SECHS SCHRITTE ZUR FAMILY GOVERNANCE
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SECHS SCHRITTE ZUR FAMILY GOVERNANCE
NACHFOLGEPL ANUNG Viele Handlungen und Entscheide des Eigners und seiner Familie haben unmittelbare Auswirkungen auf das Familienunternehmen und umgekehrt. Im Vordergrund stehen dabei nicht nur die Nachfolgeplanung und die Unternehmensübernahme. Auch die finanziellen Folgen einer möglichen Scheidung können Familie und Unternehmen in Schwierigkeiten bringen. Sind die Familienverhältnisse nicht geklärt, ist eine Konzentration auf die unternehmerischen Ziele schwierig. TIS PR AGER JULIA BHENDRUTISHAUSER SECHS SCHRITTE ZUR FAMILY GOVERNANCE Vereinbarte Familienstrukturen als Grundlage für eine geordnete Nachfolge in Familienunternehmen 1. GEWINN FÜR FAMILIE UND UNTERNEHMEN Eine Übergabe an einen Nachfolger oder ein Ausscheiden eines Familienmitglieds aus dem Unternehmen fällt wesentlich leichter, wenn Einigkeit unter allen Betroffenen herrscht. Eine solche Einigkeit ist nicht selbstverständlich. Vor allem nicht in einer Ausnahmesituation wie einer Scheidung, einer Krankheit oder einem Todesfall oder wenn einzelne Familienmitglieder untereinander zerstritten sind. Aber auch in «ruhigen» Umständen fehlt oft unbewusst das Verständnis für die Pläne und Wünsche der anderen Familienmitglieder. Um für solche Situationen gewappnet zu sein, sind frühzeitig Family-Governance-Strukturen einzuführen. Klare und stabile Verhältnisse schaffen Sicherheit und Vertrauen gegen innen (Familie und Nachfolger) wie gegen aussen (Unternehmen, Umfeld, Kunden usw.). Ist die Unternehmensstrategie entsprechend der Vorgaben der Familienstrategie definiert, können sich die vereinten Kräfte auf das Unternehmen konzentrieren. Der im letzten November erschienene Leitfaden für Governance in Familienunternehmen [1] enthält Empfehlungen, wie die Interessen der verschiedenen Familienmitglieder und die Interessen des Unternehmens optimal aufeinander abgestimmt werden können. 2. WIE SAG ICH’S MEINER FAMILIE? Ausgangspunkt für Konflikte ist oft eine «Nicht-Kommunikation». Unterschiedliche Erwartungen und Interessen, aber auch unterschiedliches (finanzielles und unternehmerisches) Vermögen einzelner Familienmitglieder werden nicht thematisiert und eskalieren unkontrolliert. Private Handlungen von Familienmitgliedern können ausserdem unmittelbare Aus- wirkungen auf das Familienunternehmen haben; insbesondere dann, wenn die Firma den Familiennamen enthält. Dasselbe gilt auch umgekehrt: Schlechte Nachrichten über das Unternehmen belasten die Familienmitglieder im Privaten. Diskussionen mit betroffenen Unternehmern, Familienmitgliedern und Geschäftsleitungsmitgliedern von Familienunternehmen zeigen, dass ein breites Spektrum an FamilyGovernance-Strukturen besteht. In vielen Familien ist das Bewusstsein vorhanden, dass nicht nur im Unternehmen Visionen, Strategien und Strukturen eine wichtige Rolle spielen. Gerade im Hinblick auf die Nachfolgeplanung, erbrechtliche und güterrechtliche Auseinandersetzungen sind familienintern abgestützte Absprachen oft entscheidend, um das Fortbestehen des Unternehmens nicht zu gefährden. Viele Betroffene (Unternehmer, Nachfolger und Nachkommen, Berater usw.) schildern den Weg zu einer Family Governance rückwirkend als langwierig, mit vielem Auf und Ab. Insgesamt werden die Gespräche, die vor allem auch innerhalb der Familie geführt wurden und werden, als sehr wertvoll, zuweilen aber auch als schmerzhaft empfunden, wenn beispielsweise Wünsche der einen mit den Vorstellungen der anderen kollidieren. Rückblickend überwiegen klar die positiven Erfahrungen und Ergebnisse. So beispielsweise in einem Fall, als einem Vater zu seiner Überraschung plötzlich bewusst wurde, dass sich seine Tochter für eine Führungsrolle im elterlichen Betrieb interessiert und dafür auch sehr geeignet ist. Wie führt man nun eine Family Governance ein? Wer gibt den Anstoss? Wie und wann sag ich meinem Partner, dass ich zur Absicherung des Unternehmens einen Ehevertrag verein- TIS PRAGER, DR. IUR., JULIA BHEND-RUTISHAUSER, RECHTSANWALT, LIC. IUR., RECHTS- PRAGER DREIFUSS ANWÄLTIN, RECHTSANWÄLTE, WALDER WYSS & PARTNER, ZÜRICH, ZÜRICH, TIS.PRAGER@PRAGER- [email protected] DREIFUSS.COM 1–2 | 2008 D E R S C H W E I Z E R T R E U H Ä N D E R 65 NACHFOLGEPL ANUNG baren möchte? Wie finde ich heraus, welches meiner Kinder Interesse und Eignung hat, meine Position im Unternehmen vielleicht einmal zu übernehmen? Oder wie sagt ein Kind seinen Eltern, dass es gerne die Nachfolge im Familienunternehmen antreten würde? Angesichts der unterschiedlichen «Wesentlich für eine erfolgreiche Einführung einer Family Governance ist der Wille des ‹Patrons›, die Familie in einer geeigneten Form mit einzubeziehen.» Charaktere von Unternehmern und Familien ist augenscheinlich, dass es kein Patentrezept gibt, wie eine Family Governance aussehen und eingeführt werden soll. Im folgenden wird anhand von sechs Schritten dargestellt, wie eine solche Einführung aussehen kann: 3. EINFÜHRUNG IN SECHS SCHRITTEN 3.1 Schritt 1: Der Anstoss. Der Anstoss zu einer strukturierten Regelung kann von verschiedenen Seiten kommen. Meistens fällt dieser zusammen mit der Vorbereitung eines Generationenwechsels, wenn der Unternehmer langsam kürzer treten möchte. Es kann auch der Ehegatte sein, der dem Partner einen geordneten Rückzug aus dem aktiven Geschäftsleben ans Herz legt. Oder ein Kind, das wissen möchte, woran es ist und was von ihm erwartet wird. Falls aufgrund von Hemmschwellen eine direkte Konfrontation des Unternehmers mit seiner Vergänglichkeit durch Familienmitglieder nicht möglich ist, zum Beispiel weil dieser diesbezügliche Gespräche immer wieder abblockt oder nicht richtig zuhört, empfiehlt sich zuweilen ein Umweg über den besten Freund, den Anwalt oder den Hausarzt des Unternehmers. Von dritter Seite wird es manchmal besser akzeptiert, sensible Fragen gestellt zu bekommen. Die Einführung einer Family Governance ist jedoch nicht abhängig von einer anstehenden Unternehmensnachfolge. Ein geeigneter Zeitpunkt für eine vorausschauende Familienordnung kann beispielsweise sein, wenn die Nachkommen erste Ferienjobs im Familienunternehmen übernehmen oder eine Lehre beginnen. Woher auch immer der Anstoss schliesslich kommt, wesentlich für eine erfolgreiche Einführung einer Family Governance ist der Wille des «Patrons», die Familie in einer geeigneten Form mit einzubeziehen – mit Rechten und Pflichten beiderseits. 3.2 Schritt 2: Sich Zeit nehmen und zuhören. Ganz generell gilt auch bei Familienunternehmen und Familienunternehmern: Sich für die gegenseitigen täglichen Probleme Zeit zu nehmen fördert das gegenseitige Verständnis und Vertrauen. Werden Erwartungen und persönliche Prioritäten nicht offengelegt, entsteht ein Nebeneinander und nicht ein Miteinander. Wenig Einsicht in das Familienunternehmen kann sodann die Familie bzw. die Nachkommen im Alltag 66 S E C H S S C H R I T T E Z U R F A M I LY G O V E R N A N C E und besonders bei einem unerwarteten Ausfall des Unternehmers überfordern. Sind sich die Familienmitglieder bewusst, dass ihre privaten Handlungen Auswirkungen auf das Familienunternehmen haben und umgekehrt? Kennen sie die Absichten und Wünsche der anderen Familienmitglieder? «Aha-Erlebnisse» sind bei solchen Gesprächen garantiert. 3.3 Schritt 3: Analyse der Ausgangslage und des Handlungsbedarfs. Was will die Familie mit dem Unternehmen? Besteht in der Familie Klarheit über die wichtigsten Wertvorstellungen und die eigene finanzielle Position? Ist es sinnvoll, dass die Familie ihr Vermögen fast ausschliesslich im Unternehmen anlegt? Gilt die Grundhaltung «Family First» oder «Business First»? Macht es aus der Sicht der Familie Sinn, dass im Unternehmen eine Wachstumsstrategie verfolgt wird? Kann die Familie selbständig das Wachstum finanzieren? Wie reagiert die Familie bei Unternehmenskrisen und bei Liquiditätsengpässen? Welche finanziellen Ansprüche stehen Familienmitgliedern zu? Sind die Folgen einer allfälligen Scheidung oder eines Ausfalls des Unternehmers für das Familienunternehmen thematisiert und geregelt? Die Werte, Verhaltensmuster und Präferenzen der Familie entwickeln sich stetig und werden in der Regel von wenigen Exponenten beeinflusst, die aktiv im Familienunternehmen tätig sind. Es empfiehlt sich, dieses Wertesystem in einem Familienleitbild festzuhalten. Das Familienleitbild gibt die Vorgaben für das Unternehmensleitbild, das durch die Geschäftsleitung und den Verwaltungsrat des Unternehmens zu entwickeln ist. 3.4 Schritt 4: Einführung von Strukturen und Gremien. Damit die Familie die vereinbarten Ziele erreichen kann, sind geeignete Strukturen zu schaffen. Wie ist die Familie zu organisieren? Gibt es eine Familienversammlung? Welche Kompetenzen stehen dieser zu? Wie wird das Familienleitbild geändert? Wer entscheidet über die Entschädigung von Familienmitgliedern, die im Unternehmen aktiv sind? Wie wird innerhalb der Familie informiert? Wie wird gegen aussen informiert? Wie sollen Familienmitglieder behandelt werden, die zur Minderheit gehören oder sich vom Unternehmen trennen möchten? Wichtig sind klare Vereinbarungen (z. B. Aktionärbindungsverträge, Ehe- und Erbverträge), die den Umgang der Mehrheit mit der Minderheit regeln. Es ist festzulegen, wann und wie Familienmitglieder als Aktionäre ausscheiden können und wie das Unternehmen bewertet wird. Von besonderer Bedeutung ist dies für Erbteilungen und Scheidungen. Warum nicht mit informellen Familientreffen anfangen, an welchen beispielsweise halbjährlich ein unternehmerisches Thema vertieft behandelt wird? Dabei können allenfalls auch die externe Geschäftsführung und die Angestellten mit den Familienmitgliedern bekannt gemacht werden. Ab einer gewissen Grösse und Komplexität ist die Einführung einer Familienversammlung und allenfalls eines Familienrates zu empfehlen. Entscheidend für das Gelingen der Einführung solcher Gremien ist, dass diese eine natürliche Entwicklung darstellt und ohne Druck auf die jüngeren oder die älteren Familienmitglieder erfolgt. D E R S C H W E I Z E R T R E U H Ä N D E R 2008 | 1–2 NACHFOLGEPL ANUNG S E C H S S C H R I T T E Z U R F A M I LY G O V E R N A N C E 3.5 Schritt 5: Flexibilität gewährleisten. Die Ziele und Bedürfnisse der Familie und der einzelnen Familienmitglieder verändern sich laufend. Es können neue Familienmitglieder hinzukommen und andere wegfallen. Die Familie kann mit einem Kaufangebot konfrontiert werden usw. In den Familienstrukturen sind daher geeignete Vorkehrungen zu treffen, um mit Änderungen und unerwarteten Ereignissen umgehen zu können. Zudem sollte das Familienleitbild regelmässig thematisiert, diskutiert und wenn nötig revidiert werden. Das Familienvermögen ist wenn immer möglich so zu strukturieren, dass die persönlichen Entwicklungen, Bedürfnisse, Vermögenssituationen und Risikoneigungen der einzelnen Beteiligten berücksichtigt werden können. Möchte beispielsweise ein Kind nichts mit dem Familienunternehmen zu tun haben, ist eine Möglichkeit zu finden, wie dieses im Erbfall mit anderen Mitteln abgefunden werden kann. 3.6 Schritt 6: Information und Kommunikation. Grundlage jeder guten Family Governance ist die ehrliche Information über wichtige Ereignisse und Veränderungen. Die informelle und die formelle Kommunikation sollten sich ergänzen. Wichtig ist, dass die Familienmitglieder offen miteinander umgehen und potenzielle Konfliktsituationen möglichst frühzeitig besprochen werden. Dies gilt insbesondere bei Meinungsverschiedenheiten über die langfristigen Pläne in der Familie, bei einer anstehenden Nachfolgeregelung oder beim Ausfall des bisherigen Unternehmensleiters. 4. ERBENHOLDING ALS GEEIGNETES INSTRUMENT Der Einbezug familieninterner Nachfolger in die Unternehmensentwicklung bedarf einer vorausschauenden Vorgehensweise. Grundlage bildet die Identifikation der Nachkommen mit dem Familienunternehmen. Gespräche am Mittagstisch, die Möglichkeit von kleineren (entlöhnten) Arbeiten im Betrieb oder das Kennenlernen der Mitarbeiter sind Möglichkeiten, um auf eine Identifikation allmählich hinzuwirken. Im Familienleitbild können die Grundsätze festgelegt werden, wer im Rahmen der Nachfolgeregelung Gesellschafter werden oder bleiben soll und wie Aktionärsinteressen und Managementverantwortung zu kombinieren sind. Das Unternehmen kann in der Regel einfacher geführt werden, wenn Verantwortung und Eigentum in einer Hand vereinigt sind. Wenn auch die familieninterne Unternehmensnachfolge aus reiner Tradition nicht mehr unbedingt im Vordergrund steht, entspricht sie doch oft einem Wunsch der Familie. Ob familienintern oder -extern: Die Auseinandersetzung mit der Übergabe an eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger betrifft immer wesentliche – nicht zuletzt finanzielle – Familieninteressen. Eine steuerlich und finanziell optimale Unternehmensübergabe an die Nachfolger bedarf langjähriger Planung. Das gesetzliche Erbrecht ist nicht auf Unternehmensnachfolgen zugeschnitten. Bei Versterben des Eigners ist das Unternehmen in den Händen der Erbengemeinschaft, für deren Han- 1–2 | 2008 D E R S C H W E I Z E R T R E U H Ä N D E R deln grundsätzlich Einstimmigkeit nötig ist. Oft sind in der Unternehmerfamilie nicht genügend Mittel vorhanden, damit ein Erbe (bzw. mehr als eines der Kinder) in bar abgefunden werden und aus dem Unternehmen ausscheiden kann. Auch hat vielfach keiner der Erben genügend Geld, um die anderen auszukaufen und das Unternehmen alleine zu führen. Möchte man von der gesetzlichen Regelung abweichen und die Familie auf eine zweckmässige Nachfolgeregelung vorbereiten und einstimmen, sind die Familienmitglieder frühzeitig in den Entscheidungsprozess einzubeziehen. Bei aller Optimierung bleibt es dabei, dass eine zielführende Nachfolgeregelung nicht zu bewerkstelligen ist ohne Aderlass aus dem Unternehmen. Dafür muss die zweckmässige Gesellschaftsstruktur bereitgestellt werden. Es muss aber ebenfalls eine Struktur bereitgestellt werden, die es erlaubt, in planmässiger Weise zum richtigen Nachfolgeentscheid zu kommen. Für beide Zwecke, zunächst die Entscheidfindung und später die Finanzierung, empfiehlt sich das Vehikel der Erbenholding. Die Grundidee der Erbenholding ist es, über eine minimal kapitalisierte Gesellschaft (die Erbenholding) die Familie frühzeitig in den Nachfolgeprozess einzubeziehen und die Kontrolle über das Familienunternehmen einem ge- ANZEIGE Executive Master of European and International Business Law Die Universität St.Gallen HSG, eine der führenden Wirtschaftsuniver sitäten Europas, bietet ein berufsbegleitendes Master studium im europäischen und internationalen Wirtschaftsrecht an. Die Besonderheiten des Studiums sind: Besuchen Sie unsere Website unter WWW.MBL.UNISG.CH Universität St.Gallen, M.B.L.-HSG Dufourstrasse 59 CH-9000 St.Gallen Tel. +41 71 224 26 16 Fax +41 71 224 26 11 [email protected] Neun einwöchige Blockveranstaltungen, kombiniert mit einem internetgestützten Fernstudium. Prinzip des Studierens vor Ort. Innerhalb von 18 Monaten treffen die Studierenden an verschiedenen Orten in der Welt zusammen (Europa, USA und China). Transaktionsbezogener und praxisorientierter Ansatz. 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Der erste Schritt ist getan. n Anmerkung: 1) Leitfaden für Governance in Familienunternehmen, herausgegeben von Leonhard Fopp, Tis Prager und der Vereinigung der Privaten Aktiengesellschaften VPAG, zu beziehen bei www.prager-dreifuss.com. R É SU M É En six étapes vers la «family governance» De nombreux actes et décisions du propriétaire et de sa famille ont des répercussions directes sur l’entreprise familiale et inversement. Si la stratégie d’entreprise est définie en fonction des objectifs de la stratégie familiale, les forces peuvent se concentrer sur l’entreprise. Une situation claire et stable est génératrice de sécurité et de confiance, tant à l’intérieur (famille et successeurs) qu’à l’extérieur (entreprise, environnement, clients, etc.). Dans l’optique de la planification successorale, de conflits en matière de régime matrimonial et de succession notamment, des structures et des liens familiaux internes sont souvent décisifs pour éviter de menacer la pérennité de l’entreprise. Des attentes et des intérêts divers, mais également un patrimoine (financier et entrepreneurial) différent des membres de la famille peuvent dégénérer de façon incontrôlable si ces thèmes ne sont pas abordés assez tôt. Les six étapes décrites ci-après illustrent l’introduction d’une «family governance». 1ère étape: le coup d’envoi La mise en place d’une réglementation structurée peut avoir des origines multiples. Souvent, elle tombe en même temps qu’un changement de génération lorsque le chef d’entreprise souhaite réduire peu à peu ses activités. Le successeur peut être un membre de la famille. Une personne extérieure peut représenter une option valable; des questions délicates sont quelquefois mieux acceptées si elles sont posées de l’extérieur. 68 2ème étape: prendre le temps d’écouter Être à l’écoute des problèmes quotidiens demande du temps mais accroît la compréhension et la confiance mutuelles. Une connaissance limitée de l’entreprise familiale représente une charge dans le quotidien de la famille ou pour les successeurs, notamment en cas de défaillance inattendue du chef d’entreprise. 3ème étape: analyse de la situation de départ et nécessité d’agir Quels sont les souhaits de la famille eu égard à l’entreprise? Est-il judicieux que la famille investisse pratiquement tout son patrimoine dans l’entreprise? Quel est le principe à appliquer: «family first» ou «business first»? Quelles sont les prétentions financières légitimes des membres de la famille? Les suites d’un divorce éventuel sont-elles réglées du point de vue de l’entreprise familiale? Il est recommandé de préciser par écrit de telles valeurs et décisions dans une «charte familiale» qui fixe les objectifs pour la direction et le conseil d’administration. 4ème étape: mise en place des structures et des organes On peut par exemple envisager au départ de traiter un thème spécifique à l’entreprise au cours d’une réunion familiale informelle. À partir d’une certaine taille et complexité, l’instauration d’une assemblée familiale et éventuellement d’un conseil familial est recommandée. L’aspect essentiel de la réussite de la mise en place de tels organes est qu’elle intervienne sans exercer de pres- sion sur les membres plus jeunes ou plus âgés de la famille. L’important est de conclure des accords (p.ex. contrats d’actionnaires, contrats de mariage et pactes successoraux) réglant la conduite à tenir entre la majorité et la minorité. 5ème étape: assurer la flexibilité Les objectifs et les besoins de la famille et de ses membres changent constamment. Il est donc nécessaire de prendre des mesures appropriées en cas de modifications. Le patrimoine familial doit être structuré de façon à respecter les développements, les besoins, la situation financière ainsi que la prise de risques de chaque personne concernée. 6ème étape: information et communication La base d’une «familiy governance» performante est une information honnête sur les événements et les changements qui interviennent. La structure de la société qui convient le mieux à la préparation et au financement d’un changement de génération ainsi qu’à la mise en place d’une «family governance» est la holding d’héritiers. En participant à un stade précoce à la holding d’héritiers, les membres de la famille sont contraints de s’occuper plus intensivement de l’entreprise familiale. La reprise de cette dernière est financée par les distributions futures de dividendes. Dans le cas d’une succession, il est possible de réaliser un gain sur le capital exempt d’impôt et de générer simultanément un patrimoine aisément distribuable en numéraire aux autres héritiers. TP/JBR/AFB D E R S C H W E I Z E R T R E U H Ä N D E R 2008 | 1–2