Modèles d`organisation alternatifs pour l`entreprise de services

Modèles d’organisation alternatifs pour l’entreprise
de services
Ward Roofthooft, Ph.d.
Résumé :
Quel est le modèle d’organisation qui
convient aux entreprises de services?
L’organisation conventionnelle comportant de longues voies d’autorité et de
communication peut nuire à un rapport
étroit avec les clients. On aborde quatre
modèles alternatifs tirés de la documentation et de la pratique de gestion. Ils
sont liés au modèle-cadre d’affaires axé
sur quatre v­ aleurs.
L’organisation virtuelle fonctionne
à partir d’un petit noyau opérationnel
et confie à la sous-traitance d’autres
fonctions de l’entreprise. L’organisation
sans limites remplace les divisions par
des équipes de projet. L’organisation
constituée selon le modèle de la fleur
réunit les gestionnaires fonctionnels de
la « direction générale » pour assurer
la clarté des communications et obtenir un engagement maximal par rapport aux décisions. L’organisation en
réseau met en commun l’expertise de
l’ensemble des entreprises faisant partie
d’un groupe.
1. INTRODUCTION « Les fonctions de base des organisations
sont de fournir (1) une voie et un lieu pour
la prise de décisions et la coordination
et (2) un système de présentation de
rapports et de communication. L’autorité
et la communication sont typiquement
représentées dans l’organigramme »1.
« Un modèle d’affaires, selon notre
point de vue, est formé de quatre éléments
indissociables qui, pris ensemble, créent
et assurent de la valeur. Le plus important
à bien réussir est de loin le premier : la
proposition de valeur pour le client »2.
La « valeur » pour le client sera le sujet
d’intérêt principal du présent article.
La structure d’entreprise et les modèles
d’organisation n’ont de signification que
s’ils mènent à l’idée globale générale
suivante : offrir de la valeur à la clientèle.
2. L’ORGANISATION
CONVENTIONNELLE
INSPIRÉE DE L’ORGANISATION
MILITAIRE L’organigramme archétypique est celui
que préconisent les forces militaires.
Il décrit parfaitement les fonctions, les
processus et les responsabilités décrits
ci-dessus. Les forces militaires semblent
être satisfaites de ce modèle puisque le
même modèle est utilisé depuis l’époque
romaine et restera probablement en
vigueur des années à venir encore. Voici
une comparaison entre les rangs au sein
de l’armée romaine, les rangs dans les
forces militaires d’aujourd’hui et les rangs
hiérarchiques au sein d’une organisation
d’affaires conventionnelle :
– Légat / général / PDG
– Tribun / colonel / directeur
– Centurion / capitaine / cadre
supérieur
– Optio / lieutenant / gestionnaire ou
chargé des opérations
– Décan / sergent / superviseur
– Légionnaire / soldat / travailleur,
employé
Il y a peu de doute au sujet des
détenteurs d’autorité au sein du modèle
d’organisation militaire. Du général
quatre étoiles au soldat le plus simple,
tout le monde semble savoir exactement
ce qu’il a à faire, à quel moment il doit
le faire, comment s’y prendre, à qui
demander la permission de le faire et qui
aviser lorsque la tâche a été accomplie ou
non accomplie et pourquoi.
En 2007, les forces militaires américaines
utilisaient 542 manuels. Grâce à l’« Initiative
de doctrine 2015 de l’Armée », ce nombre
astronomique devrait maintenant passer
à 50. (Global Security.org, sans date) Nul
doute que ce nombre de manuels suffira
toujours à indiquer à tous les membres des
forces leur position dans la hiérarchie et ce
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qu’ils doivent faire et ne pas faire. Ces 50
manuels offriront-ils toujours la souplesse
nécessaire pour favoriser l’initiative et la
créativité, deux éléments qui se sont avérés
de la plus haute importance dans le cadre
de situations d’intervention militaire qui
sont souvent inattendues?
La communication ne devrait pas
poser problème au sein de l’organisation
militaire strictement axée sur les rapports
hiérarchiques. Ou est-ce le cas?
Le 7 décembre 1941, à Pearl Harbor,
l’organigramme hiérarchique militaire
ne semble pas avoir été aussi infaillible
que la plupart des membres des forces
l’avaient cru, surtout pour ce qui est
de la communication3. . . Malgré cela,
de nombreuses entreprises, surtout de
grandes entreprises industrielles ont
choisi d’appliquer ce modèle à leur
organisation. Mais si les forces militaires
semblent pouvoir s’accrocher à six
échelons de fonctions, de responsabilités
et de postes hiérarchiques, certaines
entreprises ont cru bon se doter de 12
et même de 15 échelons hiérarchiques
entre le superviseur de première ligne et
le président de l’entreprise3. Même si l’on
n’admet pas ce type d’aberration, on peut
se demander si cette forme d’organisation
remontant si loin dans le passé convient
bien aux entreprises d’aujourd’hui.
La clarté dans les rapports hiérarchiques
est-elle l’avoir le plus précieux d’une
entreprise qui est aux prises avec les
défis de la mondialisation d’aujourd’hui
et qui est confrontée à des révolutions
technologiques à n’en plus finir? Est-ce
que la multinationale la plus imposante est
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MODÈLES D’ORGANISATION ALTERNATIFS POUR L’ENTREPRISE DE SERVICES
une unité où toutes les idées proviennent
des échelons supérieurs et où tout le travail
doit se faire dans les échelons du bas? Ou
peut-être l’organisation conventionnelle
s’est-elle dégradée pour être davantage
à l’image de ce qui suit : « le long de cet
arbre, de la racine à la cime, les idées
vont vers le haut et les vetos vers le bas »
(citation attribuée à un « cadre supérieur
de l’entreprise Unilever » par Drucker
19743)?
Si l’on peut remettre en question le
bien-fondé de la décision d’organiser
une grande entreprise principalement
industrielle de la même manière qu’une
armée qui a eu des grandes réussites il
y deux mille ans déjà, à quel point fautil encore davantage se méfier le moment
venu d’organiser des entreprises de
services d’aujourd’hui!
Pour opposer le modèle organisationnel
traditionnel décrit ci-dessus aux besoins
organisationnels des entreprises de ser­
vices, il faut examiner les quatre diffé­
rences principales entre une entreprise
de « produits » et une entreprise de
« services », tel que les décrivent plusieurs
auteurs1, 4–8.
Contrairement aux produits, les services
sont :
– Des Biens Incorporels
On ne peut pas voir ni entendre les
services, y goûter ou les sentir, mais une
entreprise de services ne peut attirer
des clients qu’en offrant ses services
« incorporels » dans des circonstances
réelles alléchantes p. ex. l’intérieur
chaleureux d’un restaurant ou des
fauteuils confortables dans un avion.
– Indissociables
Le fournisseur et le bénéficiaire d’un
service agissent simultanément d’habitude.
Le service sera principalement rendu par
une personne. Il est donc important de
montrer le « meilleur côté » du fournis­
seur, p. ex. une personne sympathique
qui a un beau sourire ou une preuve
tangible des capacités professionnelles du
fournisseur de services.
– Variables
Chaque service est unique. « KLM n’a
qu’UN seul client, 20 millions de fois,
mais chaque fois qu’UN seul client »8. Et
puisque les humains sont une créature aux
innombrables variations, le fournisseur
du service et le consommateur du service
seront différents d’une fois à l’autre, même
si on offre le même service des centaines
de fois.
2
IGF*FMI e-JOURNAL
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– Périssables
Un service qui n’a pas été rendu est un
service perdu…pour de bon. Une pièce
non occupée dans un hôtel ou un patient
qui ne se présente pas à une intervention
chirurgicale sont perdus à jamais comme
occasion de générer des revenus.
Ces différences importantes ont inspiré
plusieurs auteurs à ajouter quatre autres
« P » au modèle classique du prix, produit,
promotion et place proposé par McCarthyKotler4 :
– Personnes
Les personnes sont bien entendu l’élément
le plus important dans l’interface entre le
fournisseur du service et le bénéficiaire du
service.
Cet élément a causé deux recentrages de
la priorité dans le processus de marketing.
D’abord, les entreprises ont compris
l’importance critique du « marketing
interne » c’est-à-dire le développement
de la prise de conscience du client chez
TOUS les employés. Pour ce faire,
le recrutement, la formation, l’en­
cadrement, la gestion et le leadership ont
tous augmenté en intensité au sein des
entreprises de services.
Deuxièmement, la « gestion de l’ex­
périence du client » (GEC) c’est-à-dire
gérer l’expérience de chacun des clients
de manière à ce qu’elle soit uniforme et
précieuse au bénéficiaire du service. Les
entreprises se servent de la GEC pour faire
démarquer les services qu’elles offrent de
ceux d’autres fournisseurs de services.
– La Place (Le Milieu Physique)
Il s’agit là d’une autre façon de souligner
l’importance de se doter de bons éléments
« corporels » à l’endroit et au moment où
les services sont rendus.
– Processus
On pourrait faire valoir que le facteur
« processus » dans les services équivaut
au « produit » dans le modèle classique
des « 4 P ». Mais il y a une véritable
différence : par rapport aux services, ce
n’est pas uniquement CE DONT le
client reçoit, comme pour un produit,
qui est important, mais également la
FAÇON DONT il le reçoit, comme pour
un service. Nul ne s’intéresse de savoir
si la fille dans l’usine d’embouteillage
de Coca-Cola souriait lorsqu’elle faisait
fonctionner la machine, mais tous les
clients souhaitent vivement qu’une autre
fille qui sert la même bouteille de CocaCola dans un restaurant ait un beau
sourire.
– Productivité
Cela implique une « gestion de la
capacité ». Dans le secteur des services,
une capacité non utilisée représente une
perte pure. Planifier l’équilibre entre
la demande et l’offre est donc bien
plus important pour une entreprise de
services que pour une entreprise dont
les activités sont liées à des produits.
Le caractère saisonnier prend toute
l’importance. Les meilleurs exemples
sont les compagnies aériennes et les
hôtels. Ils doivent définir judicieusement
leur portefeuille de services entre les
activités fixes et prévisibles, les services à
offrir pendant la saison forte et la saison
creuse, les invités individuels et les
groupes. Tous les efforts de marketing
seront touchés par ces facteurs, mais
le facteur dominant est le prix. C’est
pourquoi on peut parfois prendre des
vacances à Rio malgré un budget très
limité, mais NON PAS pendant le
Carnaval ni pendant la Coupe du monde
de soccer.
Comment peut-on envisager de composer avec succès avec les caractéristiques
distinctes décrites ci-dessus en matière de
services lorsqu’on doit tenir compte du
processus de conception, de planification
et d’exécution d’un service? Comment
fait-on pour composer avec les questions­
connexes de l’acceptation de la responsabilité, de la demande et de l’attribution
de permissions, de la déclaration des revenus et de l’assurance de la qualité d’un
service? Comment tout faire cela sans
quitter le long chemin tortueux truffé de
blocs, de lignes (droites et pointillées) et
marqué par les interférences verticales et
horizontales propres à un organigramme
traditionnel?
La question la plus difficile est de
savoir si la structure organisationnelle
traditionnelle peut composer avec le
caractère spécifique d’une « valeur »
comme étant la pierre angulaire de la
structure d’une entreprise de services.
Dans la discussion sur les quatre modèles
d’organisation alternatifs qui suit, vous
verrez comment ces modèles offrent une
meilleure chance de créer un « modèlecadre d’affaires axé sur quatre valeurs »
fait d’une proposition de valeur, d’une
architecture de valeur, d’un réseau
de valeur et d’une finance de valeur9.
On démontrera aussi comment, dans
chacun des quatre modèles alternatifs,
un des « 4 P » de l’outil d’affaires pour
l’agencement du marketing joue un rôle
catégorique dans chacune des quatre
structures de valeur.
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MODÈLES D’ORGANISATION ALTERNATIFS POUR L’ENTREPRISE DE SERVICES
3. MODÈLES
ORGANISATIONNELS
ALTERNATIFS 3.1 L’organisation Virtuelle
On définit une organisation virtuelle
comme suit : « Une petite organisation
centralisée qui confie à la sous-traitance
les principales fonctions de l’entreprise ».
(Robbins 2001).
Une entreprise de services qui adopte
ce principe d’organisation s’en tient aux
fonctions qui sont absolument essentielles
à la prestation du service. Une telle
entreprise confie à l’externe les fonctions
« génériques » communes à tous les types
d’entreprises, telles que le jardinage,
le nettoyage, la sécurité, le service de
repas, etc. Mais elle peut également
confier à l’externe de très importantes
fonctions à condition que celles-ci ne
soient pas absolument essentielles au
contrôle complet de l’activité principale
de l’entreprise c’est-à-dire la prestation
du service. Par conséquent, l’entreprise
peut confier à un « secrétariat social »
l’administration du personnel ou à un
consultant en formation la tâche du
perfectionnement professionnel de son
équipe de vente. Avant tout, l’entreprise
veut éviter de construire un empire
comptant des milliers d’employés,
s’occupant de chacune des fonctions néces­
saires à l’entreprise, des plus essentielles
aux plus génériques. Elle souhaite « s’en
tenir à l’essentiel »10 c’est-à-dire le service
qu’elle vend et qui est sa véritable raison
d’être.
Il est clair que dans les entreprises de
services, la qualité du rapport individuel
entre le fournisseur du service et le
bénéficiaire du service revêt une très
grande importance. Toute l’attention doit
être portée à ce rapport. Cela n’est possible
que si l’entreprise prévoit un maximum de
souplesse dans toutes ses autres fonctions.
La façon la plus rapide, la plus sûre et
peut-être la moins coûteuse d’en arriver à
ce résultat est de se fier à des compétences
externes. Le recrutement, la sélection,
l’embauche, la formation, le contrôle et
l’administration de gens qui ne sont pas
directement concernés par la prestation
de services peut paraître comme un effort
en vain, d’autant plus qu’on peut trouver
dans le marché du travail des personnes
déjà hautement qualifiées auxquelles on a
recours que pour la période requise. Dans
une organisation virtuelle, les paroles de
Thomas Jefferson, « Ne jamais remettre
à demain ce qu’on peut accomplir
aujourd’hui » sont contredites selon le
Pour illustrer l’organisation virtuelle, on
pourrait faire valoir, à la rigolade, que le
logo de KLM représente l’organigramme
de l’entreprise.
1. La petite croix dans la partie supérieure
n’est pas le président, ni une référence à
l’intérêt royal porté envers l’entreprise.
C’est le vrai patron de l’entreprise : le
client. Vous remarquerez : LE client.
N’oubliez pas que KLM n’a qu’UN
seul client, plus de 20 millions de fois,
mais chaque fois qu’UN seul!
2. Les quatre cercles représentent les
« personnes au premier plan » : la dame
au comptoir d’enregistrement, l’agent
ou l’agente de bord. Ce sont vraiment
Photo gracieuseté de KLM Royal Dutch Airlines
(nieuws.klm.com/en/)
les seules « personnes de service » de
KLM. Ce sont elles qui font de KLM une entreprise de services.
3. Sous le personnel de service on retrouve la ligne de « gens assurant le soutien »,
c’est-à-dire toutes les personnes qui rendent directement possible la prestation
du service : les pilotes, le personnel d’entretien technique... en théorie, leurs
fonctions pourraient être confiées à l’externe, mais en pratique il serait difficile
et probablement plus coûteux de recourir à des sous-traitants que d’utiliser le
personnel de KLM.
4. « KLM » désigne toutes les personnes qui font de KLM une entreprise, qu’elle
offre ou non des services. Si KLM était une organisation virtuelle, toutes ces
fonctions pourraient être, en théorie, confiées à la sous-traitance, des personnes
qui font le nettoyage au président. Aucun passager n’aper­cevrait la moindre
différence dans la qualité du service si un préposé au nettoyage ou le président
était remplacé par une autre personne. Mais pour les besoins de continuité, KLM
retiendra bien sûr quelques fonctions principales comme celle du président.
principe suivant : « Ne jamais remettre
à demain ce qu’une autre personne peut
mieux accomplir et accomplir à moindres
coûts dès aujourd’hui ».
L’organisation virtuelle compte des
avantages moins évidents, mais aussi
précieux pour une entreprise de services,
où la « proposition de valeur » revêt
en effet la plus haute importance. On
peut affirmer que dans nul autre type
d’entreprise, le « P » de produit (même
s’il s’agit ici bien sûr d’un service!) est
entièrement entre les mains de la personne
ayant le rapport avec le client. Ne pas
avoir à composer avec les complications
liées à l’autorité et à la communication
conventionnelles semble être une con­
dition absolument préalable pour que
le fournisseur du service puisse offrir un
niveau élevé de valeur, d’une fois à l’autre.
3.2 L’organisation Sans Limites
Certaines entreprises souhaitent abandon­
ner complètement le modèle contraignant
de l’organisation conventionnelle. Plutôt
que de concevoir une organisation et
d’attribuer les responsabilités, l’autorité et
donc le pouvoir à un niveau hiérarchique
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très particulier, de telles entreprises
cherchent à définir d’abord la tâche à
réaliser, puis se soucie ensuite de la façon
dont cette tâche sera accomplie. Il s’agit
là d’une forme d’organisation qui vise à
éliminer la chaîne de commandement, à
avoir une maîtrise sans limites des moyens
de contrôle et à remplacer les divisions par
des équipes entièrement habilitées.
L’organisation sans limites porte sur
deux concepts : « l’effacement des limites
organisationnelles » et les « ordinateurs
en réseau ».
« L’effacement des limites organisation­
nelles » permet de se départir de l’or­
gani­gramme conventionnel. Lorsqu’une
occasion se présente ou un problème se
manifeste, l’entreprise crée une équipe
qui est chargée d’intervenir. Cela se fait
en permettant la formation d’alliances
spontanées entre les inter­venants à l’échelle
de l’entreprise. Les « divisions » sont donc
­caduques. Plus d’entonnoirs où des groupes
de personnes sont davantage préoccupés à
protéger leurs bases de pouvoir ou de les
élargir, au détriment d’autres ­divisions.
Les personnes concernées de l’extérieur
de l’entreprise peuvent également faire
partie de l’alliance. Les organismes de
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IGF*FMI e-JOURNAL 3
MODÈLES D’ORGANISATION ALTERNATIFS POUR L’ENTREPRISE DE SERVICES
réglementation, les fournisseurs, les clients
et les consultants sont invités à participer
s’ils peuvent contribuer à la tâche à
accomplir. Autrement dit, l’organisation
sans limites peut mobiliser l’équipe la plus
compétente en tirant parti des compétences
à l’extérieur et à l’intérieur de ­l’entreprise.
Les « ordinateurs en réseau » sont
indispensables, car il faut pouvoir assurer
une communication précise. Même
selon cette toute nouvelle formule
organisationnelle, un certain nombre de
voies de communications traditionnelles
seront toujours maintenues. De plus, de
nombreuses voies nouvelles devront être
appuyées par un réseau informatique
bien rodé. De nouvelles lignes de
communication seront établies entre les
membres de l’équipe, entre les équipes et
entre chacune des équipes et les pouvoirs
supérieurs tels qu’ils sont maintenus.
Enfin, la communication s’établira entre
les équipes et tout soutien externe mobilisé
dans le cadre du projet.
Le principe d’une organisation sans
limites peut être fort attirant pour de
nombreuses entreprises de services en
raison de la nature imprévisible des
services qu’elles offrent. En effet, plutôt
que de produire des milliers d’unités d’un
produit donné de manière bien organisée,
un service est à chaque fois une occurrence
unique exigeant la mobilisation complète
de tous les actifs de l’entreprise pour
accomplir la tâche. Pour une entreprise
de services, tout se passe dans le
PRÉSENT et se passe pour la première
et pour la dernière fois. Une entreprise
qui doit supporter une lourde structure
conventionnelle ne peut pas s’attendre à
offrir son service dans un délai et avec la
souplesse requis pour faire concurrence
avec succès dans le secteur des services.
L’ « architecture de valeur » est l’une
des préoccupations d’une entreprise eu
égard de la structure : comment faisonsnous pour nous assurer que notre offre de
valeur se rend au client cible, rapidement,
de manière utile et à un coût acceptable?
Dans une entreprise industrielle, cette
question touche avant tout la chaîne de
valeur : détails logistiques en arrivée,
opérations, détails logistiques sortants,
marketing et ventes, service avant et
après-vente. L’objectif consiste à offrir
un design structurel global pour assurer
un service de valeur au client. Le « P »
de Place se retrouve ainsi à la toute fin
de la chaîne. Pour une entreprise de
services, le « P » de Place se retrouve à la
fin ET au début du processus. La valeur
de l’offre est déchargée non seulement
4
IGF*FMI e-JOURNAL
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dans le PRÉSENT, mais également ICI.
Cela impose une grande demande aux
biens incorporels liés directement à la
prestation du service. S’il y avait un peu de
vérité dans l’expression suivante : « On n’a
jamais une deuxième occasion de faire une
bonne première impression », ce serait
dans la prestation d’un service!
Voici un exemple d’une organisation sans
limites qui réussit bien :
Cinq cadres du marketing avaient
fait un si bon travail au cours de leur
carrière qu’ils pouvaient prendre leur
retraite bien avant l’âge officiel de la
retraite. Ils étaient tous en début de
cinquantaine et ont vite découvert
que la vie était un peu monotone,
car ils n’avaient rien de très excitant
à faire.
Ils se sont rencontrés par pur
hasard dans un chalet de ski en Suisse.
En prenant un verre pendant un
« après-ski », ils ont découvert qu’ils
avaient fait carrière dans différentes
disciplines de marketing. Un avait fait
carrière en recherche commerciale,
un en stratégie de marketing, un était
expert en publicité et en promotion,
un était un directeur d’un groupe de
produits et un avait été planificateur
en marketing. Puisque leur vécu pro­
fessionnel était fort varié, ils ont décidé
de former une équipe de consultants en
marketing. Ils ont convenu que pour
toute demande de service qui sortait
de leurs champs de compétences
respectifs, ils se consulteraient
d’abord et se tourneraient ensuite
au réseau de toute l’équipe. Ils ont
constitué légalement l’équipe sous le
nom « Les cinq as » (nom fictif bien
entendu par souci de confidentialité).
Ils ont décidé qu’ils ne prendraient
jamais d’employés, sauf eux, et que
toute tâche fonctionnelle habituelle
d’une entreprise serait confiée à des
sous-traitants.
On ne peut être surpris que leurs
efforts aient été couronnés du succès
attendu. Après tout, ils étaient des
sommités en marketing. Voilà donc
une « entreprise » formée de cinq
personnes. Ils n’ont pas pu égaliser
les revenus des « Cinq grands »
cabinets d’experts-conseil, mais ils
ont largement dépassé ces cabinets en
termes de profit par employé!
Comme on le constate dans
l’exemple ci-dessus, lorsqu’il est
question de services exigeant une
forte concentration d’interactions
entre le fournisseur du service et son
bénéficiaire, un autre élément doit
être sacrifié. Il ne sera peut-être pas
toujours possible d’aller aussi loin
pour aplanir tous les obstacles, mais
de nombreuses entreprises de services
seraient plus souples et réussiraient
mieux si elles éliminaient le plus
possible les « divisions ».
Ce projet était une structure « de
­finance de valeur » pure : grande qualité de service en raison de la compétence des fournisseurs, aucun coût
­général et des frais d’exploitation limités en fonction du principe « au besoin
seulement ». Le « P » de Prix était ce
qu’il se devait d’être : une har­monie
parfaite entre le prix et la valeur.
3.3 L’organisation « De La Fleur »
Dans son livre intitulé « Management »,
ouvrage pilier du milieu des affaires, Peter
Drucker cite deux grands symptômes
d’un mauvais fonctionnement d’une
organisation. Le premier symptôme, et le
plus grave, est la multiplication des niveaux
de gestion. Le deuxième symptôme est
celui des problèmes qui ne cessent de se
répéter. « Dès qu’on semble avoir réglé
un problème, il réapparaît sous une autre
forme »11.
Selon Drucker, il est possible d’orga­
niser avec succès une entreprise en créant
un nombre minimal de niveaux de gestion.
L’auteur cimente son point de vue en
laissant tomber le monde des affaires. Il
cite l’Église catholique, qui compte plus
d’un milliard de membres et qui date de
2 000 ans, organisation qui ne compte
que trois niveaux d’autorité : le pape,
l’évê­que et le curé de paroisse. Il a tout à
fait raison. En ce qui concerne l’activité
principale (je dis ceci avec respect) de
l’Église : prêcher l’évangile et administrer
les sacrements, ces fonctions sont tout
compte fait les seules fonctions qui ont de
l’importance. Tous les autres titres sont
des titres honoraires, axés sur une tâche
précise ou d’autres noms signifiant l’une
des deux fonctions principales : prélat
(titre honoraire); cardinal (procédural :
choisir un pape); archevêque (coordonner
les diocèses des évêques); canon (axé
sur une tâche précise : aider l’évêque);
abbé (en réalité un évêque). Certes,
une organisation aussi volumineuse et
ancienne et dont l’histoire a été des plus
tumultueuses, pourrait faire l’objet d’un
examen plus approfondi afin de découvrir
ce que le monde des affaires pourrait en
tirer en fait de leçons.
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MODÈLES D’ORGANISATION ALTERNATIFS POUR L’ENTREPRISE DE SERVICES
Production
Marketing
TI
Direction
générale
Finances
Personnel
Logistique
Drucker a fait valoir de manière
convaincante qu’une entreprise pouvait
être exploitée avec un nombre minimal de
niveaux d’autorité. Certains gestionnaires
se sont inspirés de ce principe pour créer
un modèle d’organisation pratique. Le
modèle a été baptisé « modèle de la
fleur »12.
Selon ce modèle, l’autorité la plus élevée
ne se situe pas au niveau de l’échelon
supérieur de l’entreprise, mais bien au
centre. Toutes les fonctions sont liées à ce
centre comme les pétales d’une fleur. Le
centre est appelé « équipe de la direction
générale ». L’équipe est formée de tous
les chefs fonctionnels et du gestionnaire
ou directeur général qui est le coach de
l’équipe et celui qui prend la décision
finale en cas d’impasse.
L’avantage le plus important de ce
modèle est de loin l’ « engagement
contrôlé ». L’ « engagement » provient
des chefs des diverses fonctions qui
prennent toutes les décisions qu’ils doivent
égale­ment mettre en œuvre. On dit aussi
que l’engagement est « contrôlé » parce
que les décisions de l’équipe réduisent le
risque d’une « escalade de l’engagement »,
état qui mène à une continuité obstinée
de stratégies ratées, situation qui a été
si brillamment décrite par Barbara W.
Tuchman dans The March of Folly3.
Une petite mise en garde : Le gestionnaire/
directeur général devrait être conscient
du « piège de la démocratie » : en cas de
désaccord, nous voterons et la majorité
l’emportera. C’est faux! La majorité peut
faire erreur. Il est important de prendre
la bonne décision; celle-ci ne sera pas
toujours la plus populaire. Au besoin,
le gestionnaire/directeur général devra
recourir à une stratégie à l’ancienne : « Je
ne veux pas être entouré de béni-oui-oui.
Quand je dis non, c’est non ».
Une démonstration convaincante des
avantages de l’organisation de la fleur a
été le renouement avec les profits d’une
entreprise de distribution de papier belge
après avoir subi des pertes 12 années de
suite. La formule a permis de mobiliser
un agencement fructueux de gestionnaires
avec un investissement à long terme dans
l’entreprise et de nouveaux gestionnaires
se joignant à l’entreprise issus de divers
secteurs d’activité n’ayant aucune
expérience de ce type d’organisation.
On peut facilement imaginer que le
modèle de la fleur se prêterait à merveille
à une entreprise de services. Compte
tenu de la nature collégiale du processus
décisionnel et de la responsabilité directe
par rapport à la mise en œuvre des
décisions, le niveau de cohérence est élevé,
ce qui devrait logiquement entraîner la
prestation de services de la plus haute
qualité. Nul doute que les clients d’une
telle entreprise seraient conscients de
cette cohérence et vivraient donc une
expérience très satisfaisante par rapport
aux services qu’ils recevraient.
Des quatre modèles d’organisation
alternatifs décrits dans le présent article, le
modèle de la fleur se prête le mieux au type
de structure « architecture de valeur ».
En effet, ce modèle se démarque le plus
radicalement du modèle de style militaire
conventionnel avec ses longues lignes de
communication et de commandement.
Le « P » de Place décrit la voie entre le
concept de produit (ou le service) et la
valeur apportée au client. L’organisation
fondée sur le modèle de la fleur assure
la façon la plus courte et la plus fiable de
faire en sorte que cette réalité se produise.
3.4 L’organisation Mondiale En
Réseau Vendre des services à l’échelle mondiale est
un exercice bien souvent plus simple que
de vendre des produits. Dans la plupart des
pays et pour la plupart des services, il est
bien plus facile et bien moins compliqué
d’obtenir la permission de lancer une
entreprise de services que pour lancer
une entreprise de vente de produits.
Comparons le processus à suivre pour
fonder un cabinet d’avocats (surtout lorsque
les avocats sont des gens de l’endroit) au
processus d’inscription d’une entreprise
pharmaceutique. Le cabinet d’avocats peut
entamer ses activités pratiquement sur-lechamp. L’entreprise pharmaceutique, une
fois approuvée, pourrait devoir attendre
des années avant que ses produits ne soient
inscrits auprès des autorités de la santé.
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Autre avantage des services par
rapport aux produits : aucun détail
logistique pratiquement à organiser.
Aucune expédition, pas de discussions
sur les prix « franco à bord » (FOB) ou
« coût, assurance et fret » (CIF), aucune
bureaucratie liée aux douanes, aucune
inquiétude au sujet de l’entreposage, de
la gestion des stocks ou de la distribution
physique, etc. Tous ces facteurs font du
modèle de l’organisation mondiale en
réseau13 une alternative très alléchante
pour une entreprise de services. Mais ce
n’est pas tout.
Toute entreprise dont les activités sont
d’envergure internationale devra répondre
à la question inévitable suivante : dans
quelle mesure cette entreprise sera-t-elle
gérée en mode centralisé ou décentralisé?
Une entreprise de services peut en fait
ne pas avoir à régler ce dilemme parce
qu’elle peut facilement fonctionner
simultanément dans les deux modes.
En effet, l’information, les directives et
le savoir-faire peut passer du siège social
aux unités périphériques et vice-versa.
C’est la centralisation. Mais en appliquant
le principe de la « subsidiarité », c’est-àdire enchâsser chacune des décisions dans
le niveau de mise en œuvre du plus bas
échelon possible, l’entreprise est également
une organisation décentralisée. De plus,
on peut inciter les unités en périphérie
de communiquer et de fonctionner
conjointement, sans l’intervention néces­
saire ou même l’autorisation du siège
social. Cela laisse supposer au préalable un
niveau élevé de compétences au sein des
unités périphériques et un degré élevé de
confiance de la part du siège social vis-àvis de la capacité des unités périphériques.
L’entreprise peut-elle fonctionner sans
dérailler lorsqu’il y a aussi peu de contrôle
à partir d’un lieu central?
Oui, c’est possible. Une entreprise peut
donner énormément de lest à ses unités
périphériques, mais elle devrait demeurer
à tout prix maître de sa stratégie.
Une des façons d’y arriver consiste à
organiser des réunions stratégiques
régulières, qu’on appelle bien souvent des
« ateliers stratégiques »14. Un atelier est
habituellement organisé par continent
pour des raisons pratiques et linguistiques
et en raison des similitudes stratégiques.
Une stratégie formulée par le siège social
en fonction des commentaires obtenus
des unités périphériques est présentée
et débattue pour la peaufiner. Dès que
les participants se sont entendus, les
tâches nécessaires à la mise en œuvre
de la stratégie sont réparties parmi les
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IGF*FMI e-JOURNAL 5
MODÈLES D’ORGANISATION ALTERNATIFS POUR L’ENTREPRISE DE SERVICES
participants. Les membres ont le droit
de faire valoir leur désaccord, mais la
personne sera condamnée à la réussite si
elle veut conserver son poste.
L’avantage le plus important de la
formule de l’atelier stratégique est le degré
élevé d’engagement provenant du fait que
la stratégie est fondée sur les commentaires
de tous les membres. Cela est en soi une
garantie de réussite. La formule de l’atelier
assure aussi un niveau élevé d’étalonnage
à l’interne. Une fois qu’on a convenu de
la stratégie, les divers volets de la mise en
œuvre peuvent être confiés aux entreprises
les plus compétentes dans ce domaine-ci
ou dans ce domaine-là. De cette façon,
toutes les entreprises peuvent s’assurer
de la meilleure mise en œuvre qui soit à
un coût des plus faibles et, si elles sont
le moindrement curieuses et disposées
à apprendre, elles peuvent acquérir
beaucoup de savoir-faire des entreprises
plus compétentes.
La formule de l’atelier constitue,
pour bien des raisons, un bon exemple
d’une structure « de réseau de valeur ».
L’apport de chaque membre du réseau
est pratiquement une garantie de qualité.
Nul ne souhaite proposer, comme
contribution personnelle à un atelier, une
idée mal conçue et boiteuse. On devrait
plutôt obtenir une stratégie bien conçue
qui obtient l’engagement de tout le réseau
puisque tout le monde y reconnaîtra sa
contribution. Il est inévitable que chacun
des membres qui ont contribué comparera
sa proposition à celle des autres. Un bon
étalonnage interne est donc un sousproduit précieux d’un atelier stratégique.
C’est le volet qui assure le mieux le « P »
de Promotion. La personne qui obtiendra
la responsabilité de la promotion sera
le membre ou les membres les plus
compétents en matière de promotion.
Cette stratégie permet de réduire les coûts
et peut inspirer tous les membres du réseau
à atteindre le niveau de compétences en
matière de promotion de la personne ou
des personnes chargées de cette tâche.
4. COMMENT CHOISIR UNE
STRUCTURE D’ENTREPRISE
ET UN MODÈLE
ORGANISATIONNEL? Toutes les entreprises de services qui
réussissent bien, même les multinationales
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IGF*FMI e-JOURNAL
JUILLET 2015
gigantesques, ont commencé comme
une PME de faible taille. Comment
sont-elles devenues des exemples de
réussite? Et bien, elles ont abandonné
leur ancien paradigme et en ont adopté de
nouveaux. Assurément, elles y ont réussi
en travaillant avec acharnement, mais
avant tout elles ont réussi en travaillant
plus intelligemment. Elles ont osé faire
quelque chose de différent ou elles ont
fait les choses différemment. Elles ont
appliqué le bon vieux principe de créativité
à leur modèle d’affaires. Dans le contexte
du présent article, on peut penser que ces
entreprises ont continuellement adapté
leur structure et leur organisation aux
nouvelles circonstances et à de nouvelles
façons d’offrir de la valeur à leur clientèle.
Et que dire des PME de petite taille?
Les termes « petites » et « moyennes »
ne sont acceptables que s’ils désignent
le nombre d’employés. Ils ne devraient
jamais signifier ce qui suit : petite ou
moyenne en termes d’ambition, de qualité
et de rendement. Aucune PME n’est trop
petite pour être ambitieuse! « Subsilire in
caelum ex angulo licet », avait dit Sénèque
(4 av. J.-C. - 65 de notre ère). (« Il ne faut
qu’un petit coin pour prendre d’assaut les
Cieux »)
Mais le changement doit être un
processus planifié. Les gestionnaires
s’empressent habituellement à faire
dégeler et à déplacer. Ce qu’ils oublient,
c’est de « congeler de nouveau »,
non seulement pour que les employés
acceptent le changement, mais même
qu’ils accueillent à bras ouvert la nouvelle
situation. Choisir la bonne structure de
valeur pour l’entreprise qui cadre bien
avec le credo, la mission et la stratégie de
l’entreprise sera la première étape. Une
fois cela accompli, on peut mettre en place
le modèle organisationnel qui convient le
mieux. Il s’agira bien souvent d’un modèle
alternatif tel que ceux qui sont décrits
ci-dessus plutôt qu’un modèle de type
militaire conventionnel hérité des légions
romaines.
Une entreprise qui a planifié son avenir
de cette façon fera ce qu’il faut faire et fera
les choses correctement.
Références
1. M. R. Czinkota, I. A. Ronkainen et M. H.
Moffett, « International Business », aux
p. 513–536, 1999.
2. M. W. Johnson, C. M. Christensen et H.
Kagermann, « Reinventing Your Business
Model », Harvard Business Review, p. 60,
2008.
3. B. Tuchman, « The March of Folly », p. 218,
1984.
4. R. A. Kerin, S. W. Hartley et W. Rudelius,
« Marketing », aux p. 296–318, 2011.
5. D. Jobber, « Principles and Practice of
Marketing », aux p. 791–832, 2004.
6. P. Kotler et coll., Marketing Management.
The Millennium Edition. Prentice-Hall Upper
Saddle River, NJ, 2000.
7. C. Lamb, J. Hair et C. McDaniel,
« MKTG2 », aux p. 160–173, 2008.
8. W. Roofthooft, « Customer equity: a creative
tool for SMEs in the services industry »,
2009.
9. M. M. Al-Debei et D. Avison, « Developing
a unified framework of the business model
concept », European Journal of Information
Systems, vol. 19, no 3, aux p. 359–376, 2010.
10.T. Peter et R. Waterman « In Search of
Excellence », aux p. 292–305, 1982.
11.P. Drucker, « Management: Tasks,
Responsibilities, Practices », aux p. 546–547,
1974.
12.W. Roofthooft, « South-South Marketing »,
p. 225, 2007.
13.M. R. Czinkota, I. A. Ronkainen, M. H.
Moffett, S. Marinova et M. Marinov, «
International Business », aux p. 705–707,
1999.
14.W. Roofthooft, « South-South Marketing »,
aux p. 303–305, 2007.
Au sujet de l’auteur
Ward Roofthooft, Ph. D., a déjà été
consultant en commercialisation
internationale chez L’OREAL et Janssen
Pharmaceutica. Depuis 1989, il est
propriétaire de sa propre entreprise,
ERI-X, qui fournit des services de
consultation à plusieurs entreprises
Fortune 500 et organismes des
Nations Unies, tels que le CCI de
l’OMC/CNUCED, l’OIT et le PNUD. De
plus, il donne des conférences dans
le cadre de programmes de MBA en
Europe, dans les
Amériques et en
Asie, sans compter
qu’il est auteur et
coauteur de livres
et articles sur ce
sujet. Vous pouvez
le joindre à l’adresse
[email protected].
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