Les employés d`abord - Vineet NAYAR - ebony

Les employés d’abord, les clients ensuite
L’auteur Vineet NAYAR est PDG de la société de services informatiques indienne
HCLT. Il décrit dans cet ouvrage le voyage en profondeur dans lequel il a engagé
son groupe. Ce voyage a conduit le groupe HCLT à de profondes mutations qui
nous paraissent apporter de nouvelles réflexions en matière de management.
Ces changements ont été engagés en 4 grandes étapes :
1. Regarder dans le miroir : il s’agit de partager avec l’ensemble du personnel
une même vision de la situation actuelle de l’entreprise et de la vision vers
laquelle aller ensemble dans le futur
2. Créer de la confiance à travers la transparence : engager un ensemble
d’initiatives permettant d’instaurer la confiance entre les salariés et envers la
direction de l’entreprise
3. Renverser la pyramide : mettre le PDG, l’encadrement et les services support
au service des collaborateurs se situant au centre de la création de valeur. En
l’occurrence dans cette entreprise, il s’agit des salariés en interaction avec le
client.
4. Donner à tous la responsabilité du changement : rendre chaque acteur de
l’entreprise plus moteur dans l’impulsion des changements, et aténuer
l’omniprésence du PDG dans ce domaine.
Parmi toutes les initiatives lancées par l’entreprise HCLT au cours de ces 4 phases,
certaines nous apparaissent particulièrement innovantes :
Mise en place d’un système d’information (SI) donnant accès à tous les
employés aux données financières de leur entité et de toute l’entreprise
Création d’un outil de communication permettant à tout employé de poser
directement une question au PDG ou à l’équipe de direction
Lancement d’une plateforme SI permettant à tout employé travaillant dans la
zone de création de valeur (en contact avec le client) d’ouvrir un dossier
exposant un problème qu’il rencontre à un service support ou à un manager, ou
au comité de direction. Ces derniers ont pour mission d’apporter une réponse
dans le délai demandé. C’est le salarié qui a ouvert le dossier qui évalue s’il a eu
satisfaction ou non. Objectif pour les services support de limiter de plus en plus
le nombre de dossiers ouverts en résolvant les problèmes de fond récurrents.
Fixation pour les services support de l’objectif d’atteindre une semaine entière
avec zéro dossier. 3 catégories de demandes sont possibles pour les
collaborateurs dans le SI : une demande de renseignement, un problème, une
requête de travail. Si le problème n’est pas résolu dans les temps impartis, le
système affecte automatiquement le dossier au supérieur hiérarchique du
manager qui était en charge de répondre.
Généralisation du 360° feed-back comme outil de développement des managers,
distinct du processus d’évaluation. Toute personne intervenant de près ou de
loin dans la sphère d’un manager peut choisir de participer au 360° de ce
dernier. Les résultats sont communiqués à ceux qui ont participé à l’évaluation.
Ainsi le manager reçoit un feed back sur comment il est perçu par toute sa zone
d’influence et plus seulement sa zone de contrôle. Et possibilité ouverte de
rendre les résultats totalement public sur volontariat du manager concerné.
Pour rendre les employés plus moteurs dans les changements, lancement d’un
questionnaire permettant d’identifier les passions, et mise en place de
communautés de salariés avec un leader élu démocratiquement autour de
passions telles que : hygienne et santé, arts, responsabilité sociale de
l’entreprise, etc… Puis des communautés de passion ont été ajoutées sur des
sujets liés à l’entreprise : technologies en particulier, expertises (ex : cloud
computing). Tout cela permet de diminuer l’omniprésence du PDG dans
l’impulsion des changements.
Mise en place d’un portail de valeur entre les employés et les clients où ces
premiers peuvent apporter leurs idées de création de valeur ou d’économies.
Implication du personnel dans la définition de la stratégie. Chaque directeur
publie son projet de stratégie (version audio) sur un portail sur lequel leurs
équipes peuvent réagir.
Au delà de ces outils et processus originaux, la réussite de l’aventure HCLT a été
facilitée par la posture de son dirigeant, Vineet NAYAR : humilité, exemplarité et
recherche de cohérence entre le discours et les actes.
HCLT a triplé son chiffre d’affaires et son résultat d’exploitation en 4 ans. L’enquête
interne a relevé une amélioration de 70% du taux de satisfaction au travail des
salariés. Le turn over a baissé de 50% sur la même période.