LE SAVOUR CLUB - Caroline MOTHE

Liste des cas pédagogiques :
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Le Savour Club
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Jeanneau
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Nouvelles Frontières
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Kitchen
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MacDonalds
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Université Harvard
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Envergure
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DPAM
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Matra Renault Espace
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RP Cosmétiques
LE SAVOUR CLUB
FONDATION DU SAVOUR CLUB
Le Savour Club a été créé par trois ingénieurs, dont deux avaient déjà eu l’occasion d’aborder
les problèmes de ventes par correspondance. L’idée de vendre des vins fins par
correspondance fut retenue à cause de l’intérêt du consommateur français et des organismes
de production pour ce type de produit, choisi parmi une liste de 30 produits.
Un problème s’est immédiatement posé aux fondateurs :
- se présenter comme un organisme de vente dépendant de groupements de petits
viticulteurs,
- ou rester indépendant de tous les producteurs. Cette seconde option fut choisie afin
d’échapper à la nécessité d’écouler systématiquement une production. Au niveau des
méthodes de vente, un autre choix a dû être réalisé entre, d’une part, adresser à la clientèle un
catalogue périodique une ou deux fois par an, et, d’autre part, organiser des contacts répétés
avec la clientèle. Cette seconde solution a été retenue.
Ces deux choix ont conduit nos ingénieurs à donner à leur organisme la forme d’un club
afin d’instaurer des liens de confiance avec les clients, l’objectif étant de se présenter
davantage comme un conseil en matière d’achat que comme un vendeur.
PHASES DE DEVELOPPEMENT
1965 : L’année 1965 a été une année de tests destinés à mettre au point les messages
publicitaires sur un dépliant accompagné d’une lettre et d’un bulletin d’inscription donnant
droit à recevoir la documentation sans obligation d’achat. Le message a été testé en utilisant 5
listes d’adresses à raison de 3000 envois par liste.
Fin 1965, 1,6% des bulletins avaient été retournés. On peut considérer que 40% des
personnes inscrites sont devenues des clients effectifs au bout d’un délai d’environ 4 à 5 mois
(soit après l’envoi de 4 à 5 propositions, une offre mensuelle étant adressée aux inscrits
pendant les 6 premiers mois). La commande moyenne se situait alors à 90F. Par ailleurs, un
dépôt important a été loué en Bourgogne pour entreposer et expédier les vins proposés par le
Savour Club.
1966 : Elle a été l’année du lancement. Pour un coût important, 1 800 000 messages ont
été envoyés en 6 mois à partir d’une liste donnant les adresses des « foyers à revenus moyens
et aisés », établie à partir du critère de la possession du téléphone par une société spécialisée.
Fin 1966, les résultats de l’exercice étaient les suivants : 2 MF de chiffre d’affaires, 400000F
de marge brute et 600000F de charges, soit un résultat négatif de 200000F.
1967-1968 : Ces deux années ont été placées sous le signe de la rationalisation pour
réduire les charges. Par ailleurs, afin d’augmenter le chiffre d’affaires par client, il a été
décidé d’introduire un d’autres produits ayant un lien avec la gastronomie, comme : des eaux
de vie, des vins de table, des conserves gastronomiques (fois gras, truffes, pâtés, etc.), des
produits frais (huîtres, saumon fumé, jambons, saucisson, fromages, plats cuisinés, charcuterie
fraîche envoyé en colis postal urgent). La situation financière du Savour Club s’aggrave.
Le montant moyen par commande est passé de 90 à 180F. Mais le chiffre d’affaires total
n’a pas augmenté. Au début de l’année 1969, les vins fins représentaient 65% du CA et
l’ensemble vins et alcools 80%. Par ailleurs, certains aspects de la politique commerciale
méritent d’être évoqués :
- bienveillance systématique pour la solution des litiges,
- correspondance abondante avec les clients et abonnés, un peu considérés comme des
amis,
- accent mis sur le sérieux, la confiance et le prestige avec une revue de qualité présentant
des articles bien documentés, de belles photos et des signatures prestigieuses.
PROBLEME : Vous êtes conseiller en stratégie et organisation et devez intervenir pour
donner des recommandations stratégiques au Savour Club. Après avoir établi le bilan des
forces, faiblesses, opportunités et menaces, vous développez une stratégie pour les années à
venir ainsi qu’un plan opérationnel à court terme pour aider la société.
JEANNEAU
Fondée au milieu des années 60, la société Jeanneau, qui compte 300 salariés à plein temps, a
acquis une réputation flatteuse dans le domaine de la plaisance. Les participations répétées de
ses bateaux aux courses en solitaire ou en équipe lui confèrent une image technologique
sophistiquée et de robustesse qui rejaillit sur l’ensemble de sa production. Celle-ci n’est
d’ailleurs pas usurpée : Jeanneau est l’héritière d’une longue tradition en matière de savoirfaire liés à la construction navale. Ses dirigeants, pour certains anciens capitaines au long
cours et pour d’autres de formation ingénieur, s’attachent également à préserver cette tradition
de sérieux et de technicité qu’ils considèrent comme une compétence distinctive de Jeanneau.
L’environnement de la plaisance a évolué de manière significative depuis la fin des années
80. La corrélation positive qui avait déjà été observée entre le PIB et la croissance du marché
de la plaisance joue, à l’évidence, de manière moins favorable depuis le début des années 90.
En outre, les cycles d’affaires sont devenus plus imprévisibles. Des retournements brutaux
peuvent apparaître qui démentent assez souvent les conjectures des prévisionnistes. En
moyenne, le taux de croissance du secteur évolue entre 1 et 2% par an. Les clients, contraints
budgétairement pour une large partie d’entre eux, diffèrent leurs acquisitions, deviennent
moins fidèles aux marques et plus attentifs aux tarifs pratiqués par les différentes entreprises
en concurrence. Concomitamment se développent deux phénomènes qui, bien que récents,
surprennent par la rapidité de leur développement :
-
plutôt que de recourir systématiquement à l’achat d’un bateau, les clients privilégient la
pratique de leur sport et s’adressent à des compagnies de location, actuellement en plein
essor ;
-
les acquisitions de bateaux d’occasion croissent plus vite que les ventes de matériels neufs
et, en valeur, les ventes d’occasion ont déjà dépassé celles du neuf.
Jeanneau a un concurrent principal, Beneteau. De création plus récente que Jeanneau puisqu’il
opère depuis la fin des années 70 sur le marché de la plaisance, Beneteau ambitionne de lui
ravir la première place européenne de constructeur de bateaux de plaisance. Actuellement, les
deux firmes sont très proches en termes de part de marché : 23% du marché européen pour
Jeanneau, 21% pour Beneteau. Beneteau enregistre une croissance annuelle moyenne de ses
ventes de 4%, celles de Jeanneau se situant aux alentours de 1%. A la différence de Jeanneau,
Beneteau est lourdement endetté. Ses dettes à long terme représentent 80% de ses capitaux
permanents, contre 20% à Jeanneau. L’endettement court terme de Jeanneau représente 90%
de son endettement total. La rentabilité financière de Beneteau est de 5%, celle de Jeanneau
de 2%. Les dirigeants des deux firmes sont persuadés qu’un mouvement de concentration de
grande ampleur interviendra au cours des prochaines années au plan européen.
La production de Jeanneau se répartit entre les voiliers (40% de la production totale,
croissance annuelle du marché de 2%), les bateaux à moteur (40% de la production totale,
croissance annuelle du marché de 5%) et les bateaux de pêche promenade (20% de la
production, croissance du marché de 2,5%). La coque de ces bateaux est réalisée à partir de
moules nécessaires pour l’injection de plastique. Ces moules sont spécifiques à chaque type
de bateau et doivent être changés après trente utilisations. La gamme de Jeanneau comprend
50 modèles différents, celle de Beneteau 25. Les voiliers de 10-12m représentent 50% des
ventes de voiliers. Jeanneau réalise 65% de ses ventes en France.
Depuis 10 ans, Jeanneau a développé une activité de voiturettes de ville, sous la marque
Microcar. Jeanneau réalise la coque en plastique en utilisant son savoir-faire existant et
Microcar permet de faire fonctionner une partie des unités de production durant les mois d’été
et l’automne qui correspondent traditionnellement à une période de faible activité en ce qui
concerne la production de bateaux. Bien que destinées à un usage urbain, les voiturettes de
ville, voitures sans permis équipées d’un moteur de 125 ou 250 cm3, se vendent mieux auprès
de populations rurales et relativement âgées. En dépit de la faiblesse de leurs performances et
de leur manque de confort, Jeanneau escompte profiter de l’encombrement des centres urbains
pour continuer à développer cette activité qui représente 10% du CA total de la firme et 30%
de sa marge brute. Bien que travaillant activement sur les déplacements motorisés dans les
grandes agglomérations et les problèmes de saturation et de pollution qu’ils soulèvent, les
constructeurs automobiles ne développent pas actuellement de voiturette comparable à
Microcar.
1) Caractérisez le type d’environnement dans lequel évolue Jeanneau et ses implications en
termes stratégiques pour Jeanneau compte-tenu de sa situation présente
2) Quels devraient selon vous être les objectifs stratégiques de Jeanneau et leur hiérarchie ?
3) A partir des axes stratégiques posés, proposez l’architecture organisationnelle de
Jeanneau.
NOUVELLES FRONTIERES
Since it was established in the late sixties, Nouvelles Frontieres has undergone an
extremely rapid expansion and has become France’s second largest travel company
behind Club Mediterranée. In 1999, the company’s sales totaled about 6 billion FF, the
number of customers rose to more than 2 million while its net profit grew rapidly.
Nouvelles Frontieres is a tour operator and, as such, organizes a great variety of
trips, tours and holidays all over the world; it also owns an extensive distribution
network and, thus, directly operates a large number of travel agencies in France as well
as in several other European countries and in the U.S. and Canada. Its services are
marketed exclusively by the firm’s own travel agency network and, in turn, NF travel
agencies only sell NF services. About half of NF’s revenue results from the resale of
discounted air tickets while the other half results from the sale of organized trips, tours
and holidays in which air transport represents on average 40% of the total cost.
Because of its size and of the way in which it organizes its business, NF has a
significant cost advantage over most of its competitors in France. The large size of its
orders enables the firm to buy seats from airlines or charter companies at very low
prices (on average 5% to 15% cheaper than its competitors); furthermore, in a business
where the distributor’s margin generally makes up about 12% of the market price,
distribution costs represent no more than 4% of the average total cost of the services
sold by NF. In addition, NF’ operations generate excess cash equivalent to 70 days of
sales; this excess cash is invested and produces financial profits which amount to 1.5%
of the firm’s annual sales.
Analyzing the structure of the air travel industry should make it possible to identify
the nature, sources and extent of NF’ competitive advantage.
KITCHEN
Kitchen est une société de 1300 personnes, d’un CA mondial d’environ 320 MF, qui
comporte deux divisions qui pèsent d’un poids égal dans le CA total: l’activité « commerces
alimentaires » (CAL) et l’activité « équipement de cuisines professionnelles » (CUP) - pour
laquelle elle est le leader en France. Les chiffres d’affaires, part de marché relative et taux de
croissance escomptés de chaque segment de marché sont donnés dans le tableau ci-après.
PRODUIT
CA (MF)
PDM
TX DE CROISSANCE
RELATIVE
prévu du secteur
143
1.5
3%
23
0.45
2%
* laveuses
44
1
2%
* lave-verres
3
0.2
0%
* mélangeurs
8
0.5
0%
*éplucheurs
5
0.2
-6%
* divers (machines à glace)
17
0.35
8%
* armoires
23
0.45
1%
* cuisson collectivités
47
0.6
0%
* cuiseurs
2
0.11
13%
* fours à air pulsé
3
0.1
16%
DIVISION CAL
- Commerce alimentaire
(vitrines pour hypers, supers)
- Commerce alimentaire
(vitrines pour commerces
traditionnels)
DIVISION CUP
- Laverie
- Machines de préparation
- Machines à froid
- Matériel de cuisson
Par ailleurs, Kitchen prévoit d’investir dans la division CUP les montants suivants:
Matériels
Investissements en KF
Machines:
* éplucheuses
2 890
* mélangeurs
5 550
Laverie:
* lave-verres
1 380
* laveuses
5 520
Froid:
* armoires
* machines à glace
4 140
produits de négoce
Cuisson:
* cuisson collectivités
13 600
* cuiseurs
produits de négoce
* fours à air pulsé
produits de négoce
PROBLEME : Vous êtes conseiller en stratégie et organisation et devez intervenir pour
donner des recommandations stratégiques à Kitchen au niveau de son portefeuille d’activités.
Les principaux concurrents de Kitchen CUP figurent en annexe.
ANNEXE
Parts de marché des deux principaux concurrents de Kitchen CUP
Concurrent
Part de marché relative
CA en MF
2
116
- armoires
0.45
22
- laveuses
0.1
0.9
- laveuses à batterie (croissance prévue:8%)
0.3
1.5
- fours à air pulsé
0.5
15
- laveuses (fixes et grosses)
1.25
48
- mélangeurs
0.8
15
- laveuses batterie (croissance prévue:8%)
3
6
- cuiseurs
1
9.5
THIRODE
- cuisson traditionnelle (collectivités)
HOBART
McDonald's
Extrait de : "Repenser les organisations ; Bolman L.G. et Deal T.E ; Maxima, Paris, 1996"
L'entreprise américaine McDonald's domine le monde de la restauration rapide. A son siège
de Chicago, le personnel est relativement peu nombreux. La grande majorité des employés de
la firme est disséminée à travers le monde, dans des milliers de restaurants. Malgré sa
dimension et sa présence mondiale, McDonald's est une organisation hautement centralisée et
strictement formalisée, où la plupart des décisions importantes est prise au plus haut niveau.
Les managers et les employés des restaurants McDonald's n'ont qu'une liberté d'action limitée
dans l'exécution de leur travail. Celui-ci est en grande partie sous contrôle de la technologie :
des machines minutent le temps de cuisson des frites ou mesurent la quantité de soda. On
n'attend pas des cuisiniers qu'ils élaborent des versions créatives des Big Mac ou qu'ils
proposent de nouvelles recettes pour les Mac Muffin. La maison mère s'est dotée de puissants
systèmes pour s'assurer que la qualité des produits et des services de chaque point de vente
soit conforme aux normes spécifiées. McDonald's fait très peu d'efforts pour proposer des
produits spécifiques aux différents marchés. Un Big Mac a virtuellement le même goût à New
York, Paris, Hong Kong ou Moscou. Garantir une qualité standard conduit inévitablement à
limiter la liberté d'action des franchisés et de leurs employés. Etre créatif et s'écarter des
lignes de produits normalisées n'est ni encouragé, ni toléré, excepté lorsqu'un nouveau produit
est testé en vue de son adoption par toute la chaîne de magasins.
L'Université Harvard
Extrait de : "Repenser les organisations ; Bolman L.G. et Deal T.E ; Maxima, Paris, 1996"
L'Université américaine Harvard jouit d'une réputation mondiale. Les responsables de cette
université sont peu nombreux. Bien que ses activités d'enseignement soient très concentrées
géographiquement, sa structure est très décentralisée. Les activités de l'université sont situées
dans un rayon de quelques kilomètres autour des villes de Boston et Cambridge. Ses employés
sont logés dans des locaux appartenant aux différentes facultés et écoles qui composent
l'université. Chacune de ces facultés a son propre doyen (responsable), ses propres fonds et,
conformément à la philosophie d'Harvard -"chacun pour soi"-, contrôle largement sa destinée.
Harvard est l'une des rares universités où les facultés peuvent fonctionner suivant des
calendriers universitaires différents. Le semestre d'automne des facultés de droit et des
affaires débute une semaine ou deux avant celui des facultés d'administration et de science de
l'éducation. Chacune bénéficie en outre d'une grande autonomie budgétaire. De plus, une
grande latitude et une grande liberté sont laissées à chaque professeur. Dans de nombreux
départements, ils décident presque sans partage des cours qu'ils enseigneront, des recherches
qu'ils conduiront, et des activités universitaires qu'ils exerceront, s'ils décident d'en exercer.
Lorsqu'un doyen désire qu'un membre du corps professoral préside ou lorsqu'une chaire d'un
département est à pourvoir, c'est davantage une humble requête adressée au professeur qu'un
ordre impératif.
Critères
Mission de l'organisation
McDonald's
Harvard
large
ciblée
stable
stable
centralisée
décentralisée
stricts
flexibles/autonomie
faible
Fort
fort
faible
fort
faible
centralisé
décentralisé
fort
faible
Stratégie de l'organisation
Environnement
Localisation des activités
Principes d'organisation
Rôle des opérationnels
Rôle de l'encadrement
opérationnel
Rôle des dirigeants
Mode de coordination
Contrôle - Evaluation
ENVERGURE
Au-delà du secteur et du produit qui porte son nom, le champagne, la famille Taittinger a
investi dans des activités qui ne relèvent pas spécifiquement du luxe. En effet, les maisons de
champagne traditionnelles sont confrontées à un triple défi : l’irruption de groupes à surface
financière importante (LVMH, Seagram, etc.), une élévation concomitante de la taille critique
requise, l’entrée de produits de substitution (« champagnes » d’Australie ou de Californie,
blancs mousseux).
L’originalité de la stratégie de Taittinger réside dans une diversification qui, bien que
n’ignorant pas le secteur du luxe à travers Baccarat par exemple, s’oriente aussi vers des
activités qui n’en relèvent pas : l’hôtellerie de chaîne avec le groupe Envergure en fournit une
illustration remarquable. Envergure regroupe les hôtels deux étoiles « Campanile », les hôtels
une étoile « Première Classe », les restaurants « Côte à Côte » ainsi qu’une activité
d’automates pour lavage de voiture, « Silver », qui détient une part de marché élevée sur ce
secteur à forte croissance.
C’est avec Campanile qu’Envergure est rentré dans ce secteur en 1976, suivant en cela
le groupe hôtelier français Accor et sa chaîne Ibis créée en 1974. Campanile est positionné
comme une enseigne caractérisée par l’accueil chaleureux et personnalisé du couple qui gère
l’hôtel (là où Ibis a opté pour une offre plus standardisée), la présence d’un personnel qui
n’existe pas dans le une étoile de type Première Classe, une restauration qui représente 55%
du CA. Accor a également précédé Envergure en ce qui concerne l’hôtellerie une étoile de
chaîne en lançant Formule 1 dans la seconde moitié des années 80.
Le succès de ce type d’hôtels a dépassé les espérances de ses promoteurs. Nouveau
marché en pleine croissance (le nombre d’hôtels de type une étoile de chaîne a été multiplié
par 4 entre 1987 et 1990 et Accor ouvre 52 nouveaux Formule 1 par an en 1990), son
ascension s’explique par le fait qu’il permet de toucher une clientèle qui, auparavant, n’allait
pas à l’hôtel : 60% des français ne vont jamais à l’hôtel. Or, la modicité du prix, 130FF
environ, qu’autorisent un service réduit au minimum (les sanitaires et les douches ne sont pas
dans la chambre) et la faiblesse des charges de personnel grâce au paiement automatisé par
carte bancaire, va drainer des clientèles jeunes (étudiants), des familles en voyage, des sportifs
en déplacement, etc. Une substitution par rapport au camping est également observée et,
enfin, on assiste à un déplacement de la clientèle d’affaires du deux étoiles (Ibis ou
Campanile) vers le une étoile (Formule 1 ou Première Classe).
Au début des années 90, l’équipe de direction d’Envergure se réunit. L’objet de cette
réunion consiste à définir les axes de développement pour les 5 prochaines années. Plusieurs
options sont évoquées au regard de la position d’Envergure sur le marché de l’hôtellerierestauration et de l’évolution passée et prévisible de celui-ci. Manifestement, Campanile voit
sa croissance s’essouffler en France. Deux raisons majeures expliquent ce phénomène :
-
le marché français est proche de la saturation pour ce type d’hôtel ce qui ne fait qu’aviver
la concurrence avec Accor, mais aussi avec d’autres chaînes comme Climat ;
-
le développement du marché une étoile entraîne un effet de substitution : le prix d’un une
étoile est de moitié inférieur et il n’est pas certain que la différence de service perçue par
le marché se situe dans un rapport de un à deux.
Une proposition se dégage alors qui consiste à internationaliser l’enseigne Campanile, au
moins au plan européen. La direction d’Envergure est consciente du poids de
l’investissement, supérieur à l’étranger d’au moins 15% avec des taux de remplissage
inférieurs à la moyenne française qui s’établit à 66%. L’investissement est donc lourd
(environ 15 mia de FF) et son délai de récupération variable selon les pays.
Parallèlement, il faut considérer le développement de Première Classe. Le retard
accumulé est manifeste : en 1990, il n’y a que 12 implantations de Première Classe en France
alors qu’Accor avec Formule 1 compte plus de 100 implantations et que se profile l’arrivée de
nouvelles enseignes comme Nuit d’Hôtel ou Mister Bed. Par rapport à Formule 1, Première
Classe offre plus de confort avec des sanitaires et douches intégrés à la chambre, le prix se
situant à environ 150FF.
L’équipe de direction est partagée sur les priorités à accorder. Car, si le coût du
développement international de Campanile est élevé, le développement éventuel de nouveaux
hôtels Première Classe sur un marché qui double chaque année depuis 1988 n’est pas
négligeable : l’investissement pour un Première Classe s’élève à 9,5 mio de FF et il faudrait
soutenir au moins le rythme actuel d’ouverture de Formule 1 d’Accor.
Des propositions sont faites pour pallier aux problèmes de financement : le recours à
des investisseurs extérieurs et les cash flows dégagés par les 250 Campanile déjà implantés en
France constitueraient des possibilités. A condition toutefois que la rentabilité attendue de
Première Classe soit effective pour satisfaire l’actionnaire principal, la famille Taittinger.
En fin de réunion, la question de Côte à Côte est abordée. Restaurant grill sur le
modèle des Courtepaille d’Accor mais offrant une gamme plus large de plats, le démarrage est
lent et problématique. Faut-il insister sur ce marché qui connaît une croissance rapide ? Le
directeur du marketing en est partisan : Côte à Côte offre des synergies avec Première Classe
lorsqu’il est localisé près de l’hôtel pour les personnes qui y dorment.
Questions :
-
Quelles sont les motivations de la famille Taittinger pour Envergure ?
-
Quels sont les métiers et DAS d’Envergure ?
-
Quelle est la stratégie générique suivie ? Qu’est-ce qui distingue Envergure d’Accor ?
-
Quel type de structure conviendrait aux objectifs stratégiques d’Envergure à 5 ans ?
CAS DPAM (Du Pareil Au Même)
DPAM a changé la référence en termes de prix dans la tête des français : pourquoi
dépenseraient-ils 600 FF pour un anorak s’ils trouvent un très bon produit autour de 150 FF
chez DPAM ? Des produits stylés de bonne qualité, vendus dans un cadre agréable et à des
prix défiant toute concurrence, voici la recette du vêtement pour enfants de la chaîne DPAM.
Les mamans n’attendaient que ça, si l’on en croit le succès de la chaîne de M. Simon
Benharrous depuis sa création en 1988.
Après analyse, vous répondrez aux questions suivantes :
-
Comment expliquez vous le succès de DPAM ? Quelle est la nature de l’offre ? Quels
avantages concurrentiels cette offre procure-t-elle à DPAM ?
-
Compte tenu des compétences et ressources à détenir pour développer cette offre, quel
avenir envisagez vous pour DPAM ?
I – Présentation de la société DPAM
1. Historique
DPAM est spécialisée dans les vêtements pour enfants de 2 à 13 ans ; la croissance du nombre
de magasins est forte depuis 1988 et, à partir de 1993, la société lance 2 nouvelles enseignes :
DPAM Maison, spécialisé dans les articles de puériculture et les accessoires pour enfants, et
Sérelou dans les vêtements pour adolescents. En 1994, il y a 43 magasins en 1994, le CA est
de 373 MF et le résultat net de 31MF, en forte progression constante.
Son mode de croissance étant très consommateur en capital, chaque nouveau magasin étant
détenu en propre par la société (coût d’ouverture avec fonds de commerce, aménagement et
stock initial de 3 à 4 MF pour une boutique de 100m2 environ), DPAM choisit de financer
cette croissance en s’introduisant en bourse au second marché en juin 1995, ce qui permet de
lever près de 60 MF.
Du coup, en mai 1997, le nombre de magasins atteint 86 (dont une majorité en province) mais
le CA et le résultat net n’augmentent pas de manière proportionnelle.
Après l’euphorie de l’introduction en bourse, DPAM est en proie à certains doutes, surtout
après le différend qui a opposé la société à son commissaire aux comptes pour la certification
des comptes 1995 (litige sur l’inventaire des stockes au 31/12).
2. La clientèle, le concept, les enseignes
DPAM, avec ses vêtements chic, de qualité et pas chers, se révèle capable de séduire tous les
types de clientèle. De plus, au système classique des 2 collections annuelles, DPAM a préféré
le principe des séries limitées : plus de 800 modèles par an (vs 2 collections de 300 à 400
modèles pour Jacadi ou Dipaki), chacun en 6-7 tailles et 3-5 coloris, d’où une durée de vie
très courte du produit en magasin (inférieure à une semaine).
DPAM ne propose pas seulement des vêtements pour enfants mais un véritable « concept
global de création » ; les boutiques sont le principal outil de communication de la société qui
ne fait pas de publicité. Dans cette logique, maîtriser en propre ses boutiques constituait une
nécessité pour DPAM.
Les 3 enseignes proposent des produits différents pour des âges différents, situées à proximité
les unes des autres. DPAM représente, en 1996, 91% du CA, DPAM Maison 6% et Sérélou,
avec ses 5 boutiques, 3%.
3. Organisation
Début 1996, 510 personnes travaillent pour DPAM, dont 70 affectés au siège à Wissous (35
en manutention et livraison et 35 pour l’encadrement, les achats et la création). Le chef de
produit est responsable des coûts des produits auxquels est appliqué un coefficient
multiplicateur uniforme pour déterminer le prix de vente et assurer la marge. Il n’existe
aucune comptabilité analytique.
La fabrication est sous-traitée à environ 100 fournisseurs plus ou moins spécialisés :
-
en circuit long (Asie/Afrique, 3 à 8 mois de délai contre 12 à 18 traditionnellement dans
l’habillement) pour 60% des achats sur des produits basiques ;
-
en circuit court (CEE, 15j à 2 mois contre 2 à 6 mois) pour des produits où la qualité est
essentielle, des produits mode à renouvellement rapide (40% des achats en valeur).
La logistique assure la liaison entre les fournisseurs et les boutiques via l’entrepôt de Wissous.
Sur demande téléphonique (les boutiques ont des caisses enregistreuses non informatisées, ni
reliées au siège ou à l’entrepôt), la logistique assure la livraison et le réapprovisionnement
(dans la demi-journée pour la région parisienne, 2 fois par semaine en province) grâce à une
flotte de camionnettes détenues en propre. La logistique repose sur une organisation manuelle,
dépendante du téléphone et de l’esprit de service du personnel, qui se complexifie avec
l’ouverture des nouveaux magasins (et un volume de 40 000 articles à gérer par jour !).
DPAM a acheté début 1996 le logiciel Colombus, développé pour Naf Naf et adapté aux
entreprise textiles à réseau de distribution.
DPAM est une entreprise relativement jeune et en pleine expansion qui reste encore très
limitée du point du vue de son équipement administratif ; l’équipe administrative, de 7
personnes, est souvent débordée. DAF (Direction Administrative et Financière), Achats, DRH
sont les 3 fonctions de l’organisation.
4. Perspectives
DPAM conçoit sa croissance en terme d’expansion de son parc de boutiques. Une bonne
couverture du territoire est atteinte avec 100 boutiques. Une expansion internationale a été
timidement amorcée avec l’ouverture de 4 boutiques franchisées en Israël, Japon, Islande et
Guadeloupe.
II – Le marché français du textile / habillement pour enfants
Le marché est saturé et stagnant. Après une période difficile de baisse entre 1991 et 1994, la
tendance est à la légère hausse (0,5% par an) et le marché atteint 26 milliards de francs en
1995. On passe d’un marché dominé par des produits basiques, sans marque, à un marché où
la mode s’impose, ainsi que les produits stylés. Très fragmenté (les 10 premières entreprises
ne représentent que 30% du marché en valeur en 1994), il reste dominé par la compétition sur
les prix : pression exercée par les importations, multiplication des chaînes, hypermarchés
(37% des ventes). Pourtant, les perspectives ne sont pas trop pessimistes et le marché devrait
encore croître légèrement jusqu’à l’an 2000.
Il existe essentiellement 3 grands groupes d’acteurs :
-
les entreprises intégrant la fabrication ;
-
les créateurs/donneurs d’ordre qui sous-traitent la production (avec réseau en propre
comme DPAM, Promod ou Etam, avec des franchisés comme Jacadi, ou avec une
distribution via les grands magasins ou détaillants indépendants : Chevignon, Naf Naf) ;
-
les GMS, avec parfois leur marque propre (comme Miss Helen pour Monoprix).
Les principaux acteurs sur le marché du textile / habillement (parfois concurrents de DPAM)
sont : le groupe Zannier avec notamment Confetti, Absorba, Floriane et Kickers, Jacadi (dont
Dipaki),Chevignon, Naf Naf, Zara (avec un rayon prêt à porter enfants dans certains PV).
MATRA RENAULT ESPACE
Le groupe Matra décide d’utiliser, dès 1964, l’automobile comme vecteur de son image et
vitrine de sa technologie. Mais la survie de Matra Automobiles (M.A.) devient problématique
dès 1980, à cause de pertes financières importantes. M.A. entre donc dans l’alliance avec
Renault en position de faiblesse, avec un accord conclu pour 5 ans. L’Espace est développée
en 10 mois avec « l’énergie du désespoir », industrialisée avec 500 MF (environ 4 mia pour
un véhicule de grande série).
Les relations contractuelles entre Matra et Renault sont définies comme suit:
- M.A. est architecte, créateur du concept (voiture monocorps et plastique, du fait de sa
maîtrise de la voiture tout-plastique et de la peinture sur plastique, injecté dans un moule, ce
qui lui donne une avance technologique en matière de matériaux composites) et carrossier.
Son usine de Romorantin convient à la petite série (cadences inférieures à 350v/jour alors
qu’une usine classique d’mboutissage de tôle cesse d’être rentable en dessous de 500v/jour)
- Renault commercialise l’Espace sous sa marque et dans son réseau et fournit les
composants (sauf la carrosserie et certaines pièces fournies par ses équipementiers Valéo et
Borletti). Par ailleurs, sa cellule marketing anticipe les attentes de la clientèle en analysant les
modes de vie et travaille sur la question de l’aménagement intérieur. La part de Renault dans
la conception est forte (design, plancher plat, « espace » intérieur).
Le démarrage commercial en 1984 se passe mal: campagne de lancement trop tôt par
rapport à l’arrivée des véhicules, produit « hors normes ». A partir de 1985, l’Espace
progresse, M.A. réduit ses pertes. Les cadences passent de 70/jour en 1985 à 100/jour en
1986. Le contrat de base est renouvelé, la voiture se diffuse au moindre effort commercial contrairement aux modèles classiques qui ont une courbe de vie en cloche dont le sommet est
atteint en 2 ans. Pour Renault, l’Espace apparaît désormais comme une ligne de produit
nouvelle. Fin 1987, la coopération est prolongée jusqu’en 1994. Devant la saturation de son
outil de production, M.A. investit et embauche, la rentabilité de l’Espace atteint des records
(fin 1988, résultat de 300 MF pour 2,3 milliards de CA).
Identifier la nature et les composantes de l’avantage compétitif sur lequel repose le succès
de l’Espace. Analyser l’alliance en étudiant les apports respectifs des partenaires.
CAS RHONE POULENC COSMETIQUES
LE GROUPE RP
Le Groupe, avec un CA total de 75 milliards de FRF, est constitué de cinq Secteurs,
regroupements d'unités stratégiques cohérents en terme de métier industriel, de concurrence et
de stratégie:
- Intermédiaires organiques et minéraux (IOM) ;
- Fibres et Polymères (FP), qui s'articule autour de trois grandes chaînes
industrielles (polyamide, polyester, acétate) ;
- Santé, avec la pharmacie humaine, le vétérinaire et l’alimentation animale ;
- Agro : protection des cultures, les technologies des semences, les produits grand
public pour le jardin, les plantes ;
- Spécialités Chimiques (SC).
Le Secteur Spécialités Chimiques (SC)
Les Spécialités Chimiques améliorent les performances des procédés et la qualité d'usage des
produits dans de nombreux marchés industriels et de grande consommation : papier, peintures
et colles, étanchéité pour le bâtiment ou l'automobile, parfumerie, textile, cosmétiques,
synthèse de produits pharmaceutiques et agrochimiques, etc. L'organisation du Secteur (CA:
15 milliards de FRF) s'articule autour de cinq domaines principaux :
- Silicones ;
- Tensioactifs et spécialités ;
- Organique fine ;
- Additifs alimentaires ;
- Latex et résines de performance.
La recherche joue un rôle primordial au sein des S.C.. Fin 1990 elle est organisée en 3 pôles :
- La recherche à long terme prépare les technologies et les produits de demain,
autour de trois centres de recherche : Aubervilliers et Saint-Fons en France,
Cranbury aux Etats-Unis;
- La recherche "d'applications", proche des clients, donc décentralisée dans le
monde entier, à travers plus de 30 laboratoires en France, Espagne, Italie,
Allemagne, Royaume-Uni, Etats-Unis, Brésil, Japon, Australie et Singapour;
- La recherche dite "d'applicabilité", qui assure l'articulation entre les deux
maillons de la chaîne, et traduit en termes scientifiques, pour les laboratoires de
synthèse, les problèmes rencontrés en application.
Le Département des Tensio-actifs et Spécialités au sein de SC
Un changement majeur est intervenu à la fin de l'année 1989, révolutionnant la physionomie
du Secteur S.C., à savoir des acquisitions importantes renforçant la position de RP dans les
tensioactifs :
- RTZ
* ABM Sturge (GB)
* Meyhall (Suisse) et Dr Angele (RFA)
* Alcolac / Alkaryl (US)
- GAF (US) ;
- Miranol (US).
Ces acquisitions ont fait passer le chiffre d'affaires des produits de performance de 400 MF
(dont 40 MF en tensioactifs) à 3 milliards de FF (dont 2 aux USA). Après ces acquisitions,
l'activité de SC se répartit comme suit :
- 1 milliard en Europe, dont 50% de tensioactifs. La majorité des ventes à l'étranger
est réalisée à travers la structure des O.M.C (Organisation Multidivisionnelle
Commerciale) ;
- 2 milliards aux USA, 100% tensioactifs.
La fonction des tensioactifs est expliquée en annexe 1.
LE CONTEXTE
Les français de RP découvrent, avec les acquisitions qui viennent d'être évoquées, que les
sociétés rachetées ont une organisation par marché, le marché de la cosmétique représentant
20 % du total des activités de GAF, 10 % de RTZ et 50 % de Miranol. Par ailleurs, certains
clients se plaignent du fait qu'ils sont démarchés par une dizaine de vendeurs différents,
appartenant tous au groupe RP, qui proposent tous des produits utiles aux cosméticiens.
A la fin de l'année 1990, la direction du secteur Spécialités Chimiques (SC) nomme Marc
Bonnevay "Business manager - Personal Care - Surfactants and Specialties". Marc Bonnevay
se voit ainsi confier le marché de la Cosmétique au sein du département "Tensioactifs et
spécialités". Cette fonction constitue une originalité dans la structure. En effet, RP a toujours
favorisé jusque là l'aspect technique au détriment de l'aspect commercial : l'organisation
privilégie les chefs de produit plutôt que l'organisation par marché. Il n'existe pas de fonction
marketing chez RP.
Marc Bonnevay vient du secteur IOM et explique ainsi la mentalité du secteur SC : "chez
IOM, on vend des commodités (produits fabriqués par de nombreux fournisseurs). Les
négociations de prix passent au premier plan, l'aspect technique des produits passe en second
plan puisque tous les fournisseurs vendent le même produit. C'est complètement différent
quand vous vendez des spécialités: les produits apportent une plus-value aux clients, ils sont
faits souvent sur mesure, et la différenciation par rapport à la concurrence porte sur la faculté
que vous avez, en tant que fournisseur, de comprendre les besoins de vos clients et de leur
apporter des solutions techniques innovatrices et adaptées."
L'adaptation des structures :
Face aux évolutions de leur secteur et à l'extension de leur domaine d'activités les dirigeants
du département Tensioactifs et Spécialités s'interrogent sur l'opportunité de mettre en place
une organisation spécifique pour servir le marché de la cosmétique. Ils se rendent compte que
cette question est très délicate et que de nombreuses résistances au changement peuvent se
manifester de la part notamment des services ou sociétés du groupe n'appartenant pas au
secteur Tensioactifs, mais produisant ou commercialisant d'autres produits cosmétiques.
VOTRE MISSION
L’objectif qui vous est assigné en tant que conseiller est d’aider RP à choisir un mode
d'approche du marché des cosmétiques et une organisation commerciale. Le périmètre de la
mission englobe :
* au sein du Secteur Spécialités Chimiques (SC)
- La gamme de tensioactifs provenant des acquisitions ABM, Dr Angele, GAF et
Miranol et de l'usine de la SFOS de RP ;
- Des silicones (huiles et cires) ;
- La gomme xanthane (utilisée dans les pâtes dentifrice) ;
- Les dérivés du guar produits par Meyhall ;
- Les lipoprotéols/lipacides de Givaudan Lavirotte (GL);
- Les dérivés de la benzophénone, anti-UV et BHT, BHA, anti-oxydants, fabriqués à la
SFOS, mais rattachés à la division additifs de polymérisation au sein de SC ;
* au sein du Secteur Santé :
- Vitamines ;
- Liposomes, RP Santé/Natterman (utilisés comme véhiculant d'eau pour hydrater) ;
* au sein du Secteur IOM :
- Silice, IOM.
Ces produits, dont le C.A. total est de 132 MF (dont plus de la moitié au sein du département
tensioactifs suite aux acquisitions), appartiennent donc à des divisions, voire à des filiales,
différentes de RP :
Les fonctions remplies par ces différents produits chimiques sont 1 :
Solubilisant
Dispersant
Détergent
Mouillant
Moussant
Emulsionnant
Epaississant
Emolliant (lubrifier, adoucir la peau)
Rafraîchissant
Démêlant/conditionneur
Ecran UV
Antioxydant
Bactéricide
1
Tensioactifs, huiles silicones
Tensioactifs (TA)
Tensioactifs
Tensioactifs
Tensioactifs
Tensioactifs, lipacides
Gommes Xanthane et Guar,
Tensioactifs, huiles silicones, lipacides
Huiles silicones volatiles
Huiles silicones, Guar, tensioactifs
Benzophénone (écran aux UVA)
Silicones modifiées
BHA, BHT
Cette liste exclut d'autres produits fabriqués et commercialisés par d'autres entités de RP:
- Vitamines, RP Santé ;
- Liposomes, RP Santé/Natterman (bi-couche de tensio-actifs, ils sont utilisés comme véhiculant d'
eau pour des fonctions d' hydratation, en capsulateur) ;
- Silice, IOM.
LES MARCHES
Le marché de la cosmétique peut être divisé en trois segments de marché (en excluant le
marché des savons pour les mains) :
- Les produits capillaires, qui remplissent trois fonctions: laver, embellir et soigner la
chevelure : shampoings, produits coiffants: laque, gel, brillantine, mousse..., produits
colorants, produits après-shampoings/conditionneurs, lotions capillaires ;
- Les produits de soins du visage : produits démaquillants, tonifiants, de traitement, baumes
après rasage non alcoolisés, etc., du corps: lotions pour les mains, produits podologiques,
soins pour bébés et les produits solaires: crèmes, laits, huiles, protection des lèvres...
- Les produits de toilette remplissent une fonction d'hygiène corporelle : hygiène buccale:
dentifrice..., déodorants, produits pour le bain et la douche, pour le rasage: crème, savon,
mousse à raser et autres: hygiène intime, talc, dépilatoires
Le marché des cosmétiques est, pour les matières premières, un assemblage de petits marchés
avec des quantités faibles pour un fournisseur de produits chimiques. Les matières premières
ne représentent qu'environ 10 % en moyenne du prix de revient total d'un produit. Les
cosméticiens sont en général peu sensibles au prix des matières premières et ne font guère de
"shopping around", sauf pour les commodités (par opposition aux "spécialités").
Par ailleurs, le nombre de matières premières utilisé par les cosméticiens est très élevé. Il y a
donc une volonté et un souci croissant de leur part de simplifier les achats en limitant le
nombre de fournisseurs et surtout en diminuant le nombre d'interlocuteurs au sein d'un même
fournisseur.
RP possède la maîtrise d'un certain nombre de produits chimiques (molécules ou
formulations) issus de différentes filières, dont les propriétés physico-chimiques sont
utilisables en cosmétique (tensioactifs, silicones, gomme Xanthane, lipacides, etc). RP est en
contact avec des sociétés de cosmétiques qui commercialisent des produits finaux dans
différents domaines d'application (cheveu, peau, etc.).
Le nœud intermédiaire entre la chimie et l'application cosmétique est constitué par les
fonctions ou "propriétés d' usage" qui font coïncider l'utilisation finale (application) et les
propriétés physico-chimiques des produits employés. Le savoir technologique est le facteur
clé de succès (FCS) principal. Les facteurs qui y sont liés (technique et produit) représentent
70 % du succès dans la vente des produits au marché de la cosmétique.
FCS
Technique
Produit
Compétences technologiques d'application
"Technical service"
30%
15%
45%
Qualité
Prix
15%
10%
25%
15%
15%
Relations clients / image
Distribution
% Total
Gamme produit
10%
Rapidité livraison
5%
15%
Les cosméticiens importants sont, dans le désordre: l'Oréal, Procter & Gamble, Smithkline
Beecham, Boots, Colgate-Palmolive, Unilever / Elisabeth Arden, Beiersdorf, Wella,
Schwarzkopf, Goldwell, etc.
En ce qui concerne la procédure d'achat, elle diffère selon que le produit est nouveau ou pas :
- pour un produit nouveau, celui-ci est proposé au laboratoire de formulation qui l'examine
et décide s'il convient ou pas. C'est ensuite à la direction des achats de négocier le prix et les
conditions de vente avec le fournisseur. En général, le service Achats est composé d'un
acheteur matières premières et d'un acheteur conditionnement (cf. Unilever/Elida
Gibbs/Fabergé : les achats sont divisés: 1/3 matières premières, 2/3 packaging). C'est parfois
la même personne qui cumule les deux fonctions ;
- pour un produit référencé, c'est le service Achats qui gère entièrement la relation :
évolution des prix, suivi des approvisionnement, etc. Il est rare qu'une société de cosmétique
change de fournisseur pour un composant d'une formulation existante. Ainsi, la pénétration ne
peut se faire que pour un produit nouveau ou un produit dont la formulation est changée suite
à un facteur exogène (composant interdit suite à une décision législative,...), ou en cas de
défaillance d'un fournisseur.
Il existe ainsi trois natures d'interlocuteurs chez les cosméticiens intervenant séquentiellement
dans le choix ou le maintien d'un fournisseur. Dans l'ordre on a : laboratoire, acheteurs
centraux, acheteur usine. Leurs attentes, et le type d’interlocuteurs souhaités chez le
fournisseur, diffèrent.
- Sauf pour les commodités, c'est le laboratoire de R&D qui a le pouvoir de choisir le
produit/fournisseur. Il souhaite avoir affaire à un interlocuteur technique de bon niveau qui
parle le même langage et qui puisse réagir rapidement à toute demande spécifique ;
- Le service Achats négocie les conditions commerciales et a la plupart du temps le choix
entre 2 ou 3 fournisseurs sélectionnés par le laboratoire pour une même matière première. Les
critères de choix sont la solidité financière du fournisseur et l'existence de représentations
mondiales (pour les clients multinationaux) et, bien sûr, le prix, critère qui est de plus en plus
primordial au fur et à mesure que les produits deviennent des commodités fabriquées par de
nombreux fournisseurs.
- Les usines ont la responsabilité des approvisionnements et demandent une bonne logistique,
la ponctualité des livraisons, une rapidité d'intervention en cas de problème, un suivi des
plaintes et une qualité régulière au cours des livraisons. Les usines ne choisissent pas le
fournisseur mais peuvent jouer un rôle important en mettant un veto sur un fournisseur qui ne
donnerait pas satisfaction.
Le prescripteur est donc le laboratoire. Le paramètre clé pour les laboratoires-clients est la
satisfaction technique d'un besoin, d'une fonction d'où la recherche de "l'interlocuteur
technique approprié" plutôt que du "commerçant relationnel". Nous voyons donc par cette
description de l'organisation des clients que l'attente du client n'est pas uniforme: le client
n'est pas une boîte noire hermétique et indivisible mais la société de cosmétique sera
représentée vis-à-vis de ses fournisseurs de matières premières par différents interlocuteurs.
Chacun d'eux a des attentes spécifiques et souhaitent pouvoir parler avec la personne chez le
fournisseur qui parlera le même langage que lui. Ainsi:
- l'acheteur aura tendance à souhaiter un interlocuteur unique qui représente l'ensemble des
produits de RP: la négociation lui sera plus aisée, de même que la gestion des commandes,
etc.
- les ingénieurs du laboratoire souhaitent aborder des aspects techniques qui leur permettent
de mieux comprendre la manière dont le produit pourra entrer dans la composition d'un
produit final, sa réaction physico-chimique avec les autres composants, ses caractéristiques
intrinsèques. A ce niveau, il faut distinguer les laboratoires d'applications des laboratoires de
recherche fondamentale, présents en particulier chez les grands cosméticiens :
* les formulateurs des laboratoires d'applications sont souvent organisés/spécialisés
par type de produit final et cherchent à donner à leurs produits des fonctions principales. Ces
personnes ont exprimé le désir de parler à des interlocuteurs chez les fournisseurs qui ne leur
parlent pas tant de produit mais de fonction remplie. Or une fonction peut être remplie,
comme nous l'avons vu, par différents produits chimiques ;
* les personnes du laboratoire de recherche en revanche souhaitent pouvoir parler à
des chimistes extrêmement pointus et capables de leur parler de la structure fondamentale de
leurs produits.
Les clients connaissent le métier de la mise en forme mieux que tout fournisseur de matières
premières. Néanmoins, toute approche convaincante du fournisseur passe par la
démonstration de la mise en forme du produit proposé. De même, il est indispensable, mais
non suffisant, pour un fournisseur de :
- Fournir une documentation technique détaillée et adaptée à la cosmétique ;
- Donner tous les résultats des tests de toxicologie, écotoxicité, biodégradabilité, irritation, etc.
- Pouvoir rapidement livrer des échantillons.
Voyons maintenant comment la concurrence constituée par les producteurs chimistes s'est
organisée pour répondre aux besoins de ce marché de la cosmétique. Le tableau suivant
présente une synthèse des priorités qui sont données par chacun au mode d'organisation et à la
forme de structure. Il semble qu'il n'y ait pas de structure idéale, ni définitive !
STRUCTURE ADOPTEE PAR LES CONCURRENTS
PAR PRODUIT
DOW (USA)
HULS (RFA)
ROHM & HAAS (RFA)
MIXTE
CRODA (GB)
DOW CORNING (USA)
HENKEL-RFA /SIDOBRE
HOECHST (RFA)
WACKER (RFA)
PAR MARCHE
BASF (RFA)
GOLDSCHMIDT (RFA)
ICI (GB)
SIGMA (ITALIE)
QUESTION :
Quelles sont les différentes approches commerciales envisageables et les adaptations
structurelles qu'elles impliqueraient (avantages / inconvénients de chaque solution) ? Quelle
est, selon vous, l'organisation idéale pour RP dans le domaine des cosmétiques dans une
perspective de stratégie de développement ?
ANNEXE 1
La fonction des tensioactifs (agents de surface)
Ces composés chimiques comportent au moins un groupement hydrophile et un groupement
lipophile ou hydrophobe suffisamment éloignés l'un de l'autre pour se comporter de manière
indépendante. Dans une émulsion (huile / eau par exemple), la partie hydrophile se dissout
dans l'eau, la partie hydrophobe dans l'huile. Le tensioactif sert ainsi à lier les deux parties
ensemble. Les tensioactifs sont largement utilisés dans le domaine de la cosmétique, mais
aussi de l'alimentaire, des détergents et lessives.
Par ses propriétés multiples (mouillantes, émulsionnantes, solubilisantes, moussantes,
dispersantes, détergentes, désémulsionnantes, adoucissantes, antiseptiques), le tensioactif est
souvent considéré, dans les cosmétiques notamment, comme l'une des matières actives de la
formulation. Tout produit final (shampoing, crème, lait, lotion, spray etc.) est composé de
différents ingrédients : certains ont des fonctions d'usage principales ou complémentaires (par
exemple, pour une crème anti-rides, la fonction principale sera un principe actif anti-rides,
une fonction complémentaire pouvant être l'hydratation de la peau). Des molécules identiques
auront, selon le type de produit final, une fonction d'usage principale (ex. : anti-UV dans une
crème de protection contre le soleil) ou complémentaire (ex. : écran UV dans une crème de
soins). Prenez donc votre shampoing ou bain douche et vous verrez que les tensioactifs
représentent une part non négligeable de la formulation : un shampoing doit laver les cheveux,
par conséquent le tensioactif, grâce à sa fonction de détergence/nettoyage, est parfaitement
adapté et jouera un rôle "actif".
Dans d'autres cas, ils seront des auxiliaires de formulation : c'est le cas lorsque les
principes actifs sont mis sous forme d'émulsion plus ou moins viscosée, allant du lait à la
crème épaisse. D'autres servent dans la mise en forme; on distingue alors la base de la
formulation : eau, alcool, huile, cires etc., produit support prépondérant, des additifs de
formulation qui ne servent qu'à donner une forme galénique (spray, crème épaisse, lotion,
etc.), une consistance, une stabilité, une esthétique au produit.
Ainsi, les tensioactifs, qui sont considérés comme des additifs de formulation, peuvent
avoir des fonctions d'usage principales (détergence dans un shampoing, conditionneur dans un
après shampoing) ou complémentaires (moussant, adoucissant, etc.) selon le type de produit
chimique et les longueurs respectives des chaînes lipophile et hydrophile. La plupart des
tensioactifs sont fabriqués à partir de la filière chimique issue de l'oxyde d'éthylène. Alors que
certains concurrents sont totalement intégrés jusqu'au pétrole, RP doit se fournir en oxyde
d'éthylène (plus gros acheteur mondial), ce qui par ailleurs lui interdit certains métiers.