC alors
que les 11 autres postes financiers sont basés à Washington. En examinant les
services assurés aux autres missions et consulats, un calcul prudent des ressources
connexes nous amène à au moins trois ETP.
6.4.4
Le principe actuellement en vigueur consiste à être davantage proactif
dans l’évaluation des besoins de la mission et l’AFR a l’intention de promouvoir ce
principe et de le généraliser. Des plans sont en cours pour réunir tous les comptables
de la mission, le personnel de l’AFR et certains employés de l’AC avec l’AFR pour une
séance d’orientation, de formation et de bilan des enseignements retenus.
Recouvrement des coûts
6.4.5
La mission a soulevé plusieurs problèmes liés à l’utilisation des locaux de
l’ambassade à des fins autres que celles du Ministère. On s’est interrogé, entres autres,
sur la nature et le type de coûts que l’on peut recouvrer, sur les critères et conditions
présidant à l’utilisation des locaux, sur la nécessité de la présence de personnel de
l’ambassade, sur les options de rémunération du personnel présent à des événements
organisés par l’extérieur et sur la comptabilité et l’administration relatives à ces
événements. Ces questions et d’autres similaires ont été soulevées par d’autres
missions également. Cela étant précisé, l’équipe de vérification s’efforcera de répondre
à ces questions dans le but d’établir un contexte à partir duquel les missions et l’AC
pourront dégager des pratiques appropriées et les intégrer à la politique ministérielle.
62
6.4.6
•
•
•
1) Quels coûts peut-on recouvrer?
La politique du Conseil du Trésor (825125) donne au MAECI une autorisation de
crédit net pour les recettes provenant de services facultatifs ou obligatoires qui
ne sont pas financés par les crédits alloués.
Les taux facturés aux autres ministères doivent permettre d’absorber les coûts
supplémentaires et les taux facturés aux Sociétés d’États et aux organisations
non fédérales peuvent permettre le recouvrement intégral du coût des services
fournis.
La politique donne au MAECI l’autorisation de [trad.] « dépenser les recettes
perçues au cours d’un exercice pour compenser les dépenses connexes ». Cela
implique que les coûts à long terme comme l’achat de bâtiments ne peuvent être
recouvrés.
6.4.7
Conclusion : Pour les autres ministères, la mission ne peut recouvrer que
les coûts supplémentaires engagés en sus des coûts de fonctionnement courants.
Dans le cas des autres organisations, la mission peut recouvrer tous les coûts de
fonctionnement engagés au cours de l’exercice pour les besoins de l’événement. Elle
ne peut cependant pas recouvrer les coûts qui ne sont pas des coûts de
fonctionnement.
6.4.8
2) Politique de la mission sur l’utilisation des aires vouées aux fonctions
de représentation
•
•
La politique de la mission définit les conditions d’utilisation des locaux de la
mission en définissant quatre catégories : réceptions officielles, événements
financés conjointement, événements parrainés par des organismes de l’extérieur
et événements pour une œuvre de charité.
La politique définit également les procédures et les responsabilités concernant
l’organisation et l’administration de ces événements.
Recommandation à SMD
6.4.9
Il conviendrait, compte tenu des pratiques variables d’une mission à
l’autre concernant l’utilisation des locaux des ambassades, que l’AC
envisage d’élaborer un modèle ministériel en s’inspirant de la
politique établie à Washington.
Réponse de SMD
6.4.9
Pour se préparer à mettre en œuvre la Stratégie d’information
financière, SMD examine et révise toutes les politiques ministérielles
ayant trait à la gestion et à l’administration. SMD entreprendra
d’élaborer une politique ministérielle détaillée sur le recouvrement et
le partage des coûts qui portera, notamment, sur l’utilisation des
63
locaux de l’ambassade à des fins autres que celles du MAECI et sur
le modèle en place à Washington. On consultera le personnel des
missions et de l’Administration centrale ainsi que le personnel du
Conseil du Trésor pour s’assurer que la politique correspond aux
règles et règlements du Conseil du Trésor et aux besoins du
Ministère.
6.4.10
•
•
3) Nécessité de la présence de personnel de l’ambassade
La politique actuelle n’exige pas la présence d’un hôte ou d’une hôtesse au
cours des événements où un tiers utilise les locaux de l’ambassade.
Du fait que ces événements sont autorisés en rapport avec un programme
donné ou parce qu’il en découle un avantage quelconque pour un secteur de
programme, il serait logique qu’un représentant de l’ambassade soit présent au
cours de l’événement, pour des raisons de responsabilité et de lien avec les
objectifs du programme.
6.4.11
Il conviendrait que la politique sur l’utilisation des aires vouées aux
fonctions de représentation précise la présence obligatoire d’un
employé de l’ambassade sur place, de préférence du secteur de
programme responsable.
6.4.11
La mission est d’accord et précisera cette obligation dans ses
instructions ou dans les lignes directrices qu’elle rédigera à la fin
d’avril et qu’elle affichera sur la page Web de l’intranet de la mission.
6.4.12
4) Recrutement par contrat de personnel de l’ambassade pour faire office
d’hôte ou d’hôtesse et pour des activités de soutien
•
•
Le personnel de l’ambassade est recruté sur une base contractuelle pour faire
office d’hôte ou d’hôtesse et pour assurer le soutien logistique dans le cadre
d’événements tenus à l’ambassade. Il y a deux raisons à cela : faciliter le
recouvrement de ces coûts (s’ils sont payés en heures supplémentaires, le
budget de la mission n’en bénéficie pas) et offrir une motivation financière aux
employés (revenu provenant d’un contrat comparativement au paiement
d’heures supplémentaires).
Les problèmes de responsabilité, de pratiques d’embauche et de taux des
contrats ont été soulevés par diverses sources.
64
6.4.13
Il conviendrait de confier à des employés le soin d’agir en qualité
d’hôte ou d’hôtesse en fonction du rapport de l’événement avec le
secteur de programme visé et c’est le taux des heures
supplémentaires qui devrait servir de base pour la rémunération du
personnel de l’ambassade participant à des événements de
l’extérieur. Il conviendrait d’établir des procédures comptables pour
facturer ces coûts au centre de responsabilité qui les engage.
6.4.13
On affectera des employés en qualité d’hôte ou d’hôtesse en
fonction du programme auquel se rapporte l’événement, et selon
leur disponibilité. La mission ne considère pas que le recours à des
heures supplémentaires soit une solution viable étant donné que les
fonctions d’hôte ou d’hôtesse n’ont aucun rapport avec les fonctions
habituelles des employés. La rémunération devrait être fondée sur le
taux des EL 4 et les personnes qui acceptent de travailler dans le
cadre de ces événements devraient avoir un contrat distinct. En ce
qui a trait à la dernière partie, concernant l’élaboration de
procédures comptables, la Section des finances s’acquittera de cette
tâche avant le 31 mai 2000.
Commentaire de SIV
6.4.13
Nous tenons à préciser de nouveau que le paiement des employés
d’après le taux des heures supplémentaires éliminerait les
problèmes de responsabilité et d’écart entre les différents taux
payés.
6.4.14
5) Comptabilité et administration relatives aux événements de l’extérieur
•
•
•
On a recours à différentes méthodes comptables pour la perception des recettes
et la facturation des dépenses relatives à des événements extérieurs. En ce qui
concerne la Section des affaires publiques, les recettes sont comptabilisées par
l’établissement d’un compte transitoire local pour chaque événement. Dans le
domaine du commerce, les recettes sont envoyées à l’AC et comptabilisées de
façon globale, ce qui rend le suivi difficile.
On n’a pas recours à des contrats standard pour les événements extérieurs. De
façon générale, une lettre définissant l’événement est envoyée à l’organisation
de parrainage.
L’administration des événements relève à la fois de la Section de la gestion des
événements et du programme organisateur. La coordination des services,
65
notamment la sécurité et le ménage, ainsi que le paiement subséquent, serait
assurée de façon plus efficace par la Section des événements qui a la
compétence et les ressources requises.
6.4.15
Il conviendrait d’envisager d’établir un modèle unique concernant
les dispositions financières relatives aux événements extérieurs. Un
contrat type devrait être élaboré et la Section de la gestion des
événements devrait se voir confier toutes les responsabilités
administratives s’y rapportant.
6.4.15
Nous nous conformerons à la première partie de la recommandation
concernant le modèle unique visant les dispositions financières et
nous avons l’intention d’établir des procédures types. Les nouvelles
procédures seront élaborées par la Section des finances avant le
31 mai 2000. Toutes les responsabilités administratives sont
maintenant assumées par la Section de la gestion des événements et
les dernières réservations pour les services d’hôtesses et de
gardiens du périmètre ont été faites le 3 avril 2000.
Passation de marchés
6.4.16
Les pratiques de passation de marchés de l’ambassade et de PRMOA ont
été examinées. Des procédures détaillées ont été élaborées et émises par la Section
des services financiers. On y définit les exigences de présentation et d’approbation des
marchés ainsi que les responsabilités connexes des gestionnaires de programme et du
personnel administratif. L’un des éléments clés de ces procédures est la mise sur pied
d’un comité d’examen des marchés (CEM). Ce comité est composé de quatre agents
de l’AGC, de l’agent financier régional, d’un gestionnaire des services administratifs et
d’un gestionnaire de programme. L’AAGF est le secrétaire du comité. Tous les
marchés et les achats de plus de 1 000 $ sont examinés par le CEM, qui vérifie le
rapport qualité-prix et la conformité aux politiques et procédures du gouvernement du
Canada en la matière. Nous avons examiné les procès-verbaux du CEM de même
qu’un petit échantillon des marchés approuvés. Les marchés que nous avons examinés
étaient conformes. On a pu observer que dans le choix des soumissions et l’évaluation
de certains marchés, on avait eu recours à un système de points pour évaluer et
attribuer le marché. Cette pratique accroît l’objectivité et la transparence du processus.
Mentionnons également que le seuil de 1 000 $ signifie que pratiquement tous les
marchés sont examinés par le comité. Compte tenu des procédures et du travail requis
pour l’examen de chaque contrat par le CEM, il conviendrait de mener une analyse du
risque pour déterminer un équilibre approprié entre le montant des marchés et le
66
nombre de marchés à examiner. Un seuil plus élevé devrait être établi. On peut avoir
recours à d’autres mécanismes, comme un suivi et une analyse des tendances pour
réduire le risque.
6.4.17
La mission a fait plusieurs ajustements aux procédures de passation des
marchés dans le domaine des marchés relatifs aux biens :
•
•
•
•
La mission a ajusté le montant seuil pour que le marché fasse l’objet d’un
appel d’offres, qui a été ramené de 7 500 à 5 000 $US.
Un système de cotation par points, pour évaluer les soumissions a
récemment été introduit et une liste de contrôle des marchés a été
élaborée pour qu’on s’assure que les étapes appropriées ont été suivies
dans l’attribution des marchés.
On a établi des contrôles pour que les offres soient livrées sous pli scellé
et marquées du timbre dès leur réception.
On a établi un système qui fait appel à Outlook pour assurer le suivi des
contrats et déterminer à quel moment l’établissement de nouveaux
contrats est requis.
6.4.18
Nous avons examiné le registre des contrats de services, qui renferme les
procès-verbaux du CEM et les contrats, de même que plusieurs dossiers de contrats
car nous voulions nous assurer que ces procédures étaient en place et qu’au moins
trois soumissions étaient présentées pour les marchés d’un montant supérieur à
5 000 $US. Dans presque tous les cas, nous avons pu constater que la nouvelle
procédure est en vigueur et qu’on a recours à un appel d’offres selon le principe de
concurrence avec trois soumissionnaires ou plus. Une justification adéquate est fournie
lorsque ce n’est pas le cas.
6.4.19
Il conviendrait de généraliser la pratique qui consiste à évaluer les
offres au moyen d’un système de cotation par points pour tous les
marchés faisant l’objet d’un appel d’offres et il conviendrait
d’effectuer une analyse coûts-avantages concernant le seuil
financier pour l’examen des contrats.
6.4.19
La mission est d’accord. En ce qui a trait à la seconde partie de la
recommandation concernant le seuil financier, la question est
actuellement à l’étude. Le résultat de l’examen et le seuil révisé, le
cas échéant, seront publiés par la Section des finances avant le 31
mai 2000.
67
Gestion de trésorerie du poste EX des Affaires publiques
6.4.20
Le budget de fonctionnement de la mission pour 1999-2000 a été amputé
de 250 000 $ pour compenser les dépenses inhérentes au maintien pour une année
supplémentaire du poste de gestion EX 03 des Affaires publiques, qui a été supprimé
au cours de la phase II de l’Examen des programmes.
6.4.21
La mission a géré le déficit de trésorerie en repoussant des projets
d’entretien. La plupart des projets repoussés se rapportent à des activités de
prévention ou destinées à permettre des économies. L’AFR et le chef de la gestion des
biens n’étaient pas au courant, au départ, de la compression budgétaire puisqu’ils sont
arrivés tous deux au cours de l’été 1999.
6.4.22
La réduction budgétaire est bien gérée, toutefois les projets actuellement
repoussés pourraient, à plus long terme, devenir des priorités et entraîner une
demande de fonds auprès de l’AC ou nécessiter qu’on repousse d’autres priorités.
Cartes de crédit
6.4.23
Les Services financiers ont documenté les procédures et les contrôles en
place pour l’obtention et l’utilisation de cartes de crédit et le paiement des soldes. Ces
procédures précisent les exigences et les formalités liées à l’obtention d’une carte de
crédit, les responsabilités du détenteur de la carte, l’autorité contractante (gestionnaire
de centre de responsabilité) et les Services financiers. On compte actuellement 34
cartes en circulation réparties comme suit : Ambassade du Canada à Washington – 13;
Consulat général à New York – 6; mission permanente à New York – 2; Consulat de
Los Angeles – 1; Section commerciale du consulat du Canada à San Francisco – 1;
Bureau commercial de San Jose – 1; Chicago – 5; Miami – 1; Ambassade du Canada à
Mexico – 4.
6.4.24
Nous avons examiné la procédure et les contrôles en place. Le seul
problème soulevé a été l’obligation pour les Services financiers de Washington
d’effectuer les paiements pour les 34 cartes de crédit. Si les missions et les consulats
acquittaient les factures de leurs propres cartes de crédit, les procédures comptables
s’en trouveraient simplifiées. On pourrait continuer d’assurer un contrôle en émettant
les cartes de manière centralisée ainsi qu’en surveillant les frais et les paiements.
6.4.25
Il conviendrait d’envisager la possibilité de décentraliser le paiement
des soldes des cartes de crédit aux missions et aux consulats.
68
6.4.25
Le sujet a été discuté avec les comptables de la mission au colloque
de mars et on a arrêté les détails administratifs avec la banque et la
compagnie émettrice des cartes de crédit. La décentralisation aux
missions et aux consulats entrera en vigueur le 1er avril 2000.
Achat de dollars américains
6.4.26
La mission de Washington achète des dollars américains pour le compte
des missions du monde entier. Elle procède à ces achats une fois par semaine et fait
d’autres achats d’urgence au besoin. Ces fonctions sont bien documentées et les
contrôles en place. La mission reçoit par courriel les demandes de fonds des autres
missions, dont SMF reçoit copie à Ottawa. *** Les examens par les supérieurs et les
approbations sont appropriées. Les demandes et les achats sont tous contrôlés par
l’AC.
Rapprochements
6.4.27
L’ambassade du Washington administre quatre comptes en banque : un
compte de dépôt du marché monétaire, un compte-chèques, un compte de paie ACH
et un compte en dollars canadiens. Ces comptes font l’objet d’un rapprochement
quotidien et un rapprochement officiel est préparé chaque mois. Le rapprochement
mensuel est approuvé par le comptable, l’agent financier de la mission et le chef de
mission. Les procédures et les contrôles en place concernant les rapprochements sont
bien documentés. La méthode de rapprochement a été examinée et vérifiée.
Réceptions officielles du CDM
6.4.28
Nous avons examiné les registres des réceptions officielles pour les
dépenses dont le CDM demande le remboursement ainsi que les méthodes de
comptabilisation avec le CDM, son secrétaire et l’administrateur et chef de la résidence
officielle. Le CDM administre un compte en banque distinct pour le contrôle des
dépenses. Il possède un registre détaillé où sont consignées les dépenses pour les
réceptions ainsi que les frais indirects et l’achat de cadeaux à titre officiel. Tous les
achats sont dûment étayés et conformes aux lignes directrices du Ministère sur les
réceptions officielles. L’AGC examine les demandes de remboursement mensuelles
avant d’accorder des avances supplémentaires. La part assumée par le CDM pour ses
repas est raisonnable, mais la question devrait être examinée à l’arrivée d’un nouveau
CDM, étant donné que le montant recouvré dépend de la taille de la famille et de son
style de vie. Le montant remboursé à même le budget de la mission pour les repas
destinés au personnel de la résidence officielle n’a pas été ajusté depuis au moins
15 ans. L’administrateur et chef de la résidence officielle fait observer qu’un prix
raisonnable pour les repas du personnel serait de 3 $ pour le déjeuner, de 5 $ pour le
repas du midi et de 8 $ pour le dîner, soit une augmentation par rapport au niveau
69
actuel. L’incidence de l’augmentation des taux est qu’il conviendrait d’accroître le
budget de la mission pour les allocations des ERP et que le montant disponible pour
les réceptions officielles du CDM se trouverait augmenté d’autant.
6.4.29
Il conviendrait d’examiner la part des coûts des réceptions officielles
incombant au CDM.
6.4.30
Il conviendrait d’ajuster le montant réclamé pour le coût des repas
du personnel à la résidence officielle afin qu’il corresponde plus
étroitement au coût actuel de ces repas.
6.4.29
Cette activité a été menée à bien et la justification des coûts a été
versée au dossier. Une enquête minutieuse sera menée au moment
du changement du CDM.
6.4.30
La Section des finances effectuera une analyse des coûts sur la
question et des recommandations seront formulées à l’intention du
CDM avant le 30 avril 2000.
Réceptions officielles
6.4.31
Les lignes directrices de la mission sur les réceptions officielles sont
périmées. Elles ne correspondent pas aux nouvelles politiques émises en avril 1999, en
particulier en ce qui a trait aux coûts indirects. On effectue actuellement une enquête
auprès des restaurants pour déterminer les taux appropriés pour les demandes de
remboursement pour les frais de réception. Les lignes directrices seront mises à jour
lorsque l’enquête sera terminée.
6.4.32
Nous avons examiné quatre dossiers sur les réceptions. D’autres dossiers
ont été examinés, uniquement pour les besoins du programme. En mai 1999, le
vérificateur général s’est penché sur les dossiers de huit agents supérieurs. Ces deux
examens portaient sur tous les agents demandant des remboursements importants.
Toutes les demandes de chaque dossier ont été vérifiées et examinées en regard des
reçus justificatifs. Les reçus pertinents étaient annexés pour toutes les demandes et
l’on n’a trouvé aucun problème. On a fait le rapprochement des totaux du montant
dépensé à ce jour pour chaque dossier avec les montants imprimés par le SGI. En
outre, on a vérifié les demandes de remboursement pour s’assurer qu’elles étaient
conformes aux lignes directrices pour chacun des types d’événement et l’on n’a
découvert aucun problème. Les questions mineures qui se sont posées ont été
résolues immédiatement.
70
6.4.33
Il conviendrait de mettre à jour les lignes directrices sur les
réceptions officielles pour qu’elles correspondent à la nouvelle
politique ministérielle, en particulier en ce qui a trait aux frais
indirects.
6.4.33
Les lignes directrices de la mission concernant les réceptions
officielles entreront en vigueur le 1er avril 1999 et seront distribuées à
tout le personnel concerné.
Dépôts de garantie
6.4.34
Les avances sur les dépôts de garanties, tant pour la mission de
Washington que pour la mission permanente du Canada auprès de l’Organisation des
États américains ont été comparées aux registres des loyers des missions respectives
et l’on n’a découvert aucun écart. Toutes les avances ont été comptabilisées et
personne n’a reçu une avance supérieure au loyer effectivement payé.
Avances à justifier
6.4.35
Les avances à justifier pour des frais de déplacement, des réceptions
officielles et des frais médicaux sont consignées et contrôlées manuellement étant
donné qu’il n’existe pas de sous-système du SGI à cette fin. On tient un calendrier où
l’on consigne, à la date d’échéance, le numéro de chaque avance, le nom de l’employé,
le montant et le type. Sur présentation d’une demande d’avance, la date d’échéance
est indiquée et l’on effectue une vérification de toutes les avances non réglées. Le
calendrier est examiné quotidiennement pour vérification des avances en souffrance.
En cas d’avances en souffrance, l’employé est prévenu. Tout problème permanent est
signalé à l’agent adjoint de gestion des finances.
6.5 Gestion de l’information
6.5.1
Le SIGNET et la Section d’administration des systèmes disposent de
quatre administrateurs de systèmes, d’un employé canadien et de trois ERP, auxquels
s’ajoute un agent des ressources informatiques qui se charge de la formation. Un poste
sera transféré de l’État-major de liaison des Forces canadiennes pour améliorer les
services qui lui sont offerts par la Section. Il y aura des services partagés avec le
MAECI et, par suite de cette association, les deux ministères bénéficieront d’un appui.
La mission dispose d’un comité sur le site intranet, mais elle n’a pas de comité
technique pour régler les problèmes de technologie de l’information et de
communications.
71
6.5.2
La Section d’administration des systèmes n’assure pas de service régulier
aux consulats aux États-Unis, mais l’employé canadien de la section reçoit des appels
des consulats et des missions d’Amérique du Sud qui lui demandent avis et conseils.
6.5.3
Un plan a été établi par l’employé canadien afin de réorganiser la section
en vue de redéfinir et de clarifier les tâches du personnel. La mission devrait utiliser ce
plan qui l’aidera à améliorer les services et l’efficacité de la section.
CONTACT +
6.5.4
En octobre 1999, CONTACT + a été introduit à la mission par le
truchement de séances de démonstration qui se sont tenues dans l’auditorium. Après
les séances, l’employé canadien de la Section d’administration des systèmes a créé
des classeurs adaptés aux besoins de chaque section. La Section des relations avec
les universités et la Section du commerce sont les utilisateurs communs de
CONTACT +.
6.5.5
CONTACT + est encore un outil évolutif, qui n’est pas utilisé par tous. La
plupart des agents utilisent encore CONTACT sous Microsoft Outlook ou les cartes
d’affaires pour garder trace de leurs contacts. L’employé canadien de la Section
d’administration des systèmes a observé que le degré de satisfaction des utilisateurs
est généralement faible. La section du présent rapport portant sur la PCI donne des
renseignements plus détaillés sur cette question.
Formation à la technologie de l’information
6.5.6
Depuis juillet 1999, l’agent de formation en informatique relève du chef de
la section et non plus des Ressources humaines. L’agent de formation donne une
formation sur l’utilisation des logiciels et aide des membres du personnel à se
familiariser avec SIGNET. Il assistera à un cours en janvier 2000, payé par la mission
et l’ICSE, sur la façon de donner des cours de formation efficaces.
6.5.7
Chaque section a maintenant la responsabilité de mettre à jour
l’information figurant sur le site Web de la mission. Il s’ensuit que les sections se
tournent vers le personnel de l’Administration des systèmes pour obtenir une aide à la
conception de la page Web. Compte tenu de l’importance de la page Web de la
mission et de son site intranet, le personnel de l’Administration des systèmes doit
suivre une formation en conception de page Web pour assurer un soutien adéquat aux
autres sections.
6.5.8
Il conviendrait d’allouer des fonds pour que le personnel de la
Section d’administration des systèmes suive une formation en
conception de page Web.
72
6.5.8
La mission est d’accord et la formation est prévue pour les quinze
premiers jours d’avril 2000.
Technologie Citrix
6.5.9
En novembre 1999, WINFRAME est passé à la technologie Citrix,
considérée comme une mine de renseignements extrêmement riche mais légèrement
en avance sur son temps. L’agent canadien de la Section d’administration des
systèmes a remarqué que les agents ou les gestionnaires ne l’utilisent guère. Nombre
d’agents préfèrent encore les documents sur papier. Ils font valoir qu’ils disposent déjà
d’une foule d’information sur Internet et n’éprouvent pas le besoin d’avoir recours à
Citrix. Le Dow Jones et le World Trade Centre en ligne sont les sources d’information
les plus utilisées.
Projet de renouvellement de SIGNET
6.5.10
Le degré de satisfaction générale suscité par le projet de renouvellement
de SIGNET est élevé. Aucune préoccupation particulière n’a été portée à l’intention de
l’équipe de vérification.
6.5.11
Une note de service signée par le chef de SIGNET de la mission a été
envoyée à l’AGC concernant la réorganisation de la Section. La note propose la
redéfinition des fonctions du chef de SIGNET et de l’ERP principal de la Section
d’administration des systèmes. On ne dispose pas de description de travail récemment
mise à jour pour les ERP de la Section d’administration des systèmes.
6.5.12
Il conviendrait que la mission prenne des dispositions pour que
toutes les descriptions de travail de la Section d’administration des
systèmes soient modifiées afin de donner une idée des relations
hiérarchiques adéquates pour chaque employé.
6.5.12
Les descriptions de travail seront révisées et modifiées selon les
besoins.
6.5.13
Il n’existe pas de système en bonne et due forme pour échanger
l’information entre les employés au sein de la section. Il en résulte une perte
d’information. Le chef de la section devrait instaurer une réunion hebdomadaire pour
73
discuter des préoccupations et des problèmes qui peuvent survenir au sein de la
section.
6.5.14
Il conviendrait que le chef de la section instaure des réunions
hebdomadaires.
6.5.14
La mission est d’accord et le personnel de la section a commencé à
se réunir régulièrement.
Communications
6.5.15
Il y a trois techniciens en électronique (EL) en poste à la mission qui sont
chargés de la fiabilité des systèmes techniques fournis à la mission et aux consulats
aux États-Unis. Le service temporaire à d’autres bureaux a diminué considérablement
avec l’introduction de l’accès à distance, mais les techniciens en électronique ont
encore à se déplacer pour surveiller les systèmes téléphoniques ainsi que MITNET,
OCTEL et les systèmes de transmission par télécopie protégés. Les techniciens en
électronique ont également un important rôle consultatif à jouer auprès des consulats et
le budget de la mission couvre les frais d’heures supplémentaires de leurs
déplacements dans les consulats.
Infrastructure de câblage
6.5.16
L’infrastructure de câblage de la mission date de la construction du
bâtiment. Au moment de sa mise en œuvre, on n’a pas vraiment prévu de façon
adéquate l’expansion ou les changements technologiques et l’on est maintenant aux
prises avec des goulots d’étranglement qui empêchent de répondre aux besoins et aux
exigences des occupants des lieux. La principale préoccupation a trait au fait que
l’espace libre entre les étages est congestionné et tortueux, si bien qu’il est très difficile
d’ajouter des câbles ou d’en remplacer.
6.5.17
Par exemple, l’ajout d’une nouvelle canalisation de lignes téléphoniques
ne se réduit pas simplement à l’ajout d’un élément de câblage horizontal, mais il exige
que l’on prenne en compte les limites inhérentes au câblage vertical. Avec
l’infrastructure actuelle, la mise en œuvre se heurterait vraisemblablement à une
configuration de câblage inhabituelle qui compliquerait l’utilisation et l’entretien
ultérieurs. En raison de l’infrastructure de câblage inadéquate, il est déjà impossible de
trouver une solution au problème que pose la transmission en toute sûreté par
télécopieur pour un programme de la mission. C’est aussi ce qui entrave la mise à
niveau de l’implantation de SIGNET aux postes de travail et le réaménagement à un
autre endroit du Centre informatique désigné.
74
6.5.18
La mission a mentionné le problème dans le document faisant état des
priorités de gestion ou du Ministère, mais aucune mesure n’a été prise pour l’instant et
l’on n’a pas calculé ce qu’il en coûtera pour mettre à niveau l’infrastructure.
6.5.19
Le chef des Services techniques désirait exploiter la possibilité que
présentaient les divers réaménagements de bureaux qui prendront place à la mission
pour entreprendre la mise en œuvre d’une solution envisagée, mais la mission n’a pas
été en mesure de réserver les locaux dont il pensait avoir besoin. Par conséquent, il
sera difficile de procéder par étapes aux travaux en vue d’une solution définitive.
Vidéoconférence
6.5.20
Le matériel de vidéoconférence a été fourni à l’ambassade par SXCH
dans le cadre d’un projet pilote mis en place entre Ottawa, Washington et New York. Il
est en service pour les communications d’arrivée depuis septembre. À l’heure actuelle,
les communications de départ posent des problèmes techniques qui devraient être
bientôt résolus. Depuis sa mise en œuvre, la salle de vidéoconférence a été utilisée par
divers programmes et sections, notamment pour la préparation de la visite du président
Clinton au Canada, de même que pour les communiqués de presse de la Section du
commerce et d’autres réunions.
6.5.21
Les installations actuelles ne conviennent que pour les appels de
vidéoconférence NON PROTÉGÉS et elles ne sont pas compatibles avec les systèmes
classifiés comme ceux qu’utilise le MDN.
6.5.22
Au départ, les employés ont été réticents à utiliser le système. Cependant
une fois qu’ils ont essayé, ils le trouvent généralement fort utile et ils ont indiqué qu’ils
continueraient de l’utiliser. Une fois réglé le problème des communications de départ, le
coût des communications sera pratiquement de 0,66 $US la minute, majoré, le cas
échéant, du coût de la liaison multipoint. Si les autres ministères utilisent ce service, la
mission pourra leur facturer le prix coûtant.
6.5.23
Le coût du matériel et de l’installation s’élève à environ 30 000 $, mais le
temps requis pour aménager une salle de réunion en vue d’une vidéoconférence n’est
jamais long et ne nécessite pas non plus beaucoup de personnel (10 minutes au
maximum). Les installations de vidéoconférence sont une bonne façon d’économiser
car elles rendent inutiles les déplacements d’une journée à Ottawa.
75
ANNEXE A
FICHE DES RESSOURCES DE LA MISSION
Ressources humaines (ETP)
Employés
canadiens
Employés
recrutés
sur place
TOTAL
Bureau du CDM
3
9
12
Affaires économiques
16
8
24
Affaires publiques
3
16
19
Promotion du commerce international
7
13
20
Affaires politiques
7
5
12
Administration
18
58
76
Affaires consulaires
-
2
2
***
2
-
2
TPSGC
3
6
9
Immigration
2
5
7
État-major de liaison des Forces
canadiennes
41
12
53
Tourisme
-
11
11
***
2
2
4
***
3
2
5
107
149
256
Total
76
Biens
ACTIF
PROPRIÉTÉ
LOCATION
Chancellerie
1
-
Résidence officielle
1
1(1)
Logement du personnel
-
Véhicules
(1)
(2)
1(2)
Logements loués à titre
privé : 103
18
-
Le CAM occupe une résidence officielle.
Le ministre (Politique) occupe un logement loué par l’État.
Information financière 1999-2000
Salaires des ERP
8 090 000 $
Fonctionnement
6 900 000 $
Heures supplémentaires des agents
canadiens
67 000 $
Immobilisation
100 000 $
Total
15 157 000 $
77

H:\Working Files\SIX Internet-Intranet\Internet\01

Transcription

Documents pareils

Sujet S1 06-07 - Sciences de Gestion

L`équipe de la zone Amérique du Nord

FORMABANQUE FORMABANQUE SARL 146 RUE JOE DASSIN

Téléchargez le communiqué de presse

INSCRIPTION À LA GRANDE VENTE SOUS LA TENTE

guide pour les lettres de recommandation

Détail de l`offre : RESPONSABLE ERP (F/H) Date

lettre de recommandation pour les parents (famill

ATTESTATION DE PERSONNE A PREVENIR Je

Le classement des ERP