Faire affaire avec Metro Group en Europe de l`Ouest

SECRÉTARIAT DE L’ACCÈS AUX MARCHÉS
Rapport d’analyse des marchés mondiaux
Faire affaire avec
Metro Group
en Europe de l’Ouest
Mars 2014
RÉSUMÉ
CONTENU
Établie en Allemagne, Metro Group est une société internationale
de commerce de détail qui compte plus de 2 200 points de vente
dans 32 pays en Europe, en Afrique et en Asie. Le portefeuille,
composé de divers éléments comme la vente en gros et la vente au
détail d’aliments, des produits spécialisés non alimentaires, des
services d’alimentation et des grands magasins, de même que d’un
parc immobilier et d’un service de soutien logistique, est intégré
dans la société de gestion et de portefeuille Metro AG.
Résumé .......................................... 1
Aperçu mondial .............................. 2
Marché allemand ............................ 4
Orientation stratégique ................... 5
Metro Cash and Carry .................... 6
Les établissements d’alimentation sont notamment Metro Cash and
Carry, présent dans le secteur du commerce de gros en libreservice, et Real, qui gère des hypermarchés dans toute l’Europe.
Media Markt et Saturn sont des magasins d’électronique de
consommation, tandis que Galeria Kaufhof exploite des grands
magasins. Metro AG participe aussi à la gestion de ses biens réels
et services de technologie de l’information (TI) associés à ses
réseaux de commerce électronique, de distribution et
d’approvisionnement.
Metro Group dépend fortement des marchés bien établis de
l’Europe pour ses activités de vente au détail. D’ailleurs, l’entreprise
a utilisé cette base comme plateforme pour conquérir de nouveaux
marchés. Le groupe a joué un rôle de précurseur dans ces pays et
régions pour devenir un chef de file par rapport aux autres
détaillants. On prévoit que les marchés émergents enregistreront
les taux de croissance les plus élevés pour l’entreprise, mais les
gains en matière de ventes absolues seront réalisés dans ses
marchés mieux établis à court terme.
Supermarché Real ......................... 7
Metro Group et durabilité................ 8
Messages clés à l’intention des
fournisseurs .................................. 10
Conclusion .................................... 10
Ressources .................................. 11
Le rapport présente un aperçu des activités de Metro Group, mais
porte davantage sur les débouchés que l’entreprise offre aux
producteurs et aux transformateurs canadiens dans les domaines
des aliments et des boissons.
Source : Planet Retail, 2013.
APERÇU MONDIAL
Secteurs d’activité de Metro Group : Europe, Asie et Afrique du Nord
Source : Planet Retail, 2013
Ventes au détail mondiales de l’enseigne Metro Group – Données historiques et prévisions
(en milliards de dollars US)
Ventes de l’enseigne
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
106,3
98,7
98,7
98,0
100,3
103,3
107,3
112,5
Source : Planet Retail, 2013
Comme le montre le tableau ci-dessus, Metro Group prévoit une croissance modérée de son chiffre
d’affaires jusqu’en 2018. La société compte trois entreprises qui vendent des aliments et des boissons,
chacune ciblant un secteur différent et une clientèle différente.
 Metro Cash and Carry représentait près de 48 % des ventes du groupe à la fin de l’exercice
financier de 2012. Cette chaîne de commerce de gros en libre-service de 717 supermarchés est
présente dans 29 pays au Moyen-Orient, en Afrique du Nord, en Europe et en Asie, et se trouve
donc à proximité de plus de trois milliards de personnes.
 Les hypermarchés Real représentaient 17 % des ventes du groupe en 2012. Ils sont situés pour la
plupart en Allemagne (314 magasins sur 423 au 30 juin 2012), mais la chaîne est aussi présente
en Turquie, en Ukraine, en Pologne, en Roumanie et en Russie.
 Galeria Kaufhof représentait 4,6 % des ventes du groupe en 2012, mais seul un petit pourcentage
de ses revenus provenait des ventes d’aliments et du segment de la restauration. Galeria Kaufhof
exploite 137 magasins dans les principaux centres urbains de l’Allemagne et de la Belgique, et
offre des marques maison de grande qualité, ainsi que des grandes marques internationales
associées à la mode et au style de vie. Metro Group possède aussi plusieurs autres entreprises :
 Media Markt comptait pour 31 % des ventes du groupe en 2012. Cette chaîne de magasins offre
des produits électroniques de consommation à bas prix, dont des appareils électroménagers, des
ordinateurs, des télévisions, des chaînes stéréo et du matériel de télécommunication. La chaîne
Media Markt est présente dans 15 pays en Europe et en Asie.
 Saturn est le plus grand détaillant de produits électroniques au monde après Best Buy.
L’entreprise propose un choix de produits semblable à celui de Media Markt, mais ses magasins se
trouvent dans des centres plus urbains. La chaîne exerce ses activités dans 12 pays en Europe et
en Asie, notamment en Pologne, en Turquie et au Portugal (Planet Retail, 2013).
Page | 2
Part de marché de Metro Group selon le pays – Données historiques et prévisions (%)
2010
Ventes de
produits
d’épicerie,
% de la
part du
marché
Autriche
Belgique
Bulgarie
Chine
Croatie
République
tchèque
Danemark
Égypte
France
Allemagne
Grèce
Hongrie
Inde
Italie
Japon
Kazakhstan
Moldavie
Pays-Bas
Pakistan
Pologne
Portugal
Roumanie
Russie
Serbie
Slovaquie
Espagne
Turquie
Ukraine
Vietnam
2012
2014
Ventes de
Ventes de
Ventes
Ventes
produits
produits
totales,
totales,
d’épicerie,
d’épicerie,
% de la
% de la
% de la
% de la
part du
part du
part du
part du
marché
marché
marché
marché
2016
2018
Ventes de
Ventes de
Ventes
Ventes
produits
produits
totales,
totales,
d’épicerie,
d’épicerie,
% de la
% de la
% de la
% de la
part du
part du
part du
part du
marché
marché
marché
marché
Ventes
totales,
% de la
part du
marché
2,92
3,9
4,97
0,43
2,79
3,27
4,58
5,8
0,5
3,38
2,73
3,61
3,71
0,42
2,08
3,06
4,23
4,74
0,48
2,51
2,62
2,78
2,98
0,35
1,56
2,93
3,25
3,79
0,4
1,87
2,62
2,3
2,55
0,27
1,25
2,92
2,69
3,23
0,31
1,49
2,57
2,24
2,47
0,23
1,14
2,85
2,6
3,12
0,26
1,36
6,62
7,34
5,66
6,28
5,05
5,59
4,81
5,29
4,91
5,38
1,02
0,11
1,5
5,45
2,19
3,74
0,21
1,32
0,03
0,53
6,59
2,49
0,94
4,41
2,09
5,04
2,92
2,32
5,1
1,41
1,86
4,92
7,42
1,17
0,13
1,73
7,05
2,62
4,28
0,25
1,56
0,03
0,59
7,81
3
1,1
5,41
2,13
6,36
3,57
2,87
6,07
1,48
2,29
6,11
8,76
0,95
0,27
1,45
5,06
2,13
2,86
0,32
1,2
0,04
1,55
5,62
2,3
1,56
3,08
1,63
4,01
3,18
2,6
4,46
1,3
1,94
3,85
6,92
1,09
0,31
1,68
6,52
2,56
3,28
0,37
1,42
0,04
1,72
6,63
2,74
1,8
3,95
1,7
5,03
3,81
3,22
5,26
1,37
2,38
4,77
8,05
0,87
0,28
1,38
4,69
1,78
2,23
0,5
0,99
0,05
1,44
5,79
2,11
2,75
1,45
1,41
2,47
2,51
2,39
3,66
1,12
1,87
2,76
6,02
1
0,31
1,6
6,06
2,14
2,57
0,58
1,17
0,06
1,58
6,78
2,48
3,14
1,82
1,46
2,98
2,92
3
4,29
1,17
2,27
3,37
6,93
0,82
0,39
1,34
4,39
1,56
1,87
0,63
0,87
0,07
1,25
5,81
1,98
3,43
1,2
1,32
2,28
2,28
2,19
3,61
0,99
1,89
2,16
5,26
0,94
0,43
1,55
5,69
1,88
2,14
0,73
1,03
0,08
1,35
6,74
2,32
3,87
1,55
1,36
2,74
2,63
2,79
4,21
1,05
2,28
2,61
5,99
0,8
0,37
1,33
4,11
1,39
1,62
0,75
0,84
0,09
1,1
5,16
1,9
3,68
1,04
1,28
2,15
2,26
2,11
3,75
0,95
1,93
1,8
4,77
0,91
0,4
1,53
5,33
1,67
1,86
0,85
0,98
0,1
1,18
5,92
2,21
4,1
1,35
1,3
2,57
2,58
2,69
4,36
1,01
2,31
2,16
5,38
Source : Planet Retail, 2013
L’analyse de l’industrie porte à croire que Metro Group cherche à investir davantage dans certains
marchés, comme la Russie, l’Italie, la France, la Pologne, l’Espagne, la Chine et la Turquie, alors qu’il
réduit ou sacrifie ses intérêts dans d’autres marchés plus petits, ou lorsque des marques n’obtiennent
pas les résultats escomptés. Ces mesures traduisent le besoin de croissance et la nécessité pour
l’entreprise de réduire sa dépendance au marché intérieur allemand, qui devient de plus en plus sensible
aux prix. Malgré cette orientation, les intérêts du groupe en Allemagne resteront au centre de ses
activités. Une nouvelle orientation stratégique a été adoptée afin d’aider chaque entreprise de Metro
Group à élaborer et à mettre en œuvre des plans d’entreprise.
Page | 3
MARCHÉ ALLEMAND
Les cinq principaux acteurs du marché allemand de la vente au détail représentaient plus de 52 % de la
part totale du marché de l’alimentation en 2012. Ce pourcentage est supérieur aux taux enregistrés en
2007 et en 2002 (49 % et 45 %, respectivement), ce qui reflète la consolidation croissante du marché
allemand. Au cours des dernières années, Edeka et Rewe Group ont connu la plus forte croissance
grâce à leur acquisition de détaillants régionaux de moindre envergure. Même si Metro Group occupe le
quatrième rang quant aux ventes totales de l’enseigne (voir le graphique ci-dessous), il arrive au
cinquième rang des ventes de produits d’épicerie, derrière Aldi (voir le tableau ci-après).
Les principaux détaillants allemands exploitent tous des magasins aux concepts différents, à l’exception
d’Aldi qui n’exploite qu’un seul modèle de magasin. D’autres leaders du marché possèdent un vaste
portefeuille d’entreprises et de marques, dont des hypermarchés, des magasins à grande surface, des
supermarchés, des magasins de discompte, des magasins de vente au comptant sans livraison et des
grands magasins.
Cinq principaux détaillants en Allemagne selon les ventes totales de l’enseigne
Données historiques et prévisions (en milliards de dollars US)
70
60
64.28
2011
59.42
2017
53.92
50
46.45
45.50
39.50
40
38.38 36.94
32.09
33.95
30
20
10
0
Edeka
Rewe Group
Schwarz Group
Metro Group
Aldi
Cinq principaux exploitants d’hypermarchés et de magasins à grande surface en Allemagne
– Ventes de produits d’épicerie en 2012 (en milliards de dollars US)
Entreprise
Edeka
Rewe Group
Schwarz Group
Aldi
Metro Group (Real)
Nombre de points
de vente
15 302
7 951
3 948
4 287
524
2012
Ventes totales de produits
Part totale du marché
d’épicerie de l’enseigne
de l’alimentation en %
en $US
53 740 121 467
17,62
32 794 124 086
11,04
32 825 940 092
11,05
29 129 921 802
9,80
13 242 478 116
2,95
Source pour les deux tableaux : Planet Retail, 2013.
Page | 4
ORIENTATION STRATÉGIQUE
Récemment, Metro Group s’est doté d’un cadre stratégique pour permettre aux entreprises de son
portefeuille de poursuivre ses nouveaux objectifs prioritaires, c’est-à-dire améliorer l’approche axée sur la
clientèle, accroître le rendement des magasins, créer de nouveaux concepts de magasin et modèles de
gestion, et développer des marques maison. Le tableau suivant définit les éléments moteurs et les
mesures liés à cette stratégie, et fait également ressortir les répercussions pour les fournisseurs de Metro
Group à l’avenir.
ÉLÉMENT
MOTEUR
Croissance
Amélioration
MESURE
INCIDENCE POUR LES FOURNISSEURS
Rendre les produits et les services offerts aux
consommateurs plus attrayants et créer de
nouvelles offres.
Proposer des solutions pour les produits et les
chaînes d’approvisionnement qui sont davantage
axées sur la clientèle.
Favoriser la croissance dans tous les secteurs
d’activité.
Accroître l’importance des catégories d’aliments
frais dans les magasins Metro Cash and Carry et
Real.
Faire de l’amélioration continue un élément
central du modèle de gestion.
Proposer des solutions logistiques souples pour
améliorer le rendement de Metro Group.
Présenter l’optimisation permanente des coûts et
des flux de trésorerie, ainsi qu’une nouvelle
politique d’établissement des prix pour les
magasins Real en Allemagne.
Harmoniser le plan d’entreprise pour s’assurer que
les catégories et les produits s’intègrent bien dans
la stratégie et les objectifs généraux de Metro
Group.
Éviter les coûts inutiles afin d’investir dans la
création de produits à valeur ajoutée pour la
clientèle.
Innovation
Élaborer de nouveaux concepts et formats.
Adopter de nouvelles technologies, le cas
échéant.
Présenter des produits novateurs de façon continue
pour favoriser la création de partenariats à long
terme avec Metro Group.
Introduire l’innovation systématique afin de
répondre aux besoins en constante évolution de
la clientèle.
Offrir des solutions ou des produits adaptés
expressément aux nouveaux concepts ouverts par
Metro Group sur les divers marchés.
Développement Accroître la présence de Metro Group dans les
pays où l’entreprise exerce des activités
commerciales.
Partager la connaissance des marchés, nouveaux
et existants, et établir des plans d’entreprise
conjoints adéquats favorisant la croissance.
Élargir ses activités dans l’Europe de l’Est, en
Asie et en Afrique (surtout les magasins Metro
Cash and Carry) de manière ciblée.
Transformation Repositionner et moderniser les secteurs
d’activité de façon ciblée.
Adapter les sélections de produits selon les
besoins locaux et élargir la gamme des marques
maison.
Intensifier les activités relatives aux services.
Dans les négociations, adopter une approche
intégrée et fournir des renseignements factuels qui
permettront d’établir des liens avec les marchés
locaux et les décideurs des magasins, et aussi
participer à une approche personnalisée et pratique
en matière de gestion des catégories et des
sources d’approvisionnement.
Ouvrir de nouveaux circuits de vente et élaborer
des activités pour les multiples circuits.
Durabilité
Tenir compte des besoins sociaux et
environnementaux dans l’ensemble des décisions
et des processus opérationnels.
Intégrer des normes et des structures relatives à
la durabilité à l’échelle de Metro Group.
Mettre au point des produits durables, en particulier
pour les offres de marques maison.
Garantir la traçabilité de la chaîne
d’approvisionnement, surtout en ce qui a trait aux
produits frais.
Source : IGD, 2013
Page | 5
METRO CASH AND CARRY
Metro Cash and Carry offre une sélection de produits de marques maison à des prix concurrentiels,
spécialement adaptée pour répondre aux besoins des petits et moyens clients professionnels œuvrant
dans divers secteurs, dont le tourisme d’accueil, les services d’alimentation, la vente au détail et les
échanges indépendants. Six catégories de marques maison différentes sont offertes :
 Aro propose notamment des produits alimentaires et non alimentaires offerts à petits prix et sous
le prix de référence de la concurrence.
 Fine Food offre des produits alimentaires et non alimentaires de grande qualité aux négociants de
denrées alimentaires et exploitants de stations-service et dépanneurs indépendants.
 Horeca Select vend des produits alimentaires et non alimentaires destinés aux professionnels de
la restauration.
 H-Line propose notamment un assortiment de produits non alimentaires offrant des solutions à
l’industrie du tourisme d’accueil.
 Les produits Rioba comprennent une gamme de fournitures pour la préparation du café et de
cocktails destinée à un éventail d’entreprises.
 Sigma est une gamme de fournitures de bureau répondant aux besoins de tous les groupes de
clients.
Metro Cash and Carry promet d’offrir des produits alimentaires et non alimentaires variés qui répondent
aux besoins particuliers de tous ses clients. Pour atteindre cet objectif, Metro Cash and Carry propose
généralement jusqu’à 20 000 produits alimentaires et 30 000 numéros de référence de produits non
alimentaires par magasin. L’entreprise évalue aussi de nouveaux services de livraison et de nouvelles
solutions d’affaires « prêtes à l’emploi ». Ces magasins organisent des promotions de produits régulières,
et souvent saisonnières, pour toutes les catégories, lesquelles sont annoncées dans des brochures
hebdomadaires envoyées directement aux clients.
Utilisé exclusivement comme stratégie d’entrée sur de nouveaux marchés, avant les autres points de
vente au détail, le concept de magasin de vente au comptant sans livraison est le format de base du
groupe. À l’heure actuelle, Metro Cash and Carry exploite des magasins dans 33 pays et se concentre
sur les marchés émergents de l’Europe centrale, de l’Europe de l’Est et de l’Asie.
Dans sa nouvelle stratégie, Metro Group a mis en place un certain nombre de nouvelles initiatives axées
sur le modèle des magasins de vente au comptant sans livraison afin d’augmenter sa part du marché
mondial de 16 à 20 % (Planet Retail, 2013). En voici quelques-unes :
 Continuer à mettre l’accent sur la recherche de sources d’approvisionnement locales afin de
renforcer le degré d’acceptation et de confiance de la collectivité à chaque endroit. Actuellement,
Metro Cash and Carry prétend acheter jusqu’à 90 % de ses marchandises auprès de producteurs
et de fournisseurs locaux.
 Mettre davantage l’accent sur les produits frais, et en offrir plus, et accorder une plus grande
attention à la clientèle du segment de la restauration.
 Élargir le service de livraison à l’échelle internationale.
 Ajouter de nouveaux formats pour répondre à la diversité des besoins de la clientèle. D’ordinaire,
les magasins de vente au comptant sans livraison occupent des superficies pouvant atteindre
16 000 pieds carrés. Cependant, le groupe est en train d’implanter des magasins plus petits de 1
500 pieds carrés. Ces magasins de moindre envergure seront établis dans des grands centres
pour attirer une clientèle à la recherche d’une solution simple, d’aliments frais, de qualité et de
valeur.
 Adapter les stratégies d’établissement des prix de façon à accroître la flexibilité de chaque marché
sur le plan de l’approvisionnement et lors des négociations avec les fournisseurs.
 Améliorer le fonctionnement interne grâce à une meilleure gestion des relations avec la clientèle, à
la flexibilité accrue des magasins locaux pour répondre aux conditions locales et au renforcement
de la force de vente.
Page | 6
 Accroître les possibilités de franchisage. Actuellement, ces possibilités sont offertes en Pologne
sous « ODIDO », ainsi qu’en Bulgarie et en Roumanie sous « LaDoiPasi ».
 Élargir une gamme de produits de marques maison plus ciblée et mieux soutenue.
 Améliorer la sélection et la présentation des produits en mettant l’accent sur la durabilité et la
traçabilité.
SUPERMARCHÉ/HYPERMARCHÉ REAL
Les supermarchés et hypermarchés Real proposent une gamme de produits à des prix concurrentiels,
notamment une grande sélection de produits frais, ainsi qu’un assortiment complet de produits non
alimentaires comprenant des articles ménagers, des produits de loisirs, des appareils électroniques et
2
des vêtements. Les magasins Real ont une superficie variant de 5 000 à 15 000 m , et leurs assortiments
peuvent compter jusqu’à 80 000 numéros de référence d’articles. Parmi les produits offerts, mentionnons
les produits de la vaste gamme de marques maison de Real (« Selection », « Quality », « Bio » et
« TiP ») dont la mise en place s’est faite progressivement depuis 2008. La chaîne Real a été créée en
1992 à la suite de la fusion de 13 exploitants d’hypermarchés, et les chiffres les plus récents indiquent
qu’il existe désormais 404 hypermarchés dans cinq pays (IGD, 2013).
En ce qui a trait à sa gamme d’aliments, Real continue de se concentrer sur les produits frais et durables.
Le détaillant semble être conscient de la pression croissante de l’évolution démographique, notamment le
vieillissement, ainsi que la taille des ménages et de la population. À cet égard, Real prend des mesures
pour demeurer le premier choix des consommateurs. Dernièrement, la chaîne a effectué une analyse des
tendances d’achat dans laquelle elle a déterminé dix groupes de clients, dont les « jeunes familles », les
« consommateurs à partir de 55 ans », les « familles à petit budget » et les « thésauriseurs traditionnels »
(IGD, 2013). En identifiant ces groupes, Real peut offrir à sa clientèle des promotions et des gammes de
produits mieux ciblées. L’entreprise utilise les brochures en magasin, le publipostage direct, les médias
sociaux, Internet, ainsi que la publicité à la radio et à la télévision pour annoncer ses promotions, fort
consciente des besoins variés des consommateurs en matière d’information. Real tente aussi d’améliorer
l’expérience d’achat en prenant les mesures suivantes :
 offrir des caisses en libre-service et aussi des caisses classiques (Real est le seul détaillant
allemand qui le fait jusqu’à maintenant);
 évaluer des concepts de magasins avec service au volant indépendants des hypermarchés et
mettre en valeur le facteur de commodité pour la clientèle;
 inaugurer une nouvelle boutique en ligne en novembre 2013, même si celle-ci n’offrira au départ
que des produits non alimentaires et quasi-alimentaires.
En vertu de sa nouvelle stratégie, Metro Group a mis en place de nouvelles initiatives fondées sur le
modèle des magasins Real afin de répondre aux exigences d’un marché très concurrentiel. En voici
quelques-unes :
 Adopter des stratégies visant de multiples circuits pour tenir compte de l’évolution des habitudes
d’achat de sa clientèle.
 Poursuivre le programme de modernisation des concepts de magasin.
 Mettre davantage l’accent sur les produits frais et locaux.
 Créer une nouvelle structure interne en Allemagne pour permettre aux directeurs de magasin de
répondre aux besoins locaux.
 Élargir le programme d’entrepreneuriat pour donner plus d’autonomie aux directeurs de magasin.
 Améliorer la planification des ressources humaines en vue de répondre aux besoins en personnel
futurs.
 Améliorer l’efficacité énergétique des magasins.
 Lancer la boutique en ligne de produits non alimentaires.
 Ouvrir d’autres magasins Real avec service au volant en Allemagne.
Page | 7
 Utiliser les médias sociaux pour transmettre de l’information à la clientèle sur les nouveaux
produits et formats.
 Tirer parti des produits de marques maison déjà offerts afin que ceux-ci représentent jusqu’à 25 %
des ventes à moyen terme.
La carte de fidélité « Payback » est considérée comme la plus populaire en Allemagne avec ses
45 millions d’abonnés, dont neuf millions sont des clients des magasins Real. Les clients reçoivent
des conditions d’achats privilégiées et accumulent des points qui leur permettent d’obtenir des
récompenses. La chaîne Real estime que cette carte est utilisée dans plus de la moitié de toutes les
transactions effectuées à la caisse. La chaîne utilise ces données pour mieux cibler la publicité
auprès de ses clients. On compte parmi les autres partenaires des détaillants, des plateformes en
ligne, des hôtels, des entreprises de location de voitures et des fournisseurs d’assurance (IGD,
2013).
METRO GROUP ET DURABILITÉ
La durabilité devient progressivement partie intégrante des activités de Metro Group, et les besoins
sociaux et environnementaux font maintenant l’objet d’une attention soutenue dans l’ensemble des
décisions et processus opérationnels. La position du groupe, selon laquelle il aura un avantage
concurrentiel en faisant preuve de leadership dans ce domaine, place la durabilité au centre de ses
préoccupations stratégiques et politiques. L’entreprise détermine actuellement les défis qu’elle devra
relever sur le plan social et écologique dans les domaines du commerce et de la vente au détail en vue
d’élaborer et de mettre en œuvre des normes en matière de gestion durable des affaires.
À l’heure actuelle, Metro Group se concentre sur quatre aspects de la durabilité : « qualité, santé et
environnement »; « gestion de l’énergie et des ressources »; « employés et affaires sociales »;
« politiques sociales et dialogue avec les intervenants ». Un certain nombre de programmes ont été
entrepris dans ces domaines (IGD, 2013).
2
Réduction des gaz à effet de serre et des émissions de gaz carbonique (CO )
En 2012, Metro Group s’est fixé un nouvel objectif en matière de protection du climat : d’ici l’an 2020, les
émissions de gaz à effet de serre par mètre carré de surface de vente seront réduites de 20 % par
rapport à 2011. La question du transport est considérée comme prioritaire pour atteindre cet objectif. Par
conséquent, les politiques suivantes ont été établies :
 tous les véhicules du parc automobile doivent respecter la norme Euro 5;
 les conducteurs recevront régulièrement de la formation afin de mieux connaître les techniques de
conduite favorisant l’économie de carburant;
 d’autres moyens de transport (par exemple, recours au transport maritime ou ferroviaire par rapport
au transport routier) seront évalués.
La question des émissions de réfrigérants est tout aussi prioritaire pour le groupe, car celles-ci
représentent 9,2 % des émissions totales de gaz à effet de serre de l’entreprise. Les efforts suivants sont
actuellement déployés en vue d’obtenir une réduction dans ce domaine :
 réduire autant que possible les fuites de réfrigérants en améliorant les normes de service et
d’entretien dans tous les établissements européens;
 appliquer des solutions de rechange aux réfrigérants HCFC (hydrurochlorurofluorurocarbone).
Grâce à ces normes, l’entreprise ne se contente pas seulement de réduire son empreinte carbone, elle
parvient aussi à atténuer l’augmentation constante des coûts énergétiques. L’entreprise est aussi
devenue le premier détaillant en Allemagne à publier son empreinte carbone.
Page | 8
Amélioration de l’efficacité énergétique
Metro Group s’emploie à mettre en œuvre diverses mesures visant à réduire les besoins énergétiques et,
en conséquence, les répercussions sur le climat et les coûts de fonctionnement de l’entreprise. En voici
quelques-unes :
 Offrir une formation régulière aux employés afin de démontrer l’importance de l’efficacité
énergétique pour protéger les ressources et le climat, et transmettre des trucs en matière
d’efficacité énergétique à l’aide du système intranet de Metro Group.
 Accroître l’utilisation de sources d’énergie renouvelable, comme la géothermie, la chaleur
résiduelle provenant de son système de climatisation commerciale et les panneaux solaires.
L’électricité verte et l’utilisation de sources d’énergie entièrement renouvelable, telles que l’énergie
solaire, hydraulique, éolienne et la biomasse, sont introduites tranquillement dans le cadre de ce
projet.
 Mettre en œuvre la technologie requise pour utiliser la chaleur résiduelle produite par les appareils
de réfrigération afin de réduire de façon importante la quantité d’huile et de gaz utilisée dans les
systèmes de chauffage des magasins.
 Mettre au point des solutions novatrices de réfrigération dans les magasins, par exemple,
l’installation de portes coulissantes sur les chambres de surgélation et les armoires d’aliments
surgelés afin de réduire la consommation d’électricité jusqu’à 15 %.
Réduction des déchets
Metro Group compte réduire l’accumulation totale de déchets autant qu’il le peut, en mettant l’accent sur
les principes d’un programme de recyclage en boucle. Voici quelques-unes des activités faisant partie de
cette initiative :
 Introduction des « Sacs pour la vie » auprès de la clientèle de l’Europe de l’Ouest, de la Chine, du
Vietnam et de la Roumanie, et aussi des sacs de plastique biodégradables dans des pays comme
la Russie.
 Offrir des contenants réutilisables pour fournir des produits de marques maison.
 Convertir les déchets alimentaires en énergie.
Chaîne d’approvisionnement éthique
Metro Group insiste sur la responsabilisation autant pour sa vaste gamme de produits de marques
maison que pour les produits de grandes marques. Les fournisseurs de l’entreprise doivent satisfaire à
des normes strictes en matière de qualité, et de respect du bien-être des animaux, de l’environnement et
des droits de l’homme. Voici quelques-unes des activités réalisées dans le cadre des efforts déployés :
 Veiller à offrir des conditions de travail humaines partout sur la planète, en garantissant des
normes sociales minimales en matière de fabrication de produits, par exemple, en s’assurant que
les fournisseurs respectent le code de vie de la Business Social Compliance Initiative (BSCI).
Metro Group est un membre fondateur de la BSCI, qui veille à la protection des droits de l’homme
fondamentaux dans la chaîne de production et d’approvisionnement.
 Assurer une étroite collaboration avec les économies, les autorités, les gouvernements et les
organismes non gouvernementaux (ONG) locaux.
 Offrir au Marine Stewardship Council (MSC) des produits certifiés quant aux produits de la mer
durables. Grâce à son programme de certification des pêches et à l’éco-étiquette des produits de
la mer, le MSC reconnaît et valorise la pêche durable. D’ailleurs, Metro Group a vendu plus de 80
produits certifiés par le MSC depuis 2008.
Page | 9
MESSAGES CLÉS À L’INTENTION DES FOURNISSEURS
En résumé, les personnes désirant faire partie des fournisseurs de Metro Group devraient tenir compte
des points suivants :
 mener des négociations fondées sur des faits et chercher à établir des relations commerciales à
long terme;
 offrir des produits novateurs et à valeur ajoutée pouvant être intégrés dans les multiples gammes
de produits de marques maison;
 proposer des options logistiques souples pour les chaînes d’approvisionnement qui peuvent
répondre aux besoins des nouveaux concepts de magasin;
 nouer le dialogue avec Metro Group, selon la division et selon le marché, pour être en harmonie
avec les modèles de gestion décentralisés;
 veiller à ce que son plan d’entreprise place son produit dans la bonne catégorie au sein des
magasins ciblés;
 démontrer une aptitude à répondre et à s’adapter rapidement à l’évolution du marché et de la
demande des consommateurs;
 montrer son engagement à l’égard de la durabilité au sein de sa propre entreprise;
 connaître les priorités de Metro Group en matière de durabilité, tant à l’échelon local qu’à l’échelle
mondiale, pour favoriser une harmonisation stratégique avec le détaillant;
 faire preuve d’innovation, par exemple, en atténuant les répercussions environnementales des
produits, de l’emballage et des procédés;
 assurer la traçabilité dans ses chaînes d’approvisionnement, en particulier pour les produits frais,
car la salubrité des aliments est une priorité;
 connaître les normes et les processus internes en évolution de l’entreprise;
 participer aux promotions avec les chaînes Real et Metro Cash and Carry, et avoir la volonté de
collaborer avec leurs acheteurs;
 prévoir mettre davantage l’accent sur la clientèle du segment de la restauration dans le circuit du
libre-service de gros;
 veiller à ce que les produits ne soient jamais en rupture de stock, car les clients de Metro Group
refusent de faire la tournée des magasins;
 tenir compte des suggestions de la clientèle et promouvoir le service à la clientèle, les
renseignements ciblés sur les produits et les stratégies de mise en marché.
CONCLUSION
L’analyse de l’industrie semble indiquer que Metro Group est aux prises avec de nombreux problèmes
quant à la réorganisation interne permanente et à l’effet conjugué de la crise de l’endettement, du taux de
chômage élevé et du climat d’austérité qui règne dans bon nombre de ses marchés. La chaîne Metro
Cash and Carry, par exemple, a été durement touchée par les répercussions de la récession sur sa
clientèle. Cette pression exercée sur la rentabilité aura une incidence sur la capacité du groupe à investir
dans la modernisation de ses magasins présents sur les marchés actuels, et à poursuivre son
développement sur les marchés internationaux.
L’entreprise a misé sur ses forces, comme les marques maison, le choix des produits, l’innovation et la
qualité, de même que sur l’établissement de systèmes de tarification et de services adaptés, et cette
attitude commence à donner des résultats positifs. De nouveaux ajustements et l’essor des nouveaux
concepts prometteurs permettront aussi de reconquérir les clients qui sont allés chez les soldeurs. Il en
va de même pour d’autres concepts concurrentiels dans les domaines de la vente au détail et de la vente
en gros. La capacité de Metro à cerner les lacunes des assortiments, ainsi qu’à concevoir, à créer et à
commercialiser de nouveaux produits est de plus en plus grande.
Page | 10
On s’attend à ce que le changement fasse partie des affaires courantes de l’entreprise au cours des
prochaines années. Par ailleurs, ces changements pourraient avoir pour effet de modifier la stratégie, et
donc les exigences imposées aux fournisseurs. À l’heure actuelle, il est difficile de dire à quoi
ressemblera le groupe à l’avenir. Toutefois, la consolidation des activités avec Metro Group sera facilitée
si les fournisseurs se tiennent au courant de l’évolution constante de l’entreprise, de ses priorités et de
ses exigences, comme celles décrites dans le présent rapport.
RESSOURCES
Euromonitor. (mai 2012). Grocery Retailers in Germany (Détaillants en alimentation en Allemagne).
Euromonitor. (mai 2012). Internet Retailing in Germany (Ventes au détail en ligne en Allemagne).
Euromonitor. (mai 2012). Retailing in Germany (Ventes au détail en Allemagne).
IGD Retail Analysis. (avril 2013). Country Presentation: Germany (Présentation du pays : Allemagne).
IGD Retail Analysis. (2013). Metro Group Profile (Profil de Metro Group).
IGD Retail Analysis. (juin 2013). Metro Group Snapshot (Aperçu de Metro Group).
IGD Retail Analysis. (mars 2012). Plan Your Way to 2015 Growth: IGD’s Global Retailer and Market Forecast
(Planifiez votre croissance jusqu’en 2015 : détaillant mondial et prévisions du marché de l’IGD).
IGD Retail Analysis. (juin 2013). Retailer Presentation: Metro Group (Présentation du détaillant : Metro Group).
IGD Supply Chain Analysis. (décembre 2012). Germany: A Supply Chain Profile (Allemagne : Profil d’une chaîne
d’approvisionnement).
IGD Supply Chain Analysis. (2013). Metro Supply Chain Snapshot, H1 (Aperçu de la chaîne d’approvisionnement de
Metro, H1).
Metro Group (août 2013). Consulté le 28 août 2013 sur le site :
http://www.metrogroup.de/internet/site/metrogroup/node/9280/Len/index.html
Metro Group. (mai 2013). METRO GROUP on track with strategic realignment (METRO GROUP respecte le
réalignement stratégique). À partir d’un communiqué de presse. Consulté le 28 août 2013 sur le site :
http://www.metrogroup.de/internet/site/metrogroup/node/370080/Len/index.html
Metro Group. (mars 2013). Made to Trade Sustainability and CSR (Durabilité commerciale et RSE). Consulté le
28 août 2013 sur le site :
http://www.metrogroup.de/internet/site/metrogroup/alias/mgroup_sustainability/Len/index.html
Planet Retail. (mars 2013). Approaching Innovation – The State of Private Label and New Product Development
(Approche en matière d’innovation - État de l’élaboration de nouveaux produits et de marques maison).
Planet Retail. (2013). Country Profile, Germany (Profil du pays : Allemagne).
Planet Retail. (août 2013). Metro Group Insight Deck (Présentation d’information sur Metro Group).
Planet Retail. (2013). Retailer Profile, Metro Group Global – IT and Supply Chain (Profil du détaillant, Metro Group
Global - Chaîne d’approvisionnement et TI).
Planet Retail. (2013). Retailer Profile, Metro Group Global – Strategy (Profil du détaillant, Metro Group Global Stratégie).
Page | 11
Emplacement des sièges sociaux
Metro Cash & Carries
Metro Cash & Carry Deutschland GmbH
Metrostraße 8
Düsseldorf
40 235
Téléphone : 49 211 9 69 0
Télécopieur : 49 211 94 90 45 03
Site Web : www.metro24.de
Courriel : [email protected]
Metro AG
Metro-Straße 1
Düsseldorf
40 235
Téléphone : +49 (0)211 68 86 0
Télécopieur : +49 (0)211 6886 28 00
Site Web : www.metrogroup.de
Courriel : [email protected]
Dinea
Dinea Gastronomie GmbH
Hansestraße 67-71
Köln
51 149
Téléphone : +49 (0)2203 309 0
Télécopieur : +49 (0)2203 309 74 80
Site Web: www.dinea.de
Galeria Kaufhof
Galeria Kaufhof GmbH
Leonard-Tietz Strasse 1
Köln
50 676
Téléphone : +49 (0)221 223 0
Télécopieur : +49 (0)221 223 2800
Site Web : www.galeria-kaufhof.de
Courriel : [email protected]
Real
Real SB-Warenhaus GmbH
Reyerhütte 51
Mönchengladbach
41 065
Téléphone : +49 (0)2161 403 0
Télécopieur : +49 (0)2161 403 406
Site Web : www.real.de
Page | 12
Faire affaire avec Metro Group en Europe de l’Ouest
© Sa Majesté la Reine du chef du Canada,
représentée par le ministre de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire (2014).
Références photographiques
Toutes les photographies reproduites dans la présente publication sont utilisées avec la permission des
titulaires des droits sur ces photographies.
À moins d’avis contraire, Sa Majesté la Reine du chef du Canada est titulaire des droits d’auteur sur
toutes les images.
Pour obtenir des exemplaires supplémentaires, pour demander un exemplaire sur un support de
substitution ou pour toute autre demande de renseignements à propos de cette publication, veuillez
communiquer avec :
Agriculture et Agroalimentaire Canada, Division de l’analyse des marchés mondiaux
1341, chemin Baseline, tour 5, 4e étage
Ottawa (Ontario)
CANADA K1A 0C5
Courriel : [email protected]
Le gouvernement du Canada a préparé le présent rapport en se fondant sur des sources d’information
primaires et secondaires. Même s’il n’a ménagé aucun effort pour présenter les données exactes,
Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) n’assume aucune responsabilité à l’égard de toute décision
qui pourrait être prise à la lumière de ces renseignements.
La reproduction ou la rediffusion du présent document, en tout ou en partie, doit inclure une mention
selon laquelle Agriculture et Agroalimentaire Canada est le titulaire des droits d’auteur du document, de
même qu’un renvoi citant AAC, le titre du document et l’année. Lorsque la reproduction ou la rediffusion
comporte des données tirées du présent document, elle doit aussi comporter une mention de
reconnaissance des sources de données précises qui sont indiquées dans le présent document.
Agriculture et Agroalimentaire Canada fournit sans frais le présent document et d’autres services de
rapports aux clients du secteur agricole et agroalimentaire.
Page | 13