Projets E-Business en PME le pourquoi et le comment Plan de l

Plan de l’exposé
Projets E-Business en PME
le pourquoi et le comment
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Ateliers « e-business »
Introduction générale
1. Définitions et concepts
2. Les réalités de l’e-business en Wallonie
3. Méthodologie d’implantation
4. Le guide de l’e-business: http://guide.awt.be
R. Delhaye / P. Poty - AWT
Verviers, 19 février 2002
1. Définitions et concepts
1.1 Qu’est-ce que l’e-business (1)
1.1.1 Défintion de l’e-business
 Définition
 1.1 Qu’est-ce que l’e-business ?
 1.2 Le business to business
 1.3 Le business to consumers
L’e-business recouvre les applications de
l’informatique faisant appel aux TIC pour traiter de
façon performante les relations d’une entreprise
avec l’extérieur.
 Les intervenants de l’e-business
Multiplicité des intervenants et des partenaires
potentiels
Qu’est-ce que l’e-business (2)
 L’intégration avec les systèmes internes et les SI
des partenaires: une problématique cruciale
 Le développement de l’e-business doit être
profitable pour toutes les parties concernées
 Un projet e-business implique de:
Mettre en place des canaux de communication
électronique avec l’extérieur
Interfacer ces canaux avec les processus internes
Prévoir les changements organisationnels induits
Qu’est-ce que l’e-business (3)
 Un projet e-business doit répondre à un besoin
clairement identifié ou à une opportunité de
profit: ce n’est ni une mode, ni une fatalité !
 Ne confondons pas « e-business » et
« commerce électronique »: le CA généré par la
vente en ligne B2C ne représente que 10% du
CA global généré par l’e-business !
1
1.1 Qu’est-ce que l’e-business (4)
1.1.2 Les deux moteurs de l’e-business
 Ces deux moteurs sont: les TIC et la gestion
orientée clients (CRM)
 CRM: la plupart des activités de l’entreprise sont
dirigées vers les clients
 C’est par l’adoption de la CRM que l’e-business
peut générer une création de valeur pour
l’entreprise
 Les TIC assurent le transfert et la maîtrise des
flux d’information
Qu’est-ce que l’e-business (6)
La proposition de valeur: il s’agit de l’expression des
apports du projet e-business pour l’ensemble des
intervenants
 L’apport de valeur est toujours lié à une offre de
produits et de services et doit être supérieur aux coûts
engendrés
 Chaque modèle e-business recèle sa propre proposition
de valeur
 Adoption volontaire ou adoption forcée ?
Â
1.2 Le Business to Business (1)
1.2.1 Défintion et classification
 Le B2B concerne l’utilisation de supports
électroniques pour tout ou partie des échanges
d’information d’une entreprise avec d’autres
entreprises
 Activités potentiellement concernées dans
l’entreprise: la plupart de processus de travail
externes et internes !
Qu’est-ce que l’e-business (5)
1.1.3 La proposition de valeur
 Tout projet e-business doit générer une valeur
ajoutée pour l’entreprise, ses clients, ses
partenaires et son personnel
 Exemples de création de valeur pour ces quatre
types d’intervenants
 Il s’agira d’EXPLICITER cette création de valeur
pour MOTIVER les intervenants à soutenir le
projet
Qu’est-ce que l’e-business (5)
1.1.4 Les modèles d’e-business
 Selon la CIBLE de l’activité e-business et selon
les CONSEQUENCES du projet sur:
La proposition de valeur
Les technologies mises en œuvre
Les processus informatiques et organisationnels
engendrés
 On distingue 2 grandes familles de modèles e-
business: B2B, B2C
Le Business to Business (2)
 Dans le but de:
Maîtriser les coûts
Améliorer la qualité du service aux clients
 Le B2B introduit une pression à l’intégration:
Des échanges externes (intégration flux réels / flux
financiers ou intégration de la gestion clientèle)
Du front-office avec le back-office
2
Le Business to Business (3)
Le Business to Business (4)
 L’intégration induite par l’e-business autorise la
 Selon la finalité des échanges d’information
mise en oeuvre de « nouvelles » méthodes de
gestion:
entre les entreprises concernées, on distingue
trois modèles B2B:
Customer relationship management
Selling chain management
Supply chain management
E-procurement
Le Business to Business (5)
1.2.2 Le modèle transactionnel
Â
Il s’agit de faire supporter les processus d’achat et/ou
de vente par des moyens électroniques:
Commande
Accusé de réception
Notification de livraison
Facturation
Paiement
Â
Ceci peut s’accompagner d’activité prétransactionnelles (marketing) ou post-transactionnelles
(service après vente)
Le Business to Business (7)
1.2.3 Le partage de ressources
 Ce modèle concerne le recours aux TIC pour
assurer la gestion partagée de ressources
communes à plusieurs entreprises
 Il est particulièrement important pour les PME
wallonnes: c’est l’équivalent PME de
« l’entreprise virtuelle » pour les grands groupes
industriels.
Les relations transactionnelles (vente ou achats en
ligne)
Le partage de ressources
L’intégration de processus
Le Business to Business (6)
Â
Les avantages de ce modèle sont:
La réduction du coût des transactions commerciales
La réduction des coûts internes
La réduction des délais d’exécution des transactions
La possibilité d’accroître la fidélité des clients et/ou des
fournisseurs
Â
Ce modèle s’applique tant aux relations entre
entreprises indépendantes qu’à celles entre entreprises
liées (sous-traitants, filiales, intervenants obligés).
Le Business to Business (8)
 Il existe quatre sous-modèles de partage de
ressources:
Partage de capacités de production (moyens de
production ou demandes)
Partage de compétences
Partage de stocks
Partage d’informations: clients, fournisseurs,
techniques, de veille
3
Le Business to Business (9)
1.3 Le Business to Consumers (1)
1.2.4 L’intégration de processus
Il s’agit d’intégrer les processus de travail (industriels
et/ou logistiques) entre des entreprises distinctes
 L’objectif est de réduire les coûts de coordination et les
délais d’exécution des échanges
 Il se fonde sur:
Â
L’ultra-rationalisation du processus de production
L’intégration des SI en externe comme en interne
L’existence de feed-backs facilitant la gestion globale
La solidité du partenariat liant les entreprises participantes
1.3.1 Définition et catégories
 Le B2C concerne l’utilisation de supports
électroniques et de télécommunication pour tout
ou partie des échanges entre entreprises et
consommateurs finaux.
 Le B2C est la partie de la plus visible de l’ebusiness. C’est l’« e-commerce au sens strict »
 Le B2C reste très minotaire par rapport au B2B
en termes de diffusion dans les entreprises
Le Business to Consumers (2)
Le Business to Consumers (3)
 Le B2C concerne une série d’activités
Â
directement ou indirectement liées à la vente:
Marketing
Catalogues et services d’information
Commandes en ligne
Paiement électronique
Distribution
Service après-vente
2. Les réalités de l’e-business
La Diffusion des TIC en RW au niveau des PME:
L’enquête de l’AWT
Equipements
Usages
On retient trois critères principaux permettant de classer
les différentes formes de B2C:
La nature du produit
Le degré de finalisation du produit
Le type de transaction commerciale
Ces critères ont des répercussions importantes sur les
techniques mises en œuvre et les répercussions
organisationnelles
 Souvent, ils conditionnent aussi les chances de succès
d’un projet B2C
Â
Diffusion des TIC en RW (1)
Au niveau des PME
 Enquête statistique portant sur:
Le taux d'équipement par personne occupée
Le nombre de stations de travail connectées
Le nombre d'entreprises équipées d'un réseau local
Les usages des réseaux par les entreprises
Les niveaux de dépenses TIC des entreprises
4
Diffusion des TIC en RW (2)
 Objectif: produire une série d’indicateurs,
analysés selon 4 paramètres:
Le nombre de personnes occupées
Le secteur d'activité
la localisation en milieu rural, semi-urbain ou urbain
Le chiffre d'affaires
Diffusion des TIC en RW (4)
PME – Taux d’équipement
 Le secteur d’activité est déterminant
Diffusion des TIC en RW (3)
PME – Taux d’équipement
 91,3 % disposent d'au moins une station de
travail
 71,8 % disposent d' un accès Internet
 le niveau d'équipement varie significativement
en fonction du chiffre d'affaires par personne
occupée (0,23 stations si CA pp < 50.000 euros,
contre 0,84 stations si CA pp > 500.000 euros)
Diffusion des TIC en RW (5)
PME – Taux d’équipement
 Le taux d’équipement varie fortement selon la
province
Brabant: 0.72
Liège: 0.43
Hainaut: 0.41
Namur: 0.35
Luxembourg: 0.33
Diffusion des TIC en RW (6)
PME – Stations connectées
 51,6 % des entreprises utilisant au moins un PC
Diffusion des TIC en RW (7)
PME – Stations connectées
 Le secteur d’activité est à nouveau déterminant
ne disposent que d'une station de travail
connectée et 27,7 % disposent de 2 à 4 stations
de travail connectées.
 83,7 % d'entreprises comptant 5 à 19 personnes
ne disposent que d'une station de travail
connectée.
5
Diffusion des TIC en RW (8)
Diffusion des TIC en RW (9)
PME – Réseaux locaux
 51 % des entreprises disposent d'un LAN
PME – Réseaux locaux
 L’appartenance sectorielle est encore plus
déterminante
 70,2 % des entreprises disposant d'au moins
deux stations de travail, disposent d’ un LAN
 La localisation et le chiffre d’affaires par
personne occupée restent des facteurs
discriminants au niveau des LAN
Diffusion des TIC en RW (10)
Diffusion des TIC en RW (11)
PME – Accès Internet
 95,6 % des entreprises employant plus de 50
PME – Accès Internet
 Le secteur d’activité est toujours important, et on
constate la progression des garages
personnes disposent d'une connexion Internet,
alors que seulement 67,2 % des entreprises
occupant de 5 à 19 personnes sont connectées
 la localisation géographique de l'entreprise
n’apparaît pas comme un facteur discriminant, à
l’exception du Brabant wallon
Diffusion des TIC en RW (12)
Diffusion des TIC en RW (13)
PME – Accès Internet
Le critère tiré du chiffre d'affaires de l'entreprise
n'apparaît pas ici comme très significatif
 50,1 % des PME utilisent des connexion bas débit (< 64
Kb) et seulement 4.5 % d’entre elles sont connectées
sur un haut débit (plus de 512 Kb)
 les connexions PSTN et ISDN demeurent le moyen le
plus utilisé. Celles-ci représentent 92,6 % des modes
d'accès
Â
PME – Utilisation d’Internet
L'utilisation des services bancaires en ligne vient
largement en tête, avec 80,6 % des entreprises
équipées d'au moins un PC
 le taux d'entreprises connectées disposant d'au moins
un abonnement gratuit ou payant à une base de
données externe atteint 32,4 %
 L'usage d'un réseau privé virtuel (VPN) reste totalement
marginal avec un taux de 1,7 %
 L'utilisation de la technologie VoIP et des applicatifs de
visioconférence et de workflow reste totalement
marginale
Â
6
Diffusion des TIC en RW (14)
PME – Outsourcing
 Près d'un tiers des entreprises équipées d'au
moins un PC recourent à l'outsourcing pour:
le développement d'applications informatiques,
la gestion des systèmes d'exploitation.
 Ce sont les PME de taille intermédiaire (20 à 49
personnes) qui ont le plus recours à
l’outsourcing
Diffusion des TIC en RW (16)
PME – Usages B2B
 Tous moyens confondus, 16,7 % des entreprises
recourent à la commande en ligne (12.6 % via le
Web)
 L'utilisation du paiement en ligne reste quant à
elle marginale (3,5 % seulement des PME
wallonnes)
 Pour les entreprises pratiquant la commande en
ligne, tous moyens confondus, seules 16,8 %
ont une intégration avec le Back Office
Diffusion des TIC en RW (19)
PME – Usages B2C
45,1 % des entreprises qui proposent la commande en
ligne intègrent le processus de commande avec le
back-office
 36,28 % des entreprises qui proposent la commande en
ligne ignorent quelle est la part du chiffre d'affaires
généré par la commande électronique dans leur chiffre
d'affaire global. Pour les autres entreprises, le
pourcentage de chiffre d'affaires représenté par la
commande en ligne reste totalement marginal
Â
Diffusion des TIC en RW (15)
PME – Outsourcing
 la création, l'évolution et la mise à jour des sites
Web sont le plus souvent confiés à des
prestataires extérieurs (61,4%)
 Le Webmastering échappe cependant à cette
règle
 La taille de l’entreprise apparaît ici comme
indépendante de ce phénomène
Diffusion des TIC en RW (17)
PME – Usages B2C
 30.4 % des PME disposent d’un site Web. Par
contre, les applications « évoluées » restent plus
rares:
Catalogue interactif: 18.6 %
Commande en ligne: 7.5 %
Paiement en ligne: 1.8 %
Gestion des livraisons: 2.7 %
Diffusion des TIC en RW (20)
PME – Dépenses TIC
 Les dépenses anuelles moyennes sont les
suivantes:
Investissements informatiques et télécoms: 17 kE
Dépenses de téléphonie : 15 kE
Budget Internet (site): 6 kE
Formation TIC: 1.5 kE
 Les dépenses de formation restent nettement
trop basses par rapport aux investissements
7
Diffusion des TIC en RW (21)
PME – Dépenses TIC
Diffusion des TIC en RW (22)
PME – Indicateur général
 Les dépenses TIC annuelles sont fortement
correllées à la taille de l’entreprise
 4 secteurs dépensent nettement plus que les
autres en matière de TIC:
La distribution
les banques et assurances
les services aux entreprises
Le secteur TIC lui-même
3. Méthodologie d’implantation
 3.1 La méthodologie 3DIE: introduction
 3.2 Les étapes de la méthode
 3.3 Illustration par un cas concret
La méthode 3DIE (2)
ƒ Prise en compte des différents aspects de la
vie de l’entreprise: points de vue financier,
organisationnel, technique, juridique.
ƒ Postulat de base: l’adoption de l’e-business
résulte d’un choix délibéré et repose sur des
besoins existants (opportunité, faiblesse)
ƒ L’adoption doit se traduire dans des gains
financiers
La méthode 3DIE (1)
3.1 Introduction
 Les freins à l’adoption de l’e-business
Méconnaissance des techniques et méthodes
Sécurité
Immaturité du marché de la consommation finale
Manque de moyens et de compétences
 L’importance d’une méthodologie d’implantation
Baliser le chemin
Non-reproductivité des expériences des grandes entreprises
Insuffisance des comportements coopératifs
Evolution rapide des technologies
La méthode 3DIE (3)
3.2 Les étapes de la méthode
Diagnostic (analyse des besoins, choix d’un
modèle e-business)
Design (mise au point d ’une solution, prise en
compte des impacts)
Décision (évaluation financière et qualitative)
Implantation (Gestion de projet)
Evaluation (analyse quantitative et qualitative visant
à vérifier l’adéquation de la solution par rapport aux
objectifs fixés)
8
La méthode 3DIE (4)
La méthode 3DIE (5)
Diagnostic
Â
Â
Â
Identification des faiblesses et opportunités
Choix d’un modèle e-business (éventuellement, d’un sousmodèle)
Affinement du diagnostic:
Pour quels besoins?
Avec quels partenaires?
Quels avantages pour les clients?
Quels avantages pour le personnel?
Quel type de solution technique?
Design
Désignation d’un chef de projet / modes d’implication de
la direction
 Constitution du réseau de partenariat, organisation des
flux au sein du réseau
 Impacts organisationnels:
Â
Automatisation des procédures internes
Automatisation des procédures de collaboration
Identification de nouvelles opportunités / Evolution des
activités actuelles
Â
Â
La méthode 3DIE (6)
La méthode 3DIE (7)
Décision
 Le business plan:
Définition des critères quantitatifs, du ROI attendu,
de l’horizon temporel
Raisonnement « marginal »: variation des coûts et
des revenus
Tableau(x) récapitulatif(s)
Design technique: SI interpartenaires, interfaçage
Gestion des ressources humaines (y compris la
formation)
Gestion de projet (implantation)
 Mise au point d’un plan d’action avec le
fournisseur: re-négociation probable
 Traduction interne du plan d’action: rôles du chef
de projet, du groupe de travail
 Rédaction du cahier des charges
 Sélection d’une offre
 Gestion de projet: timing et contrôle
La méthode 3DIE (8)
La méthode 3DIE (9)
Evaluation et suivi
Rôle de la direction et du chef de projet
 Mise au point d’un plan d’évaluation
Le degré d’implication de la direction est un élément
crucial de la réussite des projets
 Définition des critères qualitatifs et quantitatifs
Â
 Evaluation de la réalisation des objectifs
 Au besoin, feed-back sur le design et les modes
de gestion du projet…
La direction doit guider et soutenir l’effort collectif:
–
–
–
–
–
Etre convaincu soi-même !
Motiver le personnel
Démontrer l’importance du projet
Expliquer les objectifs et les conséquences
Exercer un suivi rapproché
9
La méthode 3DIE (10)
La méthode 3DIE (11)
Rôle de la direction et du chef de projet
Â
Le chef de projet peut être un dirigeant, un cadre ou un
intervenant externe. Ses missions seront:
Établir un plan d’action
Réaliser une analyse coûts/bénéfices
Assurer l’information du personnel
Prospecter le marché et choisir les fournisseurs
Assurer le suivi du projet en interne
Etablir un plan de formation
Assurer l’évaluation ex-post
La méthode 3DIE (12)
Rôle de la direction et du chef de projet
Â
Capable de planifier et de gérer la mise en oeuvre
Connaître l’organisation de l’entreprise
Disposer de connaissances techniques
Capable de négocier et de sonder le marché
Anticiper les évolutions techniques et économiques
Etre un bon chef d’équipe
Â
Trois transporteurs wallons de petite taille
 Accord de coopération préalable: mise en commun des
demandes auxquelles ils ne peuvent répondre seuls
(manque de capacité ou de rentabilité).
 moyens de communication: échange de fax et appels
téléphoniques. Système insatisfaisant.
 Les 3 entreprises décident de mettre en œuvre un
système e-business, basé sur un espace sécurisé
commun.
Le guide de l’e-business (2)
Objectifs du guide
Â
 Sociétés de conseil travaillant avec les PME
 Opérateurs de formation
 Opérateurs de développement économique
Méthodologie d’implantation illustrée à destination
des PME:
Baliser la piste
Disséminer les meilleures pratiques
Démystifier l’e-business
Æ Etablir un climat de confiance pour accélérer le
processus de diffusion des TIC au sein des PME
wallonnes
Le guide de l’e-business (3)
Un guide pour qui ?
 PME wallonnes de petite taille
On aura donc souvent recours à un groupe de travail !
4. Le guide de l’e-business (1)
3.3 Illustration
Â
Le profil idéal du chef de projet:
Le public-cible et ses besoins
Â
Les retards et échecs de l’implantation de l’ebusiness sont souvent dus à la méconnaissance:
Des outils et de leur potentiel commercial
Des méthodes d’implantation des TIC
Æ Guider les PME vers des usages profitables des TIC,
adaptés à leurs spécificités
10
Le guide de l’e-business (4)
Le guide de l’e-business (5)
Principes de réalisation
Â
Généricité: pour tous les secteurs et tous les
modèles d’e-business (b2b, b2c, intermédiaton)
Â
Accessibilité: clair, concret et détaillé via les fiches
de l’AWT
Â
Illustration par des exemples adaptés: cas réels de
PME wallonnes
Le guide de l’e-business (6)
Avantages de la formule
 Possibilité de spécifier le contenu du guide
selon ses besoins réels
 Convaincre par l’exemple
 Mise à jour aisée
 Assistance en ligne
 Créer une communauté virtuelle
d’utilisateurs
Un guide sous quelle forme ?
Â
Application interactive accessible via le Web
Â
Trois modes de navigation:
Mode « Simple consultation »: information
Mode « questions – réponses »: le cœur du guide
Mode « rapport »: synthèse d’un plan d’action e-business
Le guide de l’e-business (7)
Organisation du contenu
 11 scénarios différents (7 b2b, 2 b2c, 2
d’intermédiation)
 5 étapes d’implantation: diagnostic, design,
décision, gestion de projet, évaluation
 3 modes de navigation, selon l’objectif du
visiteur
 Liens vers les fiches et le lexique de l’AWT,
ainsi que vers des sites extérieurs
Le guide de l’e-business (8)
Etat actuel du guide
Version en ligne: beta-test sur 2 scénarios b2b:
partage de capacités de production et vente
en ligne
Prochainement:
- Scénario b2b « achats en ligne »
- scénario b2c « vente de biens physiques »
Adresse: http://guide.awt.be
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