Management visuel et pilotage de la performance

Une démarche ACE Lean Six Sigma dans l’IT
ENST 27/06/2008
Technologies & Processus / Information Technology & Processes (ITP)
BNP PARIBAS
Hugo HEITZ
« Supporting your business
is our business »
SIG
Juin 2008
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Sommaire
Contexte
Déploiement de la démarche Lean
- Déploiement du 5S
- Management visuel et pilotage de la performance
- Déploiement des objectifs
- Maîtrise de la complexité
- Maintenance productive totale
Résultats
- Application GAMMA
- Application ALPHA
Questions / réponses
SIG
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1
Contexte
BNP Paribas
Leader européen des services bancaires et financiers avec une présence
significative aux US et des positions fortes en Asie :
• présence dans 85 pays
• 160 000 collaborateurs
• trois grands pôles d’activités :
– la banque de détail,
– la banque de financement et d’investissement,
– l’asset management
BNP Paribas ITP - Information Technology & Processes
Gestion des développements et des équipements de production informatique pour
l’ensemble de la Banque
En Europe
• Plus de 5 000 serveurs gérés
• Pilotage 24h/24 et 7j/7 des applications (selon criticité)
SIG
ITPS (IT Production Services)
Des équipes qui assurent l’exploitation des équipements informatiques
Mise à disposition des environnements
Gestion des livraisons (nouvelles versions de logiciels)
Gestion de l’exploitation (Run The Bank)
Gestion des incidents
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Contexte
De nouveaux défis
Une croissance forte de la banque interne et externe
De nouvelles exigences
Une exigence des clients en hausse sur les services informatiques
• Disponibilité des services
• Performance des applications
• Alignement permanent avec les objectifs de la banque
• Maîtrise des coûts
Pour répondre à ces nouveaux défis, une démarche ACE (Lean Six Sigma) a été
mise en œuvre en pilote dans certaines équipes ITPS de BNPParibas.
SIG
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3
Sommaire
Contexte
Déploiement de la démarche Lean
- Déploiement du 5S
- Management visuel et pilotage de la performance
- Déploiement des objectifs
- Maîtrise de la complexité
- Maintenance productive totale
Résultats
- Application GAMMA
- Application ALPHA
Questions / réponses
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4
Déploiement de la démarche lean
Maximiser la valeur pour le client final en minimisant les coûts…
La philosophie
• La satisfaction des clients
• Le respect des collaborateurs
Tout repose sur les personnes
• La formation est essentielle
• Démarrer une démarche passe par une forte phase de sensibilisation
– Présentations
– Sensibilisations
• Faire passer la qualité en premier
– Mise en situation
• On apprend le lean en le réalisant… Il n’y a aucun moyen de progresser
si les améliorations ne sont pas apportées et testées en situation…
Créer un choc
• Dans un environnement où les évolutions sont lentes, il est important de
montrer que chacun peut agir pour changer les choses avec des impacts
évidents et immédiats…
• Pour cela, le 5S a été retenu…
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Déploiement du 5S
Les 5S
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
(
(
(
(
(
Débarras)
Rangement)
Nettoyage)
Ordre)
Rigueur)
Grand débarras
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6
Déploiement du 5S
Des résultats immédiats, concrets, visibles par tous
Mise à disposition d’un nouvelle salle de
réunion au 1er étage
Mise à disposition d’un nouveau local
technique
SIG
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Déploiement du 5S
Des résultats significatifs
Evolution du nombre de places par bureau
Bureau
Avant 5S
Après 5S
Evolution
Evolution %
1d031
12
16
+4
+ 33 %
1d001
2
8
+6
+ 300 %
1d008
4
6
+2
+ 50 %
1d061
5
10
+5
+ 100 %
1d077
3
8
+5
+ 166 %
1d054
3
4
+1
+ 33 %
Total
29
52
+ 23
+ 79 %
Passage de 29 personnes à 52 personnes dans les bureaux touchés
• Augmentation de +79 % des places sur le 1er étage du bâtiment D en 9 mois
Création d’une nouvelle salle de réunion
Et depuis ? À nouveau des évolutions
• Mise en place de la nouvelle organisation des équipes
• Mise en place des open spaces
• Augmentation de + 30 % des places sur le 1er étage du bâtiment D
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8
Management visuel et pilotage de la performance
Le management visuel permet
• De mettre l’activité sous contrôle
• De partager les informations
Nous voyons
ENSEMBLE
Triangle
du Management Visuel
Nous prenons
connaissance
ENSEMBLE
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Nous agissons
ENSEMBLE
9
Management visuel et pilotage de la performance
Mise en place de tableaux pour un meilleur suivi de production et de la planification des projets
Avant : utilisation de post-it pour le suivi de projets
Pas de suivi de production efficace, toute l’équipe ne partageait pas la visibilité sur la production.
Après : utilisation de tableaux à fiches en T
suivi de production + suivi de commandes + suivi des jalons projets (CVP) + lissage des
opérations sur l’ensemble de l’année
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Management visuel et pilotage de la performance
Suivi de production et planification des opérations
Suivi de
commandes
Situation à
risques
Livraisons
majeures
Actions
prévues
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Management visuel et pilotage de la performance
Mise en place de plannings mensuels de gestion de projets pour permettre un meilleur suivi
et lissage des opérations
Avant : utilisation de tableaux blancs pour le suivi de projets
Pas d’identification des jours de manière efficace
Après : utilisation de tableaux de plannings mensuels
Lissage des opérations, Identification des opérations lourdes (infrastructures, etc…)
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12
Management visuel et pilotage de la performance
Mise en place d’un système de gestion des incidents et des problèmes
Avant : utilisation de tableaux blancs pour le suivi des incidents
Pas d’identification du traitement et des acteurs de manière efficace
Après : utilisation d’un tableau blanc pour gestion des incidents et des problèmes
Identification du délai de traitement
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Management visuel et pilotage de la performance
Pilotage de la performance, suivi de l’activité quotidienne
•Gestion des Incidents
- Evolution du nombre d’incidents
- Pareto des causes
- Maintenances préventives
•Gestion des Problèmes
- Suivi des plans d’actions et résultats
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Management visuel et pilotage de la performance
La mise en place de l’ensemble des éléments de management visuel permet
• d’identifier les axes d’amélioration de l’équipe
• d’améliorer le suivi des opérations
• de suivre les incidents et les problèmes (gestion des incidents et des problèmes)
• de suivre le déploiement des objectifs globaux (suivi du déploiement des objectifs)
Planification de projets
Planning annuel
Planning mensuel
Suivi quotidien
Plus on progresse en exploitant le système, plus précises sont les actions et leur planification.
Plus précises sont les demandes de ressources nécessaires, plus efficace est la communication et l’exploitation des ressources.
Suivi du déploiement
Des objectifs globaux
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Gestion des incidents
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Gestion des problèmes
Suivi du déploiement
Des solutions
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Management visuel et pilotage de la performance
Et depuis ? Amélioration du partage d’informations avec nos clients
Partager l’information pour mieux travailler ensemble
Mise en place d’un calendrier des opérations partagé avec nos clients sur un intranet
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Management visuel et pilotage de la performance
Les résultats de la mise en place du management visuel
Meilleur partage des informations dans l’équipe
• Chacun peut savoir tout de suite ce qui est en cours et pose problème.
• Les opérations sont prises en charge et suivies en cas d’absence.
• La prise des congés se fait en concertation dans l’équipe.
Meilleur lissage des opérations
• L’ensemble des opérations sont identifiées et le maximum d’opérations peut
être traité sur les semaines à venir, les discussions avec les clients sont
facilitées et simplifiées.
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Déploiement des objectifs
Le déploiement des objectifs permet
– D’aligner l’ensemble des objectifs des équipes avec ceux de la direction
– De suivre la réalisation de ces objectifs
Les résultats à fin 2007 > 80 % des objectifs sont atteints, les problèmes identifiés et suivis
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Déploiement des objectifs
Et depuis ? Des objectifs plus précis avec des indicateurs associés
basés sur l’historique (des incidents, des changements, du scoring des serveurs par
application)
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Maîtrise de la complexité
Coûts (millions de dollars)
Répondre au défi de la complexité
Source : « Lean Six Sgma pour les services » de Michael L George (éd Maxima
2005)
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20
0,00%
Juin 2008
%
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NETFINITY 5500
NETFINITY 5000
ESCALA-D
EPC2450
7043-240
7028-6E1-P610
7026-6H1-P660
7025-F40
7025-6F1
7013-J50
7012-G40
7012-G30
7009-C10
PL800R
PL600R
PL400R
ESCALA-R
ESCALA-M
EPC2400
7026-6H0-P660
7025-F50
7012-380
EPC610
7043-140
7017-S80
7013-J40
NETFINITY 3000
EPC450
7029-6C3-P615
14 modèles pour
80 % du parc
7028-6C1-P610
PL220R
EPC400
7026-6M1-P660
7028-6C4-P630
WINTERHAWK (9076-270)
7038-6M2-P650
SILVER (9076-WCN)
7040-180-P690
Maîtrise de la complexité
Structure du parc AIX FG (fin 2004)
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
% cumulé
En analysant le parc, on constate qu ’il existe 38 modèles.
25 modèles (soit 65 % du parc en termes de modèles) représentent 20 % du parc en volume
de serveurs
21
Maîtrise de la complexité
Les résultats obtenus
Resserrement du parc Unix (plus de 90% du parc) sur 2 modèles principaux
IBM P570 et IBM Power6
Réduction des coûts du service associé via réduction du nombre de modèles
gérés
Notre challenge en 2008 est de ne disposer que d’un seul modèle
Et depuis ?
Migrations techniques IBM P570 vers IBM Power6 en cours ou planifiées
« GREEN IT »
2 fois plus de puissance pour une consommation électrique divisée par 2
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Maintenance productive totale
Passer d’un mode réactif à une démarche proactive
Les objectifs d’une démarche de maintenance productive totale :
Contribuer à l ’effort d’industrialisation : maîtriser les coûts de fonctionnement en
augmentant la qualité de service
Identifier les pistes d’amélioration
construire un plan d’action général (Feuille de Route Technique)
planifier les opérations dans le temps
échanger des arrêts planifiés et maîtrisés contre des pannes
Identifier les risques
les traiter de manière préventive
Contexte :
Un parc matériel en forte croissance.
L’ expérience du projet Athéna visant à éradiquer les matériels, OS et logiciels
obsolètes : son coût (équipes dédiées, suivis rapprochés, reportings
consolidés…) et ses difficultés (implication des acteurs, planification, délais…).
Hypothèse :
Une gestion récurrente et distribuée des infrastructures techniques en mode
maintenance coûte moins cher qu’un grand projet global (de type Athéna).
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Maintenance productive totale
Scoring des Serveurs par Application
Il traduit la situation d’une application en regard des paliers techniques. Il
consolide l'ensemble des scores de ses items techniques.
Ses critères de base :
1. Le niveau du matériel
2. Le niveau de l’OS
3. Le niveau des logiciels
4. L’implantation (sites de production)
5. La conformité au niveau stockage (SAN)
Les valeurs
Valeur
Etat du
Support
(Oui/Non)
0
Non
1
2
3
Oui
4
5
Risque
(Oui/Non)
Oui
Oui
Non
Niveau de risque
Très élevé
Elevé
Moyen
Faible
Nul
Nul
Remarque
Dernier niveau de support
Palier technique
Palier technique cible
Palier technique cible le plus récent
Tableau – valeurs du Scoring des Serveurs par Application
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Maintenance productive totale
Scoring des Serveurs par Application
Application
CAPRI-RCL
CAPRI-RCL
CAPRI-RCL
SERVEUR
SXANOV5
SXANSM96
SXANSMC6
Matériel
pérenne et
maitrise de
complexité
du parc ?
0
0
0
La partie
Le serveur
Les versions SAN est
Le serveur est il
Le nom du
Valeur
est il au
ORACLE
elle
correctement
serveur est il
MOYENNE element de
palier
WEBSPHERE conforme
implanté (CTIMS, cohérent avec
TECHNIQUE
risque
technique
sont elles
ou
CTIMN, Vaudreuil) ? son métier ?
technique
(OS) ?
actualisées ? absence
SAN ?
0
5
0
0
5
2
0
0
5
0
0
5
2
0
0
5
0
0
5
2
0
element de risque
technique
RISQUE PRESENT
RISQUE PRESENT
RISQUE PRESENT
Tableau – exemple de Scoring des Serveurs par Application
Equipements actifs et Gestion des Risques
Application
Données
CAPRI-RCL
Moyenne de MOYENNE TECHNIQUE
Min de Valeur element de risque technique
OPTIMA
Moyenne de MOYENNE TECHNIQUE
Min de Valeur element de risque technique
Total
1,67
0,00
4,78
0,00
Tableau – synthèse par application : moyenne et risque
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Maintenance productive totale
Feuille de Route Technique
identifie l’ensemble des actions techniques à réaliser à lisser dans l’année en
accord avec notre client
FEUILLE DE ROUTE TECHNIQUE FDG 2008
Objectifs :
Lisser les opérations d'amélioration de l'année 2008, les intégrer à l'activité courante et les traiter en tâche de fond pour améliorer le
fonctionnement de la production et libérer plus de ressources pour les projets.
Actions globale du patrimoine
Cible
Généralisation du compte rendu de production mensuel + Automatisation des relévée
T2
Généralisation de l'utilisation d'un agenda de production pour le Patrimoine Finance (& BFI)
T2
Mise en place et suivi du scoring des applications
T1
Consolitation des environnements de développement / recette
Mise au Palier WebSphere 6.0.2.19
Identifier les versions Websphere pour une montée générale des paliers techniques
Cette action concerne principalement les applications BFI (PARADIGM3, SOCRATE, CLIP PRIAM, MATISSE GESTION) -> Correction
d'une anomalie détectée dans la version 6.0.2.11.
Action débutée en 2007T4 avec la migration des environnements de développement et de recette
T1 -> T4
T1 - T2
Tableau – exemple de Feuille de Route Technique
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Maintenance productive totale
Planification des opérations techniques
inscrire les interventions dans l’activité récurrente dans les creux d’activités de
notre client pour éviter les perturbations
Tableau – exemple de Planification des Opérations Techniques
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Maintenance productive totale
ITP
Clients
finaux
MOA
BP2I
ITGS
étudient une solution
expriment un besoin
technique
Expriment
Un besoin
CDP Etudes
ouverture
De
Fiche Risque
Acteurs
actions
Docs de
suivi
ITPS
étudient une solution technique
expriment un besoin
D’infrastructure technique
SDM / BPM
Demande
D’ouverture
De
Fiche Risque
A&S
Compléments
Au scoring
RSAM
Fiche Risque
Scoring des applications
Suivi de la
Liste des
Risques
Suivi des
coûts
Suivi de la
Liste des
Risques
Feuille de Route Technique
étudient une solution
technique
d’infrastructure et
logistique
Management BP2I
Fourniture du palier
Technique avec score
APF
Modulation
financière sur
scoring
Mise en place d’une boucle d’amélioration continue
SIG
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Maintenance productive totale
Et depuis ?
Une meilleure précision dans les objectifs
Notre œil devient plus précis : des objectifs plus précis, plus spécifiques
Evolution du scoring FDG et GRM - moyenne du score des applications
Objectifs FAT03 2007 :
faire progresser la note de +10 % (FDG : de 3,69
à 4,05, GRM de 3,4 à 3,74)
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
déc06
janv07
févr07
mars07
avr07
mai07
juin07
juil07
août07
sept07
oct07
nov07
objectif global moyenne
déc07
janv08
févr08
mars08
moyenne FDG
avr08
mai08
juin08
juil08
août08
sept08
oct08
nov08
déc08
moyenne GRM
Evolution du scoring FDG et GRM - dispersion (note maximale - note minimale)
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
déc06
janv07
févr07
mars07
avr07
mai07
juin07
juil07
août07
sept07
oct07
dispersion GRM
nov07
déc07
janv08
févr08
mars08
objectif global dispersion
avr08
mai08
juin08
juil08
août08
sept08
12
12
12
oct08
nov08
déc08
Objectifs FAT03 2008 :
Réduire de 50 % le nombre d'applications à
risque
Maintenir durablement une note moyenne de 4
Maintenir durablement un écart de 2
dispersion FDG
Evolution du scoring FDG et GRM - nom bre d'applications à risque
20,00
18,00
16,00
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
19
19
19
19
19
15
15
15
15
15
19
19
12
12
18
18
10
10
18
18
18
18
16
16
16
14
8
8
7
14
14
9
9
9
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
6
déc-
janv-
f évr-
mars-
avr-
mai-
juin-
juil-
août -
sept -
oct -
nov-
déc-
janv-
f évr-
mars-
avr-
mai-
juin-
juil-
août -
sept -
oct -
nov-
déc-
06
07
07
07
07
07
07
07
07
07
07
07
07
08
08
08
08
08
08
08
08
08
08
08
08
Nb applis à risques FDG
Nb applis à risques GRM
Juin 2008
objectif nb applis à risque FDG
objectif nb applis à risque GRM
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Sommaire
Contexte
Déploiement de la démarche Lean
- Déploiement du 5S
- Management visuel et pilotage de la performance
- Déploiement des objectifs
- Maîtrise de la complexité
- Maintenance productive totale
Résultats
- Application GAMMA
- Application ALPHA
Questions / réponses
SIG
Juin 2008
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30
Résultats
Synthèse des résultats pour nos clients sur l’application GAMMA (gestion des risques
opérationnels)
AVANT (2006)
APRES (Nov 2007)
Environnement DEV
Serveurs obsolètes hors maintenance traditionnelle
OK
Environnement DEV BO
WEBI
Non présent
OK
Environnement UAT
Serveurs obsolètes hors maintenance traditionnelle
Mutualisation avec environnement DEV
Environnement UAT BO
WEBI
Non présent
OK
Environnement Formation
Mutualisé avec envt UAT
Avec besoin de disponibilité équivalent à
Production.
Serveurs obsolètes hors maintenance traditionnelle
OK
Mutualisation avec environnement Production
Serveurs pérennes avec maintenance standard
Non présent
OK
Environnement
Qualif/backup
BO WEBI
Environnement utilisé comme recette
OK
Environnement Production
Serveurs obsolètes hors maintenance traditionnelle
OK
Environnement Production
BO WEBI
Serveurs pérennes avec maintenance standard
Environnement
Qualif/backup
OK
Tableau – Exemple d’évolution de mise à disposition d’environnements (application Gamma)
Juin 2008
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31
Résultats
Synthèse des résultats pour nos clients sur l’application GAMMA (gestion des risques
opérationnels)
AVANT
Satisfaction
client
Performances
(le minimum est
l’optimum)
Satisfaction
client
Déroulement du
scénario
22,3 secondes
98,993 %
Disponibilité
(le maximum est
l’optimum)
Maîtrise des
coûts
Risque
Opérationnel
Juin 2008
APRES
Et depuis ?
EVOLUTIONS
Déroulement du scénario Déroulement du scénario
8,9 secondes
8 secondes
Amélioration des
performances de
Amélioration des
Amélioration de
64 %
performances de 60 % 11%
99,373 %
99,696 %
Amélioration de la
disponibilité de 0,33 %
Amélioration de la
disponibilité de 0,32 %
Comment réduire
les délais de
livraison ?
Sensibiliser et
Soit 2 heures 30 minutes Soit 2 heures 30 minutes former nos
de disponibilité
de disponibilité
équipes au SMED
supplémentaire par mois supplémentaire par mois
Non applicable
Base 100
(équipes dédiées,
Suivi particulier…)
30
(opérations réalisées
avec ressources
internes)
Serveurs obsolètes
hors maintenance
traditionnelle
Serveurs pérennes
avec maintenance
standard
Serveurs pérennes
prêts pour évolution
ultérieure
CONFIDENTIEL – Tous droits réservés
Coûts inférieurs
Réduction du
risque
opérationnel
32
Résultats
Synthèse des résultats pour nos clients sur l’application ALPHA
(calcul statistique du capital économique via méthode de Monte-Carlo)
Satisfaction
client
Performances
(le minimum est
l’optimum)
AVANT
APRES
Et depuis ?
EVOLUTION
Temps de calcul d’un
run :
800 heures
Temps de calcul d’un
run :
3 heures
Temps de calcul d’un
run :
2 heures
Amélioration des
performances
de 99,6 %
100 %
100 %
Amélioration de la
disponibilité
30
(opérations réalisées
avec ressources
internes)
Maîtrise des coûts via
utilisation de
puissance disponible
Serveurs pérennes
prêts pour évolution
ultérieure
Réduction du risque
opérationnel
Satisfaction
client
< 98 %
Disponibilité
(le maximum
est l’optimum)
Maîtrise des
coûts
Non applicable
Base 100
(équipes dédiées,
Suivi particulier…)
Risque
Opérationnel
Longueur du calcul
exposant à un risque
fort en cas de panne
Protection liée au délai
de calcul fortement
réduit
Juin 2008
CONFIDENTIEL – Tous droits réservés
33
Résultats
Et depuis ?
Amélioration de la supervision
Mise en place d’une supervision avec calcul du nombre de défauts par million et écart-type.
Juin 2008
CONFIDENTIEL – Tous droits réservés
34
Résultats
Qu’avons-nous appris ?
La voie de l’amélioration continue est sans limite.
Lorsque les collaborateurs sont engagés dans la démarche et qu’ils ont démarré, les résultats
sont démultipliés
Une entreprise repose sur les capacités de ses employés à améliorer son fonctionnement pour
ses clients
La voie de l’amélioration amène à des problématiques de plus en plus pointues et complexes
pour lesquelles il faut développer les compétences, aller au-delà : vers les fournisseurs mais
aussi vers les clients pour mieux comprendre et intégrer leurs problématiques…
Le lean est école d’humilité car la perfection ne peut être atteinte
Et pour le futur ?
Poursuivre la démarche et progresser encore
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Résultats
Mettre en place une
démarche ACE
Lean Six Sigma
permet d’accélérer le
mouvement vers la
Valeur
Valeur
Service
Proactif
Réactif
Chaos
On met en adéquation les
Aspects Business et
investissements
On parle Service et QoS,
l’usage est identifié
On parle en heures et en
taux de disponibilité
On parle de temps de
réaction sur incident
Pas de notion de service
Niveau de maturité des services IT (ISO 20000)
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Sommaire
Contexte
Déploiement de la démarche Lean
- Déploiement du 5S
- Management visuel et pilotage de la performance
- Déploiement des objectifs
- Maîtrise de la complexité
- Maintenance productive totale
Résultats
- Application GAMMA
- Application ALPHA
Questions / réponses
SIG
Juin 2008
CONFIDENTIEL – Tous droits réservés
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