IRTS Caferuis - Encadrer et manager

LA PROFESSIONNALISATION DES CHEFS DE SERVICE : ENTRE METHODOLOGIES DU
MANAGEMENT ET ANALYSE DE L’ACTIVITE REELLE
Intervention de Frederik Mispelblom Beyer, rentrée Caferuis IRTS Montrouge-Neuilly, CRF-ETE, université
d’Evry
1. La professionnalisation : enjeu majeur mais ambigü
-la professionnalisation opposée à l’amateurisme
-professionnaliser des professions déjà constituées ?
-le développement de méthodologies, de « manières de faire partagées », de référentiels de compétences,
d’idéaux professionnels partagés : une identité professionnelle ?
-des outils pour « être plus efficaces » : les « bonnes pratiques »
-un processus d’effacement des singularités : valeurs personnelles, différences de genre, opinions politiques ?
-deux voies de la professionnalisation des chefs de service : les méthodologies du management et l’analyse de
l’activité et des pratiques
2. La professionnalisation par les méthodologies du management
-bien qu’aujourd’hui omniprésent, le mot « management » n’est pas synonyme « d’activité d’encadrement »
-manager : encadrer l’aide d’une méthodologie d’encadrement
-une histoire : le plan Marshall, méthodologies made in USA (case-work-management)
-un prêt-à-penser, à parler, et à faire
-un ensemble de méthodes, de techniques et de recettes sur le « comment » qui ne répond pas forcément à la
question du « pourquoi » et des orientations en jeu
-une méthodologie qui n’est pas neutre : le management relève de la dimension prescriptive du travail, et
comporte des « valeurs » (rapport chef/équipe ; manager s’apprend)
3. La professionnalisation par l’analyse de l’activité
3.1. L’analyse de l’activité : simultanément professionnelle et personnelle, individuelle et collective, l’activité
est un processus inséré dans des contraintes et comportant des champs de manoeuvre, inséparables des
caractéristiques singulières des sujets qui y sont engagés
-l’analyse de l’activité des chefs de service du secteur social et médico-social : une activité d’encadrement
3. 2. Il n’y a d’encadrement qu’intermédiaire : jongler avec les contraintes
-directeurs et chefs de service : des répartitions variables des tâches et pouvoirs (chaque poste a une histoire)
-la pression d’en haut et celle d’en bas
-le haut : Tutelles, directeurs, familles, le droit, les cadres financiers
-le bas : les travailleurs sociaux et autres personnels, les usagers
-l’intermédiaire n’est pas un transmetteur mais un interprète : un médiateur (J. Riffault)
-les contraintes du corps et de la morale : le genre et les valeurs
Capacité décisive : opérer des distinctions, identifier des nuances, se glisser dans les failles, combiner plusieurs
logiques
3. 3. Encadrer c’est ferrailler en tenant une position
-situation, poste et activité d’encadrement
-la "defense des orientations" au quotidien
-équipes et « personnalité » se conjuguent
-tenir une position : représenter le Tout (service, équipe) c'est le co-et re-définir dans des conjonctures
changeantes pour y maintenir des orientations plus ou moins constantes
Capacité décisive : savoir travailler avec les contradictions sans prendre parti pour une partie du Tout contre
d'autres
3.4. Distinguer autorité et pouvoir
-le pouvoir : l’ensemble des « manettes » (financières, réglementaires, organisationnelles, symboliques) dont on
dispose de par le poste qu’on occupe
-l’autorité : la capacité à obtenir une obéissance librement consentie, qui repose sur le respect de certaines
conditions :
* primat des relations : critique de la notion de leadership
* être à la fois dedans et dehors : la « bonne distance »
* esthétique de l’autorité : « bien dire » et « bien faire », respect des lois, règlements, traditions, usages
* prévision stratégique : un certain accord entre le dire et le faire, avoir plusieurs fers au feu
3. 5. Encadrer consiste à tenter de définir le sens du travail
-signification et direction
-le sens : non de "grandes valeurs" mais l'interprétation des actes du quotidien
-le chef de service n'est pas le seul à définir le sens du travail
-exemple : minibus ou TGV ?
-amont et aval « matériels » du sens : statuts officiels et capacités de prise de parole ne coincident pas
-dire où l'on va…et y aller
Capacité décisive : trouver les mots justes….conjuguer le général et le singulier, l’économique et le social
3. 6. Encadrer consiste à tenter de créer des terrains d’entente
-s’entendre avec le « haut » : comprendre les directives-accepter des compromis
-s’entendre avec le « bas » : créer des majorités, faire des concessions
-il n'y a pas d'entente totale
-les "consensus" ne sont pas des "accords totaux généraux"
Capacité décisive : savoir manier l'art du compromis en évitant les compromissions
3. 7. Encadrer c’est tenter d’unifier certaines orientations du travail
-ORIENTATIONS : un concept stratégique
-clivages hiérarchiques et clivages de "sensibilités" ne coincident pas
-les orientations, ce sont les "valeurs en actes et en situation"
-les orientations, c'est le rapport (et la correspondance) réels entre les actes, les discours, les orientations
éducatives affichées, les programmes des Tutelles
-dimensions personnelles, professionnelles et politiques des orientations
-le partage des mêmes orientations : clé décisive pour les projets en communs au-delà des spécificités des
services
Capacité décisive : au-delà des affichages, savoir distinguer les vrais alliés et adversaires, identifier non
seulement les buts et objectifs, mais le "chemin" (ou la manière) d'y arriver (ex : les démarches qualité)
3. 8. Encadrer c’est tenter de faire entrer des orientations dans des cadres opérationnels
-le soldat Chaplin
-des actes de parole
-aux paroles en actes
-les « exécutants » n’ont jamais existé
-les déformations, les résistances et les contestations sont aussi des formes d'appropriation
Capacité décisive : accepter les conséquences à court, moyen et long terme de ses décisions, et en rester
responsable, notamment auprès des usagers et leurs familles
3. 9. Un dernier secret bien gardé : un métier impossible ?
Capacité décisive : comprendre que boîter n'est pas pêcher (L. Israël)
Bibliographie :
P. Bourret : Les cadres de Santé à l'hôpital, Seli Arslan, 2006 ; et Prendre soin du travail, même éditeur, 2011
K. von Clausewitz : Principes fondamentaux de stratégie militaire, Ed. Mille et Une nuits, 2006
Général V. Desportes : Décider dans l'incertitude, Economica, 2007
Le Livre des ruses (ou : la stratégie politique des Arabes), traduction R. Khawam, Phébus, 1976
J-P. Lebrun (coll.) : Y a-t-il un directeur dans l'institution ? EHESP, 2009
P. Lefèvre : Guide de la fonction de chef de service dans les organisations sociales et médico-sociales, Dunod,
2001
C. Mazarin : Le bréviaire des politiciens, Ed. Altéa, 2006
Machiavel, Le Prince, Le Livre de poche, très nombreuses éditions
F. Mispelblom Beyer : Encadrer, un métier impssible ? Armand Colin, 2010 (2ème édition enrichie); Au-delà de
la qualité : démarches qualité, conditions de travail et politiques du bonheur, Syros/La Découverte, 1999 (2ème
édit. Epuisée téléchargeable sur site web), Travailler c'est lutter, l'Harmattan, 2007
Vient de paraître (avec Catherine Glée) : Diriger et encadrer autrement : théoriser ses propres stratégies
alternatives, Armand Colin (octobre 2012)
plus de détails sur : www.encadrer-et-manager.com
P. Pastré (dir) : Apprendre des situations, Education Permanente, no. 139, 1999
R. Wittorski (dir) : Formation et professionnalisation, Education Permanente, 188, 2011.