MALONGO : à la recherche d`un avantage concurrentiel

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MALONGO : à la recherche d'un avantage concurrentiel
M1687
Par Jean-Louis MARTINEZ
ESG Management School
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Malongo
et le Développement Durable
© CCMP 2010
Auteur(s) : Jean-Louis MARTINEZ
Etablissement(s) créateur(s) : ESG MANAGEMENT SCHOOL
Licence d'utilisation accordée à :
SOMMAIRE
I.
L’offre sur le marché français du café prédosé ............................................. 3
A.
Le marché du café............................................................................................. 3
B.
Le marché des doses......................................................................................... 3
II. Malongo........................................................................................................ 5
III. Les 4P........................................................................................................... 5
A.
Produit.............................................................................................................. 5
1.
Les doses............................................................................................................ 5
2.
Les machines ...................................................................................................... 6
B.
Prix ................................................................................................................... 6
1.
Les doses............................................................................................................ 6
2.
Les machines ...................................................................................................... 6
C.
Communication ................................................................................................. 6
D.
Distribution....................................................................................................... 6
E.
La concurrence ................................................................................................. 7
1.
Nespresso ........................................................................................................... 7
2.
Senseo ............................................................................................................... 8
3.
Nescafé Dolce Gusto ............................................................................................ 8
4.
Tassimo.............................................................................................................. 9
F.
Les réseaux de distribution............................................................................. 10
1.
Circuits de distribution classiques..........................................................................10
2.
Nouvelle tendance : le Coffee Shop .......................................................................11
IV. Analyse du marché ..................................................................................... 11
V.
La demande ................................................................................................ 12
A.
Les tendances du café prédosé ....................................................................... 12
B.
Les tendances de consommation « responsables » ........................................ 13
VI. Profil du consom’acteur .............................................................................. 15
VII.
L’engagement de Malongo en faveur du développement durable .......... 15
A.
Pourquoi un tel engagement ........................................................................... 15
B.
Malongo soutient Max Havelaar ...................................................................... 16
C.
Leur démarché RSE (Responsabilité sociétale d’entreprise) ........................... 16
1.
Le management du développement durable ...........................................................16
2.
La responsabilité environnementale de Malongo......................................................17
3.
Sa responsabilité économique et sociale ................................................................17
VIII.
LA PROBLEMATIQUE .............................................................................. 18
© CCMP – 2010 – Malongo –Jean-Louis MARTINEZ – ESG Management School
2
MALONGO
Et le Développement Durable
I.
L’offre sur le marché français du café prédosé
A. Le marché du café
Le café est le deuxième marché planétaire de matières premières après le pétrole. Il est classé
traditionnellement dans la famille des boissons chaudes et représente la 1ère catégorie de l'épicerie
sucrée aussi bien en poids qu’en valeur en GMS. Au sein des boissons chaudes, c'est le premier
marché.
Pour 99 % des Français, il représente une consommation importante : en effet c’est la boisson la
plus consommée après l'eau, 3 tasses par jour en moyenne en 2009.
Même si la lente érosion des volumes se poursuit (- 0,9 % en 2009), le marché du café continue de
croître en valeur (+ 3,6 % en 2009) grâce aux doses qui dynamisent le rayon. Autrement dit : les
français ne consomment pas plus de café, ils le consomment différemment…
En effet le marché peut être conditionné sous trois formats différents : torréfié, soluble, et dose.
En ce qui concerne le marché français du café, nous pouvons citer quelques chiffres clés :
1) 1,2 milliard d'euros : se sont les ventes enregistrées dans les hypermarchés et supermarchés,
dont les trois quarts pour le café torréfié et un quart pour les doses.
2) 138.694 tonnes : c’est le volume de café vendus dont 50,3 % d'arabica, 31,9 % de robusta,
12,4% de doses et 5,4 % de décaféiné.
3) 8,5 % : c’est la part du café torréfié dans les ventes de l'épicerie sucrée, dont il représente la
première catégorie. En comparaison, le café soluble pèse 1,8 %, les thés 1,5 %, la poudre
chocolatée 1,3 % et le lait industriel 0,5 %.
4) 90,9 % : c’est la part des consommateurs qui sont « accros » au café torréfié classique, et dont
25,6 % sont également acheteurs de doses. Seuls 9,1 % des Français utilisent exclusivement ces
dernières.
B. Le marché des doses
Les premières doses qui ont remporté un franc succès sont apparues avec la filière de Nestlé
Nespresso en 1991.
C’est un moyen de débanaliser l'offre en s'appuyant sur la praticité et l'individualisation de la
consommation. En 2004, le marché du café en doses a connu une forte croissance de 126% en
volume et de 122% en valeur.
Le segment des doses tire encore son épingle du jeu et enregistre la plus forte croissance de 26,4
%, en valeur, sur le marché du café torréfié (Source : IRI, cumul annuel mobile au 26/10/2008).
Nous pouvons enregistrer en 2008 une progression de 40% de café prédosé.
Actuellement, 16,5 % de la valeur totale du marché du café est réalisée par le segment des doses
(+ 30,5 %) alors qu'il ne réalise que 8 % des ventes en volume.
Si les doses répondent aux nouvelles tendances de consommation et affichent de belles
perspectives, les torréfiés et les solubles, piliers du rayon, restent des segments stratégiques.
3
Part de marché des différents types de café
En valeur en 2007
(Source Nielsen)
17%
58%
25%
Torréfiés
Solubles
Dosettes
En volume en 2007
(Source Nielsen)
12%
10%
Torréfiés
Solubles
Dosettes
78%
Il faut également souligner que la plupart des doses d’une marque sont exclusivement réservées à
la machine de celle-ci. C’est ce que l’on appelle le système captif.
Ce nouveau mode de consommation permet d’obtenir des multi-boissons. Ce marché est convivial
et touche une cible plus jeune. Les jeunes de moins de 35 ans représentent 32% des ventes de
doses.
4
II.
Malongo
C’est en 1934 que les cafés Malongo voient le jour avec une petite brûlerie située au cœur de Nice.
Malongo est le premier intervenant français des cafés haut de gamme, du commerce équitable et
de l’agriculture biologique. La qualité, le développement durable et l'innovation constituent les trois
piliers de la philosophie Malongo.
En 2008, ils ont réalisé un chiffre d’affaires de 80,2 millions d’€ et 3 millions d’€ de résultat net.


Répartition des clients (par secteurs d’activités) en 2008 :
o
CHR / Grands Comptes : 32 260 K€ soit 40% du CA
o
Grande Distribution : 32 202 K€ soit 40% du CA
o
Export : 9 340 K€ soit 12% du CA
o
Boutiques Malongo Cafés : 4 853 K€ soit 6% du CA
o
Vente par correspondance : 1 590 K€ soit 2% du CA
Principales activités, produits et/ou services proposés par Malongo :
o
Café moulu / grain : 38 718 K€
o
Café doses : 28 763 K€
o
Machines : 4 989 K€
o
Négoce : 7 775 K€
Malongo est le 4e sur le segment des doses avec 265 tonnes (Source : Nielsen Scantrack cumul annuel
mobile novembre 2008).
Malongo a un positionnement particulier, en lien avec les valeurs que l’entreprise souhaite
véhiculer, telles que le commerce équitable, le développement durable et le biologique. L’entreprise
se différencie donc de ses concurrents à ce niveau là. De plus, ils sont sur un segment de marché
haut de gamme, notamment avec l’offre de café gourmet.
En ce qui concerne la cible de Malongo, située entre 25 et 49 ans, elle se veut participative à la
sauvegarde de l’environnement, ayant certaines valeurs telles que le commerce équitable et le
développement durable. Par ailleurs, la cible doit aimer se faire plaisir grâce aux cafés de Grands
Crus proposés par Malongo.
III.
Les 4P
A. Produit
1. Les doses
Les doses Malongo sont en papier de fibres naturelles, non chlorées et non encollées, respectant
ainsi, parfaitement l'authenticité des saveurs. Emballées sous vide immédiatement après la
torréfaction, elles offrent la garantie d’un produit toujours frais et d’une conservation parfaite des
arômes. Malongo nous offre une importante gamme de produits regroupée en deux variétés : les
Grands Crus et les Thés et Infusions.
Dans la catégorie des Grands Crus, il y a le Blue Mountain de la Jamaïque qui est le café le plus
rare et le cher du monde, les Grandes Réserves, le Brésil Sul de Minas, le Moka Sidamo d’Ethiopie,
le Colombie Supremo, les Petits Producteurs avec le label Max Havelaar, les Origines Haïti
Guatemala avec le label Max Havelaar, l’Express, les Purs Matins, le Deca Aqua avec le label Max
5
Havelaar, les Origines Moka Congo avec le label Max Havelaar et pour finir la Tierra avec
également le label Max Havelaar.
Dans la catégorie des Thés et Infusions : le Thé vert des jardins de l'Himalaya, le Thé des Jardins
de Darjeeling, qui sont labélisés Max Havelaar ; Infusion à la camomille, au tilleul et à la verveine.
Malongo propose la première dose écologique, unique au monde. Les doses 123 Spresso sont
exclusivement composées de papier naturel.
2. Les machines
La machine 1,2,3 Spresso est une véritable machine expresso 16 bars de pression. La machine
phare de Malongo est la « Oh Expresso », d’un style plutôt sobre, elle joue sur ses formes
arrondies et son aspect compact. Quatre coloris sont disponibles : Oh Gold, Oh Black, Oh White et
Oh Anis. Des séries limitées ont été lancées : Oh Chocolat, Oh Taupe et Oh Mandarine.
De plus, Malongo a reçu le Prix Janus de l’Industrie 2008, qui récompense les produits pensés dès
leur conception pour apporter une valeur d’usage, donc un bénéfice réel pour l’utilisateur. Cette
récompense est décernée en fonction des cinq critères suivants, ce que l’on appelle les 5 E :
Ergonomie, Esthétique, Économie, Éthique, Émotion.
Par ailleurs, Malongo offre la possibilité à ses clients de pouvoir déguster des boissons lactées
comme des Cappuccino. Pour cela, l’entreprise a sorti une nouvelle machine la « Oh Cappuccino »
qui vient compléter la « Oh Expresso ». Il suffit d’actionnez la machine « Oh Cappuccino », la
mousse de lait monte pendant la préparation de l’expresso. Une fois la mousse montée et chauffée
à une température idéale contrôlée électroniquement, la machine s’arrête automatiquement. Il faut
ensuite seulement verser la mousse de lait sur l’expresso pour dégustez un vrai cappuccino.
B. Prix
1. Les doses
Les doses sont vendues entre 0,24 et 0,27 €.
2. Les machines
Le prix des machines Oh Expresso varie entre 69 et 129 €. En ce qui concerne le pack « Oh
Cappuccino », il se vent 174€ et contient la machine « Oh Expresso », la machine « Oh
Cappuccino » et deux verres « Bodum ».
C. Communication
Malongo a misé sur le spot TV. En effet, leur campagne de fin 2007 met en scène leur nouvelle
machine, à travers un teaser de 6 secondes et un spot de 22 secondes. L’objectif de cette
campagne de publicité TV était de créer le territoire de marque de la nouvelle machine en le
positionnant sur un univers sensuel volontairement esthétique et artistique. La campagne de Noël
2009 a mis en avant une promotion importante sur les Oh Expresso.
En effet, pendant un mois, l’Offre 99+1 était disponible dans GMS et GSS. Les consommateurs
avaient la possibilité d’obtenir une machine Oh Expresso pour un euro de plus. Ils pouvaient choisir
entre 7 couleurs : Oh Black, Oh White, Oh Anis, Oh Gold, Oh Mandarine, Oh Chocolat et Oh Taupe.
D. Distribution
Malongo se distingue de ses concurrents, dans la distribution de ses machines et ses doses dans
plusieurs circuits différents. En effet, Malongo est présente dans les grandes et moyennes surfaces
et les grandes surfaces spécialisées en proposant l’intégralité de ses doses et de ses machines.
De plus, Malongo se vend au sein même de son réseau de boutiques : le Malongo Café. Malongo
dispose de 14 boutiques en France et en Europe. 5 établissements ont été crées dans la capitale.
Malongo Café est devenu un lieu de référence pour la dégustation et la découverte de cafés au
6
travers des plus prestigieux crus venus de tous les pays producteurs. Ces lieux sont de véritables
invitations au voyage. Malongo a ouvert un nouveau lieu de dégustation dans le 15e
arrondissement de Paris, de 100 m2 en duplex, en mettant en scène un mur végétal certifié
biologique Ecocert qui fait toute la hauteur de la boutique.
En France, l’objectif de Malongo est d’être présent dans toutes les grandes villes afin de faire
partager sa passion. Ainsi Malongo souhaiterait ouvrir entre 2 et 5 Malongo Café par an suivant les
opportunités d’implantation.
Malongo est également présent et visible grâce à ses agences CHR. Il y en a une dizaine à travers
la France. Ces agences sont en étroite collaboration avec les Hôtels, les Cafés et les Restaurants.
E. La concurrence
Il y a une concurrence forte sur le marché des doses. Les principaux acteurs sont :
1.
Nespresso
Nespresso est une filiale qui appartient à 100% à Nestlé (entreprise suisse) fondée en 1986.
La société opère dans deux segments de marché : Nespresso Classic destiné aux particuliers et
Nespresso Professional destiné aux entreprises, à l’hôtellerie et la restauration haut de gamme et
aux secteurs des compagnies aériennes.
La société enregistre une croissance annuelle de 25% depuis son introduction sur le marché en
1988. En 2006, la société a enregistré un chiffre d’affaires de 739 millions d’€, autrement dit en
augmentation de 42% par rapport à 2005. En 2005, Nespresso avait vendu 1,7 milliard de
capsules.
Nespresso est basé sur un positionnement haut de gamme et même luxueux, qui se reflète à
travers leurs produits et leurs prix, leurs modes de distribution, leur implantation et de leur
communication.
Nespresso touche une cible marketing particulière : les 28-49 ans, urbains, CSP+, amateurs d’art
et qui aiment se faire plaisir, amateurs d’innovation et de simplicité.
Les jeunes actifs sont le cœur de cible de Nespresso, ce sont eux qui vont augmenter le taux
d’équipement en machines à café proportionné. C’est notamment pour cette cible que Nespresso a
baissé ses prix d’une centaine d’euros.
Forces et faiblesses de Nespresso
Forces
Faiblesses
Leader depuis 15 ans (Image, baisse des coûts)
Mono-usage de la machine
La trilogie unique de Nespresso : la capsule
scellée hermétiquement avec un large choix de
grands Crus (de café moulu), les machines
avant-gardiste et simplicité d’utilisation ainsi
que le Club Nespresso
Questions éthiques et pratiques liées aux doses
Fidélisation et réassurance des clients (grâce au
Club et aux services associés)
Pas de réseau de distribution. Vente directe par
Nespresso
Depuis 2003, Nespresso s’approvisionne en café
issu d’un programme d’agriculture durable
Rainforest Alliance environ 20% Objectif 2010 :
50%.
Prix élevé
Marché du luxe (Marges de 30%)
7
2. Senseo
Senseo est un concept issu d’un partenariat entre deux entreprises hollandaises Sara Lee pour
l’univers du café et Philips pour l’univers de l’électroménager.
Le concept Senseo est apparu en France en 2002 et ce nouvel acteur est basé sur le segment de
marché des doses souples.
Des études indiquent que plus de 90% des détenteurs de Senseo sont satisfaits, voire très
satisfaits, de leur machine à café. De plus, le système Senseo a remporté plus de dix récompenses,
décernées par des instituts de marketing, de tests sur la consommation et des magazines grand
public.
Senseo enregistre un taux de pénétration élevé de la part des ménages. En effet, la machine à
café qui est la plus populaire dans tous les pays d’Europe occidentale où elle a été lancée, c’est elle
qui arrive nettement en tête des ventes. Elle détient déjà une part de marché à deux chiffres sur
tous ses marchés. 5,75 millions de machines Senseo ont été vendues en France depuis leur
lancement, soit un taux de pénétration de 19 % des foyers français. (Source : GfK, cumul annuel
mobile fin novembre 2008). Senseo affiche une part de marché de 60,5% sur le marché des doses
et, est donc le leader du marché.
Des moments de partage conviviaux, c’est un positionnement très généraliste avec un produit
d’appel puis une montée en gamme stoppée là où commence celle de Nespresso.
Ce positionnement oblige Senseo à multiplier les cibles marketing afin de toucher un public
beaucoup plus large.
Forces et Faiblesse de Senseo
Forces
Faiblesses
Leader sur le marché des dosettes
Le résultat du café n’est pas celui d’un expresso
mais plus celui d’un café filtre.
Niveau de prix
D’après des sites de consommateurs, les
promotions ne changeraient rien au prix initial.
Partenariats entre deux spécialistes de leurs
marchés : Electroménager et Café
Positionnement moyenne gamme et presque
entrée de gamme par rapport à ses concurrents
Large choix des dosettes souples
Retour des machines pour cause de défaut (les
machines explosaient)
Grand réseau de distribution
Plus écologiques que les autres capsules
3. Nescafé Dolce Gusto
Nescafé est une des nombreuses marques du groupe Nestlé crée en 1937.
Le lancement de Nescafé Dolce Gusto a permis de redynamiser le marché, qui commençait à se
tasser. Nestlé souhaite se diversifier pour être présent sur un autre segment de ce marché.
Les deux machines de Nestlé sont complémentaires, Nespresso étant positionné plutôt sur
l'expresso et proposant un système de distribution online et dans des boutiques spécialisées, tandis
que Dolce Gusto est plus familiale et vend ses capsules essentiellement en grande distribution.
Le positionnement de Dolce Gusto est axé sur une moyenne gamme équivalente à Tassimo,
supérieure à Senseo et inférieure à Nespresso.
8
Leurs cibles sont les jeunes couples de 25-49 ans, curieux, adeptes des nouvelles technologies et
de l’innovation.
Ce sont les nouveaux « buveurs de café », pour qui la consommation de café est moins ritualisée
et moins collective et plus tournée vers la gourmandise, la recherche de variété et l’instantanéité
de la préparation. La cible est plus familiale que son cousin Nespresso.
Forces et faiblesses de Nescafé Dolce Gusto
Forces
Faiblesses
Des marques qui servent de garantie (Nestlé,
Krups)
Petite dernière sur le marché des doses
Nombreuses innovations : design de la
machine, première boisson froide du marché,
communication décalée qui correspond à la
cible
Aucune capsule compatible, système captif,
donc restriction au niveau du choix des
boissons chaudes
Prix élevé pour les boissons gourmandes
Capsules en plastique donc polluantes
4. Tassimo
Le système Tassimo a vu le jour en 2004 grâce à deux spécialistes de l’agroalimentaire et de
l’électroménager : Krafts Food et Braun. Cependant, ce partenariat s’est interrompu au profit de
Bosch qui lancera la nouvelle génération Tassimo.
En ce qui concerne son positionnement, Tassimo est basé sur une « niche » grâce à la
multifonctionnalité de son produit. Ceci lui procure un avantage concurrentiel qui peut pousser le
consommateur à choisir cette machine plutôt que celle de la concurrence.
Tassimo a choisi d’intensifier sa présence auprès d’une cible plus jeune que celle de ses
concurrents puisque le multi-boissons les touche davantage. Les jeunes n’aiment pas l’amertume
du café, ce qui fait donc le succès de Tassimo est la largeur de son offre multi-boissons. Tassimo
vise également toutes les cibles qui consomment des boissons chaudes mais plus particulièrement
la planète jeune et ses tribus.
Forces et faiblesses de Tassimo
Forces
Faiblesses
Cible plus large que ses concurrents
Système captif, le consommateur ne peut plus
choisir une autre marque de café.
Positionnement différent : plus haut de gamme
que Senseo et plus accessible que Nespresso.
Dolce gusto est axé sur les boissons lactées
Prix élevé : il faut deux T-Disc pour faire un
cappuccino ou un chocolat Milka
Forte notoriété de la marque de café
Doses en plastique dur donc non écologique
Produits grand public : café, thé, chocolat
9
F. Les réseaux de distribution
1. Circuits de distribution classiques
Les doses sont des produits qui sont distribués dans différents magasins et enseignes, le plus
souvent en complément des machines à doses vendues dans quasiment toutes les surfaces
d’électroménager.
En général, les doses sont distribuées en moyennes et grandes surfaces, mais on les retrouve
également dans des magasins spécialisés en électroménager comme Darty ou Boulanger où elles
sont le plus souvent vendues en « pack » en complément des machines à doses.
Depuis un peu moins de dix ans, les ventes de café filtre diminuent d’environ 3 à 5% par an. A
l’inverse celle des doses ont une croissance exponentielle de 40 % en 2008. Et ce n’est pas fini
puisque celles-ci ne représente aujourd’hui que 10 % du café vendu en grande distribution en
volume mais presque 20% en chiffre d’affaires. Et cela ne concerne que les ventes en grande
distribution et ne comptabilise pas les ventes en circuits parallèles (internet…).
Cependant, on ne retrouve pas les doses qu’en magasins alimentaires. Certaines marques ont
décidé d’ouvrir leurs magasins en nom propre afin de se spécialiser dans la vente de café et ainsi
augmenter la notoriété de la marque. Dans ce cas, la marque gagne un aspect plus professionnel
et luxueux, puisque plus ciblée.
Il s’agit des enseignes Nespresso et Malongo. Nespresso possède des boutiques à travers toute la
France dans lesquelles des murs de doses sont présentés aux clients afin qu’ils puissent faire leur
choix.
Nespresso, instigateur de cette révolution avec son lancement en 1991, court-circuite aujourd’hui
la grande distribution et ses intermédiaires à l’aide de ses boutiques spécialisées. Celles-ci
transmettent une image haut de gamme et luxueuse du café confortée dans ses publicités par la
star Georges Clooney qui véhicule clairement les valeurs de la marque.
Quant à Malongo, l’enseigne a elle aussi décidé d’ouvrir ses propres surfaces de vente.
Les Malongo Cafés offrent la possibilité d’acheter ou de déguster sur place, en France et à
l'étranger, les différents cafés de la marque orientés vers le commerce équitable et le
développement durable. Les points de vente proposent la dégustation de cafés de plus de 45
origines différentes.
Chaque employé des Malongo Cafés suit régulièrement une formation sur le café afin d’être le plus
efficace possible et de garantir une qualité d’accueil optimale.
Les points de vente en nom propre permettent une meilleure profitabilité de la marque et poussent
les consommateurs à consommer plus de ces produits après avoir apprécié l’ambiance qu’il règne
dans ce type d’endroit.
Nespresso, a décidé de ne vendre ses capsules que par Internet (ou dans ses points de vente
comme nous venons de le voir) mais refuse de distribuer ses produits dans les magasins de grande
distribution, ce qui renforce son image luxueuse et délicate. Son originalité est en majorité due à la
vente par Internet et son système de fidélisation du consommateur par un club VIP sur Internet.
Mais si Internet s'est imposé comme un outil de vente efficace pour la marque, il est surtout
devenu, via la gestion d'un club, un outil de communication et de fidélisation clients à part entière.
10
2. Nouvelle tendance : le Coffee Shop
Depuis quelques années on constate l’émergence, dans le monde entier de magasins entièrement
dédiés au café. Il s’agit de Coffee Shop dont l’enseigne la plus connue et la plus importante est
Starbucks. La principale innovation d’un Coffee Shop par rapport à un bar traditionnel est que dans
le premier on ne sert que du café de toutes origines ainsi que des cocktails chauds ou froids à base
de café. La tendance étant au plaisir de la dégustation du café, les clients peuvent soit emporter
leurs boissons dans des gobelets jetables soit les déguster dans des endroits généralement cosy et
chaleureux qui donnent une dimension toute particulière à ces nouveaux « salons de thé ».
L’enseigne Starbucks représente la plus importante chaîne multinationale de cafés. Fondée en
1971, l’entreprise a ouvert et racheté depuis plus de trente ans des boutiques à travers de
nombreux pays du monde entier.
Le premier Starbucks ouvre en 1971 à Seattle, grâce à trois partenaires qui décident d’ouvrir leur
premier commerce afin de vendre du café en grain de haute qualité et des machines à café.
En 1985 l’enseigne décide d’ouvrir, après s’être inspirée des cafés italiens, un bar à expresso dans
le centre ville de Seattle, reproduisant l'atmosphère et l'offre d'un café à l'italienne (le concept est
par la suite rapidement modifié pour s'adapter au marché local — des tables sont introduites, le
menu est en partie traduit et simplifié, et les baristas adoptent une tenue plus décontractée).
Dès lors, l’entreprise décide de s’exporter à travers le monde et fin 2006, Starbucks comptait plus
de 12 000 enseignes dans le monde, et annonçait un revenu net consolidé de 7,8 milliards de
dollars pour l'année fiscale, soit une croissance de 22% par rapport à la période précédente.
Starbucks envisage à présent de s’implanter dans différents pays afin de profiter d’une clientèle
mondiale et d’augmenter sa notoriété, déjà très importante, à travers le monde entier.
IV.
Analyse du marché
Mapping du marché
Offre Large
Polluant
Ecologique
Offre étroite
11
V.
La demande
A. Les tendances du café prédosé
Le lancement des machines à doses sur le marché du café à été une très bonne stratégie
marketing qui a réussit avec un grand succès à débanaliser un produit de consommation de masse
dont le marché n’apportait plus d’opportunités de croissance. En effet, aujourd’hui la
consommation en volume continue sa légère régression (-0,9%) mais affiche une croissance
intéressante en valeur (+3,6%). Cela montre bien que les français ne consomment pas plus de
café mais qu’ils le consomment d’une nouvelle façon créée par les grands noms du café pour
relancer le marché et s’offrir de meilleures marges puisque le café en dose est naturellement vendu
plus cher.
Les doses ont donc rencontré un large succès auprès des Français qui apprécient particulièrement
la possibilité de pouvoir consommer chez eux, en toute simplicité, un café dont la qualité se
rapproche de celle qu’on trouve dans les bars. D’abord associé à un segment haut de gamme, le
café en dose est aujourd’hui un produit de masse et représente près de 30% de l’offre de café en
grandes surfaces. Bien que la part des doses ne représente qu’environ 10% des ventes en volume,
en valeur, ce marché atteint presque les 20%, ce qui laisse présager une grande opportunité de
développement.
Ventes de café en pourcentage
En volume en 2007
(Source Nielsen)
12%
10%
Torréfiés
Solubles
Dosettes
78%
En valeur en 2007
(Source Nielsen)
17%
Torréfiés
Solubles
25%
58%
Dosettes
12
Les cafés torréfiés restent majeurs sur le marché et restent le mode de consommation privilégié
pour le petit déjeuner alors que les doses sont plutôt utilisées pour les cafés au cours de la
journée, tant à la maison qu’au bureau.
Aujourd’hui le marché des doses atteint un palier en nombre d’acteurs et il sera difficile de le
pénétrer pour les nouveaux acteurs.
B. Les tendances de consommation « responsables »
Il reste un potentiel peu exploité qui reste très important pour les acteurs déjà présents, c’est le
développement durable et plus précisément le respect de l’environnement. En effet, les français
prennent de plus en plus conscience que l’écologie doit être au cœur des préoccupations de chacun
et que leur nouvelle consommation de café en dose va à l’encontre de cette prise de conscience.
Après s’être lancé sans compter dans les machines à doses, les français les veulent maintenant
plus écologiques, ils pensent à les recycler et les fabricants se devront de vite répondre à ces
attentes, d’autant plus que cet aspect est encore peu sollicité.
Les attentes des Français envers l’écologie
Ces attentes envers l’écologie sont confirmées dans les résultats présentés ci-dessous :
(1ère ligne)
(2ème ligne)
13
Données tirées d’une étude de l’Ipsos en 2008
Grâce à cette étude, on constate que l’attente envers l’écologie et de nouveaux produits moins
polluants est la troisième attente des français et mobilise plus de 50% de la population.
On peut donc conclure que le marché des doses a encore de belles perspectives de croissance mais
que celles-ci devront probablement répondre à des critères plus écologiques qu’actuellement, et ce
en préservant la qualité d’utilisation et de goût qui plait tant aux français et même aux européens.
De plus, l’éthique des entreprises à réaliser des profits est également un critère d’achat important
pour les consommateurs.
Nous pouvons observer une augmentation de près de 40 % des produits labellisés Max Havelaar
sur le marché français en 2006. La France se classe désormais sur le podium des trois premiers
pays en termes de vente de produits issus du commerce équitable.
Les perspectives restent également très positives pour les années à venir.
En 2007, le chiffre d’affaires total du commerce équitable était de 241 milliards d’€, ce qui
correspond à une croissance de 37%.
La première motivation des consommateurs de produits issus du commerce équitable est la
participation au développement des pays du tiers-monde. En effet, en termes de représentation, le
commerce équitable est davantage considéré comme un geste citoyen ou un acte civique d'aide en
faveur des pays en voie de développement que comme un acte de consommation quotidienne
réfléchi.
La qualité des produits du commerce équitable est particulièrement soulignée par les
consommateurs de produits équitables. 50 % d'entre eux déclarent que ces produits sont de
meilleure qualité que les autres. Pour 54 % des Français (et 64 % des acheteurs de produits issus
du commerce équitable), ces produits ont toutefois l'image de produits chers.
Les consommateurs équitables représentent 21 % de la population. Ils ont une vision positive et
qualitative des produits et ont confiance dans les effets de ce commerce. Ils ont un profil spécifique
et engagé, socialement et idéologiquement.
Les filières labellisées Max Havelaar peuvent également être labellisées AB (Agriculture Biologique)
en échange d’une prime supplémentaire.
Les données du 7ème Baromètre Agence BIO modifient les raisons de consommation les plus citées
par les consommateurs-acheteurs de produits bio. La protection de l’environnement passe de la
quatrième à la deuxième position, échangeant sa place avec la motivation liée à la qualité et au
goût des aliments bio. 94% des consommateurs-acheteurs disent ainsi manger bio « pour
préserver l’environnement » (86% en 2008), juste après « pour préserver ma santé », raison citée
par 95% d’entre eux (94% en 2008). Les raisons éthiques progressent de 10 points par rapport à
2008 (72% en 2009 vs 62% en 2008).
Les consommateurs veulent déculpabiliser leur modes de consommation en respectant la nature et
ceux qui la cultivent.
14
VI.
Profil du consom’acteur
Nous pouvons observer l’arrivée d’un nouveau consommateur qui se nomme consom’acteur !
Consommer responsable c’est donner un sens éthique et une utilité sociale à l’acte d’achat.
L’émergence d’un consommateur averti, responsable et engagé modifie les modes de production,
de commercialisation et surtout l’innovation produit.
Le consommateur ne sera plus passif dans son acte d’achat. Il va réfléchir sur les conséquences
environnementales et sociales de son achat.

Il apprend à lire une étiquette, à reconnaître un label environnemental, chercher la provenance
du produit, s’informer des conditions de travail dans lesquelles a été fabriqué le produit.

Il encourager les bonnes pratiques de consommation et dénonce les mauvaises.

Il impliquer les autres en les sensibilisant, en leur faisant changer leurs habitudes de
consommation, ou en boycottant certains produits.

Il consomme des produits issus du commerce équitable, et en fait la promotion.

Il consomme des produits locaux ou/et issus de l’agriculture biologique.

Il doit favoriser les modes de déplacement les moins énergivores.

Le consom’acteur est davantage présent dans les grandes villes et issus de CSP+.

Le consom’acteur doit être éduquer aux dernières innovations technologiques en faveur du
développement durable.
VII. L’engagement de Malongo en faveur du développement
durable
A. Pourquoi un tel engagement
Aider les petits producteurs à développer leur culture, contribuer à rendre leur vie digne et leur
permettre d’accéder au marché dans des conditions acceptables, tels sont les objectifs que poursuit
Malongo depuis, maintenant, 18 ans.
Jean-Pierre Blanc arrive à la direction générale des cafés Malongo en 1980 avec des idées de
développement plein la tête. A l’initiative de cet engagement, une rencontre entre le directeur
général des cafés Malongo et le padre Van der Hoff, le co-fondateur de Max Havelaar.
L’engagement et la passion du Padre font immédiatement de M. Blanc un adepte.
L’engagement de Malongo ne se limite pas à leur éthique des affaires mais également au respect
de l’environnement, à son implication régionale et à son implication envers ses employés.
15
B. Malongo soutient Max Havelaar
Dès la fin des années 80, Malongo s’est engagé auprès du Padre van der Hoff (co-fondateur du
label Max Havelaar) pour soutenir les petits producteurs de café.
Sur la filière café labellisée Max Havelaar, le principe de prix minimum garanti est de 125
cents/livre pour une qualité d’arabica lavé. S’ajoute à ce prix garanti une prime de développement
de 10 cents/livre versée à la coopérative et destiné à financer des projets économiques et sociaux,
votés démocratiquement. L’agriculture biologique est incitée économiquement par l’existence d’une
prime supplémentaire de 20 cents/livre pour les cafés qui en sont issus. Les campagnes caféières
peuvent être préfinancées à hauteur de 60%.
La chaîne de commercialisation est réduite afin de limiter les intermédiaires.
L’engagement de Malongo ne se traduit pas seulement par des actions financières mais par des
actions sur le terrain mais en mettant en place des campagnes de publicité, des colloques, des
séminaires et des conférences.
Le tiers des qualités de café vert importées par Malongo sont issues des coopératives labellisées
Max Havelaar. En 2008, ces cafés représentaient 40% du volume global importé par l’entreprise et
43% en valeur, chiffre en progression constante depuis l’adhésion de Malongo au label Max
Havelaar.
C. Leur démarche RSE (Responsabilité sociétale d’entreprise)
1. Le management du développement durable
La charte de développement durable Malongo officialise la politique de l’entreprise en 2007. Elle est
composée de 12 axes s’inscrivant dans une démarche volontaire, hors des obligations
réglementaires et dans un principe d’amélioration continue. Ces 12 axes sont relatifs aux aspects
environnementaux, économiques et sociaux du développement durable :

Des liens privilégiés avec les pays producteurs

Le bien-être des salariés dans notre société

La maîtrise et la réduction des impacts environnementaux

Le tri des déchets et leur valorisation

Une démarche active avec l’ensemble des fournisseurs

L’intégration de l’éco-conception en R&D

L’optimisation des emballages

La satisfaction de la clientèle

L’ancrage de l’entreprise dans une dynamique territoriale

L’investissement éthique financier

La mise en place d’indicateurs inter-services

Le principe d’amélioration continue.
En 2008, Malongo remporte le trophée du « Prix Entreprises et Environnement » concours national
organisé par le Ministère du développement durable (MEDAD), ouvert à toutes les entreprises
françaises. Cette distinction obtenue dans la catégorie «Management et initiatives pour le
développement durable» récompense l’engagement de l’entreprise en matière de développement
durable, lequel s’inscrit dans la continuité des efforts entrepris depuis plus de 15 ans (commerce
équitable, tri des déchets…).
16
En 2009, Malongo remporte également le prix de l’Ambition de la Banque Palatine dans la catégorie
Développement Durable. Ce prix organisé par la Banque Palatine et le journal La Tribune
récompense le volontarisme et les ambitions de la politique développement durable de Malongo
(commerce équitable, politique salariale, politique environnementale, investissements éthiques
financiers…)
2. La responsabilité environnementale de Malongo
Elle s’applique à l’ensemble du proccess, des flux et des sites géographiques de l’entreprise.
Malongo fait le choix d’obtenir sa certification ISO 14001 en 2008 afin de valider sa politique
environnementale au regard d’un référentiel externe et d’une accréditation officielle.
Malongo réalise un suivi régulier de ses consommations (électricité, gaz, eau) et émissions
(déchets, fumée des torréfacteurs, bruit) afin de disposer d’indicateurs et mettre en place des
objectifs annuels de réduction.
Ils ont mis en place un système de tri et valorisation des déchets.
Afin de disposer de critères objectifs qui permettent d’orienter judicieusement sa politique
d’innovation, Malongo travaille sur une approche Analyse de Cycle de Vie (ACV). Malongo est ainsi
l’une des premières entreprises de la région PACA à réaliser son Bilan Carbone en 2005.
Le véritable engagement en matière environnemental est le futur site de Malongo crée selon les
critères de la haute Qualité Environnementale et s’inscrit dans une démarche économique
d’intégration régionale. Les critères environnementaux prennent notamment en compte:

Des procédés et matériaux de construction dits naturels,

Une architecture d’intégration paysagère,

Le traitement des nuisances sonores,

Le traitement des fumées par catalyse, de façon à ce qu’elles soient indécelables dans l’air.

La récupération des eaux de pluie et la suffisance

Des bâtiments à énergie positive.
3. Sa responsabilité économique et sociale
Elle se traduit par une éthique des affaires, dialogue soutenu avec ses parties prenantes et équité
au sein de l’entreprise.
Malongo a, de part son activité, un impact sur le levier sociétal et sur l’aspect environnemental du
développement durable.
De plus, sa politique salariale s’articule autour de 5 axes fondés sur la base de CDI (98% des
emplois de la CMC), la formation des salariés (Formation/Masse Salariale : 3,06%), le principe
d’égalité (Réévaluation des grilles salariales en 2007), la politique sociale d’embauche des
personnes en difficulté et la non discrimination à l’embauche. En 2008 Malongo adhère à IMS
Entreprendre pour la Cité et est signataire de la Charte de la diversité.
Par ailleurs, Malongo crée en 2007, la Fondation Malongo renforce l’implication de l’entreprise sur
des programmes solidaires et citoyens. Malongo soutient des associations dans le domaine de la
santé, de la vie culturelle et de la protection de l’enfance. Parmi elles, l’Association France Haïti
Partage qui œuvre pour la réinsertion des enfants des rues de Port-au-Prince et le développement
du micro-crédit dans les campagnes haïtiennes, l’Association Française contre les Myopathies, et
l’Association CERES qui développe des recherches en matière de sécurité alimentaire.
Son implication dans le commerce équitable et l’agriculture biologique ont fait de Malongo un
acteur particulièrement engagé et reconnu par les consommateurs pour ses actions et ses valeurs.
17
VIII. LA PROBLEMATIQUE
Vous êtes Chef de Produit Junior chez Malongo. La Direction Marketing vous demande de mettre en
place une nouvelle gamme de café prédosé avec comme axe de différenciation le développement
durable dans le circuit des GMS.
Analysez le marché français du café prédosé.
Déterminez quels sont les éléments sur ce marché qui permettent de bâtir une stratégie de
différenciation dans l’univers du développement durable ?
Dressez le profil type de l’acheteur qui consomme du café prédosé issu du commerce
équitable et de l’agriculture biologique afin d’imaginer un argumentaire commercial pour
cette gamme de produit.
Dans les GMS, comment comptez-vous référencer cette nouvelle gamme de produit ?
Quelles actions en point de vente pouvez-vous mettre en place pour assurer le maintien de
cette gamme en GMS ?
18

MALONGO : à la recherche d`un avantage concurrentiel

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