BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage

‫المملكة‬
‫وزارة الصحة‬
‫المغربية‬
Royaume du Maroc
Ministère de la Santé
‫المدرسة الوطنية للصحة العمومية‬
École Nationale de Santé Publique
Centre collaborateur de l’OMS
CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE
PUBLIQUE
FILIERE : Management des Organisations de Santé
PROMOTION (2011-2013)
Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique :
Mémoire
fin d’études
recherche action
au Centrede
Hospitalier
Régional de Kenitra
ELABORE PAR Zakaria BELRHITI
ENCADRE PAR :Pr Abderrahmane MARROUFI directeur de
la direction d’épidémiologie et de luttes contre les maladies
ENSP, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat
Tél. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329 Rabat -
RESUME
Soucieux de l’importance accordée par l’OMS au pilotage des hôpitaux, le
Ministère de la Santé au Maroc a développé une matrice d’analyse de la performance
hospitalière. Ce tableau de bord traditionnel, ne répond pas aux besoins des
gestionnaires dans le suivi de l’exécution des projets stratégiques hospitaliers.
Le Balanced Scorecard (BSC), conçu par Kaplan et Norton, permet le pilotage et
la communication de la stratégie des organisations de santé. Malgré sa large application
dans le secteur de la santé, aucune adaptation de ce modèle de performance n’a été à ce
jour réalisée dans le contexte hospitalier public marocain.
Notre recherche action au Centre Hospitalier Régional de Kenitra propose un
modèle de pilotage et de communication des projets d’établissement hospitaliers basée
sur une adaptation du modèle du BSC. Notre recherche offre au gestionnaire hospitalier
un essai d’une matrice d’indicateurs qui relie la stratégie de l’hôpital aux objectifs
opérationnels des services de soins.
Cet article décrit les étapes de la conception d’une feuille de route stratégique
structurée autour de cinq perspectives de la performance (patient, équilibre financier,
donateur, processus interne et apprentissage –développement).Pour être appliqué au
contexte hospitalier marocain, il est nécessaire d’adapter le modèle original .Il s’agit
essentiellement d’intégrer les dimensions de la qualité de soins, de l’accessibilité des
services et de la réduction de la mortalité intra hospitalière dans la perspective patient
du BSC.
Le BSC facilite aux gestionnaires hospitaliers la communication de la stratégie,
sa traduction en objectifs opérationnels et guide l’organisation de santé vers la
réalisation de sa stratégie.
VIII
ABSTRACT
The performance assessment is highly embedded in the WHO’s strategies in
order to improve the quality of care. Meanwhile, the Moroccan Health Authority has
developed many performance monitoring models to assess hospital performance.
Therefore, these classical tools didn’t resolve the gap between planning strategy and
monitoring its implementation.
In 1992, Kaplan and Norton developed the Balanced Scorecard, an effective tool
which adds to traditional performance dimensions measures linked to strategy, and key
performance indicators linked to the internal processes and the strategic resources of the
organization. This tool offers the opportunity to link the key activities of an
organization to its strategy.
Although that the balanced scorecard is widely used in health service
organizations, there wasn’t any research which has applied the BSC performance model
in a Moroccan hospital. Consequently, we have conducted a four month action research
which aimed to adapt the BSC model to a regional public hospital in Kenitra.
Furthermore, we present in our article a panel of indicators that could help executives of
hospitals to achieve their strategic goals.
In addition, we have adapted the original model of the BSC in order to fit
Moroccan public health service organizations. The main adaptation is to add quality
service, access to health care and impatient death rate in the client perspective of the
BSC.
In summary, the BSC is an effective tool that could help hospital executives to
assess strategic project’s implementation. Further researches are needed thought to
assess the impact of BSC Implementation in the improvement of hospital performance.
IX
‫ملخص‬
‫إن المنظمة العالمية للصحة توكد على ضرورة تتبع مؤشرا ث مردودية المؤسسات‬
‫الصحية و وذالك للرفع من جودة العالجات‪.‬و في نفس الصدد ‪ ،‬قامت وزارة الصحة بالمغرب‬
‫بتطوير مجموعة من جداول المؤشرات لتتبع مردودية المؤسسات االستشفائية‪ .‬غير أن هده الوسائل‬
‫ال تمكن مدراء المستشفيات من تتبع مدى تطبيق اإلستراتيجية المبرمجة في إطار المشروع‬
‫المؤسساتي‪.‬‬
‫في سنة ‪ 2991‬قام باحثان في إستراتيجية المؤسسات )‪ ( Kaplan & Norton‬بتطوير‬
‫جدول المؤشرات المتوازنة الذي يمكن من تتبع تطبيق االستراتيجيات عن طريق وصل األهداف‬
‫اإلستراتيجية باألهداف المتوسطة و القصيرة األمد‪.‬و رغم تداول هذا الجدول في الميدان الصحي‬
‫فإنه لم يتم تفعيله في أي من المستشفيات المغربية‪.‬‬
‫يتمثل بحثنا الميداني بالمستشفى الجهوي بالقنيطرة في اقتباس هذا النموذج ومحاولة تطوير‬
‫لجدول مؤشرات متوازنة مالئم لواقع المستشفى المغربي‪.‬و نقترح في هذا المقال تفسير لمنهجية‬
‫ترجمة إستراتيجية المستشفى إلى مؤشرات عملية و اقتراح جدول للمؤشرات‪.‬‬
‫يتطلب تفعيل هذا الجدول بعض التعديالت أهمها ظم جودة العالج و ولوجية المرفق‬
‫الصحي ومؤشر الوفيات إلى األبعاد الخمسة لجدول المؤشرات المتوازنة‪.‬‬
‫‪.‬وأخيرا إن جدول المؤشرات المتوازنة يمكن مسؤولي المستشفيات من تتبع مدى تحقيق‬
‫األهداف اإلستراتيجية و بإيصال مضمون اإلستراتيجية إلى كافة المهنيين بالمستشفى‪.‬‬
‫‪X‬‬
TABLE DE MATIERES
DEDICACES ........................................................................................................ I
REMERCIEMENT ..............................................................................................II
TABLE DE MATIERES ................................................................................... III
LISTES DES TABLEAUX ................................................................................ V
LISTES DESCHEMAS ..................................................................................... VI
LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................ VII
RESUME ........................................................................................................ VIII
ABSTRACT ...................................................................................................... IX
‫ ملخص‬................................................................................................................... X
I.INTRODUCTION........................................................................................... 1
II.État des connaissances : ................................................................................ 5
1)performance organisationnelle : concept multidimensionnel ........................... 5
a)modèles unidimensionnels de performance: ..................................... 5
b)modèles multidimensionnels de la performance ................................. 6
2)Le Balanced Scorecard :................................................................................... 7
a)Balanced Scorecard : outil organisé en quatre perspectives ................ 7
b)Interet Pratique Du Balanced Scorecard............................................ 12
c)Application du BSC au cas des hôpitaux et des administrations
publiques : ......................................................................................................... 13
3)Les autres outils de pilotage de la performance ............................................. 16
a)La méthode OVAR ............................................................................ 16
b)Le contrôle budgétaire ....................................................................... 17
c)Les tableaux de bord de gestion......................................................... 17
III.Cadre théorique et hypothèse ................................................................... 18
1)Cadre théorique .............................................................................................. 18
2)Hypothèse de recherche ................................................................................. 19
IV.Méthodes ..................................................................................................... 21
1)La Population cible : ...................................................................................... 21
a)Unité d’analyse .................................................................................. 21
b)Les Unité déclarantes : ...................................................................... 21
2)Plan d’analyse et outils de collecte de données .............................................. 22
Étape 1 état des lieux pilotage de la performance au CHR : ............................ 22
III
Étape 2 Clarification de la mission, vision et valeurs de l’organisation et
identification des parties prenantes de l’organisation..................................................... 24
Étape 3: L’élaboration de la carte stratégique ................................................... 24
Étape 4 priorisation des thèmes stratégiques de la carte stratégique : ............... 25
Étape5 Identification des indicateurs clé de performance ................................ 25
Étape 6 Conception d’un essai du tableau de bord au niveau du comité
établissement .................................................................................................................. 26
Étape 7 validation du contenu : ......................................................................... 26
Étape 8 : partage du savoir généré : ................................................................... 27
Respect des Règles éthiques : ............................................................................ 27
V.RESULTATS ............................................................................................... 28
1.Étape 1 : analyse du système du pilotage de la performance.......................... 28
a.Niveau stratégique ............................................................................. 28
b.Au niveau des unités opérationnelles................................................. 28
2. Étape 2 clarification de la mission, de la vision et valeurs et parties prenantes
de l’organisation ............................................................................................................ 34
3.La carte stratégique du Balanced Scorecard : ................................................. 35
VI.Discussion : ................................................................................................. 40
VII.REFERENCES ......................................................................................... 42
IV
LISTES DES TABLEAUX
Tableau 1 caractéristique sociopersonnelles des infirmiers chefs de services au CHR de
Kenitra, Avril,2013 ..................................................................................................................... 29
Tableau 2caractéristiques du tableau de bords, services de soins, CHR de Kenitra Avril,
2013 ............................................................................................................................................. 31
Tableau 3 dimensions de performance mesurées par les tableaux des infirmiers chef de
service,CHR de Kénitra, Avril 2013 ........................................................................................... 32
Tableau 4 dimensions de performance mesurées par les tableaux de bords des services
de soins infirmiers, CHR de kénitra avril 2013 ........................................................................... 33
Tableau 5 objectifs stratégiques liés aux parties prenantes de l'hôpital ......................... 35
V
LISTES DES SCHEMAS
Schéma 1 cadre conceptuel du balanced scorecard selon Kaplan et Norton adapté aux
entreprises privés……………………………………………………………………………..11
Schéma 2 : cadre conceptuel du balanced scorecard par kaplan et Norton adapté aux
organisations publiques et à but non lucratif (14) ....................................................................... 15
Schéma 3 : cadre théorique du balanced scorecard adapté à l’administration publique inspiré de
kaplan et norton ........................................................................................................................... 15
Schema 4 cadre theorique du balanced scorecard adapte au secteur hospitalier public ... Erreur !
Signet non défini.
Schema 5 : carte stratégique ou feuille de route stratégique du centre hospitalier régional de
kénitra, juin 2013 ........................................................................................................................ 38
Schema 6 : exemples d’indicateurs pour une matrice de suivi du projet stratégique du chr de
kenitra, juin 2013 ........................................................................................................................ 39
VI
LISTE DES ABREVIATIONS
AMO
BEI
BSC
CHR
CLIN
CMM
CNOPS
CNSS
CSE
DMS
MFAR
OCDE
OMS
OVAR
PATH
PEH
PFGSS
RAMED
RDV
RIH
SEGMA
SIG Ho
SPSS
SS
TOM
Assurances Maladie Obligatoire
Bureau Européen d'Investissement
Balanced Scorecard
Centre Hospitalier Régional
Comité de Lutte contre les Infections Nosocomiales
Consommation Mensuelles Moyenne
Caisse Nationale Des Organismes De Prévoyance Sociale
1Caisse Nationale de Sécurité Sociale
Consultations Spécialisées Externes
Durée Moyenne de Séjour
1Mutuelle des Forces Armées Royales
Organisation
Mondiale
de
Coopération
et
Développement
Économiques
Organisation Mondiale de la Santé
Objectif Variable d’Action Résultats
Performance Assessment Tool For Quality Improvement In Hospital
Projet Établissement Hospitalier
Projet de Financement et de Gestion du Secteur de la Santé
Régime d'Assistance Médicale aux Économiquement Démunis
Rendez-vous
Règlement Intérieur des Hôpitaux
Service de l’État géré de Manière Autonome
Systèmes d’Information Hospitaliers
Statistical Program for Social Sciences
Services de Soins
Taux d'Occupation Moyen
VII
I. INTRODUCTION
Le gestionnaire est le principal responsable des résultats de son organisation(1).
Peter Drucker a souligné que la fonction principale du manager est l’atteinte de la
performance (2) et Herbert Simon a ajouté que le manager assume la responsabilité de
concevoir un système de traitement de l’information pour améliorer le degré de
rationalité des décisions organisationnelles (3). Ainsi, Le pilotage de la performance est
capital dans la pratique du management.
Le pilotage de la performance se définit comme l’ensemble des outils de
management qui sont élaborés pour fournir un feedback sur la performance
organisationnelle(4). C’est aussi un système de collecte et de communication des
données (5), un moyen pour une prise de décision devant la complexité
l’environnement de l’organisation et un outil de contrôle de la performance des
collaborateurs. Enfin, le système de pilotage permet de suivre le degré de mise en
œuvre de la stratégie de l’organisation, et d’adapter continuellement sa stratégie à la
réalité du terrain(6).
L’organisation mondiale de la santé (OMS) a souligné le rôle primordial du
pilotage de la performance dans l’amélioration des performances des systèmes de santé.
Ainsi, les gouvernements sont tenus d’élaborer des méthodes de pilotage de la
performance afin d’identifier à temps les écarts de performance et de pouvoir agir sur
les déterminants de la performance, nécessaire pour améliorer la santé de la population,
la réactivité des organisations de santé aux attentes des citoyens et l’ optimisation du
financement des institutions de santé.(7)
Aussi, Le Ministère de la santé au Maroc a porté une attention particulière à la
conception des systèmes de pilotage de la performance hospitalière et au développement
des systèmes d’information hospitaliers. En effet, le Ministère a mise en place, depuis
les années 1990 de nombreux outils de pilotage de la performance : le schéma directeur
de l’information, les rapports annuels de performance, les budgets prévisionnels, les
guides d’utilisation des systèmes d’information, les systèmes d’information hospitaliers
(SIG Ho) et l’implantation de système intégré de gestion de l’information du patient
(progiciels de gestion intégré) au niveau des centres hospitaliers universitaires et au
centre hospitalier régional Hassan II d’Agadir(8–10).
1
Dans le cadre de la réforme hospitalière, les rapports d’expertise réalisées au
cours du projet MARHOC et du Projet de financement et de gestion du secteur de la
santé (PFGSS) ont souligné l’importance de la conception d’un système de pilotage de
la performance global intégrant des mesures financières et non financières. Ainsi, le
Ministère de la santé, a mise en place un système de pilotage de la performance
hospitalière appelé matrice d’analyse de la performance et a présenté l’outil aux
gestionnaires hospitaliers lors de la première rencontre des hôpitaux en 2008 (11).
La matrice d'analyse de la performance hospitalière couvre trois attributs de
performance : la production, la productivité et l’efficacité (voir annexe 1) et permet
d’’assurer trois fonctions principales :
Premièrement, elle assure le suivi de la performance des quatre fonctions
prioritaires de l’hôpital: Diagnostic (imagerie et laboratoire), Soins (urgence,
consultations spécialisées externe, et hospitalisation), Hôtellerie (séjour), et gestion
(facturation, recouvrement, recette propres)(12) ; deuxièmement, elle permet d’évaluer
et de comparer les performances des hôpitaux et de fournir un feedback aux
gestionnaires hospitalières sur les écarts par rapport à la tendance nationale (12) Enfin,
elle permet de suivre le degré d’efficacité des hôpitaux en matière de réalisation des
programmes prioritaires du Ministère de la santé en particulier la mortalité maternelle et
néonatale.
Cependant, d’après nos entretiens avec certains directeurs d’hôpitaux, la matrice
de performance assure essentiellement une fonction de reporting à la hiérarchie et ne
répond pas aux besoins du gestionnaire hospitalier en matière de suivi de la mise en
œuvre de son projet stratégique (projet établissement hospitalier) .De plus, la
conception de la matrice se focalise sur les résultats et ne tient pas compte des processus
clés qui déterminent l’atteinte de ces résultats.
D’où l’intérêt de concevoir un outil de pilotage de la performance hospitalière
pour répondre aux besoins du gestionnaire hospitalier et pour combler les insuffisances
des outils de pilotage de la performance hospitalière (13).
Le BSC constitue la meilleure réponse pour concilier entre les besoins des
gestionnaires des hôpitaux publics dans le pilotage de la performance et le suivi de la
mise en œuvre des projets stratégiques hospitaliers et les exigences de résultat de
l’autorité de tutelle(14,15).
2
En effet, le Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif ou tableau de bord
équilibré), depuis sa création en 1992 par Norton et Kaplan(16) a suscité un grand
intérêt dans le monde académique et professionnel : Plus de 309 publications de 1992 à
2010 sur le BSC dans une revue de la littérature réalisée par Banchieri et coll.(17).
Parmi ces publications 53 % des articles traitent de l’application du BSC au secteur de
la santé, et 29% au niveau de l’administration publique.
Dans le secteur hospitalier, d’innombrables applications du BSC ont été
recensés : 123 hôpitaux à Ontario Canada, 538 hôpitaux au États unis,8 hôpitaux dans
la province de Modena en Italie, l’hôpital régional de Locarno et les centres médicosociaux du Canton de Vaud en Suisse, Brigham and Woman’s hospital aux USA
(18,19).le Balanced Scorecard est aussi appliqué à l’échelle des systèmes de santé pour
piloter la performance des services déconcentrés(Afghanistan, Espagne, Canada, Suède,
Taiwan…).(17,20)
Dans le monde industriel, le BSC est utilisé par 40% des 1000 premières
entreprises classées par le magazine Fortune, 53% de 1430 entreprises en 2008 et 47%
en 2010 dans une étude internationale réalisé par Bain Company (17,21). Dans le
moyen orient, le BSC est aussi largement implanté dans les entreprises : (50% des
entreprises en Jordanie, et dans les institutions bancaires en IRAQ ) (22,23).
Le BSC est un outil qui permet le diagnostic stratégique des capacités de
l’organisation, le pilotage de la performance et de la mise en œuvre de la stratégie. C’est
aussi un outil de communication de la stratégie aux collaborateurs. Il permet également
une meilleure articulation entre les objectifs stratégiques et les objectifs opérationnels
et enfin, il contribue à l’amélioration de la performance de l’organisation. (14,24–30)
Dans quelle mesure le Balanced Scorecard peut-il être adapté au contexte
hospitalier marocain ?
Quel est l’état des lieux des pratiques de pilotage de la performance des
gestionnaires dans les hôpitaux marocains?
Dans quelle mesure le Balanced Scorecard peut-il suivre la mise en œuvre du
projet établissement hospitalier?
Quels sont les indicateurs à adopter pour un hôpital public poule suivi de la
mise en œuvre de la stratégie ?
3
Notre recherche action consiste à développer un essai de conception d’un
tableau de bord de pilotage de la performance et de suivi de la mise en œuvre de la
stratégie en se basant sur le modèle du Balanced Scorecard.
Cette recherche apportera une solution pratique au gestionnaire hospitalier pour
piloter la performance de leur organisation et suivre l’exécution de leur projet
stratégique (le projet établissement hospitalier). Aussi, elle apportera une valeur ajoutée
à la littérature scientifique sur l’adaptabilité de l’outil Balanced Scorecard au cas de
l’hôpital public.
4
II. État des connaissances :
Nous allons clarifier le concept de la performance organisationnelle, le Balanced
Scorecard, et les autres outils de pilotage de la performance.
1) PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE : CONCEPT
MULTIDIMENSIONNEL
La théorie des organisations foisonne de modèles de la performance
organisationnelle. ce foisonnement s’explique par la diversité des théories
d’organisations qui décrivent la finalité des organisations selon qu’il s’agit de l’atteinte
des buts, de la qualité de ses processus internes, de l’interactivité avec son
environnement ou de sa capacité à acquérir des ressources(31)
La théorie de la contingence et l’école des choix stratégiques sont le plus adapté
au cadre de l’organisation de santé. En effet, les organisations de santé sont considérées
comme un système ouvert en continuelle adaptation à leurs environnements. la
conception d’un modèle de performance devra tenir compte du degré de la cohérence et
de congruence entre les différentes dimensions de la performance (31,32)
Nous allons décrire d’abord les modèles unidimensionnelles de la performance
organisationnelle ensuite les modèles multidimensionnelles.
a) MODÈLES UNIDIMENSIONNELS DE PERFORMANCE:
Nous distinguons quatre modèles : le modèle rationnel, le modèle des relations
humaines, le modèle de l’adaptation et le modèle des processus.
Le Modèle rationnel ou de l’atteinte de buts : l’organisation existe pour
atteindre des objectifs spécifiques. L’évaluation de la performance repose sur l’analyse
du degré d’atteinte de ces objectifs.
Le Modèle des relations humaines basé sur deux principes : la stabilité et le
consensus. Une organisation est performante lorsqu’elle parvient à satisfaire les besoins
des groupes de détenteurs d’enjeux en maintenant un climat de collaboration
satisfaisant.
5
Le Modèle de l’adaptation : l’organisation est perçue comme un système
ouvert. Elle est performante lorsqu’elle acquière, maintienne des ressources en
s’adaptant à son environnement.
Le Modèle d’analyse des processus : la performance d’une organisation est
liée à l’efficacité de ses processus internes.
Ces modèles unidimensionnels ne sont pas adaptés pour représenter la
performance des organisations. Celle-ci est un construit complexe, parfois paradoxal
résultant d’une interaction dynamique entre les forces internes et externes de
l’organisation Ce qui explique la pertinence des modèles multidimensionnels de la
performance.(33,34):
b) MODÈLES MULTIDIMENSIONNELS DE LA PERFORMANCE
Ces modèles intègrent plusieurs dimensions de la performance. Ils sont représentés
principalement par le Modèle de Sicotte et Champagne, le Modèle P.A.T.H. de l’OMS.
i)
Modèle intégrateur de Sicotte et Champagne
Ce modèle est basé sur la complémentarité et l’équilibre entre les différentes
dimensions de la performance. Il repose sur la théorie de l’action sociale de Parsons :
toute organisation sociale est composé de 4 pôles : atteinte des buts, adaptation à
l’environnement et génération de ressources et enfin le maintien des valeurs.
Pour une organisation hospitalière l’atteinte des buts correspond à l’amélioration
de l’état de santé de la population, l’équilibre financier et l’efficience. L’adaptation
correspond à la capacité de l’organisation à acquérir des ressources, à répondre aux
besoins des populations, aux attentes des collectivités, accroître son attractivité, et au
potentiel d’innovation et de créativité
La génération des ressources correspond à la fonction de production de soins qui
constitue l’activité principale de l’hôpital. Enfin, le maintien des valeurs et du climat
organisationnel. C’est le système de valeurs qui assure la cohésion des différents
acteurs de l’organisation.
6
ii)
Modèle de la performance hospitalière selon l’OMS
Dans le cadre du projet PATH1, l’OMS définit la performance hospitalière par
six dimensions :l’ efficacité clinique, l’efficience, la responsabilité envers les ressources
humaines, responsabilité envers la population locale, la sécurité et l’approche centrée
sur le patient(35).
2) LE BALANCED SCORECARD :
a) Balanced Scorecard : outil organisé en quatre perspectives
Kaplan et Norton, ont conçu le Balanced Scorecard qu’ils ont publié pour la
première fois en1992 à la revue « Harvard Business Review ». le BSC comportait alors
des indicateurs "financiers" et des indicateurs non financiers (satisfaction clients,
processus interne, innovation et amélioration continue).(24)
Le Balanced Scorecard est structuré autour de quatre dimensions de la
performance appelées par Kaplan et Norton perspectives. Ils expriment quatre
interrogations :
-
Comment nos clients nous considèrent t ils ?
perspective client
-
comment paraissons-nous aux actionnaires ? perspective financière
-
Dans quel domaine devra t on exceller pour répondre aux attentes de nos clients
et de nos actionnaires? perspective processus interne
-
pourrons-nous continuer à nous améliorer et à créer de la valeur
ajoutée? perspective innovation et apprentissage
1.
perspective client :
Cette perspective permet au gestionnaire de se focaliser sur les facteurs clés qui
créent de la valeur pour le client. En général, la qualité perçue par le client des services
est relative aux attributs du service ( prix, sécurité, qualité, délais et réactivité..) ; à
l’image de l’organisation et aux relations avec le client et au professionnalisme des
collaborateurs(25).
1
Performance Assessment Tool For Quality Improvement In Hospital
7
Les indicateurs de cette perspective sont la part de marché ou le portefeuille
client, la conservation de la clientèle, l’acquisition de nouveaux clients, la satisfaction
des clients et la rentabilité par segments.
2. Perspective financière: comment nous paraissons à nos
actionnaires ?
Cette perspective permet de répondre à l’interrogation suivante : Comment notre
stratégie, son implantation et son exécution contribuent à une amélioration nette des
résultats sollicités par les actionnaires ?Cette perspective comprend généralement des
objectifs de rentabilité, de productivité, de croissance et de gestion des risques.(25)
La place des indicateurs financiers dans le Balanced Scorecard est justifiée par
deux raisons : La première est qu’ils sont un moyen pour contrôler l’efficacité du
processus de contrôle financier et renseignent alors sur la performance financière .La
deuxième est qu’il n'existerait pas de lien évident entre les activités opérationnelles et le
succès financier de l'organisation.
3.
perspective processus interne :
Cette perspective permet de répondre au questionnement suivant : Dans quel
domaine devrons nous exceller pour répondre aux attentes de nos clients et
actionnaires? Ainsi, dans cette perspective, Le gestionnaire identifie les processus
essentiels à la réalisation de ses objectifs à l’égard du client et des actionnaires (délais
de service, qualité du service, compétence des employés, productivité). Ceci constitue la
clé de voute qui différentie le Balanced Scorecard des autres systèmes de pilotage de la
performance. En effet, L’excellence dans la réactivité des organisations aux attentes du
client dépend des activités et des processus internes mises en œuvre.
4.
Perspective apprentissage et développement:
Cette perspective traduit la réponse au questionnement suivant : pourrons-nous
continuer à nous améliorer et créer de la valeur pour le client et les actionnaires ?
En effet, l’évolution de l'environnement de l'organisation exige du gestionnaire
d'améliorer continuellement la capacité de l’organisation à innover, à s’améliorer et à
apprendre. Ainsi, à la suite de l’étape d’identification des processus internes, le
gestionnaire doit identifier les compétences fondamentales et la capacité
8
technologique nécessaire pour développer le leadership de ses services sur le marché. Il
doit identifier les moyens nécessaires pour réaliser les trois perspectives clients,
processus interne et financière.
Kaplan et Norton définissent trois déterminants dans l’apprentissage
organisationnel : Le potentiel des salariés, la capacité des systèmes d’information et la
motivation responsabilisation et alignement des objectifs des salariés avec ceux de
l’organisation.(25)
La perspective apprentissage et développement comprend deux types
d’indicateurs :
Les indicateurs de résultats :ces derniers traduisent les conséquences des
actions réalisées à l’encontre du personnel. Ainsi, la fidélité du personnel mesurée par
le taux de rotation, la satisfaction du personnel mesurée par des enquêtes annuelles de
satisfaction. Cette perspective comprend également des indicateurs sur la productivité
individuelle ou collective (la part du volume d’activité, les recettes générées par
départements, par service ou par individu).
Les indicateurs avancés sont liés à la capacité des ressources à réaliser les
processus clés définis dans la perspective des processus internes. Elles sont alors dites
stratégiques par Kaplan et Norton. Ces indicateurs mesurent le potentiel des
employés, les capacité de la technologie, du système d’information et de l’infrastructure
et le capital organisationnel.
Premièrement, Le potentiel des employés est mesuré par le ratio de couverture
des compétences stratégiques. C'est-à-dire le nombre d’employés disposants de la
compétence nécessaire pour améliorer les processus clés définit dans la perspective
processus interne .Deuxièmement, la capacité de l’infrastructure est mesurée par le
ratio de couverture de l’infrastructure stratégique. Troisièmement, la capacité
technologique est mesurée par le ratio de couverture de la technologie stratégique.
Quatrièmement La capacité du système d’information à diffuser l’information
nécessaire à la réalisation des processus clés est mesurée par le ratio de couverture de
l’information stratégique. C'est-à-dire, à titre d’illustration, le nombre d’employé chargé
du recouvrement des créances ayants connaissance des procédures de facturations,
recouvrement. Enfin, le capital organisationnel comprend la motivation, la
responsabilisation des employés. La motivation au travail des salariés est mesurée par
9
des indicateurs tels que le nombre de suggestions des salariés et celle appliqués, le laps
de temps nécessaire pour améliorer 50% de la performance d’un processus clés.
La responsabilisation des salariés est mesurée par le nombre de salariés ayant
connaissance de la stratégie de l’organisation et par la cohérence entre les objectifs de
l’organisation et ceux des départements et par le taux de réalisation de ces objectifs par
départements.
Le schéma 1 décrit le cadre conceptuel du BSC original décrit par Kaplan et
Norton et explicité par Paul R Niven(25,26,36).
10
SCHEMA 1 CADRE CONEPTUEL DU BALANCED SCORECARD adapté de KAPLAN ET NORTON
11
b) INTERET PRATIQUE DU BALANCED SCORECARD
Le Balanced Scorecard assure un rôle de communication et de pilotage de la
stratégie et accroit la synergie entre les départements de l’organisation ;
i.
Le Balanced Scorecard : outil de communication et de
pilotage de l’exécution de la stratégie :
Le tableau de bord prospectif ou BSC est un outil de communication de la stratégie, de
conduite de changement et un moyen d’information des départements et services sur leur
contribution à la performance de l’organisation. Pour réaliser cet objectif le BSC est conçue sur
la base de trois éléments :

Une relation de cause à effets entre les quatre perspectives

Une articulation avec la perspective financière

La présence d’indicateurs dits « déterminants de la performance ou
indicateurs avancées »
Premièrement, la stratégie d’une organisation est une succession d’hypothèses
de causes à effet entre les actions à mener et les résultats souhaitées. Ainsi le BSC doit
énoncer la stratégie de l’organisation à travers une suite de relation de cause à effet sur
les quatre perspectives de l’outil. « Chaque indicateur identifié doit représenter un
maillon d’une chaine de cause à effet relié à l’orientation stratégique de
l’organisation »(36)
Deuxièmement, un bon tableau de bord prospectif doit inclure les indicateurs de
résultats qui décrivent les réalisations passées et des indicateurs avancés (de processus)
qui traduisent le degré de mise en œuvre de la stratégie.
Enfin l’articulation aux résultats financiers est un aspect primordial : En effet, il
est capital de relier l’excellence opérationnelle aux résultats financiers. Par exemple, il
est nécessaire de relier les programmes de démarche qualité aux résultats financiers
concret (recette propres augmentation du volume d’activité, amélioration du
recouvrement)sinon le personnel sera moins enthousiaste pour l’actualisation de ces
démarches qualité.
12
ii.
Le Balanced Scorecard outil de synergie entre les
structures de l’organisation
Nous allons expliciter l’apport du BSC dans la maximisation des synergies à
travers un exemple d’un hôpital : le comité d’établissement peut élaborer un tableau de
bord prospectif sur la base d’un projet établissement hospitalier qui décrit les
orientations stratégiques globales de l’établissement. Les départements sous-jacents
(médecine, médicotechnique, chirurgie) devraient élaborer leur Balanced Scorecard sur
la base d’une déclinaison en cascade des thèmes stratégiques retenu dans le tableau de
bord de la direction. À titre d’exemple, si l’on définit au niveau de l’axe client devenir
attractif pour les patients solvables, le tableau de bord du département médicotechnique
doit comporter un indicateur sur la volume des patients solvables admis.
Cet alignement d’objectif est lié à la capacité du dirigeant à concevoir sa
stratégie, grâce au BSC, sur la base des valeurs partagées par le personnel et la mise en
place de mécanisme de responsabilisation des employés.
c) Application du BSC au cas des hôpitaux et des
administrations publiques :
Nous allons décrire deux cas d’application du BSC dans le contexte de l’hôpital et
dans le contexte des administrations publiques.
i.
Balanced Scorecard à l’hôpital d’enfant de DUKE aux États-Unis
L’hôpital d’enfant de Duke souffrait d’une faible capacité de financement et des
couts élevés d’exploitation : l’utilisation du BSC par John Méliones2a permis de
diagnostiquer les principaux dysfonctionnement de l’hôpital et de piloter la stratégie de
la réforme. Le succès de la mise en œuvre du BSC a permis d’accroitre les performance
de l’hôpital et augmenter les satisfactions des usagers et du personnel ainsi qu’une
amélioration de l’autofinancement. l’annexe 3- et 4 illustrent la carte stratégique de
l’hôpital et le panel d’indicateurs utilisés(14).
ii.
Adaptation du Balanced Scorecard aux administrations publiques
L’adaptation du BSC aux administrations publiques est liée aux spécificités de
ce type d’organisation. Premièrement, la performance de l’organisation est corrélée à la
2
Médecin chef de l’unité des soins intensifs néonatals à l’hôpital pédiatrique de Duke Au
BRONKS État unis.
13
réalisation de sa mission et à l’atteinte des résultats généralement de nature sociale (la
réduction de la mortalité et la morbidité pour les organisations de santé, la réduction de
l’analphabétisme pour le secteur de l’éducation nationale). D’où la primauté de placer
ces objectifs en premier dans le modèle du BSC. (Voir schéma 2 et 3)
Deuxièmement, dans les administrations publiques, il existe souvent une
séparation entre les bénéficiaires du service et les financeurs des prestations de services.
Le financement est assuré non seulement par le client direct mais aussi par l’État et les
tiers payants et par les sources externes de financements (Banque mondiale à titre
d’exemple). Aussi, Kaplan et Norton, distinguent deux types de dimensions client dans
leur modèle : la perspective donateur et la perspective bénéficiaire du service.
Troisièmement, La prestation de service au client du service public prend le
dessus sur la profitabilité financière. L’acquisition de ressources financières est plus
souvent considérée comme une contrainte et non comme une fin en soi. Ainsi Kaplan et
Norton ont inversé l’ordre des deux perspectives financières et clients(14,19). La
perspective financière est placée en support de la perspective client (schéma 2)
Quatrièmement, dans les administrations publiques, le souci de performance
financière est lié à la capacité à optimiser les couts de fonctionnement et l’utilisation
des ressources.
Ainsi, le Balanced Scorecard est constitué de cinq perspectives perspective
équilibre financier, perspective bénéficiaire du service et perspective donateur,
processus interne et apprentissage et développement.(26)
14
schéma 2 : Cadre conceptuel du Balanced Scorecard par Kaplan et Norton
adapté aux organisations publiques et à but non lucratif (14)
La mission
La mission de l’organisation est la base de la conception de la stratégie de
l’organisation publique
Pour réussir notre vision comment
devrons-nous apparaitre à nos clients?
Perspective client
Si on réussit comment devrons nous paraitre à nos
donateurs financiers ? Perspective donateur
Pour satisfaire nos clients donateurs financiers et remplir notre mission, dans quels processus internes dans
lesquels devrons-nous exceller ? Perspective processus interne
Pour réaliser notre mission comment notre personnel doit-il apprendre à communiquer
et travailler ensemble ? Perspective apprentissage et développement
.
Schéma 3 : cadre théorique du Balanced Scorecard adapté à
l’administration publique inspiré de Kaplan et Norton
Mission
Perspective clients : Résultats
Perspective équilibre
et valeur crée pour le citoyen
financier : Coût de fourniture
Perspective donateur
Soutien des autorités :
Autorités de tutelle
Électeurs et contribuables
des services y compris le coût
social
Processus internes
Apprentissage et développement
Ce cadre illustre l’importance de l’optimisation des coûts de fonctionnement, de
la création de la valeur pour le citoyen et de la justification du soutien dans la
performance des organisations publiques ; Le cout de fonctionnement: recouvre les
dépenses liées à la réalisation des prestations La création de la valeur pour le client :
concerne la valorisation de l’impact de la performance des organisations publiques sur
le citoyen. Il est cependant très difficile de quantifier l’impact des organisations de
15
santé sur l’amélioration de la santé de la population. Kaplan et Norton utilisent les
résultats immédiats telle que réduction de la mortalité et de la morbidité
La justification du soutien des donateurs financier: concerne la capacité de
l’organisation à démontrer sa bonne gouvernance des deniers publics mis à sa
disposition (subvention de l’État, organisme de financement).
Le tableau de bord est alors structuré autour de ces trois objectifs. Ensuite, il
reste à identifier les processus internes nécessaires à la réalisation de chaque objectif et
les processus apprentissage et développement nécessaires à la réalisation de chaque
processus.
L’annexe 5 illustre une application pratique de cadre théorique du BSC à la
municipalité de la ville de charlotte en Caroline du Nord aux États unis.il décrit les
quatre axes : clients (citoyens de collectivité), axe donateurs financiers (partenaires
financiers et agences de crédits, État), axe processus internes et l’axe apprentissage et
développement.
3) Les autres outils de pilotage de la performance
Les autres outils de pilotage de la performance comprennent la méthode
OVAR, le contrôle budgétaire et les tableaux de bord de gestion (37).
a) La méthode OVAR
La méthode OVAR ou (Objectif Variable d’ Action Résultats) permet de mettre
en concordance les axes stratégiques d’une organisation avec ses plans d'actions à
travers une identification des leviers d'actions et les déterminants des résultats. C’est
une méthode qui intègre deux approches l'une verticale et l'autre horizontale.
L’approche horizontale est assimilée à la gestion par processus. L’approche verticale est
apparentée à l'analyse de causes déterminantes des résultats. Cette méthode aboutit à la
création de « grille objectif variable d'action -plan d'action » pour chaque responsable.
Elle est mieux adaptée aux structures de gestion par délégation et à la gestion des
contrats où les objectifs sont négociés entre les responsables. Chaque grille s'emboite
avec celles des niveaux N-1. Elle est un support au tableau de bord stratégique.
16
b) Le contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire est aussi un moyen de pilotage de la performance d'une
organisation Il traduit l'expression financière des objectifs définis. Il permet de calculer les
écarts de volume, de rendement et de prix. Il est mieux adapté aux entreprises privés à fort
management financier..
c) Les tableaux de bord de gestion
Les tableaux de bord de gestion sont l'expression des besoins des managers. Ils se
distinguent des outils comptables de suivi par la possibilité d'inclure des informations externes,
non financières, par le nombre réduit des indicateurs, par la possibilité d’une consultation
rapide par le manager et par une périodicité corrélée aux besoins d’information du manager.
17
III. Cadre théorique et hypothèse
1) Cadre théorique
Nous allons nous inspirer du cadre théorique du Balanced Scorecard décrit par
Kaplan et Norton(schéma 1) et son adaptation au secteur public (schéma 2 et 3). Le
schéma 4 décrit notre cadre théorique du BSC :
La stratégie de l’hôpital est centrée sur la réalisation des thèmes stratégiques
définit par l’autorité de tutelle : les thèmes stratégiques retenues sont issues de l’axe
stratégique santé de la déclaration du gouvernement marocain de 2012 (38).
Le cadre théorique du BSC adapté à l’hôpital public est structuré en cinq
perspectives Nous avons inversé l’ordre des perspectives en plaçant la perspective du
patient en haut du BSC. La perspective donateur et la perspective équilibre financier
sont placées au second niveau. Au troisième niveau, la perspective processus interne est
composée de quatre types de processus (management opérationnel, innovation, gestion
du patient et enfin les processus de régulation).
La perspective apprentissage et développement comportent quatre dimensions :
Le capital humain : il regroupe les indicateurs suivants : le degré de couverture
des compétences stratégiques, le climat de travail, le remplacement des départs et le
degré d’alignement des objectifs du personnel aux objectifs de l’organisation.
Le capital technologique : décrit le plateau technologique stratégique
nécessaire à la réalisation des processus internes
Le capital informationnel comporte deux dimensions : L’infrastructure
informatique ,c'est-à-dire les applications et les outils informatiques nécessaires à la
réalisation des processus interne prioritaires, et le partage du savoir entre les
collaborateurs (formation croisées, partage de l’information stratégique…)
Le capital organisationnel comporte les valeurs clés de l’organisation : nous
citons à titre d’exemple le travail d’équipe, l’approche centrée sur le patient et la
moralisation de pratiques professionnelles.
18
2) Hypothèse de recherche
Le Balanced Scorecard serait un outil applicable aux hôpitaux publics marocains
et apporterait une solution pratique pour les gestionnaires hospitaliers dans le pilotage
de la performance de leur structure.
19
20
IV. Méthodes
Partant de notre positionnement épistémologique post positiviste le design choisi
pour la réalisation de l’étude est la recherche action. Notre recherche a pour objectif de
proposer un essai de conception d’un BSC pour le pilotage de la mise en œuvre du
projet établissement hospitalier.
1) La Population cible :
a) Unité d’analyse
Nous avons réalisé notre étude au niveau du centre hospitalier régional (CHR)
de Kenitra. Le choix du CHR est motivé par trois raisons :
Premièrement, le CHR de Kenitra est une organisation hospitalière située au
niveau intermédiaire dans la filière de soins. Ceci permet de disposer d’un degré de
complexité suffisant pour développer un cadre conceptuel de pilotage de la
performance transférable aux structures hospitalières similaires.
Deuxièmement, le statut SEGMA3 de l’hôpital permet de prendre en
considération ce mode de gestion dans l’élaboration d’un Balanced Scorecard
hospitalier.
Troisièmement, Le choix du site est aussi motivé par la disponibilité du projet
stratégique hospitalier indispensable à la conception du BSC.
b) Les Unité déclarantes :
Nos unités déclarantes correspondent aux responsables institutionnalisés par le
règlement intérieur des hôpitaux. Notre population est composée de trois types de
responsables : stratégique, tactique et opérationnel.
Les managers stratégiques : Directeur de l’hôpital et les membres du comité
établissement, c'est-à-dire, les chefs des trois pôles(des affaires administratives, des
affaires médicales, et des soins infirmiers),le médecin chef du service d’accueil
d’admission, le chef de service de la pharmacie hospitalière, le président du conseil des
infirmiers et infirmières ( ce responsable était en congé au moment de la collecte de
3
Service de l’État géré de manière autonome
21
donnée) et le président du conseil des médecins dentistes pharmaciens (ce poste n’a pas
été pourvue au moment de notre étude).
Les managers tactiques : les médecins chef de départements. Notre prise de
contact avec le directeur du centre hospitalier régional a révélé au moment de la
préenquête que le projet de départementalisation n’a pas encore été validé avec
l’administration de tutelle. Nous nous sommes alors entretenus avec les médecins
désignés par le directeur du CHR pour remplir ces fonctions. En occurrence le médecin
chef du département de chirurgie, le médecin chef du département de médecine, le
médecin chef du département d’ORL, ophtalmologie et chirurgie maxillo-faciale, le
médecin chef du département mère enfant enfin vue la non désignation de médecin chef
de département médicotechnique nous nous sommes entretenus avec l’infirmier chef du
service du laboratoire et de radiologie et le médecin chef du service de radiologie.
Les managers opérationnels : nous avons administré un questionnaire auprès des
19 infirmiers chef de services de soins qui permet de mesurer l’état des lieux des
pratiques de pilotage de performances à l’échelle des gestionnaires des services de
soins.(voir annexes 8) .
2) Plan d’analyse et outils de collecte de données
En nous inspirant de la méthodologie de la conception du Balanced Scorecard
de Kaplan et Norton, notre recherche action est structurée selon les étapes
suivantes(voir encadre 2) :
Étape 1 état des lieux pilotage de la performance au CHR :
Niveau stratégique
Nous avons réalisé une enquête auprès du dirigeant du CHR de Kenitra.
L’objectif est d’identifier les principales limites du système de pilotage de la
performance du dirigeant(36)
22
a) Niveau opérationnel :
Nous avons choisi d’analyser le système de pilotage au niveau des services de soins
infirmiers du fait qu’il n’existe pas de niveau intermédiaire de gestion. En effet, les
tâches de gestion et de pilotage sont déléguées par les médecins chefs de services aux
infirmiers chef de service.
L’outil de collecte de donnée utilisé est un questionnaire adapté de Patrick Irbane
administré aux gestionnaires des service de soins(39).(voir h 7)
La base de sondage utilisée est la liste des services de soins fournies par le chef
de pôle des soins infirmiers. Elle comprend 24 services avec 19 infirmiers chef
(certains infirmiers chef gèrent plus de deux services).
Nous avons procédé à la codification des questionnaires recueillies pour
préserver l’anonymat des répondants. Nous avons saisi les réponses sur SPSS version
21 :nous avons procédé à une analyse statistique descriptive. Les données recueillies de
l’analyse ont été mise en forme sous Microsoft Excel. Afin de garantir la qualité des
réponses recueillies nous avons répliqué une question dans le questionnaire afin de
détecter les réponses aléatoires et le biais de la tendance vers la moyenne. Ceci nous a
permis d’écarter l’observation BSC 16. (Le répondant a répondu différemment à la
même question).
Les variables étudiées sont :
1. Le degré de traduction du tableau de bord de la stratégie de l’hôpital
2. Les caractéristiques du tableau de bord
3. Dimensions de performance mesurée par le tableau de bord :Les
dimensions de performance analysées sont 1) °la productivité 2) la
production :3) efficience 4) satisfaction usager :5) climat social : 6)
Indicateurs financiers 7) : Technologie de l’hôpital. Nous avons analysés
l’existence ou non de la dimensions dans le tableau de bord).
4. La dimension financière du tableau de bord
5. La dimension client du tableau de bord
6. Dimension processus interne du tableau de bord
7. La dimension climat social du tableau de bord
8. L’utilisation du tableau de bord dans la prise de décision
23
Nous avons utilisé pour ces variables ordinales, l’échelle de mesure de
LIKERT qui décrit les attributs suivants : 1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de
manière momentanée 3) souvent mais non systématique 4) de façon systématique 5)
nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience. Chaque
répondant attribue une note allant de 1 à 5.
Étape 2Clarification de la mission, vision et valeurs de
l’organisation et identification des parties prenantes de l’organisation
Cette étape comprend la définition avec les acteurs de la mission, des valeurs et
de la vision de l’organisation. Cette étape est primordiale car elle permet au Balanced
Scorecard de traduire clairement la mission de l’organisation en objectifs opérationnels
et mesurables.
D’autre part, nous avons identifié les principaux détenteurs d’enjeux à
l’hôpital. Ceci nous a permis d’intégrer les objectifs liés à la satisfaction des attentes
détenteurs d’enjeux dans la perspective partie prenante du Balanced Scorecard
Étape 3: L’élaboration de la carte stratégique :
Afin de répondre aux objectifs des étapes 2 et 3, nous avons conduit des
entretiens semi dirigés avec les responsables du comité établissement. Le guide
d’entretien est présenté en annexe 9. Tous les entretiens ont été enregistrés et transcrits.
Nous avons procédé par la suite à une analyse du contenu des entretiens(40) . Cette
analyse comportait une réduction des données en rubriques, leur codification et une
catégorisation du corpus.
La catégorisation est réalisée sur la base du cadre théorique du BSC décrit dans
le schéma 5. Ceci nous a permis de construire la carte stratégique
La carte stratégique est une représentation schématique des thèmes stratégiques
prioritaires structurés autour des cinq perspectives du BSC(patient, équilibre financier,
perspective partie prenante, processus interne et apprentissage et développement).
La construction de la carte stratégique est réalisée d’abord en classant le contenu
des catégories de chaque perspective du Balanced Scorecard pour chaque entretien
avec les membres des comités d’établissement (analyse verticale).
24
Ensuite, nous avons procédé à une analyse transversale. C'est-à-dire, nous avons
dénombré le nombre de récurrence des objectifs stratégiques par les membres du
comité établissement. Les résultats de cette analyse verticale nous a permis de retenir
des thèmes stratégiques prioritaires et la construction de la carte stratégique.
Nous avons utilisé le logiciel Mind Manager pour faciliter l’analyse transversale
des données recueillies (Voir annexe 10)
Nous avons regroupé les thèmes dans chaque sous dimension des perspectives
du patient, parties prenantes, équilibre financier, processus interne et apprentissage et
développement. Nous avons également représenté les liens logiques de cause à effet
exprimés par les acteurs. Le livrable de cette phase est une carte stratégique provisoire
(voir annexe 12).
En méthodologie de recherche cette démarche de catégorisation des objectifs
correspond à la méthode qualitative déductive(41) qui traduit le processus modélisation
des concepts et leurs interrelation sans avoir recours ,à priori, à des quantifications
statistiques ou mathématiques de ces relations. Ce processus doit non seulement tenir
compte des catégories identifiées dans la revue de littérature mais il doit également
intégrer les concepts issus de la démarche empirique. Cet enrichissement de la
modélisation est très recommandé par Miles et Huberman(41,42).
Étape 4priorisation des thèmes stratégiques de la carte
stratégique :
Nous avons procédé à une priorisation des thèmes stratégiques contenue dans la
carte stratégique provisoire en tenant compte premièrement, du lien avec la stratégie de
l’hôpital, deuxièmement du nombre de récurrence des objectifs stratégiques énoncés
par les membres du comité établissement et enfin, de l’alignement de ces objectifs avec
les thèmes stratégiques prioritaires du Ministère de la Santé. L’annexe 13 illustre les
thèmes stratégiques prioritaires.
Étape5 Identification des indicateurs clé de performance
Cette phase va nous permettre d’identifier les mesures pour chaque dimension de
la performance. Nous avons choisi les indicateurs qui remplissaient les caractéristiques
suivantes
25

L’indicateur est lié avec la stratégie

Mesurable (accessibilité de l’information)

Quantitative quand cela est possible

Valide : (Mesure ce qu’il est censé mesurer)

Facilement compréhensible
Selon les experts, le nombre d’indicateur ne doit pas dépasser 20 à 25
indicateurs réparti de manière équilibré sur les cinq perspectives.
Étape 6Conception d’un essai du tableau de bord au niveau du
comité établissement
Étape 7validation du contenu :
Le 24/06/2013 nous avons procédé à la validation de la carte stratégique avec les
membres du comité d’établissement de l’hôpital composé de chef du pôle des affaires
médicales, le chef de pôles des affaires administratives, le chef de pôles des soins
infirmiers, le directeur par intérim du CHR et chef de service du Service d’accueil et
d’admission, et le chef de service de la pharmacie.
Lors de cette réunion avec l’équipe de direction du centre hospitalier régional
nous avons procédé au contrôle de la validité de contenu. Cette phase va permettre de
vérifier la capacité de la carte stratégique à traduire la stratégie de l’établissement, la
cohérence des liens de cause à effet entre les thèmes stratégiques représentés dans les
cinq perspectives.
La validation concernait le contenu des dimensions des performances illustrées
dans le modèle de la carte stratégique. Nous avons également présenté la carte
stratégique un groupe d’experts (un cadre et un consultant) chargé par la direction des
hôpitaux de la mise en œuvre d’un tableau de bord de gestion au Centre hospitalier
régional
Nous avons ensuite procédé à un regroupement des thèmes en dimensions afin
de simplifier la présentation de la carte stratégique. L’annexe 13 montre la carte après
réduction des données.
26
Étape 8 : partage du savoir généré :
La communication des résultats fera l’objet de validation par les pairs lors du
projet de soutenance, publication sous forme d’article à l’usage des décideurs
hospitaliers pour utiliser les retours d’expérience relative à la conception d’un modèle
de pilotage de la performance hospitalière basé sur le concept du Balanced
Scorecard.(l’annexe 14 résumes les étapes de la recherche action)
Respect des Règles éthiques :
Nous avons sollicité le consentement libre et éclairé des acteurs et participants
à la présente recherche(voir fiche de consentement éclairé annexe 11). La confidentialité
des données et l’anonymat a été respecté à travers des mesures de codage immédiats et
d’archivage sécurisée des données collectées.
27
V. RESULTATS
Nous allons décrire les résultats de chaque étape du processus de conception du
Balanced Scorecard.
1. Étape 1 : analyse du système du pilotage de la
performance
a. Niveau stratégique
Le système de mesure de la performance de la direction ne permet pas au
directeur de l’hôpital de suivre la mise en œuvre de sa stratégie contenu dans le projet
établissement hospitalier. Son rôle principal est d’assurer un reporting à la direction
des hôpitaux et à la direction régionale de la santé et à la délégation. Les tableaux de
bord ne comportent pas les indicateurs sur les processus clés et sur les ressources
nécessaires à la réalisation de ces processus (compétences, système d’information,
technologie).
b. Au niveau des unités opérationnelles
Nous allons présenter notre analyse du système de pilotage selon la logique
suivante :
1. Description des caractéristiques socioprofessionnelles de la
population des infirmiers chef.(tableau 1)
2. Utilisation et caractéristiques du tableau de bord (tableau 2 a ; b ; c)
3. Dimensions de performance mesurée par le tableau de bord (tableau
3 et 4)
1. Caractéristiques socioprofessionnelles :
Le tableau 1 regroupe les caractéristiques personnelles des infirmiers chefs de
service ayant participé à notre enquête : 89% des infirmiers chef ont une ancienneté
dans l’hôpital de plus de 10 ans au centre hospitalier régional (CHR) de Kenitra.61%
ont une expérience en gestion des services de soins de plus de 10 ans, et environ 80%
sont des femmes. Cependant, Moins de 44% sont formés en gestion.
28
Tableau 1 caractéristique socio professionnels des infirmiers chefs de
services au CHR de Kenitra, Avril, 2013
Catégorie d’âge
[5-10[
Ancienneté à
l'hôpital
[10-15[
[15-20[
[20-25[
[25-30[
[30-35[
Total
Fréquence Fréquence Fréq
absolue(N) relative(%) cumulé(%)
2
11
11
1
6
17
4
22
39
3
17
56
5
28
83
3
17
100
18
100
[5-10[
1
6
6
[10-15[
1
6
11
Ancienneté
dans la fonction
publique
[15-20[
[20-25[
[25-30[
1
3
3
6
17
17
17
33
50
6
3
18
4
3
4
5
2
18
8
10
18
33
17
100
22
17
22
28
11
100
44
56
100
83
100
Ancienneté en
tant que
gestionnaire de
service
[30-35[
[35-40[
Total
[1-5[
[5-10[
[10-15[
[15-20[
[20-25[
Total
formé
non formé
Total
femme
14
78
78
homme
4
22
100
Total
18
100
Formation en
gestion
Sexe
29
22
39
61
89
100
44
100
2. Caractéristiques des tableaux de bord du CHR de
Kenitra
Le tableau 2 décrit les attributs des tableaux de bord des unités de soins
infirmiers dans trois volets : le lien avec la stratégie de l’hôpital, l’utilisation du tableau
de bord dans la prise de décision, et les caractéristiques du tableau de bord.
Nous constatons que les infirmiers chefs de services de soins sont sensibilisés à
l’égard du processus de planification stratégique. Mais ils ne perçoivent pas de liens
entre les tableaux de bord qu’ils utilisent et les objectifs stratégiques définis dans le
Projet établissement hospitalier. Ce constat rejoint les résultats de nos entrevues avec les
chef de départements médicaux. Ces derniers affirment ne pas connaitre la stratégie de
l’hôpital.
Les gestionnaires des services de soins déclarent que les indicateurs ne sont pas
produits en temps réel (moyenne des scores 2.27) et non exploités dans la prise de
décision (Score moyen de 1.79). Ils annoncent que les indicateurs non financiers ne sont
pas associés aux indicateurs financiers (score moyen de1).
La principale limite des tableau de bord des services de soins est que les
données des tableaux de bord sont essentiellement destinées au reporting à la direction
des hôpitaux et non à la planification des actions d’amélioration.
30
Tableau 2 caractéristiques du tableau de bords, services de soins, CHR de
Kenitra Avril, 2013
Eff
ecti
f
Caractéristiques des tableau de bords
Moy
Écart
type
2 a : Planification stratégique à l’hôpital
La vision de l’hôpital est intégrée dans l'élaboration de la stratégie
15
3,33
1,54
Les objectifs stratégiques sont définit à long terme (3 à 5 ans)
12
2,75
1,42
Les objectifs stratégiques de l'hôpital sont déclinés en cibles à court terme
15
3,67
1,45
(1 an environ).
2 b : Utilisation du tableau de bord
les indicateurs hospitaliers sont communiqués dans un support unique
15
3,27
1,53
les indicateurs financiers sont analysés avec les indicateurs non financiers
14
1
0,00001
Les indicateurs sont produits en temps réel
15
2,27
1,62
les indicateurs sont analysés par les comités d'établissement
13
1,85
1,63
les indicateurs sont utilisés dans la prise de décision (allocation
14
1,79
1,37
16
3,31
1,537
le tableau de bord contient moins de 20 indicateurs
16
3,13
1,455
les liens de causalités entre les indicateurs est établi
16
2,56
1,504
le tableau de bord comprend les données destinées au reporting au
14
3,86
1,027
ressources)
2 c : Caractéristiques du tableau de bord
les indicateurs sont ajustés continuellement pour s'adapter à la stratégie de
l'hôpital
Ministère de la santé
3. Dimensions de la performance mesurées par tableau de
bord
Les tableaux 3 et 4 illustrent les dimensions de la performance mesurées par le
tableau bord actuel des infirmiers chef de services au CHR de Kenitra. Le tableau de
bord est essentiellement centré sur la dimension de production (100%).les indicateurs
contenus dans le tableau de bord de gestion ne comportent pas des indicateurs relatifs
aux processus, à la satisfaction des attentes du patient, au suivi des effectifs et des
compétences des ressources humaines. Les indicateurs utilisés ne couvrent pas les
coûts des ressources mise en œuvre. Les tableaux de bords des unités opérationnelles ne
couvrent que les dimensions de production (admissions), d’utilisation (TOM, DMS). Ces
31
tableaux de bord ne permettent pas de donner une idée globale et holistique sur la performance
de l’organisation et ne sont pas liés à la stratégie de l’hôpital.
Tableau 3 dimensions de performance mesurées par les tableaux des
infirmiers chef de service, CHR de Kenitra, Avril 2013
Dimension de la
performance
productivité
Le tableau de bord
contient la dimension
oui
efficience
satisfaction du
patient
Climat social
Cout
Technologie
4
Fréquence
Absolue(n)
0
Fréquence
relative(%)
0
Fréquence
cumulée(%)
0
100
non
18
100
total
NR4
18
0
100
oui
1
6,3
6,3
non
15
93,8
100
total
16
100
NR
2
oui
8
47,1
47,1
non
total
NR
9
17
1
52,9
100
100
oui
9
52,9
52,9
non
total
8
17
47,1
100
100
NR
oui
1
12
85,7
85,7
non
total
2
14
14,3
100
100
NR
4
oui
non
total
NR
7
10
17
1
41,2
58,8
100
41,2
100
NR : non réponse
32
Tableau 4 dimensions de performance mesurées par les tableaux de bords des services de soins infirmiers, CHR de Kenitra
avril 2013
N(n)
Moy
Écart
financière
patient
les indicateurs financiers mesurent les réalisations des années écoulées
17
1,82
1,59
les indicateurs financiers sont associés aux objectifs stratégiques
17
1,88
1,65
les indicateurs financiers clés sont passées en revue par le comité d'établissement de l'hôpital
15
1,4
1,06
les indicateurs financiers clés sont comparées avec ceux des autres CHR
15
1,27
1,03
un indicateur global financier est au moins exploité dans le tableau de bord stratégique
16
1,25
1
Les indicateurs de comportement des usagers sont intégrés dans le TB*
18
1,11
0,32
les Indicateurs de l'opinion de l'usager sur l’Hôpital sont intégrés dans le TB
18
1
0
les Indicateurs de satisfaction usager sont Intégrés dans le TB
18
1,33
0,97
les Indicateurs de satisfaction usager sont comparé avec d’autres CHR*
17
1,53
1,18
14,00
1,5
1,02
les indicateurs mesurant la qualité de la prestation sont inclus dans le tableau de bord
18
2,39
1,65
le tableau de bord comprend les indicateurs de l'efficacité des processus de production de soins
18
2,44
1,723
le tableau de bord comprend les indicateurs de l'efficacité des processus de soutien
16
1,44
0,892
les indicateurs de qualité et sur l'efficacité des processus sont comparé avec les établissements
15
1
0
le tableau de bord stratégique comporte un indicateur global sur la qualité des soins
10
1,4
1,265
les niveaux de compétences sont mesurés
17
1,41
1
un Indicateur global de compétence et de satisfaction personnel est intégré dans le TB
17
1
0
Les indicateurs sur les compétences et satisfaction du personnel sont comparé avec d'autres CHR
16
1
0
Un indicateur global comporte des indicateurs sur le comportement du personnel
16
2
1,59
Un Indicateur global de satisfaction des usagers est comparé avec d'autre CHR
hospitaliers similaires
du personnel
Satisfaction
processus internes
la satisfaction du
Performance
type (n)
33
2. Étape 2 clarification de la mission, de la vision et
valeurs et parties prenantes de l’organisation
Cinq membres du comité établissement (CE)de l’hôpital affirment que la
mission du Centre Hospitalier Régional de Kenitra est de prodiguer des soins de
diagnostic et de traitement en proposant une offre de soins hospitaliers de deuxième
niveau.
la vision du dirigeant de l’hôpital est « " faire bénéficier le patient de toutes les
prestations disponibles et digne d’un hôpital moderne à vocation régionale en temps
opportun de manière suffisante et de qualité satisfaisante en réduisant les plaintes et en
réduisant les délais de rendez-vous " cette vision est partagée par trois membres du
comité établissement.
Quant aux valeurs de l’organisation, la majorité des membres du comité
d’établissement décrivent les valeurs des fonctionnaires comme non centrée sur le
patient et marquées par de l’individualisme. Par conséquent, les objectifs des dirigeants
de l’hôpital est d’inculquer des valeurs de travail d’équipe et de culture centrée sur le
patient.
Les membres du comité d’établissement ont identifié les parties prenantes de
l’hôpital selon leur influence sur l’organisation (allocation de ressources) et pouvoir sur
les décisions. L’annexe 15 illustre la matrice de classification des détenteurs d’enjeux
selon leurs pouvoirs et influences respective.
Les membres du comité établissement ont définis des objectifs stratégiques afin
de répondre aux attentes de chaque détenteur d’enjeux. Ces objectifs sont illustrés dans
le tableau suivant (tableau 5). Ces objectifs vont être inclus dans la perspective parties
prenante (donateur) du Balanced Scorecard.
34
Tableau 5 objectifs stratégiques liés aux parties prenantes de l'hôpital
Hiérarchie
Tiers payants (CNOPS5,
CNSS6, MFAR7)
Associations
Parlementaires et média
Citoyens
Augmentation de la capacité d’autofinancement de l’hôpital
(réduction du déficit et croissance des activités),
Réalisation de la mission de l’hôpital
Prise en compte des thèmes stratégiques prioritaire du
Gouvernement Marocain (rubrique Santé)
Conformités des dossiers de demande de prise en charge et de
recouvrement aux normes en vigueur)
Améliorer la disponibilité du service et les hémodialysés prise en
charge
Développer de bonnes relations publiques
Traiter les plaintes
En suivant les étapes d’élaboration du Balanced Scorecard, nous allons présenter
la carte stratégique validé avec l’équipe de la direction du centre hospitalier régional de
KENITRA.
3. :La carte stratégique du Balanced Scorecard :
Les membres du comité établissement ont identifié les objectifs stratégiques
correspondant à chaque perspective. Le schéma 7 décrit la carte stratégique de l’hôpital.
C'est-à-dire la représentation schématique des fondements de la stratégie du Centre
Hospitalier Régional. La perspective patient correspond à la valeur créé pour le client de
l’hôpital (patient). Ainsi, trois dimensions s’individualisent : premièrement
l’accessibilité au service : pour répondre à cet objectif, il faut assurer la disponibilité des
ressources (humaines, matérielles, médicaments). Deuxièmement, La qualité et la
réactivité du service aux besoins de la population : elle comprend la qualité des soins et
l’agrément de service. Troisièmement la réduction de la mortalité maternelle et infantile
et intra hospitalière.
Dans la perspective équilibre financier deux objectifs s’individualisent : apurer
les arriérés et augmenter les recettes. Deux stratégies concourent à la réalisation de ces
objectifs .En premier lieu, la stratégie de productivité qui consiste à réduire les couts de
fonctionnement. Cela consiste à optimiser la gestion logistique des équipements, des
médicaments et des lits, et réduire les couts. En deuxième lieu, nous distinguons la
stratégie de croissance qui consiste d’une part à augmenter le volume des activités
5
Caisse Nationale Des Organismes De Prévoyance Sociale
Caisse Nationale de Sécurité Sociale
7
Forces Armées Royales
6
35
ambulatoire (examens para cliniques, consultation externes, hospitalisation de jour) et
les hospitalisations et d’autres part d’augmenter la part des clients solvables.
Dans la perspective partie prenante, nous distinguons trois objectifs:
1. Satisfaire les exigences des tiers payants :
2. satisfaire des exigences des donateurs financiers (BEI8)
3. démontrer à notre administration notre bonne gouvernance des deniers
publics
La perspective processus interne est composé de quatre processus :
Les processus de management opérationnel (processus clés du service d’accueil
d’admission, les processus d’exécution, budgétaire et les processus de gestion
logistique).
Les processus de l’innovation : (La création de nouveaux services, l’introduction
de nouvelle technique d’endoscopie chirurgicale, la mise en place d’une démarche
qualité et la mise en place des tableaux de bord de gestion).
Les processus de gestion du client (gestion des rendez-vous, gestion des plaintes
et enregistrement des données du patient).
Enfin, les processus de régulation. C'est-à-dire les processus liés à la mise en
conformité de l’organisation à la réglementation. Ils comprennent la
départementalisation, l’implantation des activités du CLIN et la mise en place de la
filière RAMED.
La dernière perspective du Balanced Scorecard correspond aux capacités
stratégiques de l’organisation. Cette perspective comprend les actifs intangibles qui
conditionne la réalisation des processus clé. Les objectifs stratégiques des acteurs
hospitaliers sont répertoriés en quatre catégories :
1.
Capital humain : l’objectif est de combler le besoin en compétences stratégiques
(stérilisation, gestion du médicaments et des équipements, gestion des dossiers du
patient, recouvrement, facturation, et demande de prise en charge.
8
Bureau européen d’investissement
36
2.
Capital technologique : acquérir la technologie médicale et développer
l’infrastructure informatique pour meilleur gestion du dossier patient.
3.
Capital informationnel : partager les connaissances et les bonnes pratiques de
gestion,
4.
le capital organisationnel : les objectifs stratégiques sont comme suit :
Développer le travail d’équipe, moraliser le secteur et aligner les objectifs des
services et départements de soins à la stratégie de l’hôpital.
Apprentissage de la démarche de conception de la carte stratégique
À l’issue ce processus, nous avons pu présenter en collaboration avec les
membres du comité établissement, la stratégie de l’hôpital dans un unique support : la
carte stratégique ou feuille de route stratégique. Cet outil permet de focaliser l’attention
sur les processus internes clé qui garantissent la résolution des principaux
dysfonctionnements, et les moyens nécessaires pour y parvenir.
Ainsi, le Balanced Scorecard est un outil de diagnostic organisationnel, de
communication et de pilotage de la stratégie hospitalière. Il permet d’identifier les
indicateurs clé de performance (Key performance indicators). Ces derniers permettent
au gestionnaire hospitalier de contrôler la performance et de garantir l’efficacité de
l’hôpital dans la réalisation de ses missions.
Le schéma 8 décrit un essai de conception d’une matrice d’indicateurs mesure le
degré de mise en œuvre du projet établissement hospitaliers
37
SCHEMA 7 :CARTE STRATÉGIQUE OU FEUILLE DE ROUTE STRATÉGIQUE DU Centre Hospitalier Régional de Kenitra,
juin 2013
Mission /Réalisation de la mission du centre Hospitalier régional c'est-à-dire fournier des services de soins de deuxième niveau à la population
Vision" faire bénéficier le patient de toutes les prestations disponibles et digne d’un hôpital moderne à vocation régionale en temps opportun de manière suffisante et de
qualité satisfaisante en réduisant les plaintes et en réduisant les délais de rendez-vous " Directeur du Centre Hospitalier Régional de Kenitra
perspective patient
Intégration : Accessibilité continuité des soins
Assurer la disponibilité des
ressources (personnel
/équipement/médicaments)
Qualité et réactivité vis-à-vis du patient
Créer des nouveaux services de soins
Améliorer la qualité (sécurité, accueil)
Efficacité
Réduire la mortalité intra hospitalière (maternelle /
infantile/globale)
Perspective partie prenante
Perspective équilibre financier
Augmenter La capacité d’autofinancement ↓réduire les déficits ↑ recette propre
Stratégie de productivité
Optimiser les ressources
(lits/équipements/médicaments)
Stratégie de croissance du volume d’activités
Réduire les
Augmenter
couts de
l’activité
fonctionnement opératoire
Processus management opérationnel
Renforcer l’exécution budgétaire
Processus service d’accueil et d’admission :
Recouvrement Facturation/ prise en charge
Améliorer la gestion logistique
Attirer les Croissance
patients
Activités
solvables ambulatoires
Satisfaire les
exigences des
tiers payants
Satisfaire les
donateurs
financiers
transparence de
la gestion
budgétaire
↑activités
hospitalisation
(disciplines de base et
urgences)
Perspective processus internes
Innovation
Processus client (qualité)
Introduire de nouvelles techniques
enregistrement
Implanter les tableaux de bords
délai de RDV
Régulation (RIH)
Implanter les activités du CLIN
Départementalisation
Instaurer démarche qualité
Respect de la Filière RAMED
gestion des plaintes
Réguler les transferts
Perspective apprentissage et développement
Technologie
Information
Compétences
Combler les lacunes en compétences stratégiques acquérir la technologie moderne
Partage de l’information stratégique renforcer le travail
(gestion dossiers patient/ stérilisation/
d’équipe
maintenance des équipements)
38
Culture
Aligner les
Moraliser les
objectifs des
pratiques
départements
aux PEH
SCHEMA 8 : proposition d’indicateurs pour une matrice de suivi du projet stratégique du CHR de Kenitra, juin 2013
Perspective donateur
perspective patient
Qualité et réactivité
Intégration : Accessibilité continuité des soins
vis-à-vis du patient
Ratio effectif /population de desserte
% de satisfactions des patients
Ration équipement /population de desserte
Taux d’infection nosocomiale
Fréquence de rupture de stock
Efficacité
Taux de mortalité intra hospitaliers
taux de mortalité maternelle
Montant
total des
rejets des
tiers
payants
Degré de mise en
œuvre de la
composante
environnementale
du projet BEI
Perspective équilibre financier
Augmenter la capacité d’autofinancement
Stratégie de productivité
TDM/heures de travail disponibles/par
% réduction des
radiologue
bilans
CMM /journée d’hospitalisation/
énergétiques
département
TOM
Processus management opérationnel
% des demandes de prise en charge conformes
% des factures exhaustives /factures réalisées
Délai d’intervention de maintenance curative
% des livraisons de médicaments à temps
Degré de conformité des dépenses au plan
prévisionnel
Compétences
Ratio de couverture des
compétences stratégiques
Stratégie de croissance du volume d’activités
nombre
Recette
Nombre
Journée
d’intervention
AMO/MFA d’hospitalisation d’hospital
chirurgicale
R
de jour
isation
majeure
CSE
Perspective processus internes
Innovation
Processus client (qualité)
% des services ayants implanté
délai de RDV
le tableau de bord
% de plaintes traitées
% des services ayant implanté
la démarche qualité
Perspective apprentissage et développement
Technologie
Information
% d’équipement acquis/ prévue Nombre de formations
% de services avec
croisées
Infrastructure informatique
% satisfaction du
personnel
Régulation (RIH)
Degré d’implantation des
activités du CLIN
Degré de mise œuvre du projet
de départementalisation
Culture
Nombre de violation de
l’éthique professionnelle
AMO assurance maladie obligatoire, CSE consultation spécialisées externes, DM tomodensitométrie, CMM consommation mensuelle moyenne, RDV rendez vous
39
Degré de respect des
procédures
comptables
VI. Discussion :
L’utilité
de
la
matrice
de
performance
pour
les
gestionnaires
hospitaliers est indiscutable. Elle lui permet de comparer la performance de
l’hôpital à la tendance nationale
et de faciliter le reporting des indicateurs
d’activités hospitalières aux responsables hiérarchiques.
Cependant, elle présente deux principales limites : Premièrement,
elle
ne mesure pas les ressources et les processus clés qui conditionnent l’efficacité
des activités de l’organisation. Les indicateurs sont dominés par des mesures de
la
production de services et ne couvre pas les processus clés de management
opérationnel, le
d’aujourd’hui,
capital humain et technologique de l’hôpital. Dans l’économie
ces
actifs
sont
les
déterminants
de
la
performance
des
organisations (OCDE)(43,44).Deuxièmement, elle ne permet pas de suivre le
déploiement de la stratégie(PEH)9(13,45–47).
Notre recherche action a permis de tester l’adaptabilité du modèle
Balanced Scorecard au contexte d’un hôpital public Marocain et propose un
essai de conception d’un modèle de pilotage de la mise en œuvre de la stratégie
hospitalière validé par les membres du comité d’établissement.
Banchieri
et
coll.
ont
l’applicabilité et la contribution
souligné
du
la
solidité
du
cadre
BSC à la performance des
théorique,
organisations
de santé. Notre étude corrobore la théorie de l’applicabilité du BSC au contexte
hospitalier(19). Cependant, la mise en place du BSC dans l’hôpital public
Marocain suscite cependant une adaptation à la mission de service publique et
aux priorités stratégiques du Ministère de la Santé : Ainsi, nous avons
placé la
perspective client « patient » en haut du modèle du BSC pour témoigner de
l’intérêt porté dans les administrations publiques pour la création de la valeur
pour les citoyens, en particulier dans les domaines de la qualité, l’efficacité et
l’accessibilité aux services de soins. Cette adaptation rejoint les résultats des
recherches empiriques d’implantation du BSC aux organisations de santé(19).
Notre recherche confirme l’utilité pratique du BSC. Premièrement, il
permet de clarifier la mission, la vision et la stratégie de l’hôpital
et de piloter
sa mise en œuvre(25,48–52). Il permet de mieux articuler les axes stratégiques
9
Projet stratégique de l’hôpital institutionnalisé par l’article 8 du règlement intérieur des
Hôpitaux(57)
40
aux objectifs opérationnels et de ne retenir que les indicateurs clés de
performances. En d’autres termes, il guide l’organisation vers la concrétisation
de sa stratégie(17,19,28,53,54).
Deuxièmement, le BSC permet au manager hospitalier d’avoir une
vision globale de la performance de son organisation en présentant de manière
équilibrée des indicateurs de processus et de résultats(19,20).
la pierre angulaire du BSC réside dans la conception de la carte
stratégique ou feuille de route stratégique qui facilite la
communication de la
stratégie depuis le comité établissement vers les services de soins et les
services supports : « c’est faire de la stratégie l’affaire quotidienne de tous »
selon Kaplan et Norton(25).
Le Balanced Scorecard présente deux limites principales ; Les liens de
causalité entre les objectifs stratégiques (décrit dans notre carte stratégique)
reposent
sur
les
hypothèses
consensuelles
des
membres
du
comité
établissement et ne repose pas sur un lien de causalité statistique. la validité des
indicateurs devrait être vérifiée statistiquement. Ces deux limites sont décrites
par Bessire, Bancker et Norekilt (17)
Limite de l’étude
Nous avons été confrontés lors de la conduite de notre recherche à la
concomitance d’un second projet de développement d’un tableau de bord de gestion au
niveau site de l’étude. Le projet a en effet réduit la ressource temps qui nous a été
accordée par les acteurs hospitaliers.
Nonobstant des limites de l’outil, notre étude apporte au gestionnaire hospitalier
un cadre pratique pour le pilotage de la mise en œuvre du projet établissement
hospitalier et un support de communication de la stratégie au personnel de l’hôpital.
Le leadership du gestionnaire et l’appui de la hiérarchie sont indispensables pour
la réussite de l’implantation du Balanced Scorecard.de même que la création d’un
comité de projet pour veiller à la diffusion du BSC aux départements et services de
soins (démarche en cascade). la qualité des
systèmes d’information de l’hôpital
conditionnent enfin le succès de l’implantation du BSC (17,25,47,55,56)
Deux interrogations s’individualisent ; quel apprentissage pourrait-on tirer de
l’implantation du BSC au CHR de Kenitra ? Quel serait son impact sur la performance
de l’organisation ?
41
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45
ANNEXES
Annexe 1 : matrice d'analyse de la performance des hôpitaux . .................................... 47
Annexe 2 balanced scorecard societe industrielle electronic ......................................... 48
Annexe 3 balanced scorecard societe hopital de duke john meione (26)(14) ................ 49
Annexe 4 panel d’indicateurs du balanced scorecard à l’hôpital de duke ................... 49
Annexe 5 : balanced scorecard de la ville de charlotte) d’après kaplan(26).................. 50
Annexe 6 liste des services de soins au niveau du centre hospitalier régional ............. 51
Annexe 7: questionnaire sur la pertinence du site pour l’implantation du balanced
scorecard ..................................................................................................................................... 52
Annexe 8 questionnaire etat des lieux de spratiques de pilotage au niveau des sevrices
de soins chr de kenitra ................................................................................................................ 53
Annexe 9 : guide d’entretien avec le directeur, membres du comité établissement et les
médecins chef de départements ................................................................................................... 56
Annexe 10 mind mapping analyse du contenu des entretiens des membres du comité
établissement chr de kenitra, juin 2013 belrhiti .......................................................................... 58
Annexe 11 : fiche de consentement eclairee .................................................................. 63
Annexe 12 construction et priorisation des objectifs stratégiques du centre hospitalier
régional de kénitra 2013 .............................................................................................................. 64
Annexe 13 modélisation des relations de cause à effet dans la carte stratégique du chr
de kénitra, juin 2013 ................................................................................................................... 65
Annexe 14 Encadré 1étapes de la recherche action : conception d'un tableau de bord
prospectif, centre hospitalier régional de Kenitra ....................................................................... 66
Annexe 15 matrice pouvoir influence des parties prenantes au centre hospitalier
régional de Kenitra, avril 2013 .................................................................................................... 66
Annexe16 Curriculum Vitae
63
46
Annexe 1 : matrice d'analyse de la performance des
hôpitaux (service d'évaluation de la performance, direction des
hôpitaux et soins ambulatoires, Ministère de la Santé).
Indicateurs
Taux d'hospitalisation
Hospitalisation complète(HC)
Hospitalisation du jour(HDJ)
Total hospitalisation
Journées d'hospitalisation(JH)
Taux d'occupation moyen (TOM)
Consultations spécialisées externes
Consultations des soins d'urgence
Interventions chirurgicales Majeures
Accouchements
Césariennes
Examens de mammographie
Malades pris en charge pour cancer (KC)
Malades dialysés au niveau de l'hôpital
Admissions en psychiatrie
Greffes de rein
Greffes de cornée
Chirurgie cardiaque
Décès intra hospitaliers
Taux de mortalité intra hospitalière
Décès maternels hospitalier
Taux de mortalité maternelle intra hospitalière
Décès néonatals hospitaliers
Taux de mortalité néonatale hospitalière
RP (+10%/an)
% AMO dans RP
Malades/Générateur
ICM/chir/sem
Interv / Salle fonct
Transferts interhospitaliers
47
attribut de
performance
production
production
production
production
production
productivité
production
production
production
production
production
production
production
production
production
production
production
production
efficacité
efficacité
efficacité
efficacité
efficacité
efficacité
production
production
productivité
productivité
productivité
production
ANNEXE 2 BALANCED SCORECARD SOCIETE INDUSTRIELLE
ELECTRONIC
Comment paraissons-nous à nos détenteurs d’enjeux ?
Perspective financière ou parties prenantes
objectifs
Survivre
Réussir
Mesures
Cash-flow
Taux de croissances des ventes trimestre
Part de marché et retour sur investissement
Prospérer
Comment nos clients nous perçoivent-t- ils ?
Objectifs
Créer des
nouveaux produits
Réactivité des
livraisons
Dans quel domaine devra t on exceller ?
Perspective client
Mesures
Part de marché du nouveau produit
Part des ventes par rapport aux
autres produits
Nombre de livraisons à temps
part des commandes des clients clés
classification par les clients clés
Être le fournisseur
de référence
nombre de partenariat crée
« coopératives »
Perspective processus interne
Objectif
Mesures
Capacité
«manufacturing
technologique
geometry »
Excellence
Durée du cycle de
opérationnelle
production
Cout unitaire
bénéfice
Productivité des
unités de conception
Introduction de
nouveaux produits
Être partenaire de
nos clients
efficience de
l’ingénierie siliconé
écart entre
l’introduction du
nouveau produit et le
plan prévue
Pourrons-nous continuer à nous améliorer et à créer de la valeur pour nos clients et
détenteurs d’enjeux ?
Objectifs
Perspective innovation et apprentissage
Mesures
Leadership en technologie
Apprentissage
Focus sur produit
Temps de mise sur le
marché du nouveau
produit
Temps nécessaire pour produire la nouvelle
technologie
Temps de processus jusqu'à maturité
% des produits qui représentent 80% des
dépenses
% de produits qui représentent 80% des ventes
Introduction du nouveau produit par rapport à
la concurrence
48
ANNEXE 3 BALANCED SCORECARD SOCIETE HOPITAL DE DUKE
JOHN MEIONE (26)(14)
Vision procurer aux patients aux familles et aux médecins de premiers s soins m’attention la plus
compatissante et la meilleures possible et d’exceller en communication
Perspective
client
Axe financier
Axe processus
interne
Axe
apprentissage,
croissance
Clients familles et
partenaires organismes
subventionnaires satisfait
Accroitre la rentabilité de
l’hôpital pour financer le
développement de
nouvelles structures
Système d’information
interne et externe
performant
Être reconnue leader dans
la dissémination de la
recherche
Prise de décisions sur la
base des données cliniques
et financière conjointes
Adhésions du personnel à
la démarche d’assurance
qualité PDCA
Accès au développement de
carrières et au coaching
pour tout le personnel
Prise en charge du malade
efficace, intégrée et
efficiente en terme de cout
Optimiser la qualité
de vie
Lier la rémunération
du personnel avec la
prestation de
services
Préserver les droits,
l’éthique, et les
responsabilités à
travers un comité
éthique
Couvertures des
postes stratégiques à
tous les niveaux
Être reconnu leader par
les média et les
instances de tutelle
Subvention suffisantes
des projets et services
Partenariat efficace
avec autres prestataires
de soins et agences
Staff divers travaillant
avec productivité et
guidé par le Balanced
Scorecard
ANNEXE4 Panel d’indicateurs du Balanced Scorecard à l’hôpital de Duke
VISION : Procurer aux patients aux familles et aux médecins des structures de soins primaires
l’attention la plus compatissante et la meilleur possible et exceller en communication
Perspective Client
Patient :
% des satisfaits
% des malades qui
recommanderait l’hôpital
% des parents qui pouvaient
comprendre le programme
de soins
Ponctualité des sorties
Médecins de
structures de soins
primaires :
% des satisfaits de la
communication
% des parents qui
pouvait identifier le
médecin de l’hôpital
Perspective financière
% de la marge
d’exploitation
Cout par cas
Recette venant des soins aux
nouveaux nés
PERPECTIVE PROCESSUS INTERNE
Temps
d’attente
Admission
sortie
Qualité
Taux d’infections nosocomiales
Taux de contamination des
cultures sanguines
Utilisation des processus
cliniques : 10 principaux
Productivité
Durée de séjour
Taux de réadmission
Personnel quotidien par
rapport aux taux
d’occupation
Perspective recherche éducation développement
Plan de stimulation :
Base de données stratégiques
Sensibilisation
/application
Disponibilité /utilisation
49
ANNEXE 5 : carte stratégique (Balanced Scorecard de la ville de
Charlotte) d’après Kaplan(26)
Mission : faire de la ville de Charlotte une collectivité idéale pour y vivre, y travailler et y
mener des activités de loisirs
Thèmes stratégiques de la municipalité de la ville de Charlotte
La sécurité de
La ville dans la ville
Le transport
La collectivité
Restructuration de
Développement
l’administration
économique
Tableau de bord général
Axe client
Réduire la
criminalité
Accroitre la
perception
de sécurité
Renforcer
les rapports
entre voisins
Améliorer la
prestation de
service
Maintenir un
prélèvement
fiscal
compétitif
Fournier un
transport sur
et commode
Promouvoir
les
opportunités
économiques
Axe Financier
Créer des partenariats pour le
financement des services
Maximiser le
bénéfice et le cout
Accroitre
l’assiette fiscale
Maintenir un niveau de
notation de crédit
satisfaisant (AAA)
Axe Processus Internes
Simplifier les
contacts avec
les clients
Favoriser la
résolution de
problème au
niveau de la
collectivité
Accroitre la
productivité
Augmenter les
contacts positifs
Accroitre la
capacité de
l’infrastructure
Axe Apprentissage Développement
Développer la gestion de
l’information
Créer un climat positif pour le
personnel
50
Remédier aux manques de
compétence
Annexe 6 liste des services de soins au niveau du centre
hospitalier régional
Services de soins
chirurgie pédiatrique
ophtalmologie et ORL
pédiatrie et prématurée
réanimation
cardiologie
bloc urgence et bloc central
chirurgie générale
centre de diagnostic
bloc opératoire de la maternité et le service de
gynéco-obstétrique
radiologie
traumatologie
laboratoire
rééducation
maternité
pneumo-phtisiologie
hémodialyse
médecine
urgences
bloc ORL et ophtalmologie
51
ANNEXE 7: questionnaire sur la pertinence du site pour
l’implantation du Balanced Scorecard
MONSIEUR, MESDAMES,
Je suis ZAKARIA BELRHITI étudiant au cycle de master de management des
organisations de santé à l’École Nationale de Santé Publique. Mon projet de mémoire de fin
d’étude s’intitule « adaptation et conception d’un tableau de bord prospectif pour le CHR de
Kenitra. Dans le but d’évaluer la pertinence de l’implantation du Balanced Scorecard dans
votre structure je vous prie de bien vouloir coter de 1 à 5 les affirmations suivantes sur le
pilotage stratégique de la performance de votre hôpital.
1. Jamais 2 rarement 3parfois 4 souvent 5 tout le temps
Questionnaire adapté de PAUL R Niven
L’hôpital a investit dans de nombreuses initiatives d’amélioration sans réelle amélioration des performances
financières et de création de valeur chez les clients –usagers
Si les rapports de performance mensuels ne sont pas générés personne ne se rendra comptes de cet état
Nous ne remettons pas en question nos indicateurs de performance actuels, nous ne souhaitons pas
developper des indicateurs
Nous créans de la valeurs ajoutée à travers l’exploitation des ressources intangibles ( innovation,
developpement de compétences, renforcement de la cutlure, gestion des connaissances….
Nous avons une stratégie mais nous avons du mal à l’implanter
Le directeurs d’hôpital et les chef de pôles se préoccupent des problèmes opérationnelles et de l’adaptation
des plans opérationnels
La budgétisation actuelle repose essentiellement sur les tendances passées essentiellement performance
réalisées
Nos employés n’ont pas une connaissances solide de notre stratégie visions et missions
Nos employés ne connaissent pas le degré de leur contribution( par leur taches quotidiennes à la réalisation
du succès de notre organisation
Personnes au sein de notre organisation n’est responsable du processus de mesure de la performance
Il existe de nombreuses initiatives dans notre hôpital mais pas toutes ne correspondent à la stratégie de
l’hôpital
Il existe toujours moins de réddition de comptes sur les élements approuvés de façon consensuels par le
directoire
Les directions de notre hôpitals sont cantonnées dans leurs silos, très peu de collaboration (très forte
différentiation)
Nos employés ont du mal a cerner l’information critique à délivrer aux usagers clients
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Les priorités de l’établissement sont dictée les nécessités du moments
L’environement de l’hôpital est très turbulent nous devons changer continuellement pour s’adapter.
Nous subissons une pression de la part de l’administration de tutelle pour la réalisation des résultats
Nous n’avons pas définis des objectifs conjointement financiers et non financiers.
Nous nous pouvons articuler notre stratégie sur une seule page ou une seule carte stratégique
Nous prenons parfois des décisions qui ont un impact positif à court terme et qui peuvent nuire à la création
de la valeur à long terme
52
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5
Annexe 8 Questionnaire ETAT DES LIEUX DE SPRATIQUES DE
PILOTAGE AU NIVEAU DES SEVRICES DE SOINS CHR DE KENITRA
Je suis ZAKARIA BELRHITI étudiant au cycle de master de management des
organisations de santé à l’École Nationale de Santé Publique. Mon projet de mémoire de fin
d’étude s’intitule « adaptation et conception d’un tableau de bord prospectif pour le CHR de
Kenitra. Je vous prie de répondre aux questions relatives au sujet du tableau de bord hospitalier
au CHR de Kenitra. L’anonymat de vos réponses sera assuré. Merci pour votre collaboration :
État des lieux du pilotage de la performance au CHR de Kenitra :
1. composants du tableau de bord hospitalier :
1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de manière momentanée 3)souvent mais non systèmatique 4) de façon
systèmatique 5) nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience
Les attentes des usagers de l'hôpital sont déterminées par des
entretiens, enquêtes de satisfaction
La vision de l’hôpital est intégrée dans l'élaboration de la stratégie
Les objectifs stratégiques sont définit à long terme (3 à 5 ans)
Les objectifs stratégiques de l'hôpital sont déclinés en cibles à court
terme (1 an environ)
le tableau de bord comprend les données destinées au reporting au
Ministère de la santé
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2. caractéristique du tableau de bord
1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de manière momentanée 3)souvent mais non systèmatique 4) de façon
systèmatique 5) nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience
les indicateurs sont ajustés continuellement pour s'adapter à la
stratégie de l'hôpital
le tableau de bord contient moins de 20 indicateurs
les liens de causalités entre les indicateurs est établis (ex satisfaction
usager, augmentation utilisation des services hospitalier à titre
d'exemple)
le tableau de bord comprend les données destinées au reporting au
Ministère de la santé
Attributs de performance
Le tableau de bord actuel couvre-t-il les aspects suivants?
Productivité : oui □
non □
Production : oui □
non □
Efficience : oui □
non □
Satisfaction usager : oui □
Climat social : oui □
non □
non □
53
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Gestion budgétaire et financière : oui □
Technologie de l’hôpital : oui □
non □
non □
Si autres aspects veuillez préciser les aspects ?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
3. Axe financier du tableau de bord :
1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de manière momentanée 3)souvent mais non systèmatique 4) de façon
systèmatique 5) nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience
les indicateurs financiers mesurent les réalisations des années
écoulées (recette propre, recouvrement AMO...)?
les indicateurs financiers sont associés aux objectifs stratégiques
(recouvrement des usagers CNSS, usagers CNOPS
RAMEDISTES...)
les indicateurs financiers clés sont passées en revue par le comité
d'établissement de l'hôpital
les indicateurs financiers clés sont comparées avec ceux des autres
CHR ?
un indicateur global financier est au moins exploité dans le tableau de
bord stratégique
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4. Axe usager –client du tableau de bord
1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de manière momentanée 3)souvent mais non systèmatique 4) de façon
systèmatique 5) nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience
les indicateurs liés aux comportements de l'usager sont-t- ils intégrés
dans le tableau de bord hospitaliers
les indicateurs liés à l'opinion des usagers sur l'hôpital sont intégré
dans le tableau de bord
les indicateurs de satisfaction de l'usager en fonction de leurs besoins
identifiés sont mise en place
les indicateurs clés de satisfaction des clients sont comparées avec les
autres CHR
un indicateur de satisfaction global de l'usager au moins est intégré
dans le tableau stratégique (CME, Direction de l'hôpital)
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5. Axe processus interne du tableau de bord hospitalier
1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de manière momentanée 3)souvent mais non systèmatique 4) de façon
systèmatique 5) nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience
les indicateurs mesurant la qualité de la prestation sont inclus dans le tableau
de bord
le tableau de bord comprend les indicateurs de l'efficacité des processus de
production de soins
le tableau de bord comprend les indicateurs de l'efficacité des processus de
soutien (gestion des médicaments, qualité du système d'informations....)
54
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les indicateurs de qualité et sur l'efficacité des processus sont comparé avec
les établissements hospitaliers similaires (CHR)
le tableau de bord stratégique (CME, direction) comporte un indicateur
global sur la qualité des soins
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1
2
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6. Axe apprentissage et développement
1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de manière momentanée 3)souvent mais non systèmatique 4) de façon
systèmatique 5) nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience
le tableau de bord comporte des indicateurs mesurant la satisfaction
du personnel
les niveaux de compétences sont mesuré : taux de couverture des
compétences stratégiques…)
un indicateur synthétique lié au compétences ou climat social est
exploité dans le tableau de bord hospitalier stratégique (direction et
Comité d’établissement)
les indicateurs sur les compétences et la satisfaction du personnel
sont comparées aux établissements hospitaliers similaires (CHR)
le tableau de bord hospitalier global comprend des indicateurs sur le
comportement du personnel : turn over, absentéisme, certificat
maladies...)
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7. Axe utilisation du tableau de bord dans la décision
1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de manière momentanée 3)souvent mais non systèmatique 4) de façon
systèmatique 5) nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience
les indicateurs hospitaliers sont communiqués à toute l'organisation dans un
support unique
Les indicateurs financiers sont analysées en corrélation avec les indicateurs non
financiers (processus client et apprentissage)
les indicateurs sont disponibles en temps et en heure pour les comités qui les
analysent (comité d'établissement, Comité de suivi et d'évaluation direction)
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les indicateurs sont analysés périodiquement par les comités de direction (CE
CSE DIRECTION DE L’Hôpital)
l'analyse des indicateurs permet de prendre des décisions sur les orientations
stratégiques de l'hôpital, l'allocation des ressources, et l'organisation de l'hôpital
1
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1
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55
Annexe 9 : Guide d’entretien avec le directeur, membres du comité
établissement et les médecins chef de départements
Je suis ZAKARIA BELRHITI étudiant au cycle de master de management des
organisations de santé à l’École Nationale de Santé Publique. Mon projet de mémoire de fin
d’étude s’intitule « adaptation et conception d’un tableau de bord prospectif pour le CHR de
Kenitra ». Je vous prie de bien vouloir m’accorder un entretien afin de répondre à ma question
de recherche. L’anonymat de vos réponses sera assuré. Si vous ne voyez pas d’inconvénient je
vais utiliser un dictaphone pour enregistrer l’entretien. Merci pour votre collaboration :
1) Missions Du CHR De Kenitra
Quel est selon vous la mission du CHR Kenitra
2) : Vision de l’organisation
Quelle est selon vous la vision de l’hôpital
3) Valeurs pour la prise de décisions :
Quelles sont les valeurs qui mobilisent le comportement de vos collaborateurs
4) Environnement de l’hôpital
Quelles sont les contraintes ou les facteurs de l’environnement qui facilitent ou
contraignent la réalisation de vos objectifs
5) Influence et pouvoir des détenteurs d’enjeux
Quelle sont les principales parties prenantes qui influence le fonctionnement de votre
organisation ?
6) Système classiques performance hospitalière : la matrice
de performance
Comment percevez-vous la matrice de la performance ?
Est qu’il vous permet de piloter la performance de votre organisation
7) : Performance hospitalière :
Perspective patient comment nous devrait vous considérer vos client-usager ?
56
Quels sont nos clients ?
Comment pourrons-nous leur offrir un service à forte valeur
ajoutée
Perspective politique; comment devrait-vous considérer nos principaux
détenteurs d’enjeux : administration de tutelle, parlementaire société civile ?
La perspective équilibre financier a été abordé essentiellement avec le directeur
de l’hôpital et le chef de pôle des affaires administratif et le chef de services d’accueil et
d’admission.
Perspective processus interne : pour répondre aux attentes de vos usagers et de
votre administration de tutelle quels sont les processus clés dans lesquels devriez-vous
exceller ?
Perspective apprentissage et développement : pour exceller dans ces processus
comment devriez-vous vous améliorer
NB : pour chaque thème de la perspective client nous posons les questions
relatives aux autres perspectives dans l’ordre décrit. Les entretiens avec les chefs de
départements porteront sur l’entité département et non sur l’hôpital.
57
ANNEXE 10 Mind Mapping analyse du contenu des entretiens des
membres du comité établissement CHR de Kenitra, JUIN 2013 BELRHITI
Nous allons présenter l’annexe 10 en quatres parties ( perspective patient, financière
processus interne et apprentissage développement
58
59
60
ANNEXE 11 : FICHE DE CONSENTEMENT ECLAIREE
AUTEURS :
Dr Belrhiti Zakaria participant au Master de management des organisations de
santé à l’École Nationale de Santé Publique.
ENCADRANT : Professeur MAAROUFI ABDEREHMANE directeur de
l’INAS
Co-encadrant : Monsieur ABDELHAQ EL HAYANI directeur de la
planification et la stratégie au Ministère de l’éducation nationale.
Introduction
Notre étude porte sur l’analyse de l’implantation du Balanced Scorecard (tableau
de bord prospectif) dans votre structure hospitalière.
Objectifs de l’étude
Le pilotage de la performance des hôpitaux est une problématique très
complexe. Nous voulons appliquer avec votre collaboration un cadre de référence de
pilotage de la performance hospitalière : le BALANCED SCORED CARD
Modalité de participation à l’étude
Nous allons utiliser les entretiens individuels semi-directifs, deux questionnaires
l’analyse documentaire, pour collecter les données. La durée des entretiens ne dépassera
pas 20 min.
Choix des participants :
Vu qu’il s’agit d’une problématique managériale nous avons opté pour cibler les
managers hospitaliers. Le processus de validation concernera les cadres des services
des hôpitaux direction des hôpitaux et soins ambulatoire du Ministère de la santé.
Avantage à participer à l’étude
Nous pensons que nous allons apporter des éléments de réponse sur la
problématique du pilotage de la performance des hôpitaux .cette étude apportera une
solution pratique globale et équilibré pour le pilotage de la performance des hôpitaux.
Personnes contact : Belrhiti Zakaria 0661631966
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ANNEXE 12 construction et priorisation des objectifs stratégiques du Centre Hospitalier Régional de
Kénitra 2013
PEH : alignement des thèmes avec le contenu du projet stratégique
(n) : nombre de réplication du thèmes dans les entretiens des membres du comité établissement
A : alignement avec les thèmes stratégiques du Ministère de la Santé.
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Annexe 13 Modélisation des relations de cause à effet dans la carte stratégique du CHR DE kénitra, JUIN 2013
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Annexe 14 encadré 1étapes de la recherche action : conception d'un
tableau de bord prospectif, Centre Hospitalier Régional de K2NITRA
étape 1 diagnostic des
pratiques de pilotage
de la performance
étape 6 identification
des indicateurs clés de
performance
étape 7 conception du
tableau de bord
stratégique (BSC)
étape 2 :clarification
de la mission, vision,
valeur et identification
des parties prenantes
étape 5 validation avec
l'équipe locale
étape 8
communication de la
carte stratégique
étape 3 élaboration
d'un essai de carte
stratégique
étape 6 priorisation
des thèmes
stratégiques
Pouvoir +++
autorité de tutelle
(hiérarchie)(4
tiers payants (3)
parlementaires
et média (4),
Influence -
Influence +++
associations
(3)
citoyens
exigeants (4)
Pouvoir Annexe 15 Matrice Pouvoir Influence Des Parties Prenantes Au Centre Hospitalier
Régional De Kenitra, Avril 2013
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