Piloter son entreprise - Gestion/Administration

Gestion
Gestion financiere
financière
Trésorerie et rentabilité
Suivi au quotidien
Un bon suivi au quotidien avec des
outils adaptés vous permettra :
–– d’améliorer vos prévisions ;
–– de minimiser les charges financières ;
–– d’optimiser vos profits.
Actions à entreprendre
rapidement
Avoir des instruments
de bord fiables
Un contrôle de gestion et une comptabilité véritablement opérationnels
sont indispensables pour aider le
dirigeant dans ses décisions.
Il s’agit de surveiller son carnet de
commandes (par rapport à l’année
dernière à la même époque) et le
plan de charges.
Le niveau d’activité reste le nerf de
la guerre, à condition de conserver
des prix qui assurent les grands
équilibres de l’entreprise.
Une entreprise ne peut pas fonctionner durablement avec des prix
sacrifiés.
Pour cela, il est indispensable :
–– d’analyser les coûts de revient ;
–– d’être capable de faire des prix
pertinents ;
–– de calculer le niveau d’amortissement des charges fixes afin de
s’assurer une marge convenable ;
–– de ne pas tomber au-dessous
du point mort.
Le point mort, c’est le chiffre
d’affaires minimum à réaliser
Tableau de trésorerie
Le tableau de trésorerie est un tableau prévisionnel retraçant les encaissements et
les décaissements attendus par l’entreprise afin d’établir le montant de la trésorerie,
en général, mois par mois.
janvier
A - Situation en début
de période
Encaissements
Ventes TTC
Prêts obtenus
Augmentation de capital
B - Total encaissement
Décaissements
Achats TTC
Salaires
Charges sociales
TVA à payer
Investissements
Remboursements prêts
C - Total décaissement
D - Situation en fin
de période = A + B – C
février
mars
avril
mai
afin d’obtenir une couverture
totale des charges fixes (coûts de
structure) de l’entreprise et avoir
un résultat à l’équilibre.
La baisse de l’activité doit être
anticipée, pour pouvoir réagir.
Pour cela, il convient de baisser le
point mort de l’entreprise, c’est-àdire serrer les coûts au plus juste
et au plus vite : revisiter d’une
manière systématique les frais
généraux et revoir les contrats,
valider chaque décision d’achat,
rendre variables les charges fixes
(location, sous-traitance…).
Surveiller sa trésorerie
en étant vigilant sur
les composantes du BFR
Les stocks
–– calculez les délais d’écoulement des stocks pour limiter les
immobilisations de trésorerie ;
–– attention aux stocks de précaution, négociez le financement des
approvisionnements par le client.
juin
Les clients
vérifiez la qualité financière
des clients ;
––
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––
exprimez clairement des délais
de paiement accordés ;
accélérez les processus de facturation et d’encaissement ;
facturez systématiquement un
acompte à la commande, et les
prestations supplémentaires ;
détectez les éventuels litiges
en amont, en vous assurant
de l’acceptation du devis, des
factures ou des situations de
travaux ;
disposez d’une balance des
créances clients avec mention de
la date de facturation (« balance
âgée ») qui permet d’identifier
les risques clients et de les provisionner ;
relancez automatiquement de
clients hors délais, mettez en
demeure.
Les fournisseurs
assurez-vous des garanties accordées par les assureurs-crédits,
–– négociez des délais de paiement
avec un minimum conforme aux
délais de la loi de modernisation de l’économie (LME) et des
accords signés par la profession.
––
Exemple du calcul du point mort
Chiffre d’affaires HT 1 000 000 €
– charges variables 450 000 €
= marge sur coûts variables 550 000 €
– charges fixes 450 000 €
= marge brute 100 000 €
Taux de marge variable = marge sur coûts variables / CA HT
Taux de marge variable = 550 000 /1 000 000 = 55 %
Point mort = charges fixes / taux de marge variable
Point mort = 450 000 € / 55 % = 820 000 €
Fédération Française du Bâtiment - janvier 2012