Baromètre RH Régional

Transcription

Baromètre
RH Régional
Les enjeux RH
des entreprises
régionales en France
PwC People &
Organisation
Juin 2016
Sommaire
Présentation de l’échantillon observé............................................... 4
Les principaux enjeux RH.................................................................. 8
L’engagement des collaborateurs.................................................... 11
Le développement des collaborateurs............................................. 16
Le rôle de la fonction RH................................................................. 22
Le rôle administratif de la fonction RH................................................ 24
La fonction RH, un partenaire des métiers.......................................... 28
La fonction RH, un inducteur de la transformation de l’entreprise....... 36
Le pilotage de la fonction RH........................................................... 44
Conclusion....................................................................................... 47
Edito
J’ai le plaisir de vous présenter la première édition
du baromètre régional des ressources humaines
de PwC France. Nous avons souhaité, à travers
cette étude, comprendre et analyser l’univers
des professionnels des ressources humaines dans
les régions françaises. Pour cela, nous avons ainsi
interrogé plus de 150 entreprises françaises issues
de nos régions afin de mieux connaître le tissu
économique local et ses enjeux spécifiques liés
aux problématiques RH. De nombreux secteurs
d’activité sont représentés, notamment les secteurs
industriels et des services. Les entreprises de toutes
tailles sont également représentées, près de la
moitié de notre panel compte entre 100 et 500
salariés. La fonction RH est également représentée
de manière hétérogène : pour deux tiers des
entreprises le département RH comporte moins de
6 personnes, et pour encore 16 % des entreprises, la
fonction RH n’a toujours pas de responsable dédié.
L’univers des ressources humaines est en évolution
permanente. Elle est de plus en plus considérée
comme un levier de performance pour l’entreprise.
Les professionnels de la fonction RH doivent faire
face à de nombreuses problématiques de taille,
notamment celle de renforcer son organisation pour
accompagner de la digitalisation de l’entreprise.
A travers ce baromètre, nous avons donc
cherché à connaître et analyser l’ensemble
de leurs enjeux spécifiques en matière de gestion
des talents et d’organisation et à comprendre
et observer la manière dont la fonction RH
s’aligne avec la stratégie de l’ensemble de
l’entreprise notamment dans sa digitalisation.
Je vous souhaite une agréable lecture.
Christian Scharff
Associé People & Organization
France et Luxembourg
Présentation
de l’échantillon
observé
Au total, plus de 150 entreprises représentatives
des régions françaises ont répondu au Baromètre
RH Régional : de nombreux secteurs d’activité
sont représentés, notamment les secteurs
industriels et des Services. Les entreprises de toutes
tailles sont également représentées, dont près
de la moitié compte entre 100 et 500 salariés.
La fonction RH est également représentée
de manière hétérogène : pour deux tiers
des entreprises le département RH comporte
moins de 6 personnes, et pour
encore 16% des entreprises, la fonction RH
n’a toujours pas de responsable dédié.
Présentation de l’échantillon observé
Au total, plus de 150 entreprises
ont répondu au Baromètre RH 2016
De nombreux
secteurs
d’activité
représentés,
avec une large
représentativité
des secteurs
Industries &
Services
Secteurs d’activité représentés
9%
Secteurs d’activité représentés
10%
2%
20%Aéronautique
Produits industriels
3% Automobile
4% Energie
4% Pharmaceutique
7% Construction
9%
10%
17%
Secteur industriel
Services et divers
20% Produits
industriels
Distribution
Agrobusiness
Secteur public
12.5% Distribution
4.5% Logistique
17%
12.5% Distribution
4.5% Logistique
2% Aéronautique
3% Automobile
4% Energie
4% Pharmaceutique
7% Construction
Secteur industriel
Services et divers
Distribution
Agrobusiness
Secteur public
24%
2% Santé
2% Education
3% Services financiers
4% Services aux professionnels
5% Médias et loisirs
40%
24%
8% Divers
2% Santé
2% Education
3% Services financiers
4% Services aux professionnels
5% Médias et loisirs
Une large
représentativité
en terme de taille
des entreprises,
dont près
de la moitié
compte entre 100
et 500 salariés.
40%
Taille des entreprises
8% Divers
50<x>100
13%
101<x>500
13%
101<x>500
Taille des entreprises
8%
<50 50<x>100
17%
<50
8%
17%
>1500
>1500
15%
47%
15%
501<x>1500
47%
501<x>1500
Baromètre RH Régional - Les enjeux RH des entreprises régionales en France - 5
Des entreprises de toutes les régions de France
29%
7%
Nord
9%
Ile-de-France
Est
19%
Grand-Ouest
13%
Rhône-alpes
13%
Sud-Ouest
Sud
10%
des entreprises répondantes sont réparties sur l'ensemble du territoire national
Toutes les régions françaises, hors Île-de-France,
sont représentées, avec une forte
représentativité de la région Grand-Ouest
6 - PwC 2016
Des services RH hétérogènes
Taille du service RH
Pour deux tiers
des entreprises,
le département RH
comporte moins
de 6 personnes.
6<x>10
8%
26%
>10
<6
66%
Personne en charge des RH
4%
4%
10%
44%
8%
Pour 16% des entreprises,
la fonction RH n’a toujours
pas de responsable dédié.
30%
DGRH
DRH
RRH
DAF
Autre
Plusieurs responsables
Les principaux
enjeux RH
Une gestion des talents à la fois orientée
vers le développement des collaborateurs
mais toujours sous-tendue par la gestion
des effectifs et de la masse salariale.
Une fonction RH de plus en plus efficace
et de plus en plus partie prenante de la
stratégie de l’entreprise. Cependant, le
positionnement de la fonction RH comme
partenaire stratégique reste à affirmer.
Les principaux enjeux RH
Les enjeux de la gestion des talents
Quels sont les principaux enjeux de gestion des talents
dans votre entreprise en 2016 ?
49%
18%
% priorité élevée
% priorité faible
Gestion des effectifs
et de la masse salariale
25%
13%
Développement
des collaborateurs
15%
32%
Déploiement
des effectifs selon
l’évolution des métiers
11%
37%
Fidélisation et
engagement des
collaborateurs
Le développement des collaborateurs est un axe
de gestion RH important mais toujours sous-tendu par la
gestion des effectifs et de la masse salariale.
La fidélisation et l’engagement des collaborateurs
est l’enjeu le moins prioritaire de gestion des talents.
Les principaux enjeux RH
Les enjeux et le rôle de la fonction RH
Quels sont les principaux enjeux de la fonction RH
dans votre entreprise en 2016 ?
40%
11%
% priorité élevée
% priorité faible
Accompagner les
transformations de l’entreprise
26%
25%
Renforcer l’efficacité
opérationnelle
de la fonction RH
19%
37%
Positionner la
fonction RH
comme partenaire
stratégique
15%
27%
Créer une
culture positive
Une fonction RH de plus en plus efficace et partie
prenante de la stratégie de l’entreprise.
Cependant, le positionnement de la fonction RH
comme partenaire stratégique reste à affirmer.
10 - PwC 2016
L’engagement
des collaborateurs
Une conscience des entreprises de l’importance de
la mesure de l’engagement des collaborateurs.
Les motifs de départ des collaborateurs
les plus fréquents sont liés à l’évolution
de carrière, l’encadrement managérial et
à la rémunération, mais également aux
changements organisationnels de l’entreprise.
Les principaux leviers d’amélioration de
l’engagement des collaborateurs ont trait à
des valeurs collectives et non individuelles.
L’engagement des collaborateurs
La mesure de l’engagement des collaborateurs
Comment mesurez-vous la satisfaction et l’engagement
de vos employés ?
75%
33%
11%
Entretiens
individuels
ou
collectifs
76%
des entreprises
répondantes mesurent
régulièrement l’engagement
et la satisfaction
de leurs collaborateurs
12 - PwC 2016
Enquête
d’engagement
régulière
Autres
dispositifs
24%
Contre
des entreprises répondantes
qui ne mesurent pas
l’engagement et la satisfaction
de leurs collaborateurs.
Les motifs de départ des collaborateurs
Selon vous, quelles sont les raisons de départs
les plus fréquentes de vos collaborateurs?
60%
43%
42%
41%
Manque
de
possibilité
d’évolution
Rémunération
non
compétitive
Encadrement
managérial
Changement
organisationnel
23%
23%
Poste non
adapté
aux
compétences
Qualité
de vie au
travail
22%
Localisation
géographique
18%
Culture
d’entreprise
Le manque de perspectives d’évolution, la rémunération,
l’encadrement managérial et les changements organisationnels
sont les motifs de départ les plus fréquents.
Les leviers d’amélioration de l’engagement
des collaborateurs
Quelle est l’importance des principaux leviers dans votre
entreprise pour améliorer l’engagement de vos collaborateurs ?
37%
22%
5%
73%
6%
57%
Redonner du sens au travail
Levier fort
Levier moyen
Levier faible
42%
55%
Renforcer l’autonomie,
élargir les responsabilités
3%
Améliorer la qualité de vie
39%
11%
50%
Renforcer le dialogue social
La quête de sens, l’autonomie et l’élargissement
de responsabilités, et l’équilibre vie personnelle/vie
professionnelle sont identifiés comme les principaux leviers
de l’engagement des collaborateurs.
14 - PwC 2016
Quelle est l’importance des principaux leviers dans votre
entreprise pour améliorer l’engagement de vos collaborateurs ?
45%
31%
17%
38%
17%
52%
Encourager l’innovation et la créativité
Promouvoir la diversité et l’égalité des chances
50%
Levier fort
Levier moyen
Levier faible
39%
11%
Renforcer l’engagement social de l’entreprise
La promotion de l’égalité et de la diversité
des chances ainsi que l’engagement social de l’entreprise
font partie des leviers d’amélioration de l’engagement
des collaborateurs les moins cités.
Le développement
des collaborateurs
La gestion de la performance est globalement
perçue comme étant difficile.
Le développement des compétences
managériales et des compétences techniques
sont prioritaires pour 2016.
Des opportunités de mobilité fonctionnelle
offertes aux collaborateurs peu fréquentes.
Près de un tiers des répondants ont rencontré
des difficultés à retenir leurs talents en 2015.
Le développement des collaborateurs
La gestion de la performance
Concernant la gestion de la performance de vos collaborateurs,
quels sont les thèmes que vous percevez « difficiles » ?
82%*
68%
68%
61%
47%
43%
Gérer les collaborateurs les moins performants
Assurer l’équité de traitement des collaborateurs
Professionnaliser les managers dans l’évaluation des collaborateurs
Lier évaluation de la performance et politique de rémunération
Définir les objectifs
Evaluer la performance individuelle
(*) % de répondants percevant les thèmes listés « difficile »
La gestion de la performance est un thème globalement
perçu comme difficile par la majorité des répondants.
La gestion des collaborateurs les moins performants,
l’équité de traitement des collaborateurs
et la professionnalisation des managers
dans l’évaluation de leurs collaborateurs sont les
thèmes posant le plus difficultés aux répondants.
Le développement de compétences prioritaires
et niveau de difficulté pour les développer
Quel est votre niveau de priorité sur le développement
des compétences suivantes
et quelle est la difficulté perçue sur ces thèmes ?
Compétences managériales
65%
30%
5%
75%
Compétences techniques
53%
45%
2%
Le développement
des compétences
managériales
et des compétences techniques
est considéré prioritaire en 2016.
26%
Compétences comportementales
85%
35%
54%
Priorité haute
Priorité moyenne
Priorité faible
% de répondants
percevant le thème
listé difficile
11%
Connaissance du business
34%
31%
42%
27%
Connaissance des processus métier
22%
24%
18 - PwC 2016
57%
19%
Le développement
des compétences
managériales
est perçu comme
difficile par 75%
des répondants.
Visibilité des compétences techniques à
acquérir et efficacité du plan de formation
Quel est votre niveau de visibilité sur les compétences
techniques à acquérir au cours des 3 prochaines années ?
28%
16%
56%
Bonne visibilité
Visibilité partielle
Mauvaise visibilité
Votre plan de formation vous permet-il d’organiser
de façon satisfaisante la montée en compétences
et la formation de vos collaborateurs ?
39%
8%
Oui
Partiellement
Non
53%
72% des entreprises répondantes estiment avoir
une visibilité mauvaise ou partielle des compétences
techniques à acquérir sur le moyen terme.
Le fait d’avoir un plan de formation pertinent est une
difficulté pour une très forte majorité des répondants.
Les opportunités de mobilité fonctionnelle
Quelle est la fréquence des opportunités de mobilité
fonctionnelle dans votre entreprise ?
18% Très rares
56% Occasionnelles
21% Fréquentes
5% Très fréquentes
Pour 74% des entreprises répondantes,
les opportunités de mobilité fonctionnelle
offertes aux collaborateurs restent
très rares ou occasionnelles.
20 - PwC 2016
La rétention des talents en 2015
Selon vous, votre entreprise a t-elle eu des difficultés
à retenir ses talents en 2015 ?
57%
15%
28%
La rétention des talents n’a pas posé de difficultés
La rétention des talents a posé des difficultés
Ne se prononce pas
28% des répondants ont rencontré des
difficultés à retenir leurs talents
et 15% n’ont pas souhaité se prononcer.
Plus de la moitié des répondants estime
ne pas avoir rencontré de difficultés particulières
dans la rétention des talents en 2015.
Le rôle de la
fonction RH
Le rôle administratif de la fonction RH................................................ 24
La fonction RH, un partenaire des métiers.......................................... 28
La fonction RH, un inducteur de la transformation de l’entreprise....... 36
Le rôle
administratif
de la fonction RH
La conformité de la législation et l’optimisation
des coûts de rémunération sont les thèmes
prioritaires en terme de rémunération.
Globalement, les thèmes liés à la
rémunération ne posent pas de difficultés
à la majorité des entreprises.
Des projets d’optimisation organisationnelle
autour de la paie tels que l’externalisation,
la dématérialisation ou la mise en œuvre de
la DSN sont plus que jamais d’actualités.
Le rôle de la fonction RH
Les priorités en terme de rémunération
Concernant la rémunération, quels sont vos principales
priorités pour 2016 ?
3%
34%
84%
27%
12%
31%
33%
19%
54%
44%
Priorité élevée
Priorité faible
Optimisation, conformité légale, approbation
Optimiser les couts de rémunération et d’avantages sociaux
S'assurer de la conformité à la législation
Accompagner les managers dans l’approbation de la politique de rémunération
Revoir la stratégie et la politique de rémunération
Disposer de spécialiste rémunération
Les priorités des entreprises pour 2016
en terme de rémunération sont liées
à l’optimisation des coûts et à la garantie
de la conformité de la paie à la législation.
Les difficultés liées à la paie
Concernant la paie, quel est le niveau de difficulté que
vous percevez sur chacun des thèmes suivants ?
45%
Travailler avec des outils performants
43%
Faire face aux pics d’activité
Travailler avec des outils
performants, faire face aux pics
d’activité et s’assurer
de la fiabilité de la paie posent
encore des difficultés pour plus
de 40% des répondants.
40%
S’assurer de la fiabilité de la paie
35%
Disposer des ressources compétentes
% de répondants percevant le thème listé difficile
26 - PwC 2016
Externalisation, dématérialisation
de la paie et déploiement de la Déclaration
Sociale Nominative
Votre paie est-elle externalisée ?
4%
des entreprises ayant répondu « non »
envisagent d’externaliser leur paie
OUI
28%*
NON
72%
(*) Dont 5% des entreprises pour lesquelles l’externalisation est en cours.
Avez-vous mis en place une solution pour dématérialiser vos bulletin de paie?
20%
des entreprises ayant répondu
« non » envisagent de dématérialiser
leurs bulletins de paie
OUI
19%*
NON
81%
(*) Dont 5% des entreprises pour lesquelles l’externalisation est en cours.
Avez-vous mis en place la Déclaration Sociale Nominative ?
OUI
14%*
NON
86%
(*) Dont 22% des entreprises pour lesquelles le déploiement de la DSN est en cours.
Une minorité des entreprises répondantes ont externalisé
leur paie et/ou dématérialisé leur bulletin de paie.
Par contre, la Déclaration Sociale Nominative
est mise en place chez la grande majorité des répondants.
La fonction RH,
un partenaire
des métiers
La tendance de l’évolution des effectifs
est à la hausse en 2016, sauf pour le secteur public.
L’accès aux compétences émergentes ou rares
est une difficulté dans le métier du recrutement.
Pour accéder à de nouvelles compétences,
les entreprises privilégient la formation
et le recrutement externe.
Pour répondre aux besoins de flexibilité,
le recours à des C.D.D. ou à l’interim
restent les moyens les plus utilisés.
La stratégie GPEC et les modalités
de mise en œuvre sont encore difficilement
appréhendées par les entreprises.
La vision sur l’évolution des métiers à 3 ans
Quelle est votre vision sur l’évolution des métiers à 3 ans?
Transformation
importante
des métiers
Des métiers
qui évoluent
comme
les années
précédentes
Pas d’évolution
significative
de nos métiers
Manque de visibilité
sur l’évolution
de nos métiers
30%
50%
12%
8%
Quels secteurs anticipent une transformation importante des métiers ?
22%
42%
27%
Entreprises du secteur de la distribution
Entreprises de services
Organisations du Secteur Public
Entreprises du secteur agro-agri
Entreprises du secteur industriel
28% 40%
80 % des répondants prévoient une évolution
des métiers au cours des 3 prochaines années, dont 30 %
anticipent une transformation des métiers plus rapide
et davantage en rupture avec les années précédentes.
Les entreprises du secteur de la distribution
et des services sont majoritairement plus touchées
par une transformation des métiers rapide et davantage
en rupture avec les années précédentes.
L’évolution des effectifs en 2016
Quelles sont vos prévisions concernant l’évolution
de vos effectifs en 2016 ?
31%
50%
19%
Effectifs en croissance
Effectifs stables
Effectifs en décroissance
Globalement, la majorité des entreprises répondantes
prévoient une hausse des effectifs en 2016 (31%)
ou une stabilité des effectifs (50%).
Seules 19% des entreprises répondantes anticipent
une diminution des effectifs en 2016.
30 - PwC 2016
Focus par secteur d’activité
Industrie
Distribution
33%
33%
42%
59%
8%
25%
Effectif
stable
Effectif
stable
Secteur Public
14%
Services
32%
57%
57%
55%
13%
29%
Effectif
stable
Effectif
stable
Agro business
40%
14%
14%
53%
57%
57%
7%
29%
Effectif
stable
Hormis le Secteur
Public, tous les secteurs
représentés prévoient
plutôt une stabilité
ou croissance de leurs
effectifs en 2016.
Les difficultés liées au recrutement
Quels sont les thèmes que vous percevez comme étant difficiles ?
79%
35%
Accéder à des compétences
rares, spécifiques ou émergentes
Mettre en place un
processus de recrutement performant
Focus Secteur Public :
Thème perçu difficile
par 92% des répondants
71%
59%
Accéder à des candidatures
correspondant aux besoins de l’entreprise
Proposer une politique
de rémunération attractive
45%
35%
Proposer un lieu de travail
dans une zone attractive
Disposer d’une notoriété
et d’une image employeur attractive
60%
Proposer des perspectives
d’évolutions motivantes
La quasi totalité des entreprises
font face à des difficultés
d’accès à des compétences rares,
spécifiques, émergentes ou
correspondant à leurs besoins.
% de répondants percevant le thème listé difficile
De même, proposer des perspectives d’évolution
et une rémunération attractives aux candidats
s’avèrent problématique, notamment pour les
organisations du secteur public.
32 - PwC 2016
L’acquisition de nouvelles compétences
Pour acquérir de nouvelles compétences,
quel mode privilégiez-vous particulièrement ?
94%
6%
Formation
Fréquemment
Rarement
Jamais
2% 74%
24%
Recrutements
externes
20%
20%
60%
Prestataires
externes
La formation ainsi que les recrutements externes
sont les moyens les plus utilisés par les entreprises
pour acquérir de nouvelles compétences.
La flexibilité de l’emploi
Pour répondre aux besoins de flexibilité en terme d’effectifs,
quel mode privilégiez-vous particulièrement?
67%
27%
6%
55%
CDD
27%
44%
27%
18%
Interim
29%
16%
Prestataires externes
39%
45%
Accords d’entreprise
Fréquemment
Rarement
Jamais
Le recours à des CDD et à des intérimaires
sont les moyens les plus utilisés pour répondre à un
besoin de main d’œuvre temporaire.
34 - PwC 2016
Les difficultés liées à la GPEC
Concernant la GPEC, quels sont les thèmes
que vous percevez comme difficile?
67%
15%
59%
Identifier et traduire les priorités
business en compétences
cibles à développer dans le futur
Assurer l’implication
et la contribution des managers
à la démarche GPEC
58%
48%
Définir des principes directeurs
et une méthodologie
GPEC adaptés pour l’entreprise
Disposer de fiches de poste à jour
(comprenant la description
des compétences associées)
28%
43%
41%
Evaluer les compétences actuelles
des collaborateurs
Faire adhérer les partenaires
sociaux à la démarche GPEC
Répondants trouvant les thémes difficiles
NSPP
Concernant la GPEC, les entreprises répondantes
rencontrent globalement des difficultés
à définir la stratégie GPEC (définir les principes
directeurs et une méthodologie GPEC,
identifier les priorités business et leur traduction
en compétences cibles à développer).
Elles rencontrent également des difficultés
opérationnelles (implication des managers,
adhésion des partenaires sociaux).
La fonction RH,
un inducteur de la
transformation
de l’entreprise
La fonction RH reste encore majoritairement
sollicitée en fonction des besoins et non comme
un acteur majeur du changement à l’initiative
de la transformation de l’entreprise.
En outre, malgré des enjeux importants en
matière d’informatisation des processus RH,
de fiabilisation et de qualité des reportings
RH, peu d’entreprises disposent aujourd’hui
de solutions innovantes et digitales.
D’ailleurs, près de trois quart des entreprises
répondantes n’ont pas d’agenda digital.
La fonction RH a donc l’opportunité d’affirmer
son rôle d’inducteur du changement culturel,
organisationnel et technologique.
L’accompagnement de la fonction RH
dans des projets stratégiques
De quelle manière la fonction RH a-t-elle accompagné
les derniers projets stratégiques (ex : réorganisations,
lancement de nouveaux produits, plan stratégique…) ?
4%
29%
La fonction RH n’a
pas été impliquée dans les projets
La fonction RH a été
un acteur majeur
du changement et à son initiative
11%
56%
La fonction RH
a été peu
impliquée dans les changements
La fonction RH a apporté
un support
en fonction des besoins
Plus de 80% des répondants ont été impliqués
dans les projets stratégiques. Toutefois, la fonction
RH reste encore majoritairement sollicitée
en fonction des besoins et non comme un acteur
majeur du changement.
Les principaux enjeux en matière
de SIRH sur 2016
Quels sont les principaux enjeux en matière de SIRH ?
65%*
Renforcer la fiabilité des données
et la qualité des reportings
Outiller davantage les processus RH
(formation, performance, recrutement…)
55%
41%
Optimiser et réduire les coûts du SIRH
Utiliser le SIRH comme un levier
de responsabilisation des managers
20%
(*) % de répondants percevant une priorité élevée e à l’enjeu listé
2%
Pas de SIRH
implémenté
en 2016
Si seulement 2% des entreprises répondantes n’ont
pas de SIRH implémenté pour 2016, les enjeux
prioritaires restent un outillage sur davantage
de processus RH et une fiabilité accrue de la
fiabilité des données et la qualité des reportings.
38 - PwC 2016
La satisfaction globale des entreprises
de leur SIRH
Quel est votre niveau de satisfaction sur la performance du SIRH ?
57%
10%
27%
6%
Pas du tout satisfait
Peu satisfait
Assez satisfait
Très satisfait
Même si la majorité des répondants tendent à être
satisfaits de leur SIRH, 37% des répondants sont
aujourd’hui insatisfaits du SIRH mis en place dans
leur entreprise.
Seule une petite minorité (6%) en est très satisfaite.
Couverture et satisfaction des processus
couverts par le SIRH
Quels sont les processus RH couverts par votre SIRH
et quel est votre niveau de satisfaction pour
chacun des processus dont vous disposez ?
Processus SIRH
Gestion administrative
75% d’utilisateurs satisfaits
dont 19% très satisfaits
93%*
93%
Paie
87% % d’utilisateurs satisfaits
Gestion des temps
86%
80%
Formation
54 % d’utilisateurs satisfaits
Dont 11 % très satisfaits
78%
76%
Rémunération
68 % d’utilisateurs satisfaits
Performance
Reporting RH
47 % d’utilisateurs satisfaits dont
9% très satisfaits
73%
59%
GPEC
Portail RH manager
58%
56%
Portail RH employé
(*) % de répondants disposant le processus SIRH cités
40 - PwC 2016
Les priorités d’implémentation du SIRH
Quelles sont vos priorités d’implémentation
du SIRH à un horizon de 1 à 3 ans?
39%
38%
36%
35%
33%
Outil décisionnel RH
Outil de travail collaboratifs
Pilotage RH intégré
Dématérialisation
des documents
Augmentation du périmètre
des processus RH couvert par
le SRIH à ce jour
Les priorités d’implémentation des entreprises
par rapport à leur SIRH sont assez homogènes,
entre le décisionnel, les outils collaboratifs,
le pilotage intégré, la dématérialisation
des documents et l’augmentation du périmètre
des processus RH couverts.
Les solutions innovantes mises en place ou
auxquelles les participants prévoient de recourir
Parmi les solutions innovantes et digitales, quelles sont celles
dont vous disposez ou auxquelles vous prévoyez de recourir ?
Dématérialisation
Réseau social
36%
23%
18%
13%
Signature électronique
Plateforme collaborative
28%
17%
25%
18%
Solutions spécifiques de recrutement
Portail RH employé / manager
30%
14%
24%
14%
Tableaux de bord RH innovants
Données prédictives
37%
25%
22%
5%
42 - PwC 2016
Je dispose d’un tel outils
Je prévois d’y recourir
Le développement d’un agenda digital
Dans le cadre de l’évolution rapide des métiers par la
technologie (imprimante 3D, robotique…), votre entreprise
a-t-elle développé un agenda digital ?
74%
Non, nous n’avons
pas d’agenda digital
7%
Oui, et notre maturité sur le
digital est importante.
19%
Oui, et notre maturité sur le
digital est moyenne.
Près de trois quart des entreprises répondantes
ne disposent pas d’agenda digital.
Peu d’entreprises disposent à l’heure actuelle de solutions RH
innovantes et digitales. Pour celles qui prévoient d’y recourir
d’ici 2016, elles se focalisent sur la dématérialisation des
documents et les tableaux de bord RH.
Le pilotage de la
fonction RH
La maturité des entreprises au regard
des indicateurs de performance de la
fonction RH est très disparate.
Même si 76 % des entreprises répondantes ont
des indicateurs RH, 57 % d’entres elles estiment
que ces indicateurs ne permettent d’apprécier que
partiellement la performance de la fonction RH.
Pour la majorité des entreprises répondantes,
l’amélioration de la performance globale de
la fonction RH passe par l’implication et la
responsabilisation du management dans les
processus RH et par l’optimisation des SIRH.
La maturité des indicateurs de performance
de la fonction RH
Quel est votre niveau de maturité sur les indicateurs
de performance de la fonction RH ?
18%
58%
24%
Des indicateurs fiables et suivis régulièrement
qui permettent d’identifier les actions correctives à engager
Existence de quelques indicateurs, qui permettent partiellement
d’apprécier la performance de la fonction RH
Absence d’indicateurs RH
La maturité des entreprises au regard des indicateurs
de performance de la fonction RH est très disparate.
76% des entreprises disposent d’indicateurs. Cependant,
la majorité d’entre elles ne disposent que de quelques indicateurs
permettant d’apprécier partiellement la performance
de la fonction RH.
24% des répondants ne possèdent pas d’indicateurs.
Les leviers d’optimisation de la performance
de la fonction RH
En 2016, quels leviers d’optimisation de la performance de
la fonction RH envisagez-vous de mettre en œuvre ?
Disposer de fiches de poste à jour
(comprenant la description
des compétences associées)
61%
Optimiser le SIRH (périmètre
fonctionnel, périmètre utilisateurs,
montée en version…)
46%
Optimiser les processus RH
(digitalisation, harmonisation…)
Professionnaliser les acteurs de la
fonction RH et les réorienter vers des
activités à plus forte valeur ajoutée
Réorganiser la fonction RH
(mutualisation des tâches, mise en place
de centres de services partagés RH…)
45%
38%
24%
L’optimisation de la performance de la fonction RH passera
avant tout par la technologie (optimiser le SIRH,
46% et optimiser les processus RH, 45%) ainsi que par
l’implication des managers dans les processus RH (61%).
46 - PwC 2016
Conclusion
Conclusion
Le développement des compétences
des collaborateurs est considéré
comme un levier de performance pour
l’entreprise mais reste difficile à appréhender
par les professionnels RH
Les entreprises et leur fonction RH sont conscientes
de la valeur du capital humain et son apport à la performance globale de l’organisation…
Le développement des compétences managériales, techniques
et comportementales reste un enjeu important
du management des ressources humaines (il s’agit de la priorité
la plus forte pour 25 % des entreprises répondantes).
Mais le développement des compétences
des collaborateurs, quoique prioritaire en 2016, reste
une pratique RH difficile à appréhender
Le renforcement des compétences comportementales
et managériales mais aussi la gestion de la
performance du collaborateur semblent être perçues
comme difficiles par les professionnels RH.
Le niveau de visibilité sur les nouvelles compétences à
acquérir au cours des trois prochaines années, notamment
sur la dimension technique Métier, reste mauvais ou partiel
pour une immense majorité des entreprises répondantes.
La stratégie GPEC est difficile à définir pour
67 % des entreprises répondantes.
La maitrise de la structure de coûts RH de l’organisation
en termes de gestion des effectifs et de la masse
salariale reste encore la première priorité de la fonction
RH en 2016 (il s’agit de la priorité la plus forte pour 49%
des entreprises répondantes).
48 - PwC 2016
Conclusion
Les professionnels RH sont
confrontés un défi de taille qui est
la préservation d’un collectif face à
l’individualisation forte des rapports
des collaborateurs à l’entreprise… mais
aujourd’hui cet enjeu n’est pas un priorité
pour les entreprises
L’engagement du collaborateur est aujourd’hui la contrepartie d’une motivation liée à des critères essentiellement de nature individuelle
Des possibilités d’évolution au sein de l’organisation (raison de
départ la plus fréquente pour 60% des entreprises répondantes).
Une rémunération compétitive (raison de départ la plus
fréquente pour 43% des entreprises répondantes).
Son rapport à l’encadrement managérial (raison de départ
la plus fréquente pour 42% des entreprises répondantes).
Son rapport aux changements organisationnels (raison de départ
la plus fréquente pour 41% des entreprises répondantes).
Ce qui représente à la fois une difficulté et un enjeu pour
la fonction RH qui essaye de réconcilier le rôle social de
l’entreprise – à savoir préserver l’harmonie sociale et les
valeurs collectives - avec les intérêts individuels des collaborateurs, notamment par :
Le sens donné au travail (levier important pour
73% des entreprises répondantes).
Le renforcement de l’autonomie et l’élargissement
des responsabilités (levier important pour
57% des entreprises répondantes).
L’amélioration de la qualité de vie (levier important
pour 55% des entreprises répondantes).
Le renforcement du dialogue social (levier important
pour 50% des entreprises répondantes).
En revanche, force est de constater que pour plus
d’un tiers des entreprises répondantes,
l’engagement du collaborateur et sa fidélisation ne sont
pas des chantiers prioritaires
Conclusion
La fonction RH doit continuer à se
renforcer dans son organisation
et son outillage pour être à la hauteur
de la digitalisation des Métiers et des modes de
fonctionnement de l’entreprise
La fonction RH, qui conserve un rôle Support au sein
des entreprises, doit répondre à un enjeu important de
structuration de ses processus, de renforcement de son
organisation et doit être outillée en conséquence avec des
réflexions en matière de :
Externalisation des activités de paie et dématérialisation des fiches
de paie.
Conformité de la paie à la législation.
Fiabilisation et qualité des reportings RH.
Implémentation d’outils SIRH (outils décisionnels,
outils collaboratifs, pilotage RH intégré, couverture
fonctionnelle élargie…).
En revanche, la fonction RH peine à tenir un rôle stratégique auprès des Métiers puisque :
Dans le cadre de leurs activités de recrutement, les
professionnels RH ont des difficultés à accéder aux compétences
rares, émergentes, spécifiques et critiques pour les Métiers
(pour près de 80% des entreprises répondantes).
Elle rencontre des difficultés à définir la stratégie
GPEC et les modalités de mise en œuvre au regard de
l’évolution futur du Business et des métiers de l’entreprise
(pour près de 7% des entreprises répondantes).
Mais la digitalisation des Métiers et des modes
de fonctionnement au sein de l’entreprise est
l’opportunité pour la fonction RH d’être à l’initiative
de la transformation culturelle, organisationnelle et
technologique de l’entreprise.
50 - PwC 2016
Conclusion
Le SIRH et les outils digitaux sont
aujourd’hui inévitablement au
cœur des priorités de transformation
et de recherche de performance de l’entreprise
Les outils SIRH et digitaux sont aujourd’hui clairement
au cœur des enjeux de transformation et de performance
pour les entreprises :
Fiabilisation des processus RH, des données et des reportings RH
(forte priorité pour près de 65% des entreprises répondantes)
Responsabilisation et mobilisation des managers par le SIRH
(forte priorité pour près de 41% des entreprises répondantes)
Optimisation et réduction des coûts SIRH (forte priorité
pour près de 20% des entreprises répondantes)
La dématérialisation des documents, le pilotage intégré
RH, le décisionnel et l’amélioration du niveau de
couverture fonctionnel RH sont aujourd’hui les priorités
d’implémentation du SIRH à un horizon de 1 à 3 ans pour
près de 40% des entreprises répondantes.
Alors même que 80% des entreprises répondantes
prévoient une transformation importante des Métiers à
un horizon de 3 ans, près de trois quart d’entre elles ne
disposent pas aujourd’hui d’agenda digital.
Seul 7% des répondants estiment avoir une maturité digitale forte
L’entreprise doit maintenant plus que jamais rendre sa
fonction RH robuste par le lancement de chantiers SIRH
et digitaux lui permettant ainsi de s’adapter au mieux
à l’évolution technologique et rapide de l’ensemble des
Métiers de l’organisation.
Contacts
Christian Scharff
PwC| Associé
Office: +352 49 48 48 2051 | Mobile: + 352 621 33 2051
[email protected]
Ruxandra Muys-Stoian
PwC| Associée
Office: +33 1 56 57 81 24 | Mobile: + 33 6 43 76 45 74
[email protected]
Nicolas Arnal-Bertrand
PwC| Senior Manager
Office: +33 1 56 57 57 01 | Mobile: + 33 (0)6 31 25 34
[email protected]
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