Au cœur des Hôpitaux Robert Schuman

Transcription

Au cœur des Hôpitaux
Robert Schuman
Rapport d’activité 2014
Message du président
du Conseil d’Administration
et du Directeur Général
Chers lecteurs,
En 2014, un nouveau groupe hospitalier est né :
les Hôpitaux Robert Schuman.
Nous avons le plaisir de vous présenter le premier rapport d’activités
des Hôpitaux Robert Schuman, fruit de la fusion de la Fondation
François-Elisabeth et la ZithaKlinik. Ce document vous donne un
aperçu sur l’organisation de nos quatre hôpitaux, tout comme sur
les résultats atteints lors de l’année dernière, nos projets et nos
perspectives.
Le nouveau groupe, basé sur des valeurs partagées, réunit :
• la Clinique Bohler, avec un peu plus de 200 employés et médecins et une infrastructure moderne, prend en charge les patientes dans les domaines de l’obstétrique et des différentes
composantes spécialisées de la gynécologie (le service clinique
de fécondation in Vitro, la chirurgie gynécologique, la sénologie) ainsi que la chirurgie esthétique et reconstructrice chez la
femme ;
• l’Hôpital Kirchberg, hôpital général à mission universitaire prend
en charge la quasi-totalité des pathologies médicales, chirurgicales et psychiatriques. De nombreux services spécialisés contribuent à en faire un hôpital inter et multidisciplinaire de près de
1200 employés et médecins qui exercent dans une infrastructure
moderne de 345 lits ;
• la Clinique Sainte-Marie à Esch-sur-Alzette, d’abord hôpital
de proximité, elle s’est ensuite spécialisée dans le domaine de
la gériatrie et offre aujourd’hui une prise en charge globale en
gériatrie aiguë et de réhabilitation. Elle peut compter sur plus
de 250 employés et médecins, et sur une infrastructure d’une
centaine de lits ;
• la ZithaKlinik, un hôpital général centré sur la médecine et la
chirurgie de l’adulte, avec plus de 800 employés et 110 médecins
spécialistes.
La création d’un nouveau groupe est une opportunité unique et
nous permet de développer davantage les compétences des différents acteurs dans des structures modernes et efficientes. Nous
répondons ainsi aux attentes des patients, tout en gardant l’esprit
de proximité, ceci grâce à une organisation en pôles à taille humaine.
Notre vision est d’offrir aux patients des soins d’une meilleure qualité
encore, grâce à une concentration et spécialisation des équipes et
des services. D’ores et déjà, une nouvelle organisation de l’activité
médico-soignante par pôles est définie et est progressivement mise
en place.
Nos projets pour l’avenir sont ambitieux et les objectifs ne pourront
être atteints que grâce à notre atout majeur : nos collaborateurs.
Pour terminer nous vous invitons à parcourir avec intérêt ce rapport
d’activité 2014, témoignant de l’engagement de toutes nos équipes
médicales, soignantes et administratives. Nous les remercions vivement.
Frank Wagener
Président du Conseil d’Administration
Dr Paul Wirtgen
Directeur Général
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Les Hôpitaux Robert Schuman :
une mosaïque de
4 établissements
Présentation et Organigramme
p.8
Moments clés / Faits marquants
p.12
Valeurs et engagements
p.13
Visionp.15
Enseignement et recherche
p.16
Les 4 établissements en bref
p.17
Présentation, Rapport de gestion financière
1.6.1 Clinique Bohler 1.6.2 Hôpital Kirchberg 1.6.3 ZithaKlinik 1.6.4 Clinique Sainte-Marie
1
3
p. 17
p. 19
p. 21
p.23
Services administratifs
et supports :
3.1.1 Qualité et Risques 3.1.2 Prévention et Contrôle de l’Infection 3.1.3 Dossier patient informatisé 3.1.4 Information médicale (DIM) 3.1.5 Business Intelligence (BI) 3.1.6 Cellule PRN 3.1.7 Service Biomédical 3.2 Pharmacie et Laboratoire
3.2.1 Pharmacie 3.2.2 Laboratoire 3.3
Administration 3.3.1 Services Financiers
3.3.2 Achats – Logistique –Nettoyage
3.3.3 Ressources Humaines
3.3.4 Formation continue
3.3.5 Communication
3.3.6 IT
3.3.7 Infrastructure/Technique
2.1 Pôle Femme, Mère-Enfant 2.2 Pôle Gériatrie 2.3 Pôle Psychiatrie 2.4 Pôle Médecine Interne 2.5 Pôle Appareil Locomoteur 2.6 Pôle Viscéral- Oncologie
2.7 Pôle Tête et cou
2.8 Services Cliniques transversaux
2.8.1 Activité des blocs opératoires 2.8.2 Imagerie médicale 2.8.3 Urgences / soins intensifs
p.28
p.30
p.32
p.34
p.36
p.38
p.39
p.40
p.40
p. 41
p.43
2.9 Autres services cliniquesp.44
Engagement et perspectives
7 Pôles de
compétences
Présentation, Activité hospitalière et données clés,
Forces et Perspectives
des missions
transversales
3.1 Services Support aux Pôles
2
L’expertise des HRS :
p.48
p.48
p.48
p.49
p.50
p.50
p. 51
p. 51
p.52
p.52
p.52
p.54
p.54
p.56
p.57
p.57
p.58
p.59
p.59
Présentation des équipes, Engagement et Perspectives
2.9.1 Equipes Pluridisciplinaires p.44
2.9.2 Accompagnement pastoral
p.45
2.9.3 Service Transport patients
p.45
4
Les Conseils
& Comités
4.1 Conseils d’administration
4.2 Comités et conseils hospitaliers
4.3 Comités consultatifs
4.4 Comités relatifs à la démarche Qualité et Risques
4.5 Comités Ressources humaines
et Formation
p.62
p.63
p.63
p.63
p.64
250
2200
médecins
employés fin 2014
1
Les Hôpitaux Robert Schuman :
Une mosaïque de 4 établissements
Un engagement pour
un service de qualité
personnalisé à forte
composante humaine
1 2 3 4
Les Hôpitaux Robert Schuman : une mosaïque de 4 établissements
Organigramme
Structure de la
Direction
Secrétaire Général
Paul Hoffman
Conseil d’administration
Président : F. Wagener
Vice-Président : E. Gillen
Comités
Directeur Général
Dr Paul Wirtgen
1.1 Présentation
& Organigramme
En 2014, un nouveau groupe hospitalier naît de la
réunion de la Clinique Bohler, de l’Hôpital Kirchberg,
de la ZithaKlinik et de la Clinique Sainte-Marie : les
Hôpitaux Robert Schuman, le plus grand groupe
hospitalier du Grand-Duché de Luxembourg.
Les Hôpitaux Robert Schuman disposent d’une
structure moderne répondant aux attentes des
professionnels de la santé et assurant la meilleure
prise en charge possible de leurs patients via leurs
quatre établissements.
Nos missions, clairement définies, sont structurées
autour des sept Pôles de compétences suivants :
• le Pôle Clinique de la Femme et Centre mèreenfant à la Clinique Bohler ;
• le Pôle de gériatrie constitué de la Clinique
Sainte Marie et des services gériatriques de la
ZithaKlinik et de l’Hôpital Kirchberg ;
• le Pôle de psychiatrie regroupant la psychiatrie
adulte et le service national de psychiatrie juvénile et le service d’addictologie.
Le Pôle de médecine interne, le Pôle « appareil
locomoteur » ainsi que le Pôle « viscéral-oncologie » sont actuellement présents sur les deux sites
Hôpital Kirchberg et ZithaKlinik, mais seront dans
les prochaines années regroupés par site. La prise
en charge des urgences sera centralisée sur le site
de l’Hôpital Kirchberg.
Directeur général adjoint
Christian Oberlé
Directeurs médicaux
Dr Gregor Baertz
Prof Dr Claude Braun
Directeurs des soins
Gunar Jamros
Marc Schlim
Ce dispositif est complété par un Centre de médecine préventive, le ZithaGesondheetsZentrum.
• le Pôle de médecine interne réunissant différentes spécialités : cardiologie, neurologie, néphrologie-dialyse, endocrinologie ou diabétologie, etc. ;
• le Pôle « appareil locomoteur » regroupant les
spécialités orthopédiques, la traumatologie et la
rhumatologie ;
• le Pôle « viscéral-oncologie » réunissant la gastro-entérologie, la chirurgie viscérale et vasculaire, la chirurgie thoracique et la pneumologie,
l’urologie, l’oncologie médicale ;
• le Pôle « Tête et cou » réunissant l’ophtalmologie, l’ORL, la chirurgie dentaire, la chirurgie
maxillofaciale.
8 - Au cœur des Hôpitaux Robert Schuman - Rapport d’activité 2014
Au cœur des Hôpitaux Robert Schuman - Rapport d’activité 2014 - 9
Structure fonctionelle
Administration
Pôles
Directeur financier adjoint
Paul Hoffmann
Directeur administratif adjoint
Thomas Henkels
Directeur administratif adjoint
Stéphanie Blaise
Comptabilité
Mireille Heirendt
Achats-Logistique-Nettoyage
Olivier Monin
Ressources Humaines
Karine Rollot
IT
Jacques Federspiel
Facturation
André Kaiser
Pharmacie
Hubert Ernst
Camille Groos
Formation continue
Infrastructure/Technique
Romain Hinger
Communication
Budget
Laboratoires
Pol Brouart
Dr Alain Hakim
Pôle Femme, Mère-Enfant
Dr Christiane Kieffer (Directeur Médical)
Béatrice Pettiaux / Fabrice Caroulle
(Directeur Soins)
Stéphanie Blaise (Référent Administratif)
Pôle Gériatrie
Dr Nervela Marcic (Directeur Médical)
Anette Kloster / Pascale Bleser
(Directeur Soins)
Thomas Henkels (Référent Administratif)
Pôle Psychiatrie
Prof Dr Claude Braun (Directeur Médical)
Christian Kirwel (Directeur Soins)
Pôle Appareil Locomoteur
Dr Gregor Baertz (Directeur Médical)
Annouck Brasseur (Directeur soins)
Pôle Médecine Interne
Prof Dr Claude Braun (Directeur Médical)
Martine Cholewiak (Directeur soins)
Pôle Viscéral-Oncologie
Prof Dr Marc Berna (Directeur Médical)
Patrick Schwarz (Directeur soins)
Pôle Tête et Cou
Dr Gregor Baertz (Directeur Médical)
Gunar Jamros (Directeur soins)
Services Supports
Information Médicale(DIM)
Dr Vincent Robert
Qualité et Risques
Caroline Rios
Dossier patient
informatisé
Sécurité
Business Intelligence
(BI)
Prévention et Contrôle de l’Infection
Dr Gérard Schockmel
ZithaGesondheets Zentrum
Dr Marc Keipes
Autres
services Cliniques
Activité opératoire, Imagerie médicale, Urgences, Soins Intensifs
Dr Gaston Schütz (Directeur Médical)
Marc Schlim (Directeur soins)
Service Diététique, Physiothérapie,
Thérapeutes,Service Psychologie clinique,
Service social
Accompagnement pastoral
Service Biomédical
Cellule PRN
Service Transport Patient
1 2 3 4
1.2 Moments clés /
Faits marquants
1.3 Valeurs et
engagements
Décembre 2012
• Annonce de la volonté de Fusionner
Le nom « Robert Schuman », choisi sur proposition du
personnel lors d’un concours interne, symbolise des
valeurs dont notre nouveau groupe se sent proche :
Novembre 2013
• Journées de rencontre « Construire notre avenir
ensemble »
• l’ouverture sur l’Europe ;
• une proximité historique avec toute la
Grande-Région ;
Décembre 2013
• Choix du nom Hôpitaux Robert Schuman pour
notre nouveau groupe hospitalier. Proposition
issue d’un concours interne
• un homme aux valeurs chrétiennes fortes, qui a
su prendre des responsabilités et surmonter des
difficultés avec succès ;
Mars 2014 :
• 27 mars : conférence de presse annonçant la
naissance du nouveau groupe Hôpitaux Robert
Schuman. (photo 1).
Nos valeurs
Divers échanges au sein d’un groupe de travail institutionnel ont permis de définir 7 valeurs-clés :
SOLIDARITÉ AVEC LE PROCHAIN
Respect, tolérance et empathie - Solidarité Responsable
PRISE EN CHARGE GLOBALE
La cohérence des dimensions «corps, âme et esprit»
donne du sens au travail que l’on fait - Soutien et
disponibilité - Respect de l’intimité du patient
PRÉSENCE ATTENTIONNÉE ET ESTIME DU PROCHAIN
Equité et reconnaissance de l’autre dans la différence
- Politesse et courtoisie - Patient éclairé et participatif
RELIGIOSITÉ ET SPIRITUALITÉ
Accompagnement spirituel (Spiritual care) - Être
tout en faisant - Respect des différentes croyances
CLIMAT DE CONFIANCE
Vision commune - Définition des missions et implication de chacun - Prise en compte des «historiques»
des différentes entités
GESTION RESPONSABLE DES RESSOURCES
Standardisation des processus - Développement des
compétences - Anticipation et gestion des risques
- Responsabilité sociale
COOPÉRATION ET MISE EN PLACE DE RÉSEAUX
Dépassement de soi-même et formation continue
- Partage de connaissances - Echange et communication
Mai 2014 :
• 8 mai: concrétisation légale de la fusion.
Nos Valeurs
• 13 et 15 mai : tenue de deux journées de travail
autour de la fusion avec les directeurs, cadres,
responsables et médecins
1
Secteurs certifiés / accrédités
Organisme
Sites
Service d’orthopédie et traumatologie
(certification Endocert)
Deutschen Gesellschaft für Orthopädie und Orthopädische Chirurgie»
(DGOOC).
Hôpital Kirchberg
Chirurgie vasculaire > Clinique des maladies vasculaires Centre vasculaire
Deutschen Gesellschaft für
Gefässchirurgie und Gefässmedezin
Hôpital Kirchberg
Phlébologie du service vasculaire /
maladies vasculaires
Deutschen Gesellschaft für Phlebologie
Hôpital Kirchberg
Traumanetzwerk
Deutschen Gesellschaft für Unfallchirurgie
Hôpital Kirchberg
Certification ISO 15189 (Laboratoires
d’analyses de biologie médicale Exigences particulières concernant la
qualité et la compétence)
OLAS
Hôpital Kirchberg /
ZithaKlinik
Certification ISO 9001 (systèmes de
management de la qualité)
Hôpital Kirchberg
Hôpital Kirchberg
Services de soins
2
Eté 2014 :
• A partir du mois de juin : les nouvelles équipes
managériales sont mises en place et les services
supports sont regroupés sur un site unique.
Septembre 2014 :
• 20 et 21 septembre : les Hôpitaux Robert Schuman dévoilent leur nouvelle identité visuelle lors
des journées portes ouvertes dans les 4 établissements. (photo 2).
• 25 et 26 septembre : Worshop HRS pour préparer la mise en place des Pôles.
Services supports
Laboratoires
Stérilisation
Hôpital Kirchberg
Certification ISO 13485 (dispositifs
médicaux – systèmes de management
de la qualité)
DQS medizinproduckte
Certification ISO 9001 (systèmes de
management de la qualité)
DQS medizinproduckte
PRISE EN CHARGE
Solidarité
avec le prochain
GLOBALE
religiosité et
spiritualité
Présence
attentionnée et estime du prochain
Coopération et mise CLIMAT DE
CONFIANCE
en place de réseaux
GESTION RESPONSABLE
DES RESSOURCES
1 2 3 4
1.4 Vision des Hôpitaux Robert Schuman
« Les Hôpitaux Robert Schuman
offrent aux patients des soins
de haute qualité dans des
services spécialisés à forte
masse critique, obtenus par la
mise en commun sans redondance des services actuellement en place à la Clinique
Bohler, l’Hôpital Kirchberg,
la ZithaKlinik et la Clinique
Sainte-Marie. 250 médecins
sous statut libéral et plus de
2200 salariés prennent l’engagement d’assurer un service de qualité personnalisé à
forte composante humaine. »
Nos engagements :
L’hôpital, par sa vocation et sa mission, a une responsabilité et un devoir d’exemplarité en matière de
Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE).
Dans leur politique RSE, les Hôpitaux Robert Schuman
ont comme priorité stratégique en termes de Développement Durable de « contribuer à un impact positif
sur l’Environnement et la Société » en engageant une
démarche ambitieuse : un projet de vie collectif intitulé
« Vivons ensemble autrement ». Ce projet s’articule
autour de quatre axes : économie, social, patient &
collectivité, environnement.
Ainsi, les Hôpitaux Robert Schuman souhaitent assurer une visibilité et une sensibilité à la RSE via une
communication adéquate. Leurs domaines d’action
prioritaires sont le patient, la gestion durable et rationnelle des ressources, la maîtrise des coûts et de la
consommation, la santé et le bien-être, la prévention
des risques et enfin l’éducation à la santé.
Dans le cadre de cette approche RSE, divers projets
ont vu le jour dans nos établissements :
• L’Hôpital Kirchberg est engagé, en partenariat
avec l’ONG Christian Solidarity International
(CSI) et la Maison Shalom, dans un projet de formation du personnel médical et paramédical à
l’Hôpital Rema à Ruyigi au Burundi.
• Membres d’Inspiring More Sustainability (IMS),
réseau qui accompagne les organisations dans
leur engagement en matière de RSE, les Hôpitaux Robert Schuman se sont engagés à mettre
gratuitement à disposition de l’association
Stëmm vun der Strooss (la voix de la rue) les
denrées alimentaires non sorties de l’enceinte
restauration et propres à la consommation.
• Participation à des événements RSE : les Hôpitaux Robert Schuman organisent annuellement
une journée “ Mets tes baskets dans l’entreprise
”, en soutien à l’association ELA (lutte contre
les leucodystrophies) et participent aux Journées Mondiales pour contribuer aux efforts en
matière de santé publique et sur des sujets de
société (diabète, arthrite…).
• En Psychiatrie : le Service de détection et d’Intervention Précoce (SDIP) de l’Hôpital Kirchberg accueille les adolescents en souffrances de
troubles psychiques à des stades précoces.
• Les Hôpitaux Robert Schuman s’engagent dans
de nombreuses initiatives visant à faciliter l’équilibre vie privée - vie professionnelle, à améliorer
la sécurité et contribuer au bien-être de leurs
employés ( projet Mobilité, crèche d’entreprise,
cours de sport et bien-être…).
• En mars 2013, la Clinique Bohler et la Fondation Follereau Luxembourg (FFL) ont signé une
convention de collaboration pour la conception
de supports d’Information-Éducation-Communication (IEC) obstétrique et néonatal au profit de l’ONG malienne COFESFA (Collectif des
Femmes pour l’Éducation, la Santé Familiale et
l’Assainissement).
• La ZithaKlinik s’est engagé dans un projet au
profit de St. Gabriel’s Hospital à Namitete au
Malawi (ONG «Eng Oppen Hand fir Malawi» ) :
mise à disposition de techniciens, cofinancement dans le but de la prévention d’infections,
mise à disposition de matériel médical.
Dès l’annonce de la volonté de coopération entre la
Fondation François-Elisabeth et la ZithaKlinik, cette
vision a été définie. La fusion est réalisée depuis mai
2014, les projets concrets sont maintenant en cours
pour déployer cette vision.
Les Hôpitaux Robert Schuman contribuent ainsi aux
objectifs de politique nationale de santé prioritaires
que sont la prévention, le regroupement et la spécialisation des activités, le développement des activités
ambulatoires, le travail en réseau, le développement
conséquent de la gériatrie et la mise en place de
coopérations nationales et internationales.
Une organisation commune
Les règles essentielles de l’organisation et de la
structuration des Hôpitaux Robert Schuman sont les
suivantes:
1. Les sites géographiques ont des missions clairement définies, non redondantes.
2. Les services sont structurés autour de sept
Pôles d’activités regroupant les grands groupes
de pathologies, apportant une lisibilité améliorée pour le public. Chaque Pôle regroupe toutes
les structures ambulatoires, médico-techniques
et stationnaires nécessaires à la prise en charge
des patients. Dans un souci d’efficacité et de
dynamisme, chaque Pôle a un management
dédié (Direction de Pôle) sous la responsabilité
de la Direction et du Conseil d’administration du
groupe Hôpitaux Robert Schuman.
3. S’y rajoutent trois « Secteurs transversaux cliniques » (médecine d’urgence et soins intensifs ;
activité opératoire et stérilisation ; imagerie médicale) et tous les services support.
• favoriser le management participatif par une
gestion décentralisée dans laquelle chaque Pôle
contribue par son dynamisme et sa recherche
de l’excellence à la performance du groupe.
Parmi les services supports, les 3 Services transversaux prioritaires suivants : « Qualité-Risques – performance organisationnelle», « Hygiène, prévention et
contrôle des infections» et « Information médicale »
auront une mission de support à la prise en charge
médicale des Pôles et Secteurs transversaux cliniques
en concentrant les compétences dans les domaines
de gestion globale et coordonnée de la qualité, des
risques, de la sécurité et de la documentation.
• améliorer la lisibilité des services offerts pour les
patients, les usagers et les interlocuteurs externes.
Une structure par Pôle
Les différentes activités médicales et soignantes s’inscrivent au sein de « Pôles d’activités » qui constituent
la structure de référence interne d’organisation en
regroupant les grands groupes de pathologies.
Les Pôles et leurs structures internes sont organisés en cohérence avec les objectifs institutionnels
et tiennent compte des activités existantes et des
exigences du plan gouvernemental en matière de
santé, notamment par la mise en place de Pôles de
compétences regroupant des spécialités connexes.
Les objectifs des Pôles sont de:
• constituer un ensemble hospitalier disposant
d’une taille critique adéquate et d’une palette
d’activités large, permettant de rendre cohérentes l’organisation et la gestion médico-soignante.
• optimiser la qualité et la fluidité de la prise
en charge et des filières de soins par grands
groupes de pathologies. Le but est de regrouper
par site les activités cohérentes, pour limiter les
déplacements des patients et des médecins et
harmoniser les pratiques professionnelles.
• favoriser l’efficience des modes de fonctionnement,
en recherchant la mutualisation des structures et le
partage des ressources humaines, infrastructurelles,
techniques et financières. Le regroupement conséquent sur un site unique de la plupart des spécialités
concernées par le Pôle permet d’obtenir un effet de
masse garantissent une plus-value en termes de
qualité et d’utilisation des ressources onéreuses (infrastructures et équipements techniques).
• développer les activités d’enseignement et de
recherche.
Le fonctionnement des Pôles repose sur leur complémentarité ainsi que sur le partage de leurs structures
d’appui et de support du groupe. La collaboration
entre Pôles garantit la fluidité des filières de soins,
assure l’efficience du fonctionnement et favorise le
travail en confiance.
1 2 3 4
1.5 L’enseignement et
la recherche
1.6 Les quatre établissements en bref :
une expertise combinée
Les Hôpitaux Robert Schuman assurent une
double mission de soins et d’enseignement. Ils
concourent à l’enseignement universitaire et
post-universitaire pour former des praticiens
hospitaliers et non hospitaliers.
1.6.1 La Clinique Bohler
a) Présentation
l’hôpital à destination du personnel qui est intégré
au programme de Formation Continue du personnel infirmier (ressources pédagogiques interactives
facilement accessible).
Cet outil vise à les aider à mieux gérer la pression
du temps et le besoin d’information et d’accompagnement des patients.
Mission de santé publique
Dans le cadre de ses missions de santé publique,
les Hôpitaux Robert Schuman organisent régulièrement, en étroite coopération avec leurs équipes
médicales et soignantes, des événements et
conférences publiques sur la prise en charge de
maladies ou la prévention de celles-ci..
La réputation de la Clinique Bohler est le fruit de
plus de 50 années de travail et d’expérience et s’est
renforcée grâce aux collaborations étroites avec
bon nombre de partenaires, et particulièrement
avec l’Hôpital Kirchberg.
Aujourd’hui, avec près de 2700 naissances par an,
la Clinique Bohler est la plus grande maternité du
Grand-Duché et compte parmi les grandes maternités européennes.
La mission
• 20 gynécologues
La mission de la Clinique Bohler, en tant que «clinique de la Femme», consiste à prendre en charge
les patientes dans les domaines de la gynécologie
et de l’obstétrique.
• 186 employés fin 2014
Le Medical Training Center Depuis l’ouverture de l’Hôpital Kirchberg en 2003, un
cycle de formation médicale est proposé. Il permet
des échanges interdisciplinaires fructueux autour des
évolutions des pratiques. Ce cycle de formation (ouvert aux médecins des Hôpitaux Robert Schuman, aux
étudiants, aux stagiaires et aux médecins externes),
est complété par le cycle de conférence du service
de chirurgie orthopédique et traumatologique des
Hôpitaux Robert Schuman (Groupe Ortholux).
Depuis 2006, l’Hôpital Kirchberg héberge le Medical
Training Center (MTC) afin de répondre à des besoins de formation, en particulier dans les disciplines
chirurgicales et plus spécialement celles traitant de
l’appareil locomoteur.
L’Hôpital Kirchberg accueille des médecins en voie
de spécialisation (MEVS), des médecins en formation
de spécialistes en médecine générale, des étudiants
en médecine dúniversités belges, françaises, allemandes et autrichiennes pour divers stages (stages
infirmiers, externat, « Famulaturen ») pour des durées
allant de quelques semaines à plus dúne année. Une
vingtaine de médecins de l’Hôpital Kirchberg sont
accrédités comme maître de stage par différentes
universités (Université de Luxembourg, Université de
Heidelberg, Université de Düsseldorf, Université de
la Sarre, Université de Nancy). Cet engagement est
soutenu par des conventions de stage signées avec
différentes universités, comme Strasbourg ou Paris
VI. Un partenariat académique et clinique étroit existe
avec la Faculté de Médecine Mannheim de lÚniversité
de Heidelberg, dont l’Hôpital Kirchberg est un des
hôpitaux académiques accrédités (Akademisches
Lehrkrankenhaus).
La formation continue
du personnel En tant que groupe hospitalier regroupant quatre
établissements, nous accordons une grande importance au développement professionnel et personnel
de nos salariés : la formation professionnelle continue
est un droit et un devoir pour chacun de nos salariés. Les techniques professionnelles, la gestion des
risques de nos usagers, le bien-être des patients, la
communication avec le patient et sa famille, l’intégration des nouveaux collaborateurs constituent une
liste non exhaustive des axes de formation de notre
programme annuel.
Des moyens pédagogiques innovants sont déployés
au sein des Hôpitaux Robert Schuman afin de soutenir
le personnel soignant dans leur mission d’éducation
de santé de haute qualité. Des plateformes e-learning
( en obstétrique, psychiatrie et bientôt en orthopédie) sont ainsi à disposition du personnel avec une
palette riche de contenus et outils s’appuyant sur la
médecine factuelle. C’est un outil pédagogique pour
Nombre de lits
68
Nombre d’opérations
4 603
Journées d’hospitalisation
19 385
Taux d’occupation
76,53%
Enquête TNS Ilres de Satisfaction globale des patients
avec les services de la Clinique Bohler:
• 6 salles de naissance
Sous-total de «Excellente et très bonne»
• 2013 : 83 %
Chiffres-clés
• 2014 : 84%
2.700
naissances par an
La formation médicale
• 68 lits dans 2 unités d’hospitalisation
• 2 salles d’opération et une salle de césarienne
2014
CBK
186
b) Rapport de gestion financièrepour l’année 2014
Résultats financiers
L’exercice 2014, y compris investissements propres, permet de réaliser un bénéfice global de
996 921,40 € contre 378 821,56 € enregistré à fin
décembre 2013.
La décomposition des résultats se présente comme suit :
employés
20
médecins
68
lits
2013
2014
Évolution
Activité hospitalière
325 964,04
862 296,68
+ 536 332,64
Investissements propres
378 821,56
996 921,40
+ 618 099,84
Le tableau fait apparaître :
Budget d’exploitation
• Une stabilité des résultats sur frais variables et
frais fixes opposables, malgré le fait que le budget des frais de gestion ait été dépassé au cours
des 2 derniers exercices en raison de frais liés à
la fusion Fondation François-Elisabeth (FFE)/
ZithaKlinik (ZK).
Etant donné le contexte budgétaire difficile et les
restrictions budgétaires imposées par la CNS depuis
plusieurs années, le budget a continué en 2014 à être
géré avec la plus grande prudence, notamment au
niveau de nos frais de personnel. Ainsi la dotation
Personnel accordée était supérieure à la dotation
réelle de 0,48 ETP. Par conséquent les frais fixes réels
de l’exercice 2014 sont inférieurs aux frais accordés
et une dotation aux provisions pour décompte CNS
de 299.479 € a été comptabilisée dont 214.308 € en
relation avec l’exercice budgétaire 2014 et 85.171 €
en lien avec l’exercice 2013.
• Une augmentation du résultat sur frais fixes
non-opposables de 679.133 € s’expliquant par
le fait que la provision pour risques n’a pas subi
d’augmentation par rapport à 2013, sachant que
ce poste avait accusé en 2013 une augmentation
importante de 816.667 €.
Les frais variables réels opposables étant inférieurs
aux dotations accordées, une dotation aux provisions
pour décompte CNS de 12.944 € a été comptabilisée.
1 2 3 4
Entre 2013 et 2014, le budget d’exploitation opposable
à la CNS a fluctué comme suit :
Description
2013
Evol. 2014/2013
2014
Total budget frais fixes
16 396 563
2,52%
16 810 153
dont frais de personnel
12 309 719
3,17%
12 700 625
frais de personnel en %
75,07%
/
75,55%
Total frais variables
1 591 006
0%
1 591 006
Total budget opposable
17 987 569
2,30%
18 401 159
Taux de dépassement du total des frais fixes et variables réels opposables par rapport au budget des
frais fixes négociés avec la CNS (+ =à rembourser
à la CNS).
Frais
Fixes
Frais
variables
Résultat
2013
Résultat
2014
Objectif
Commentaire
0,33%
0,16%
+ ou – 1%
Les résultats se sont toujours situés à l’intérieur des
bornes fixées (+ ou – 1%). CBK a continué à adopter
une gestion prudente au niveau des RH en 2014 (sous
dotation 0,48 ETP et boni sur salaire moyen 0,36%)
permettant d’absorber des frais liés à la fusion (frais de
gestion). Les autres postes budgétaires sont maîtrisés.
-1,85%
0,92%
+ ou – 5%
1.6.2 L’Hôpital Kirchberg
a) Présentation
Depuis plus de 10 ans, L’Hôpital Kirchberg assure
la prise en charge de patients dans les services de
chirurgie, de médecine, de pédiatrie-néonatologie et
de psychiatrie. Il dispose également d’un service de
médecine d’urgence SAMU (région Centre) et d’un
service de réanimation fonctionnant en continu. De
nombreux services spécialisés sont complémentaires
aux services de base et contribuent avec eux à la
structure d’un service hospitalier moderne inter- et
multidisciplinaire. L’hôpital a ouvert ses portes en 2003
sur le site du Centre Hospitalier du Kirchberg, dans un
cadre alliant modernité, confort et convivialité.
La mission
L’Hôpital Kirchberg assure, avec la Clinique Bohler,
une mission de Centre Hospitalier Régional. Cette
mission comporte une obligation de participer au
système de garde de la région «Centre» et d’offrir
les services d’un centre hospitalier à la population.
Chiffres-clés
• 2013 : 74 %
Les résultats se sont toujours situés à l’intérieur des
bornes fixées (+ ou – 5%). La situation est globalement
maitrisée même si des dépassements ont été constatés
en salles d’accouchement et en soins normaux. Ces dépassements sont en cours d’analyse et vont faire l’objet
de mises en places d’actions correctrices en 2015 (augmentation tarifs 2015 et réduction coûts).
1.052
employées
L’activité est globalement en hausse par rapport à
2013, excepté au niveau de la Policlinique suite à des
modifications dans le comptage des actes.
Le budget d’investissement courant 2014 a été arrêté
à hauteur de 523 565 €. 94,25% des investissements
réalisés en 2014 concerne l’acquisition d’appareils
médico-techniques, l’optimisation du logiciel de
gestion hospitalier et l’infrastructure informatique.
2013 (en millions)
2014 (en millions)
Trésorerie nette
3,9
3,2
La situation de trésorerie de la Clinique Bohler est
positive mais impactée par le préfinancement de frais
liés à la construction de l’extension de la maternité.
b) Rapport de gestion financière
pour l’année 2014
L’exercice 2014, y compris investissements propres, permet de réaliser un bénéfice global de
8.403 .601,70 € contre 8.132.286,69 € enregistré à fin
décembre 2013.
Etant donné le contexte budgétaire difficile et les
niveau des frais de personnel. Ainsi la dotation Personnel accordée était supérieure à la dotation réelle
de 6,77 ETP. Par conséquent les frais fixes réels de
l’exercice 2014 étaient inférieurs aux frais accordés
et une dotation aux provisions pour décompte CNS
de 1 390 432 € a été comptabilisée.
Les frais variables réels opposables ayant dépassé
le cadre budgétaire de 363 351 €, aucune provision
n’a dû être constituée sur la partie variable.
La décomposition des résultats se présente comme suit :
médecins
345
Trésorerie
• 2014 :75%
121
Investissements
Description
avec les services de l’Hôpital Kirchberg:
lits
2013
2014
2014
5 238 499,91
7 394 678,15
+ 2 156 178,24
Investissements propres
8 132 286,69
8 403 601,70
+ 271 315,01
Le tableau fait apparaître :
2014
HK
Nombre de lits
345
11 586
97 493
Taux d’occupation
76,40%
• Une perte sur frais variables 2014 en très nette
diminution par rapport à 2013, liée à une augmentation de certains tarifs renégociés avec
la CNS pour l’exercice 2014 et la mise en place
d’actions correctrices permettant de diminuer
certains coûts.
• Une augmentation favorable du résultat sur frais
fixes opposables de 457 231 € dû essentiellement à une meilleure gestion de certains postes
budgétaires (ex. : frais pour immeubles).
• Une augmentation du résultat sur frais fixes
non-opposables de 1 506 626,29 € dû à une
harmonisation de la méthode comptable liée à
la provision pour pécule de vacances à partir de
2014.
• Une diminution du résultat exceptionnel de –754
595,05 € liée essentiellement à un moindre impact de la régularisation des décomptes CNS
sur les années antérieures en comparaison avec
l’exercice 2013.
1 2 3 4
Description
2013
Evol. 2014/2013
2014
88 444 617
1,93%
90 153 671
71 444 078
3,35%
73 839 736
80,78%
/
81,90%
22 135 487
5,05%
23 254 319
110 580 104
2,56%
113 407 990
à la CNS).
Résultat
2013
Résultat
2014
Objectif
Commentaire
Frais
Fixes
2,49%
1,26%
+ ou – 1%
HK a continué à adopter une gestion prudente au niveau des RH en 2014 (sous dotation 6,77 ETP et boni sur
salaire moyen 0,93%) permettant d’absorber des frais
liés à la fusion (frais de gestion) et la perte sur les frais
variables.
Frais
variables
-5,53%
-1,60%
+ ou – 5%
Le résultat négatif, bien que nettement amélioré par
rapport à 2013 provient du service Opérations, laboratoires et policlinique. Des analyses sont actuellement en
cours pour mettre en place des actions correctrices afin
de limiter encore davantage la perte sur frais variables
en 2015.
L’évolution de la trésorerie nette est favorable et
montre un processus de facturation stabilisé après
implémentation du nouveau logiciel de gestion
hospitalière en 2013.
1.6.3 La ZithaKlinik
a) Présentation
La clinique propose une large palette de services
médicaux spécialisés et des services de soins performants. Les longues années d’expérience de la
ZithaKlinik ont donné lieu à des spécialisations et à
des centres de compétences dédiés à des pathologies
et des thèmes spécifiques.
Le développement depuis 2005 des centres multidisciplinaires en chirurgie tumorale, en rééducation
gériatrique, en médecine préventive, et dans la prise
en charge ambulatoire, a permis de donner une visibilité nationale à la ZithaKlinik.
Chiffres-clés
+800
employés
110
La baisse du nombre de journées d’hospitalisation
observée depuis 2012 s’explique par une diminution
de la durée moyenne de séjour et un développement
de l’activité ambulatoire.
L’évolution des ratios financiers clés se présente
comme suit au niveau de la structure de bilan :
Description
2013 (en millions)
2014 (en millions)
Trésorerie nette (FRN – BFR)
25,9
35,5
L’exercice 2014, y compris le volet de l’activité non-hospitalière, résulte dans une perte de
359 731,73 € contre 296 241,30 € enregistré à fin
décembre 2013.
La situation financière au niveau des frais variables
a pu être améliorée, à partir de 2014, par une négociation d’augmentation de tarifs au niveau de
certains secteurs. Concernant 2013, une demande
de décompte a été adressée à la CNS pour obtenir
une correction rétroactive.
256
Investissements
Situation de trésorerie
médecins
Concernant l’activité, nous constatons une augmentation dans la plupart des secteurs, excepté pour les
soins normaux, les soins intensifs et la chimiothérapie.
Le budget d’investissement courant 2014 a été arrêté à hauteur de 2,343 millions d’euros contre 2,175
millions d’euros en 2013. 71,35% des investissements
réalisés en 2014 concerne l’acquisition d’appareils
médico-techniques, l’optimisation du logiciel de
gestion hospitalière et l’infrastructure informatique.
lits
2014
ZK
Nombre de lits
256
8 493
67 919
Taux d’occupation
74,87%
Une augmentation défavorable du résultat sur frais
fixes opposables de -296 561,13 € due, d’une part à
des amortissements des mesures préliminaires du
projet de modernisation « E-Bau » - impact net de
-179 521 € (solde qui sera récupéré dans le cadre
du décompte 2014), et d’autre part par un dépassement du salaire moyen pour un montant total de
143 929,40 €.
Une diminution du résultat exceptionnel de
-1 650 170,43 € liée principalement en 2014 à un
moindre impact de la régularisation des décomptes
sur les années antérieures en comparaison avec l’exercice 2013. Par ailleurs, une refacturation rétroactive du laboratoire extra-hospitalier d’un montant
de 758 671,90 € concernant les exercices 2011-2012
faisait partie du résultat 2013.
Le volet des frais variables du budget a fait partie
de l’accord signé le 8 mai 2013. Les frais variables
réels opposables ont dépassé le cadre budgétaire
de +/- 0,7 millions €. Par conséquent aucune provision n’a dû être constituée sur la partie variable.
Une demande de rectification et de décompte a été
introduite à la CNS (lettre du 31 mars 2015).
Une augmentation du résultat non-opposable de
613 384,10 € motivé essentiellement par une dotation
aux provisions Ressources humaines plus favorable,
une évolution moins favorable des prestations hospitalières non-opposables et un accroissement de la
provision pour litiges.
1 2 3 4
1.6.4 Clinique Sainte-Marie
a) Présentation
Description
2013
Evol. 2014/2013
2014
58 327 240
3,00%
60 074 293
45 959 148
3,34%
47 494 167
79%
/
79%
16 035 110
4,41%
16 741 558
74 362 350
3,30%
76 815 851
à la CNS).
Résultat
2013
Résultat
2014
Objectif
Commentaire
Frais
Fixes
-1,95%
-4,04%
+ ou – 1%
Les résultats de l’indicateur sont considérés avant décompte avec la CNS.
Frais
variables
-6,62%
-6,06%
+ ou – 5%
L’analyse plus détaillée montre que le résultat négatif
provient d’une augmentation des frais variables OP,
chimiothérapie et place de surveillance ambulatoire
(médicaments chers).
Concernant l’activité, nous constatons une diminution
dans la plupart des secteurs, excepté les services
Hémodialyse, Policlinique, Médecine nucléaire, Places
de surveillance – Hôpital de jour et Ergothérapie.
La baisse du nombre de journées d’hospitalisation est
motivée par la diminution de la DMS et du nombre
d’interventions chirurgicales. En contrepartie, les
paces de surveillance ambulatoire évoluent de plus
de 15% et montrent la volonté institutionnelle de
participer au virage ambulatoire.
Initialement hôpital de proximité, la Clinique
Sainte-Marie oriente depuis 2010 son activité vers
une structure spécialisée en gériatrie. Son fonctionnement se base sur une organisation en « clinique
ouverte » qui répond aux besoins des patients, en
apportant les moyens nécessaires à une prise en
charge optimale.
La Clinique dispose d’un service de chirurgie généraliste à orientation ambulatoire et d’une policlinique
qui propose des consultations médicales et chirurgicales ainsi que des consultations spécialisées en
gériatrie. Elle possède, en outre, un plateau technique de radiologie conventionnelle, d’échographie
et d’endoscopie. Enfin, elle bénéficie des installations
technologiques de l’Hôpital Kirchberg avec lequel
elle travaille en étroite synergie.
La mission
Sa mission principale est d’offrir à ses patients une
prise en charge adaptée à leur polypathologie et à
leur état cognitif dans le respect de leurs volontés.
Chiffres-clés
204
employés
35
Investissements
Le budget d’investissement courant 2014 a été arrêté
à hauteur de 1,634 millions €. 62,42% des investissements réalisés en 2014 concerne l’acquisition d’appareils médico-techniques, l’optimisation du logiciel de
gestion hospitalier et l’infrastructure informatique.
Situation de trésorerie
L’évolution du ratio financier au niveau de la structure
de bilan clés se présente comme suit :
Description
2013 (en millions)
2014 (en millions)
1,7
0,3
La situation de trésorerie reflète un retard au niveau
du processus de facturation.
2014
CSM
Nombre de lits
99
2 704
26 953
Taux d’occupation
69,34%
Les résultats de l’exercice 2014 s’élèvent à 1 884
858.21€ contre 1 389 833.55€ à fin 2013.
sur les services de la Clinique Sainte-Marie :
• 2013 : 76 %
• 2014 :78%
Etant donné le contexte budgétaire très tendu et les
niveau des frais de personnel.
2013
2014
Évolutions
1 389 833,55
1 884 858,21
+ 495 024,66
médecins
99
lits
• Gériatrie : 60 lits
• Chirurgie de semaine : 20 lits
• Médecine interne : 19 lits incluant médecine interne, neurologie, gastroentérologie, cardiologie
En comparant les chiffres de l’exercice 2014 à ceux
observés en 2013, nous pouvons observer les éléments suivants :
• le résultat sur frais variables reste stable par
rapport à l’exercice 2013. Comme le tarif réel au
niveau des entités Bloc OP, Imagerie médicale et
Soins Normaux reste en dessous de l’accordé,
une provision pour décompte CNS à hauteur de
281 243,31 € a dû être constituée.
• le résultat sur frais fixes non-opposable s’explique par une harmonisation de la méthode
comptable liée à la provision pour pécule de
vacances à partir de 2014 et une évolution plus
favorable des prestations dites RCAM et des
suppléments facturés aux patients.
• les frais fixes, et plus particulièrement les frais
de personnel, sont inférieurs au budget accordé.
Une provision pour décompte d’un montant de
1 081 495,00 € a été constituée. Le résultat sur
frais fixes quant à lui n’évolue pas significativement.
• le résultat exceptionnel a diminué suite à des
régularisations de décomptes CNS sur exercices
antérieurs moins importants par rapport à l’exercice 2013.
1 2 3 4
Description
2013
Evol. 2014/2013
2014
18 550 513
3,19%
19 142 217
14 898 253
4,37%
15 548 957
80%
/
81%
2 295 521
2,94%
2 362 926
20 846 034
3,16%
21 505 143
frais fixes négociés avec la CNS (+ = à rembourser
à la CNS).
Résultat
2013
Résultat
2014
Objectif
Commentaire
Frais
Fixes
3,75%
5,81%
+ ou – 1%
Les résultats reflètent une politique budgétaire maîtrisée et prudente.
Frais
variables
3,31%
12,76%
+ ou – 5%
Bon résultat endéans les objectifs.
Les actions arrêtées antérieurement dans le cadre
du projet «Budget par Centre de Responsabilité» ont
permis de maintenir une bonne maîtrise budgétaire.
Le suivi étroit des frais variables, piloté par les responsables de service impliqués dans le processus
Budget par Centre de Responsabilité (BCR), nous
a permis d’éviter des dépassements budgétaires.
Le fait d’instaurer un plafond d’activité en lien avec
les traitements « Lucentis », décision prise ensemble
avec le conseil médical de la Clinique Sainte-Marie,
l’évolution vers une activité gériatrique moins coûteuse et la renégociation d’un tarif plus important au
niveau du Bloc Opératoire ont eu un effet favorable
sur les coûts variables.
Activité opposable à la CNS
L’aboutissement du projet de mise en conformité
des locaux de la la Clinique Sainte-Marie et l’évolution vers une activité gériatrique ont contribué
à l’augmentation du nombre de journées « Soins
normaux ». La baisse du nombre d’interventions
opératoires est liée à la décision de limiter l’activité
Lucentis. La reconversion vers la gériatrie diminue
les besoins au niveau du plateau technique.
Description
Trésorerie
2013 (en millions)
2014 (en millions)
8,2
10,9
Proximité
Humanisme
2
L’expertise des HRS :
7 Pôles de compétences
Excellence de la
prise en charge
1 2 3 4
L’expertise des HRS : 7 Pôles de compétences
2.1 Pôle Femme,
Mère-Enfant
Activité Hospitalière et données clés :
Infrastructure
En 2014, la Clinique Bohler est devenue le Pôle
Femme, Mère-Enfant (FME) des Hôpitaux Robert
Schuman.
Nombres de salles
- 6 salles d’accouchement
- 1 bloc opératoire intégré au site avec 3 salles, dont une dédiée aux césariennes en urgence
Nombres de lits
- 68 lits d’hospitalisation adulte
- 7 lits de néonatologie
- 8 places de surveillance en hospitalisation de jour
Ses missions et ses services s’articulent principalement autour des disciplines suivantes :
• la procréation médicalement assistée ;
• l’obstétrique et la néonatologie ;
• la gynécologie chirurgicale et médicale ;
• la chirurgie reconstructrice et esthétique ;
• la sénologie.
Atouts
Projets et Perspectives
Différents audits internes et externes, des études de
satisfaction des patients et du personnel ainsi que
l’analyse d’indicateurs de performances ont permis
d’identifier le Pôle FME comme étant une référence
en tant que « Clinique de la Femme » au Grand-Duché
du Luxembourg et dans la Grande Région. Cela est
illustré par les points suivants :
Le Pôle va poursuivre son développement dans
l’année à venir, notamment via :
• une forte notoriété de la Clinique Bohler, fruit
d’années de travail et d’expérience depuis près
de 60 ans ; • une position de leader dans le domaine de
l’obstétrique, avec environ 40% des naissances
du Luxembourg ;
Composition du Pôle FME
Direction
Directeur médical : Dr Christiane Kieffer
Directeur des soins : Fabrice Caroulle
Référent administratif : Stéphanie Blaise
Le management intermédiaire et de proximité est assuré par un cadre soignant, des chefs de services et des chefs de services-adjoints.
Les médecins
35 médecins, parmi lesquels des gynécologues, pédiatres, anesthésistes,
échographistes et médecins spécialistes en chirurgie Plastique,
Reconstructrice et Esthétique
Les équipes
Elles se composent de soignants ainsi que de personnel administratif et logistique. Une équipe multidisciplinaire renforce les prises en charge spécialisées : assistante sociale, éducatrice à la santé, diététicienne, psychologue,
tabacologue, haptonome, sophrologues, sexologue, consultantes en lactation et kinésithérapeutes.
Activité
2014
2013
Journées de soins normaux
19 398
19 372
Nombre d’interventions opératoires
4 604
4 273
Nombre de passages en policlinique
37 073
38 140
Nombre de passages à l’Hôpital de Jour
2 583
2 486
Indicateurs
2014
2013
Nombre de naissances
2 733
2 734
Taux d’occupation des lits
76,50%
76,47%
Durée moyenne de séjour
3,82
3,93
Taux d’occupation du bloc
83,73%
81,34%
• un projet d’extension de la maternité, dotée
d’une architecture moderne et incluant des
chambres familiales ;
• le déploiement d’un centre de compétences en
sénologie et d’une démarche de certification internationale dans ce domaine ;
• l’amélioration des pratiques professionnelles
avec des mises en situation par des épreuves de
simulation ;
• la création d’une plateforme permettant un
échange d’information et collaboration entre
structures hospitalières autour de la périnatalité ;
• l’évolution et l’enrichissement de la plateforme
cbk-learning à destination des patientes avec
une intégration de thématiques en lien avec la
néonatologie, la gynécologie et la PMA/FIV ;
• le développement de processus et projets clés
(comme l’amélioration de la démarche d’entrée
de la patiente, le circuit des urgences,…), de
séances prénatales et d’un nouveau concept de
soins prenant en compte les compétences du
nouveau-né.
• une large palette de prestations proposées:
préparation à l’accouchement et à la parentalité,
sophrologie, éducation à la santé, haptonomie,
soutien psycho-social, mais également un espace
d’apprentissage en ligne destiné à la prévention
et l’éducation à la santé qui s’adresse aux futurs et
nouveaux parents via les nouvelles technologies
multi-média (www.cbk-learning.lu)… ;
• un taux de satisfaction des patientes de 97%
(en considérant le cumul de 3 niveaux d’appréciation : excellent, très bon et bon) ;
• la qualité et la modernité des infrastructures
et des équipements ;
• le professionnalisme des équipes, lié à leur
stabilité, leur motivation et leur cohésion ;
• les interfaces avec les autres Pôles et établissements Hôpitaux Robert Schuman, permettant
collaborations et synergies médicales et de support ;
• un bon réseau de partenaires permettant un développement continu des compétences ;
• une démarche d’évaluation et d’amélioration
continue de la Qualité des prestations et des
modes de fonctionnement ( EFQM, certifications, benchmarks…).
1 2 3 4
2.2 Pôle Gériatrie
Atouts
Activité
2014
CSM : Nombre de journées d’hospitalisation
en gériatrie
17 436
Le Pôle dispose de nombreux atouts pour satisfaire
les attentes des patients :
ZK : nombre de journées d’hospitalisation en
rééducation stationnaire
10 265
• une équipe de thérapeutes formée et dédiée à
la gériatrie;
CSM-Gériatrie : nombre d’admissions externes
583
L’activité médico-soignante du Pôle se décline en
trois grands axes :
ZK : Nombre d’admissions en rééducation
stationnaire gériatrique
245
• la prise en charge des personnes âgées en phase
post aiguë ;
ZK : nombre de passages à l’Hôpital de Jour
gériatrique
1 276
• une large palette de prestations proposées: unité mobile gériatrique, consultations gériatriques
en ambulatoire, rééducation-réhabilitation gériatrique en ambulatoire et stationnaire, gériatrie
aiguë ;
• la rééducation gériatrique (RGE) ;
ZK : nombre de patients différents pris en charge
en hôpital de jour en rééducation
90
ZK : nombre de passages à la Memory Clinic
152
Nombre de prises en charge par l’Unité Mobile
Gériatrique
UMG HK : 335
-266 demandes de transferts dont 220 patients transférés
-69 demandes d’expertises gériatriques
UMG ZK : 262
En 2014, les offres de soins en Gériatrie déjà existantes sur les différents sites (Clinique Sainte-Marie,
ZithaKlinik, Hôpital Kirchberg) se sont regroupées
pour devenir le Pôle de Gériatrie des Hôpitaux
Robert Schuman.
• l’évaluation gériatrique des patients âgés par
l’Unité Mobile de Gériatrie (UMG).
Ambition
Etre reconnu au niveau national et au sein des
Hôpitaux Robert Schuman comme filière complète
via la création d’activités multidisciplinaires déclinées
à travers tout le parcours de santé du patient âgé (de
la prise en charge ambulatoire à la prise en charge
stationnaire de plus longue durée).
Composition du Pôle Gériatrie
Direction
Directeur médical : Dr Nervela Marcic
Directeurs des soins : Annette Kloster et Pascale Bleser
Référent administratif : Thomas Henkels
Les médecins
3 médecins gériatres
2 médecins rééducateurs
Une collaboration est développée avec les médecins des autres spécialités.
Les équipes
Soignants
Personnel administratif et logistique
Une équipe multidisciplinaire renforce les prises en charge spécialisées : assistantes sociales, diététiciennes, psychomotriciens, orthophonistes, psychologue, neuropsychologues, ergothérapeutes et kinésithérapeutes.
CSM : nombre de journées Soins palliatifs (prise
en charge CNS)
873
Indicateurs
2014
CSM-Gériatrie : 82 %
RGE ZK : 93,6 %
Durée moyenne de séjour sans ESMJ
CSM : 29 jours
RGE ZK : 38,7 jours
Durée moyenne épisode de rééducation
CSM : N.A
RGE ZK : 40,2 jours
ZK : Taux moyen global de gain d’indépendance
fonctionnelle en Rééducation gériatrique
15,99 %
ZK : Provenance des patients hospitalisés en
61,9 % ZK
16,7 % HK & CSM
7,1 % CHL
9,1 % Domicile (lieu de vie inclus maisons soins)
5,2 % autres établissements hospitaliers, étranger, convalescence
Mode de sortie des patients hospitalisés en
RGE ZK :
77 % retour lieu de vie
21 % autre lieu de vie
2 % décès
Infrastructure
Nombre de plateaux
techniques et activités multidisciplinaires
spécialisées
- 2 plateaux techniques rééducation-réhabilitation (Clinique Sainte-Marie et
ZithaKlinik) avec cuisine thérapeutique et sanitaires adaptés
- 1 hôpital de jour en rééducation gériatrique sur le site de la ZithaKlinik
- des Consultations gériatriques spécialisées :
- Memory Clinic,
- analyse de la marche (Clinique Sainte-Marie et ZithaKlinik)
- 2 Unités mobiles de gériatrie (UMG) : Hôpital Kirchberg et ZithaKlinik
Nombre de lits
- CSM : 60 lits de gériatrie
- ZK : 30 lits de rééducation gériatrique
Nombre de places en
ambulatoire
- ZK : 5 places en Hôpital de jour Rééducation gériatrique
• une prise en charge pluridisciplinaire et personnalisée via une collaboration structurée
entre l’équipe soignante, l’équipe thérapeutique
et les spécialistes médicaux ;
• un réseau de partenaires extra et intra hospitaliers pour assurer développement continu et
fluidité dans le parcours du patient âgé fragile ;
• une démarche d’évaluation et d’amélioration
continue de la Qualité (EFQM, certifications,
benchmarks…) de nos prestations, de notre
fonctionnement et de nos résultats (ex : gain en
indépendance fonctionnelle (MIF,…) .
Projets et perspectives
La fragilité des patients âgés va demeurer un point
de vigilance clé pour l’évolution de l’activité du
Pôle, qui souhaite notamment :
• porter une attention particulière au processus
d’évaluation de la fragilité des patients âgés dès
l’admission aux Urgences puis pendant le séjour
hospitalier ;
• coordonner d’une manière efficiente et adaptée,
l’orientation du patient âgé « fragile » au sein de
la filière gériatrique ;
• continuer à développer l’offre de services spécialisés pour le patient gériatrique (Hospitalisation de jour, Policlinique gériatrique, ...).
1 2 3 4
2.3 Pôle Psychiatrie
En 2014 a été créé le Pôle de Psychiatrie des
Hôpitaux Robert Schuman, réunissant les services de psychiatrie de l’Hôpital Kirchberg, de la
ZithaKlinik, du Service de Détection et d’Intervention précoce (SDIP) ( cf. page 44 ) et de l’hôpital
de jour de la Clinique Sainte-Marie.
Engagement
Faire de son personnel un acteur à part entière dans le
cadre d’un processus d’amélioration continue mettant
le patient au cœur de ses préoccupations.
Les missions et les services du Pôle s’articulent principalement autour de :
• la prise en charge de la psychiatrie aiguë ;
Activité
2014
Journées de soins normaux
25 730
Passages Hôpital de Jour
8 521
Pour demeurer une référence dans ses spécialités majeures, le Pôle souhaite agir dans plusieurs domaines :
Nombre d’internements en Psychiatrie adulte
148
Durée moyenne de séjour en
Psychiatrie adulte (en jours)
17
Indicateurs
2014
85,04 %
Taux d’occupation Hôpital de
Jour
80,06 %
-- agrandir le service de psychiatrie juvénile
-- réunir les différents services sur un seul site
• Amélioration et continuité de la
charge des patients :
Atouts
• l’addictologie ;
• Réorganisation :
Le Pôle dispose de nombreux atouts :
prise en
-- développer le projet Psy-Learning (site e-learning destiné aux patients et leur entourage)
(photo 3)
-- déployer le concept DBT (Dialektisch-Behaviorale Therapie) au niveau des services de
psychiatrie juvénile et adulte
-- améliorer la démarche d’arrivée du patient et
le circuit des urgences
• Acquérir de nouvelles compétences :
• le service national de la psychiatrie juvénile pour
les jeunes de 14-18 ans ;
• engagement actif en faveur d’une psychiatrie
moderne, innovante et humaine ;
• l’intervention et la détection précoce des maladies psychiatriques (SDIP).
• prise en charge soucieuse de la qualité et de la
sécurité des services proposés par les médecins,
le personnel, les partenaires internes et externes ;
-- développer la maîtrise et la diffusion de
la « Mindfulness » (Thérapie de La pleine
conscience - il s’agit de la pratique d’expériences de pleine conscience et de travail sur
les pensées dans la dépression et le trouble
anxieux).
• seul service de psychiatrie au Luxembourg avec
un modèle de prise en charge semi-ouvert ;
-- créer de nouvelles thérapies de groupes spécifiques
• démarche d’évaluation et d’amélioration
continue de la Qualité des prestations et de
fonctionnement (EFQM, certifications, benchmarks…) ;
-- Qualité : obtenir la Certification ISO 26000
dans le cadre de la Responsabilité Sociale de
l’Entreprise (RSE)
Le Pôle de Psychiatrie a pour mission de prendre
en charge toute personne en situation de crise ou
souffrant d’un trouble psychique en phase aiguë,
soit en hospitalisation, soit en hôpital de jour, soit
en ambulatoire. Il propose une offre thérapeutique
diverse et variée grâce à une équipe multidisciplinaire
présente au quotidien.
La pose d’un diagnostic médical, psychologique et
social et l’orientation des personnes en situation de
crise ou souffrant d’un trouble psychique en phase
aiguë, peuvent se faire par :
Composition du Pôle FME
Direction
Directeur médical : Dr Claude Braun
Directeur des soins : Christian Kirwel
Les médecins
12 médecins, parmi lesquels des psychiatres et pédopsychiatres.
Les équipes
Soignants, personnel thérapeutique et administratif.
Une équipe multidisciplinaire renforce la prise en charge spécialisée : assistante sociale, éducatrice diplômée et graduée, diététicienne, psychologue,
art-ergothérapeute et kinésithérapie.
• une intervention de crise aux urgences;
• réseau étoffé de partenaires internes et externes ;
• service de vocation nationale en psychiatrie
juvénile ;
• en psychiatrie adulte, formation en « Thérapie
Familiale Systémique » continue.
• des consultations psychiatriques et psychothérapeutiques;
• une prise en charge hospitalière médicale, thérapeutique et soignante ;
• un traitement ambulatoire en Hôpital de Jour.
Infrastructure
Nombres de salles
Salles de thérapies : salle de sport, ergothérapie Salle de thérapie de groupe et d’entretiens psychologiques
Nombres de lits
- 45 lits d’hospitalisation adulte
- 23 lits de psychiatrie juvénile
- 15 places de surveillance en hospitalisation de jour psychiatrie adulte
- 12 places de surveillance en hospitalisation de jour psychiatrie juvénile
3
1 2 3 4
2.4 Pôle Médecine
Interne
En 2014, le Pôle Médecine Interne a été créé à partir
du regroupement des services d’hospitalisation
et médico-techniques de l’Hôpital Kirchberg et
de la ZithaKlinik.
Ses missions sont d’assurer :
• la prévention, le diagnostic, le traitement et le
suivi (stationnaires ou ambulatoires, en urgence
ou en programmé) des patients nécessitant
une prise en charge en néphrologie, médecine
interne, cardiologie, pneumologie, neurologie,
dermatologie, chirurgie vasculaire, médecine
vasculaire, endocrinologie et pédiatrie ;
• une activité de recherche et d’enseignement.
Activité
2014
1. Améliorer l’offre de soins liée aux parcours par :
Journées d'hospitalisation
43 672
Nombre de dialyses
11 632 dialyses à HK
9 028 dialyses à ZK
• la création de cliniques spécialisées : sommeil,
néphrologie (créations de l’unité de dialyse péritonéale et de de la clinique de prédialyse), suivi de l’épilepsie adulte et enfant, pneumologie,
dermatologie, maladies vasculaires,
Actes techniques dans
les explorations fonctionnelles et plateau
technique
48 977
Direction
Les médecins
Les équipes
Directeur médical : Pr Dr Claude Braun
Directeur des soins : Martine Cholewiak
Le management intermédiaire et de proximité sont assurés par deux cadres
soignants, des chefs de services et des chefs de services-adjointes.
60 médecins (médecins internistes, néphrologues, pédiatres, cardiologues,
neurologues, pneumologues, dermatologues, chirurgiens vasculaires, angiologues, endocrinologues)
Soignants et personnels administratifs.
Une équipe multidisciplinaire renforce les prises en charge spécialisées :
assistantes sociales, kinésithérapeutes, diététiciennes, psychologues.
Taux d’occupation
des lits
3B
80%
4B
80%
2. Recruter de nouveaux médecins
5B
66%
Pédiatrie
39%
Le recrutement d’un neurologue, d’un cardiologue,
d’un pneumologue et d’un chirurgien orthopédiste
(clinique du pied diabétique) est prévu en 2015.
B2
71%
C2
78%
• la mise en place des chemins cliniques pour les
pathologies de l’urgence : AVC, BPCO, insuffisance cardiaque ;
• Le professionnalisme, la stabilité, la motivation et la cohésion des équipes ;
• la maîtrise du parcours du patient non programmé et du parcours du patient programmé ;
• Les interfaces avec les autres Pôles et établissements permettant collaborations et synergies
médicales ;
• l’intégration de groupements de patients dans
l’élaboration des projets du Pôle afin de développer le concept de « patient partenaire » ;
• Un réseau de partenaires fiables, objet d’un
suivi attentif ;
• l’attribution aux cliniques d’un comité de pilotage constitué de représentants de toutes les
spécialités médicales concernées.
• Une démarche d’évaluation et d’amélioration
continue de la Qualité de nos prestations et de
fonctionnement ( EFQM, certifications, benchmarks…).
Infrastructure (sur 2 sites : Hôpital Kirchberg et ZithaKlinik)
Nombres de lits
162 lits dans 5 services d’hospitalisation
Nombres d’emplacements et salles
- 28 emplacements de dialyse
- salles d’examens de cardiologie, neurologie, pneumologie, dermatologie
6. Développer une démarche marketing via
• l’investissement dans les certifications des cliniques de spécialité (exemple : la clinique de néphrologie) ;
• la communication sur nos activités existantes et
futures ;
• la mise en place d’un « Numéro vert » : conseils
de spécialité destinés aux médecins traitants ;
• le développement d’une culture de l’accueil : attitude, services, information.
3.Maîtriser les processus liés aux parcours de
soins par :
• La qualité et la modernité des infrastructures
et des équipements ;
4. Développer l’éducation thérapeutique par :
• la mise en place des enseignements en médecine ;
• le développement des cliniques du nodule thyroïdien et de l’hypertension réfractaire.
Indicateurs 2014
Atouts
Composition du Pôle Médecine Interne
• la création d’un service de médecine polypathologique, d’un poste d’accompagnateur de parcours complexes et d’une unité d’intermediate
care de médecine,
5. Développer les formations spécialisées par la
création d’une formation des infirmières à domicile
et des maisons de soins à la dialyse péritonéale
Les objectifs stratégiques du Pôle sont :
• Assurer la qualité des soins et la sécurité des
patients ;
• le développement d’une offre d’information et
d’éducation E-learning dans le parcours de patients ciblés ;
-- du patient diabétologie
• Consolider et développer le recrutement des
patients ;
-- du patient de néphrologie (dialyse péritonéale)
• Devenir un pôle de référence dans nos spécialités majeures ;
-- du patient athéromateux
• Assurer une gestion efficace et efficiente des
ressources allouées au Pôle.
Les 6 axes de progrès prioritaires du Pôle sont la
traduction des quatre objectifs stratégiques fixés :
1 2 3 4
2.5 Pôle Appareil
Locomoteur
Activité
Le Pôle Appareil Locomoteur est né en 2014 du
regroupement de six services de chirurgie, répartis sur la ZithaKlinik et l’Hôpital Kirchberg et sera
fonctionnel au 1ier janvier 2016.
Le Pôle se compose de quatre unités : l’orthopédie,
la Chirurgie de la main et de traumatologie, Chirurgie du rachis et neurochirurgie, et la Rhumatologie.
Nombre de Nombre
Journées
d’opérations
Orthopédie
21 298
7 503
Traumatologie
8 003
1 453
Chirurgie
de la main
1 730
707
Chirurgie du rachis 8 434
/ Neurochirurgie
3 228
L’activité la plus importante au sein du Pôle est l’orthopédie prothétique, principalement constituée des
interventions chirurgicales portant sur la prothèse
totale de hanche et la prothèse totale de genou.
L’activité traumatologique provient surtout les jours
de garde (week-ends et jours fériés). La chirurgie de
la main est une activité plutôt à visée ambulatoire.
Ambition
Etre reconnu dans la région comme centre de compétence et d’excellence.
Objectifs stratégiques du Pôle
1. Promouvoir une chirurgie programmée de haute
technicité et une médecine multidisciplinaire de
haut niveau
• au sein de la filière de traumatologie gériatrique,
de prendre en charge de manière intégrée les
traumatismes de la personne âgée en collaboration avec le Pôle Gériatrie, en vue de la mise
en place d’une filière dédiée à la traumatologie
gériatrique ;
• d’organiser un staff radio-clinique ;
• d’acquérir un logiciel PROMs ( Patient Reported
Outcome Measures) pour la mesure qualitative
et quantitative de la qualité de la prise en charge
pré et post-opératoire des patients ;
• d’intégrer la pharmacie clinique au sein du Pôle ;
• d’améliorer la visibilité des services chirurgicaux
sur le site Internet en précisant le type de chirurgie pratiquée : chirurgie de la main, chirurgie de
l’épaule et du coude, chirurgie de la hanche,
chirurgie du genou, chirurgie du pied… ;
• création d’un site e-learning destiné à l’éducation à la santé des patients en PTH, PTG.
(photo 4)
2. Proposer des formes de prise en charge spécifiques et adaptées à certains groupes de patients
Composition du Pôle Appareil Locomoteur
3. Renforcer le rôle de prévention du Pôle
Direction
4.Rendre l’organisation de certaines prises en
charge adaptable à l’évolution prévisible de l’activité
Les équipes
Directeur médical : Dr Gregor Baertz
Directrice des soins : Annouck Brasseur
Le management intermédiaire et de proximité sont assurés par deux cadres
Les équipes soignantes travaillent en multidisciplinarité avec les chirurgiens,
les kinésithérapeutes, les assistantes sociales, les psychologues, les assistants pastoraux, les diététiciennes.
5.Repenser l’approche utilisée dans la recherche
de l’efficience et assurer le développement équilibré du Pôle
Nos projets sont :
• d’optimiser la certification Endocert PTH/PTG ;
Unités
Nombre de lits
Site
Experts
Orthopédie
34 lits
HK + ZK
9 chirurgiens
orthopédistes
Chirurgie de la main
et de traumatologie
34 lits
HK
4 chirurgiens
de la main
1 traumatologue
1 chirurgien général
-- privilégiant une approche structurée et centrée sur le patient ;
6 chirurgiens
-- abordant l’apprentissage de façon pluridisciplinaire ;
Chirurgie du rachis
et neurochirurgie
20 lits
Rhumatologie
Service essentiellement
ambulatoire
HK + ZK
6 rhumatologues
• en rhumatologie, de mettre en place un programme
d’éducation thérapeutique pour les patients atteints de Polyarthrite Rhumatoïde (PR) en :
-- pratiquant une écoute active ;
• de créer le Service National - Centre de compétence en Immuno-rhumatologie de l’adulte et de
l’enfant ;
4
1 2 3 4
2.6 Pôle ViscéralOncologie
2.7 Pôle Tête et cou
Le Pôle Tête et Cou est né en 2014 du regroupement
de trois services de chirurgie, répartis sur la ZithaKlinik, l’Hôpital Kirchberg et la Clinique Sainte-Marie
(pour l’ophtalmologie).
Le Pôle Viscéral-Oncologie prend en charge des
patients, soit avec une pathologie oncologique
(oncologie médicale, pneumologie oncologique,
soins palliatifs, chimiothérapie ambulatoire), soit
avec une pathologie viscérale (chirurgie viscérale,
chirurgie urologique, gastro-entérologie, chirurgie
thoracique, endoscopie, Policlinique urologique).
Les activités du Pôle se répartissent entre le Service
Ophtalmologie et le Service ORL (Oto-Rhino-Laryngologie).
Les équipes soignantes travaillent en multidisciplinarité avec les chirurgiens, les kinésithérapeutes, les
assistantes sociales, les psychologues, les assistants
pastoraux et les diététiciennes.
La prise en charge des patients oncologiques et les
RCP sont organisés de manière uniforme et standardisée.
Ambition
Le Pôle s’est donné comme but de devenir un acteur
incontournable de la prise en charge oncologique et
viscérale visant l’amélioration continue de la prise en
charge des patients et de la sécurisation des pratiques
professionnelles.
Le Pôle dispose de 94 lits d’hospitalisation en chirurgie, 48 lits d’hospitalisation en oncologie et 10 lits
d’hospitalisation en soins palliatifs.
Composition du Pôle
Direction
Equipe médicale
Equipe soignante
Directeur médical : Dr Marc Berna
Directeur des soins : Patrick Schwarz
Référent Administratif : Thomas Henkels
Le management intermédiaire et de proximité est assuré par deux cadres
Les membres de la direction du Pôle sont présents dans les différents groupes
de travail ayant en charge la mise en œuvre du plan national de cancer.
Le Pôle compte sur une équipe multidisciplinaire composé de 34 médecins
de différentes spécialités :
- chirurgie générale, viscérale, thoracique et urologique,
- médecins pneumologues, gastro-entérologues et oncologues.
Une équipe soignante de 120 personnes prend en charge la partie stationnaire
du Pôle, soutenue par une équipe multidisciplinaire (diététique, assistance
sociale, stomathérapeute, case manager, etc…)
HK
ZK
Total Pôle
Journées d’hospitalisation 2014
en chirurgie viscérale et urologie
9 300
6 895
16 195
Journées d’hospitalisation 2014 en Oncologie
7 973
6 944
14 917
Nombre de passages 2014 en Endoscopie
6 896
7 968
14 864
Nombre de passages 2014 en Urologie
15 377
3 517
18 894
Nombre de passages 2014 en Chimiothérapie
3 835
2 865
6 700
Pour pouvoir concrétiser ses ambitions, le Pôle a
défini deux projets prioritaires:
• Projet de centralisation des chimiothérapies ambulatoires :
• Projet d’extension et de réorganisation du service d’Endoscopie :
-- Installation d’un service de chimiothérapie
ambulatoire ; assurant convivialité, tranquilité
et haute technicité ;
-- Participation au programme dépistage cancer
du colon ;
-- Réorganisation et redistribution des jours de
garde avec centralisation sur le site Kirchberg ;
-- Amélioration et harmonisation des flux des
patients et de la prise en charge ;
Par ailleurs, un déploiement des RCP sur les différents sites des Hôpitaux Robert Schuman est prévu,
ainsi que la mise en place d’un groupe de travail en
interface avec le Pôle Femme, Mère-Enfant.
Service Ophtalmologie
Une équipe spécialisée permet une approche multidisciplinaire de la pathologie chirurgicale ophtalmologique, qu’il s’agisse d’une opération programmée
ou en situation d’urgence.
Les activités principales à visée thérapeutique sont :
• le traitement des cataractes ;
• le traitement des pathologies de la paupière (ectropion, entropion, orgelet) ;
• la chirurgie des strabismes, des glaucomes (YAG
laser, traitement chirurgical) ;
• la pathologie de la rétine (Argonlaser, injection
intraoculaire d’anti VEGF).
Les activités principales à visée diagnostique sont :
• les actes diagnostiques pour bilan ophtalmologique ;
• l’exploration dans le cadre des bilans pour hypertension artérielle, diabète et autres maladies
internes ;
• le service intervient dans les check-ups pour
les entreprises externes en collaboration avec
l’ASTF (Association pour la Santé au Travail du
secteur Financier) et dans le cadre du CEMA
(Centre d’Expertise de Médecine Aéronautique).
Service ORL
(Oto-Rhino-Laryngologie)
Le Services ORL prend en charge tous les patients,
(enfants et adultes) présentant des pathologies
oto-rhino-laryngologiques, à savoir les maladies
de l’oreille, du nez de la gorge, des atteintes de la
face et du coup. Il assure des activités :
• à visée diagnostique : notamment les explorations fonctionnelles ORL. En coopération avec le
neurologue, les pneumologues, il assure le diagnostic des pathologies en lien avec le sommeil. ;
• à visée thérapeutique : prise en charge des pathologies chirurgicales ORL (tumeur, amygdalectomie, rhinoplastie).
Activité 2014
Nombre
d’opérations
Ophtalmologie
4 481
ORL
1 289
Le projet du Pôle est d’ouvrir en 2020 un Centre
ophtalmologique unique, assurant l’ensemble des
prestations. Cela permettrait notamment de mettre
en place un système de garde 24 heures sur 24 et
7 jours sur 7.
Le Pôle dispose des moyens suivants :
Unités
Nombre de lits
Ophtalmologie
6 lits
ORL
13 lits
2 services médicotechniques
Service d’exploration
fonctionnelle avec 1 salle
dédiée par spécialité
1 2 3 4
Le secteur bloc opératoire s’engage à maintenir
une position de leader dans l’ensemble de ses
domaines d’intervention actuels, tels que :
• la chirurgie orthopédique, avec plus de 1000 implantations de prothèses par an ;
Pour l’année à venir, la volonté est de renforcer les
synergies entre les équipes du Secteur et la qualité
des prestations, notamment par :
• l’urologie, avec la chirurgie robotique ;
• l’établissement d’un règlement commun aux
blocs opératoires pour les 4 sites ;
• la chirurgie du rachis, avec plus de 1500 interventions par an ;
• le développement de l’inter-opérabilité des
équipes médicales et soignantes ;
• la chirurgie de la main, avec plus de 2000 interventions par an ;
• la certification des services existants ;
• la chirurgie ophtalmologique, avec environ
4000 interventions par an ;
• la chirurgie gynécologique, avec plus de 3000
interventions par an.
• l’expansion de la chirurgie ambulatoire ;
• la préparation du regroupement des spécialités
par site et spécialisation des différents blocs opératoires à partir de 2016.
Atouts
Les principaux atouts permettant de tenir cet engagement sont :
• la notoriété des différents sites avec leurs spécialités respectives ;
• la qualité et la modernité des infrastructures et
des équipements sur les quatre sites ;
• le professionnalisme, la stabilité et la motivation
des équipes ;
2.8 Services Cliniques
transversaux
Direction
Les Services Cliniques transversaux sont constitués
du Secteur Bloc Opératoire,du Secteur Imagerie
Médicale et des Urgences/Soins intensifs.
2.8.1 Secteur Bloc Opératoire
Depuis novembre 2014, les blocs opératoires de
l’Hôpital Kirchberg, de la ZithaKlinik, de la Clinique
Bohler et de la Clinique Sainte-Marie sont placés sous
une direction unique. Outre les quatre blocs opératoires, le Secteur regroupe également les services
de salle de réveil, de pré-hospitalisation, de chirurgie
ambulatoire et de stérilisation centrale.
• les interfaces entre les différents Pôles et établissements Hôpitaux Robert Schuman permettant collaborations et synergies médicales ;
Composition du secteur
Marc Schlim, directeur des soins Hôpitaux Robert Schuman
Dr Gast Schütz, directeur médical du secteur
Alain Plumat, cadre soignant du secteur
Christian Oberlé, référant administratif, directeur administratif
Hôpitaux Robert Schuman
• une démarche d’évaluation et d’amélioration continue de la Qualité des prestations et
du fonctionnement ( EFQM, certifications en
Chirurgie vasculaire, Traumazentrum, Endocert
en orthopédie, …) .
Les médecins
104 Chirurgiens
23 Médecins-anesthésistes
Les équipes
247 personnes sur les 4 sites : ATM en chirurgie, infirmiers-anesthésistes,
infirmières, aides-soignantes et assistants techniques en stérilisation.
2.8.2 Imagerie médicale
Depuis novembre 2014, les services d’imagerie médicale de l’Hôpital Kirchberg, de la ZithaKlinik, et de
la Clinique Sainte-Marie sont placés sous une direction unique. Le service de médecine nucléaire de la
Zithaklinik en fait également partie.
Infrastructures disponibles
HK
CBK
CSM
ZK
19 salles d’opération
8
3
2
6
34 places de surveillance en salle de réveil
13
5
4
12
50 places de chirurgie ambulatoire
(lits de chirurgie de semaine)
12
4
19
15
Stérilisation centrale
Service de stérilisation centrale sur le
site HK pour HK, CBK et CSM
Service externe à Trèves
pour ZK
Activité
HK
ZK
CBK
CSM
Total
Nombre d’interventions au bloc opératoire central
11 675
8 890
4 604
2 709
27 878
% Opérations ambulatoires
35.00
50.6
39.2
67.5
43.9
1 2 3 4
Les services d’imagerie de l’Hôpital Kirchberg et de
la ZithaKlinik sont équipés d’outils conventionnels
et interventionnels : scanners, IRM, mammographes
et échographes. Le site de la ZithaKlinik déploie en
plus le service de médecine nucléaire pour le groupe
Hôpitaux Robert Schuman et l’équipement national
d’ostéodensitométrie. L’activité d’imagerie sur le site
de la Clinique Sainte-Marie se limite aux examens
conventionnels par table télécommandée.
Sur le site de l’Hôpital Kirchberg, l’année 2014 a été la
première année complète d’exploitation du nouveau
Scanner à 128 coupes multi-énergie et à reconstruction
itérative des images. Cette nouvelle technologie est
allée de pair avec l’adaptation et la standardisation des
protocoles suite à la supervision par un expert externe.
Une nouveauté :
le produit DoseWatch
Le service d’imagerie médicale de l’Hôpital Kirchberg, s’est doté du produit DoseWatch qui permet
de mesurer la dose cumulée de rayons reçue par le
patient lors de l’ensemble de ses examens radiologiques effectués dans l’hôpital : le patient est
suivi tout au long de son parcours clinique par
une solution logicielle de recueil et d’archivage
de dose permettant de connaître non seulement
son historique radiologique et la dose cumulée de
l’ensemble de ses examens réalisés dans un même
établissement, mais également la dose cumulée
par type d’examen et par zone corporelle. Pour
Hôpitaux Robert Schuman, toutes les modalités à
Rayons X seront connectées à terme, y compris les
arceaux mobiles du bloc opératoire. Le suivi dose
sera étendu aux patients passant des examens
sur les différents sites Hôpitaux Robert Schuman.
La combinaison de nouvelles technologies avec la
mise en place du logiciel Dose-Watch a d’ores et
déjà permis de réduire considérablement les doses
d’irradiation du patient.
2.8.3 Urgences / soins intensifs
Direction
Marc Schlim, directeur des soins Hôpitaux Robert Schuman,
Dr Gaston Schütz, directeur médical du secteur,
Dr Jean-Baptiste Niedercorn, coordinateur médical
Paolo Sana, cadre soignant du secteur
Christian Oberlé, référant administratif, directeur général adjoint Hôpitaux
Robert Schuman
Les médecins
16 Médecins Radiologues
3 Médecins Nucléaristes
Les équipes
77 personnes sur 3 services. S’y ajoute un radiophysicien détaché par la FHL.
A partir de janvier 2016 il est prévu que la ZithaKlinik
ne participe plus au service national de garde pour la
région Centre et que Hôpital Kirchberg et le Centre
Hospitalier de Luxembourg reprennent les jours de
garde de la ZithaKlinik. L’année 2015 sera donc une
année de transition qui devrait nous permettra de
nous préparer au mieux à ce changement important
à impacts multiples. Courant 2015 la priorité pour
le service des urgences de l’Hôpital Kirchberg sera
double :
a. Etablissement d’une nouvelle répartition des
gardes dans la région Centre entre Hôpital Kirchberg et Centre Hospitalier de Luxembourg en vue
de la reprise des gardes de la ZithaKlinik à partir de
janvier 201 6.
Activité (Passages)
HK
ZK
CSM
Total
6 154
87 577
Radiologie conventionnelle
50 728
30 695
Mammographie
6 692
5 345
Echographie
18 438
8 011
Scanner
21 046
13 825
Radiologie interventionnelle
72 88
2 663
IRM
7 009
12 037
1 699
33
28 148
34 071
99 84
Direction
7 793
14 802
Ostéodensitométrie
6 387
6 387
Médecine nucléaire
6 281
6 281
Pour l’année à venir, les projets du Secteur sont :
• inter-opérabilité des équipes médicales et soignantes dès 2015 ;
• spécialisation des équipes médicales par domaine d’activité dans le cadre de la fusion ;
• modernisation des équipements existants sur le
site de la ZithaKlinik, notamment en médecine
nucléaire (Spect-CT) et Scanner : acquisition envisagée d’une IRM dédiée aux extrémités sur le
site de l’Hôpital Kirchberg ;
• poursuite du développement de l’imagerie médicale en cardiologie sur le site de l’Hôpital Kirchberg (IRM et CT cardiaques) ;
• extension progressive du Dose-Watch sur tous
les sites et toutes les modalités à partir de 2015;
• participation active de l’équipe médicale aux staffs
pluridisciplinaires, notamment en Oncologie ;
Projets et Perspectives 2015/2016:
• viewer PACS commun pour les différents sites
Hôpitaux Robert Schuman dès 2015 ;
Marc Schlim, directeur des soins Hôpitaux Robert Schuman
Dr Gast Schütz, directeur médical du secteur
Christian Oberlé,directeur général adjoint Hôpitaux Robert Schuman
Peter Muller, cadre soignant du secteur
Dr Fabienne Koerperich et Dr Emile Bock en assurent la
coordination médicale pour les deux sites.
Les médecins
L’équipe médicale est composée de médecins-urgentistes,
médecins-internistes, médecins-spécialistes et chirurgiens.
Les équipes
L’équipe soignante se compose d’infirmières, infirmièrespédiatriques ATM en chirurgie et infirmiers-anesthésistes.
• comité de radioprotection unique pour les différents sites Hôpitaux Robert Schuman dès 2015 ;
A cela s’ajoutent des objectifs particuliers pour la médecine nucléaire (concerne introduction du SPECT CT,
d’un appareil de mesure de l’H2 et du CH4 dans le
domaine des breathtests pour une meilleure sensibilité
de détection, l’introduction des images et rapports
médicaux dans ORBIS et IMPAX, mise en chantier
du système de qualité L-QUANUM).
• Les interfaces avec les différents pôles et établissements Hôpitaux Robert Schuman impliqueront des collaborations et synergies médicales et
soignantes.
• Le professionnalisme, la stabilité et la motivation
des équipes seront renforcées par une nouvelle
organisation et prise en charge aux urgences selon
les recommandations internationales en la matière.
• Les urgences pédiatriques continueront à être
assurées sur le site Hôpital Kirchberg.
• spécialisation des services par site ;
• gestion centralisée des rendez-vous pour les différents sites.
b. Adaptation des Infrastructures du service des
urgences et de la policlinique médicale et chirurgicale sur le site HK à la multiplication du nombre
de jours de garde. Une étude avec simulation des
chiffres d’activité en temps réel et futur sera menée
en vue de confirmer de façon objective l’ampleur des
transformations et l’organisation des flux patients
envisagés.
Activité 2014
HK
ZK
Total
Nombre de passages aux urgences
et policliniques adultes
95 901
77 224
173 125
Nombre de passages aux urgences
et policlinique pédiatriques
21 338
n/a
21 338
• Le service de policlinique générale continuera
à être assuré sur le site ZithaKlinik au-delà du
1er janvier 2016.
• L’activité de gynécologie/obstétrique continuera
également à être assurée sur le site Clinique
Bohler et fera objet de procédures séparées quant
à la prise en charge des patientes.
• L’activité de gériatrie sera développée sur le site
Clinique Sainte-Marie et l’unité mobile de gériatrie
aura un point d’attache sur le site Hôpital Kirchberg
afin d’organiser au mieux la filière gériatrique dès
l’admission des patients concernés au service des
urgences.
1 2 3 4
2.9 Autres services
cliniques
2.9.1 Equipes Pluridisciplinaires
Les équipes pluridisciplinaires sont un support indispensable des 7 Pôles des Hôpitaux Robert Schuman.
Les équipes soignantes et médicales travaillent en
multidisciplinarité avec :
2.9.1.a. Service Social des services de
chirurgie et de médecine
La direction du Service composé de 4 assistantes sociales est assurée par le Département des Soins, sous
la responsabilité de Marc Schlim (Directeur des soins
Hôpitaux Robert Schuman) et Annouck Brasseur
(Directrice des soins du Pôle Appareil Locomoteur).
Notre engagement
En équipe multidisciplinaire, les buts du Service
Social hospitalier sont :
• de garantir l’autonomie de la personne soignée jusqu’au maximum de ses possibilités,
• d’assurer la réinsertion sociale, familiale,
culturelle, scolaire ou professionnelle,
• d’offrir un cadre de vie adéquat pour la personne,
surtout lors des placements en institution.
Afin de pouvoir répondre à ces objectifs, les missions
du Service Social sont notamment :
• de prévenir l’aggravation de la situation sociale,
l’hospitalisation et/ou les ré-hospitalisations
pour raisons sociales, les placements (en favorisant le maintien à domicile), l’éclatement de la
relation patient-enfant ;
• de préparer la sortie de l’hôpital en fonction du
projet personnel et des attentes ;
• d’aider à la réinsertion à domicile ou dans le milieu de vie, scolaire ou au travail ;
• de contribuer à la réhabilitation de la personne
soignée dans ses activités sociales et à responsabiliser les personnes dans leurs projets de santé ;
2.9.1.b. Service Socio-thérapeutique Psychiatrie adulte et Service de détection et
d’intervention précoce (SDIP)
Notre engagement
-- la rééducation de toutes formes d’algoneurodystrophie par la thérapie en miroir ;
Le but de la prise en charge thérapeutique est :
-- diminuer les symptômes psychopathologiques
observés et la souffrance subjective ;
Le service dispose d’un équipement à la pointe
de la technologie :
-- d’augmenter le coping et la compliance ;
-- de responsabiliser le patient ;
-- d’éviter l’hospitalisme ;
-- de favoriser le Self Management ;
-- de faire prendre conscience des conflits intrapsychiques ;
-- d’assurer le retour et la réintégration au domicile ;
-- d’établir un plan social ;
-- de réaliser l’orientation psychothérapeutique ;
Le Service se distingue par sa pluridisciplinarité
associant des compétences complémentaires :
assistantes sociales, psychologues, art et ergothérapeutes, sport thérapeute, éducateurs gradués.
Le service travaille en étroite collaboration avec
les équipes soignantes et le corps médical.
Nos perspectives
Dans le cadre du Pôle Psychiatrie des Hôpitaux
Robert Schuman, le Service participera à l’élaboration de projets d’amélioration du fonctionnement
du Service Psychiatrie : « Satisfaction de la famille »,
« Thérapie systémique – continue la sensibilisation
des équipe pour entretien des famille», « Comité
scientifique », « DBT- installation de nouvelle groupe
à partir de mois avril », « Psy-Learning - Dépression ;
Dépendances », « EFQM », etc.
2.9.1.c. Service de kinésithérapie
• de dépister les dysfonctionnements générateurs
de problèmes sociaux ;
La mission du Service de rééducation est de permettre aux personnes opérées, ou atteintes d’une
affection de l’appareil locomoteur, d’obtenir une
restauration rapide et complète de leurs capacités.
• de participer et collaborer à la protection de la
famille en tant que groupe social de base ;
• de contribuer à la promotion de la santé des personnes prises en charge.
En 2014, nous avons développé à ce titre de nouvelles prestations :
Le Service Socio-thérapeutique a la mission de
prendre en charge les patients hospitalisés dans
les trois Unités de Psychiatrie et du SDIP (Service de Détection et d’Intervention Précoce), y
compris les cliniques de jour, en individuel, en
groupe et en famille.
• de promouvoir l’autonomie de la personne soignée ;
• de faciliter l’accès aux soins ;
- des affections cardio-vasculaires, des affections
neurologiques, des voies respiratoires.
Notre engagement
Le service prend en charge la rééducation:
- des affections locomotrices et des traumatismes
des pathologies de la hanche, du genou, de la cheville,
de l’épaule, de la main.
-- la rééducation urologique masculine ;
-- la prise en charge des vertiges et des troubles de
l’équilibre liés à une pathologie de l’oreille interne.
- Détection et prise en charge de la dénutrition
(systématique et informatisé sur le site ZithaKlinik)
mentaire adaptée et spécifique et l’élaboration
d’une brochure informative
- Participation aux réunions pluridisciplinaires pour
le volet alimentation et diététique
• Intégration du projet réalisé en psychiatrie
« Bien-être et vivre sain » dans le programme
« psylearning.lu »
- Réalisation du groupe thérapeutique « Bien-être
et vivre sain » en psychiatre adulte (hebdomadaire
site HK)
En collaboration avec le Pôle Appareil Locomoteur
le service participe à l’élaboration du site e-learning
sur la prothèse de hanche et la prothèse de genou
(à partir de mi 2015).
Le service entamera également une collaboration
avec le Pôle Médecine interne en ce qui concerne
la prise en charge des AVC.
2.9.1.d. Service Diététique
L’équipe des diététicien(ne)s hospitaliers est composée de 8 personnes réparties sur les 4 sites.
Sa mission est de promouvoir la santé et le bien être
des patients par une alimentation adaptée, que ce
soit au niveau préventif, curatif ou palliatif.
• l’accompagnement du deuil des proches du
défunt ;
• l’entretien et la décoration de la chapelle ;
Nous sommes appelés pour des visites aux malades
ou des entrevues afin d’accompagner :
• l’exposition spirituelle « inSTELLAtionen » de
Winfried Heidrich ;
des situations de crise, de deuil, de décès
• les mariages et les baptêmes pour le personnel ;
ou pour des besoins spécifiquement religieux :
• l’établissement de liens entre les personnes
d’une autre religion/confession ou de langue
étrangère et leur communauté religieuse ;
- Participation et coordination des réunions du groupe
des diététiciens hospitaliers du Luxembourg
Au niveau ambulatoire
- Consultations diététiques de patients sur demandes de médecins rattachés aux Hôpitaux
Robert Schuman
Au niveau grand public
- Participation aux portes ouvertes des Hôpitaux
Robert Schuman, à la journée du diabète, au Salon
Top 50+
prière, communion, confession, sacrements des malades, bénédiction des défunts, rituels d’adieu, etc.…
Nous assurons tous les jours une permanence jusqu’à
22h, accessible par le central téléphonique. Le personnel peut nous contacter pour des questions personnelles ou pastorales.
• l’art-thérapie pour les personnes atteintes d’un
cancer et les patients du « Service Rééducation
Gériatrique » ;
• le contact avec l’archevêché et avec d’autres services de santé.
2.9.3 Service Transport patients
Présentation du Service Transport Patients
Au niveau de la fusion
- Harmonisation des réalimentations pour la chirurgie viscérale
Responsable du service
Le service se trouve sous la responsabilité du département des
soins et plus précisément sous l’autorité de Mme Sandra Cardoso
- Collaboration avec « Santé Services » au niveau de
la production des repas diététiques pour le passage
de l’autogestion au prestataire de services pour
la restauration hospitalière pour le site ZithaKlinik.
L’équipe
L’équipe soignante se compose de 13 agents de transport
Activité 2014
2013
2014
Différence
Perspectives pour 2015
Nombre de transports patients réalisés
30538
33709
+11%
• Mise en place de référents diététiques pour les
différents pôles, respectivement pour les différentes pathologies pour les pôles à grande activité diététique.
• Harmonisation des régimes diététiques proposés sur les différents sites lors de l’hospitalisation en collaboration avec Santé Services
Au niveau de l’hospitalisation
• Procédure commune de demande d’intervention diététique et de documentation de la prise
en charge diététique au niveau du dossier informatisé
Cette activité diététique hospitalière au chevet du
patient constitue de loin l’activité principale.
• Recensement des documents remis aux patients
en vue d’une uniformisation future
- Prise en charge diététique des patients hospitalisés
sur prescription médicale et/ou à la demande d’un
autre professionnel de la santé et/ou du patient.
• Participation à des événements grand public
(Journée mondiale du rein, du diabète)
Nos engagements en 2014
• les célébrations commémoratives pour les défunts ;
En collaboration avec les différentes unités de soins,
nous cherchons à rencontrer les patients et leurs
proches et à dialoguer avec eux.
- Suivis diététiques de patients dans le cadre de la
clinique du diabète; consultations individuelles ou
de groupe et organisation de séances d’informations
Pour l’année à venir, la volonté est de renforcer les
synergies avec les Pôles du Groupe.
• la collaboration dans différentes commissions ;
- Encadrement de stagiaires en diététique
-- ondes de choc locales et radiales : traitement
des pathologies tendineuses ;
Nos perspectives
• la collaboration dans la formation continue ;
Au niveau de la diététique hospitalière en général
- Prises en charge diététique de patients en pré- ou
post-hospitalisation
-- En 2014 a été acquis le Phenix Liberty, appareil
de bio- feedback et d’électrostimulation pour la
rééducation fonctionnelle du plancher pelvien.
• la participation aux rapports pluridisciplinaires
dans les unités de soins ;
Notre engagement -- isocinétisme : appareil rééduquant les articulations et de renforcer la capacité musculaire ;
-- réadaptation cardiaque (Ergoline Reha SystemERS) : spécifiquement conçu pour la réadaptation cardiaque en milieu hospitalier. Le service de
l’Hôpital Kirchberg est le premier du Luxembourg
à offrir la rééducation cardiaque avec l’ERS ;
2.9.2 Accompagnement pastoral
Nous assurons :
• Optimalisation de la prise en charge des patients
en oncologie, en soins palliatifs, via une offre ali-
L’analyse des chiffres d’activité montre que les services les plus demandeurs sont les services d’hospitalisation avec 16286 demandes, suivies de très près
par le service des urgences adultes et pédiatrique
avec 15329 demandes de transports en interne.
Le transport en interne comprend également les transports effectués par l’équipe de transport de l’Hôpital
Kirchberg pour le compte de la Clinique Bohler vers
les services médico-techniques de l’Hôpital Kirchberg.
En 2014 cela représentait 258 transports.
Les services destinataires des transports sont multiples avec en tête de liste le service d’imagerie
médicale pour 21581 patients. Les quelques 12000
transports restants se répartissent entre les divers
services médico-techniques avec en premier lieu
le service de Cardiologie, suivi des services ORL,
Ophtalmologie, Bloc Opératoire et Endoscopie.
Projets et Perspectives 2015/2016:
a. Le professionnalisme, la stabilité et la motivation des équipes seront renforcés par une nouvelle
organisation et l’élargissement du champ d’action
des agents de transport.
b. Améliorer le flux des patients entre les unités
d’hospitalisation et le bloc opératoire par adaptation
de la prise en charge commune avec le personnel
soignant et par adaptation des horaires du service.
c. Améliorer le flux des patients entre les urgences
et le service d’imagerie médicale.
d. Formation continue de l’équipe en matière de
prise en charge sécurisée.
Capital humain
Expertise
3
Modernité et
interactivité
Services administratifs et supports :
Une mission transversale
Gestion
responsable
1 2 3 4
Services administratifs et supports : un engagement HRS
3.1 Services Support
aux Pôles
• Outre la mise au point du projet de service
et de son pilotage, les actions les plus marquantes menées en 2014 sont :
• d’intégrer le patient davantage dans la démarche Qualité institutionnelle en développant
le concept de patient partenaire.
3.1.1 Qualité et Risques
• le projet d’identito-vigilance : élaboration d’une
charte et de procédures communes Hôpitaux
Robert Schuman ;
3.1.2 Prévention et Contrôle de
l’Infection
La qualité est fortement ancrée dans les établissements du groupe Hôpitaux Robert Schuman. En 2014,
à l’occasion de la fusion, a été créé un service Qualité
et Risques transversal, piloté par une direction dédiée.
La volonté d’améliorer la qualité et de garantir la
sécurité de la prise en charge des patients est une
priorité ainsi encore mieux affirmée.
Les missions principales du service sont :
• de faire vivre les cultures de la qualité, de la sécurité, des risques et de la performance ;
• d’être attentif à la qualité du dialogue, en développant la capacité d’écoute et de la remise en
question ;
• d’être acteur, facilitateur et fédérateur du changement (en particulier en période de fusion).
Notre engagement
Assurer avant tout la qualité de la prise en charge,
la sécurité du patient et la performance organisationnelle.
En 2014, le service Qualité et Risques a défini un
projet de service autour des axes stratégiques
suivants :
• améliorer la performance organisationnelle du
groupe Hôpitaux Robert Schuman et la prise en
charge des patients tout en visant l’efficience ;
• comprendre l’organisation pour en rendre plus
compréhensibles les différents rouages ;
• donner du sens à la gestion par les processus ;
• dans le cadre de la fusion, poursuivre les programmes en cours tout en menant une réflexion
de fond afin de tendre vers des démarches
standardisées au sein de tous les établissements
du groupe.
• le projet sécurité médicamenteuse : évaluation réalisée dans les quatre établissements, suivie d’une
analyse et de l’élaboration d’un plan d’action ;
• l’amélioration de la gestion des événements
indésirables : analyse des systèmes en place et
proposition d’un workflow unique ;
• l’élaboration de documents de référence communs : trame de projet de Pôle, fichier projet … ;
• l’accompagnement des Pôles et des secteurs
d’activités cliniques en qualité d’Assistant Maitre
d’Ouvrage (AMO) ;
• l’accompagnement de services dans les démarches de certification/accréditation (Endocert, …) ;
• l’état des lieux des systèmes de gestion documentaire et de gestion des enquêtes ;
• les actions de communication visant la promotion des démarches qualité et des axes du programme Qualité et Risques.
Nos Perspectives
L’année à venir doit permettre d’assurer la continuité des actions lancées en assurant leur bon
déploiement sur tous les sites à tous les niveaux.
Ceci se traduira par la volonté :
• de fédérer les établissements autour d’une réflexion commune sur la Qualité et les Risques
afin de soutenir le développement institutionnel
de manière cohérente via les projets d’amélioration qualité ;
• d’atteindre des objectifs ambitieux centrés sur la
prise en charge et la sécurité du patient : renforcer le déploiement de la politique qualité et
risques au niveau du « core business » en impliquant les médecins à la définition d’indicateurs
sur les résultats cliniques ;
Développer l’hygiène hospitalière de sorte à
en faire le signe distinctif des Hôpitaux Robert
Schuman.
En matière de prévention d’infection, l’hygiène
hospitalière et la sécurité du patient vont de pair.
Le SPCI est impliqué directement dans la définition
et la mise en œuvre de la politique institutionnelle
de prévention du risque infectieux, en assurant le
lien direct avec les acteurs sur le terrain en matière
de formation, de surveillance, d’audits de pratique,
d’apport d’aide, d’investigation et de participation
aux projets et groupes de travail externes.
Ainsi, par exemple, le SPCI a assumé :
• la coordination du CPIN (Comité de Prévention
de l’Infection Nosocomiale), organe multidisciplinaire qui conseille la direction en matière de
prévention et de contrôle de l’infection ;
• la veille scientifique et réglementaire au niveau
national et international en vue d’une transposition dans les processus et structures des
Hôpitaux Robert Schuman ;
• la communication et la formation auprès des
équipes. En cas de demande urgente, le SPCI
déploie immédiatement une aide auprès des
cadres et prestataires de soins concernés. Il est
l’acteur principal impliqué dans la gestion des
cas d’épidémies hospitalières suspectées ou
avérées.
En automne 2014, le SPCI a assumé la préparation
des sites des Hôpitaux Robert Schuman à l’accueil
d’un cas suspecté d’être touché par le virus Ebola. Le
SPCI a ainsi développé et mis en place un système
de vigilance et de management du patient adapté à
chacun des quatre établissements. Le SPCI a donné
des formations théoriques et pratiques aux acteurs
hospitaliers, notamment en ce qui concerne la technique correcte pour endosser et enlever l’équipement de protection individuelle. Le SPCI a enregistré
plusieurs vidéos de formation qui sont accessibles
à l’ensemble du personnel via le site e-learning nouveaux collaborateurs.
• Des enquêtes de prévalence MRSA à intervalles
réguliers ;
• Une surveillance de la résistance aux antibiotiques des germes identifiés en milieu hospitalier ;
• Une surveillance de la consommation d’antibiotiques ;
• Une surveillance de la consommation de solutions hydro-alcooliques ;
• Une surveillance environnementale (eau, air, surfaces).
Pour l’encadrement des équipes, le SPCI a réalisé une
surveillance ponctuelle de certaines pratiques-clés
destinées à la prévention des infections nosocomiales,
telle que la désinfection hygiénique des mains. Dans
ce contexte, le nombre de non-conformités constatées par service a servi d’ « indicateur de qualité ». La
restitution des résultats des observations aux acteurs
concernés a permis d’adapter la démarche qualité
en vue d’une amélioration continue.
Nos perspectives
Pour 2015, le SPCI a conçu un plan d’action en
hygiène hospitalière systématique qui concernera tous les acteurs des quatre établissements des
Hôpitaux Robert Schuman et comportera quatre
programmes distincts :
• l’observance de l’hygiène des mains ;
• la maîtrise des procédures d’hygiène ;
• la participation aux formations SPCI en hygiène
hospitalière ;
• la nomination de correspondants en hygiène
hospitalière.
Des indicateurs ont été définis pour chacun des
quatre programmes : cela permettra un suivi détaillé,
des efforts déployés et un ajustement de l’approche
si nécessaire.
Il est prévu d’établir un important réseau de correspondants en hygiène hospitalière, comptant une
centaine d’infirmières et une dizaine de médecins.
Parmi les activités du SPCI prévues en 2015, citons
encore:
-- l’acquisition d’un logiciel épidémiologique permettant le suivi en temps réel et en longitudinal
des germes nosocomiaux identifiés au laboratoire de microbiologie ;
-- l’établissement d’un tableau de bord de suivi de
la consommation d’antibiotiques ;
-- l’harmonisation des plans d’hygiène existants
pour les quatre établissements ;
-- la formation en hygiène hospitalière pour les
médecins de toutes les spécialités.
3.1.3 Dossier Patient Informatisé
(DPI)
Les Hôpitaux Robert Schuman ont la volonté de
disposer en 2015 d’un Dossier Patient Unique informatisé pour toutes les entités du groupe. Ceci
suppose une harmonisationdusystème d’information des Hôpitaux Robert Schuman. La FFE et la
ZithaKlinik fonctionnant l’une et l’autre sous système
Orbis avant la fusion, l’équipe DPI a donc eu pour
mission en 2014 la migration dela base Orbis de la
ZithaKlinik sur le système Orbis de la FFE, tout en
stabilisant et optimisant les déploiements Orbis des
années précédentes.
Notre engagement A la fois interface, organe de centralisation des demandes et de pilotage des projets, centre de formation et de coaching des utilisateurs, l’engagement de
l’équipe DPI est de garantir la stabilité du système,
d’optimiser le système d’information hospitalière
(SIH), de poursuivre de nouveaux paramétrages
et d’assurer la migration de la base ZithaKlinik
dans la base FFE.
Implémenter une stratégie institutionnelle visant
la réduction des infections nosocomiales.
• de développer une approche systémique de la
maitrise des risques : workflows uniques de gestion des plaintes, de gestion des événements
indésirables … ;
Afin de pouvoir cibler les infections nosocomiales,
une surveillance a été réalisée à plusieurs niveaux :
• de renforcer l’intégration des notions de qualité,
de gestion des risques et de pilotage au sein du
management des Pôles et des services ;
• Des enquêtes de prévalence à intervalles réguliers portant sur les infections nosocomiales
chez les patients hospitalisés dans les quatre
établissements HRS ;
• d’amplifier la communication sur les actions Qualité et Risques à partir de résultats structurés ;
Le Service de Prévention et de Contrôle de l’Infection
(SPCI), créé en juin 2014, est un service transversal
Hôpitaux Robert Schuman dédié à la sécurité des
patients, du personnel, des médecins et du public face
au risque infectieux. Le domaine de prestations du
SPCI est celui de l’hygiène hospitalière ainsi que de la
prévention et du contrôle des infections associées aux
soins. Le champ d’action du SPCI concerne la totalité
des actes, procédures, locaux hospitaliers, surfaces,
équipements, produits et conditions environnementales pouvant être associés à un risque infectieux dans
le cadre des Hôpitaux Robert Schuman.
Notre engagement
• Une enquête continue d’incidence des infections
nosocomiales aux soins intensifs ;
1 2 3 4
Cela s’est traduit en 2014 par les actions suivantes :
3.1.4 Information médicale (DIM)
3.1.5 Business Intelligence (BI)
3.1.6 Service PRN
• Stabilisation du système : corrections en priorité en ce qui concerne les lenteurs du système, le
flux OP-SPH et au niveau administratif (gestion
et édition des étiquettes)
Le Département d’Information Médicale (DIM) a
pour mission de mettre en place et d’exploiter la
documentation hospitalière au sein des Hôpitaux
Robert Schuman.
Le service Business Intelligence a pour mission d’exploiter de manière optimale les sources informatiques
opérationnelles existantes dans le Groupe Hôpitaux
Robert Schuman (Orbis Luxfact, RIS, PACS, Nexadia, Jade, …), en vue de fournir des reportings, de
construire des tableaux de bord décisionnels pour
le Comité de Direction du Groupe, pour les Comités
de Direction des Pôles et pour les différents métiers.
Le service d‘Audit PRN des Hôpitaux Robert Schuman
a pour mission d’évaluer la charge de travail du secteur
d’hospitalisation afin de permettre :
• Optimisation de l’outil :
-- Actions autour de la Pancarte électronique :
• amélioration de la présentation visuelle et
de la documentation
• déploiement en Réanimation et Dialyse
-- Optimisation
• de documents soignants : comme la fiche
d’Enseignements ou les Echelles
• des agendas et des demandes LSTM entre
sites
• des flux en interface (Archives, Laboratoires,
Hygiènes, cabinets privés)
• de la gestion des statistiques
-- Monitorage de la présence de prescriptions
médicales dans Orbis
• Poursuite de nouveaux paramétrages :
-- Lettres médicales, protocoles médicaux,
consentements éclairés
• Psychiatrie : plans de soins et guide
• Diabétologie : courriers et documents spécifiques
• Equipe multidisciplinaire : agendas et documents
• Onko-module : travail de simplification de la
documentation Orbis en lien avec le Registre
National de Cancer
• Migration de la base ZithaKlink dans la base
Orbis FFE : phase de configuration, phase 1 de
migration (rôles, users, patients, séjours…), tests
fonctionnels, migration définitive le 15 juin 2014
Nos perspectives
L’objectif prioritaire pour 2015 est de mettre en place
le Dossier Patient Unique de manière opérationnelle
dans l’ensemble du Pôle et des établissements du
Groupe.
Notre engagement
Répondre aux exigences réglementaires concernant la documentation hospitalière
En 2014, les Hôpitaux Robert Schuman ont participé
à la phase test organisée par la Commission Consultative de la Documentation Hospitalière (CCDH). Environ 2500 séjours stationnaires (correspondant à
l’activité de janvier à avril de 24 médecins ayant donné
leur accord) ont été inclus dans la phase test. Le DIM
a réalisé l’ensemble du traitement documentaire de
ces séjours en :
• sélectionnant les séjours concernés ;
• codant les données administratives, les pathologies avec l’ICD-10 et les actes avec la CCAM ;
• saisissant informatiquement les données codées ;
• exportant des données conformément au protocole de la phase test.
Mettre en place, en collaboration avec la direction, les médecins et les soignants, les outils permettant d’exploiter en interne la documentation
hospitalière
Au-delà du respect des exigences réglementaires,
la documentation hospitalière doit pouvoir servir
à améliorer le pilotage de l’établissement par une
meilleure connaissance de l’activité réalisée dans les
services de soins et les plateaux techniques. Le DIM
participe, conjointement avec le Service Business
Intelligence, à la réponse aux demandes de données
d’activité. Le DIM intervient en particulier lorsque
les demandes nécessitent la prise en compte des
pathologies prises en charge.
• l’amélioration de la qualité de la prise en charge
documentée au dossier.
Notre engagement
Accompagner les Comités de Direction et les métiers
dans la construction de leurs tableaux de bord de
type Balanced Scorecard, regroupant des indicateurs
issus de différentes sources opérationnelles et disposant d’une mise à jour automatique des indicateurs.
Pour ce faire, depuis 2003, est réalisée, en parallèle
des mesures de charge, une évaluation adaptée
des informations contenues dans le dossier de la
personne soignée en termes d’utilité et de qualité.
Exploiter au mieux les compétences au sein des
services Business intelligence (BI), Département
d’Information Médicale (DIM) et service Dossier
Patient Informatisé (DPI).
Dans cette perspective, une adresse mail commune
aux trois services a été créée en janvier 2015.
Nos perspectives
En 2014, la priorité a été d’anticiper l’impact de la
fusion des bases Orbis FFE et ZithaKlinik, fusion qui
avait pour conséquence la mise « hors-service » de
la majorité des reportings et des tableaux de bord
(connectés aux datawarehouse existant dans chaque
entité).
Les besoins immédiats des utilisateurs ont été traités
tout en planifiant la reconstruction d’un datawarehouse Hôpitaux Robert Schuman sur une plateforme
commune aux 4 sites afin de :
Nos perspectives
En attendant que les moyens alloués par la CNS
permettent un codage exhaustif de tous les séjours
stationnaires, les objectifs du DIM sont de :
• faciliter leur croisement et de réaliser une meilleure analyse des données issues des différents
métiers ;
• concentrer le codage pour parvenir à l’exhaustivité sur des ensembles cohérents de séjours. Il
sera ainsi possible, à défaut de décrire toute l’activité des HRS, de produire une description fine
et exhaustive de pans entiers d’activités jugées
prioritaires ;
• la transparence de l’activité soignante ;
Etre la source unique et fiable de reporting pour le
Groupe Hôpitaux Robert Schuman en contribuant
à l’autonomisation des tableaux de bord et reporting
par l’accès on-line à l’information décisionnelle par
les utilisateurs finaux.
• regrouper les données pertinentes issues des
différents systèmes sources opérationnels ;
• mieux exploiter l’information existante, même
si elle est imparfaite, en développant des tableaux de bord basés sur des groupes de séjours
construits à partir du code ICD-10 à 3 caractères
et des codes d’actes CNS.
Notre engagement • la dotation et la répartition appropriées en personnel soignant dans ce secteur ;
• ré-éditer les rapports existants et d’en créer de
nouveaux sur base des besoins issus de la nouvelle organisation par Pôles ;
• fournir l’accès à l’information décisionnelle on-line ;
• automatiser les indicateurs dans les différents
tableaux Balanced Scorecard.
La prochaine étape prévue en 2015 est la construction
d’un portail centralisant l’ensemble de l’information
décisionnelle des quatre établissements et offrant une
personnalisation en fonction des différents groupes
d’utilisateurs.
Mesurer le plus exactement possible les moyens
utilisés pour les soins requis et réalisés auprès du
patient.
La mise en place du dossier informatisé en 2013
nous a obligés à revenir à une évaluation basée
sur des critères essentiellement quantitatifs, fixés
par la Commission des Normes, pour la validation
d’un soin requis.
Avec la collaboration des acteurs du terrain, nous
avons pu améliorer la situation en 2014 : les défauts
de documentation représentent actuellement 4% des
actes prestés, une marge acceptable.
Nos perspectives
• Consolider les progrès réalisés au niveau de la
traçabilité de l’information au dossier ;
• Améliorer le contenu de la documentation par
rapport aux exigences du règlement interne et aux
critères médico-légaux avec la réintroduction ;
-- des indicateurs avec des critères qualitatifs (à
moyenne échéance : 2 ans à 3 ans) ;
-- des indicateurs avec des critères liés aux situations cliniques à risques (à plus longue
échéance) ;
3.1.7 Service Biomédical
Les dispositifs médicaux pris en charge
Le Service Biomédical a été créé en 2003 à l’Hôpital
Kirchberg. Avec une équipe de 2 spécialistes, sa vocation est de prendre en charge les réparations et les
interventions sur les dispositifs médicaux critiques
dans les délais les plus courts possibles.
Dispositifs Médicaux
Nombre
d’équipements
Monitorings cardiaques
120
Centrales cardiaques
10
Notre engagement
Pompes à perfusions &
Infusions
500
ECG
15
Respirateurs artificiels
16
Echographes
24
Interventions diverses DM
1 000
Améliorer la qualité, l’efficacité et la disponibilité
des équipements médicaux.
Maîtriser et réduire les coûts de fonctionnements
des dispositifs médicaux par une gestion mesurable
centralisée et des objectifs définis.
Ceci se traduit par les chiffres suivants :
• 1760 interventions par an
• Uptime : >98% dispositifs médicaux critiques
• 90% des interventions résolues endéans les 4
heures suivant la demande
Les principales activités du Service Biomédical sont :
• la gestion des interventions, des contrats de
maintenance et de leur suivi
• l’intervention sur demande par les cadres intermédiaires médico-techniques, les services
de soins, les médecins, la cellule qualité FHL en
radiodiagnostic
L’économie moyenne obtenue grâce au Service
Biomédical est de 60% par rapport aux contrats
Omnium sur les sites de l’Hôpital Kirchberg, de la
Clinique Sainte-Marie et la Clinique Bohler.
Nos perspectives
Face à un environnement réglementaire et complexe,
le service biomédical axe ses perspectives vers une
digitalisation de la documentation des interventions.
Ceci tout en alliant efficacité, rapidité des interventions, maîtrise des coûts dans la gestion de patrimoine
biomédical des hôpitaux.
• la coopération étroite avec les fournisseurs externes
• la formation du personnel utilisateur
• la veille au respect de la législation
• la gestion des risques et analyse des besoins
• l’engineering et maintenance préventive dans
certains domaines de l’électro-médecine et de
l’imagerie échographique
1 2 3 4
3.2 Pharmacie et
Laboratoire
Notre engagement
Réaliser des analyses médicales optimales tenant
compte des besoins et des attentes des médecins
prescripteurs, et des patients. Elles sont fondées
sur une politique qualité répondant aux 3 objectifs
suivants :
3.2.1 Pharmacie
La pharmacie des Hôpitaux Robert Schuman, avec
son équipe de pharmacien(ne)s, de préparatrices,
d’assistantes/aides en pharmacie et de magasiniers,
assure l’ensemble des activités pharmaceutiques pour
les établissements des Hôpitaux Robert Schuman
et ses partenaires (le Rehazenter, la Maison Omega
et Abrigado).
• effectuer les analyses sur un prélèvement correct ;
• transmettre les analyses demandées au bon
prescripteur pour le bon patient dans les meilleurs délais ;
• assurer la fiabilité des résultats.
Dans le cadre de cet engagement, de très nombreuses
actions ont été réalisées en 2014 :
Notre engagement
Contribuer au mieux à la prise en charge médicamenteuse des patients en :
Laboratoire de l’Hôpital Kirchberg
Laboratoire de la ZithaKlinik
• participant à la sécurisation du circuit du médicament et à la sécurité d’utilisation des chimiothérapies (Pharmacie clinique en oncologie);
Certifications, accréditations et audits
• Certification ISO 9001 : maintien suite à audit
en septembre 2014
• 12 novembre 2013 : demande officielle d’accréditation du laboratoire avec portée de 92 analyses
• fournissant des informations pharmaceutiques
aux médecins, au personnel soignant et aux patients.
• Accréditation ISO 15189 et passage à la version
2012 (audit en novembre 2014): maintien pour
61 analyses et extension pour 22 analyses
• Mise en place formation à l’audit et programmation des audits externes croisés
Organiser de manière optimale le circuit du médicament en :
• achetant au meilleur prix les médicaments et
dispositifs médicaux stériles de qualité et en les
stockant ;
• approvisionnant les services de soins des différents établissements en médicaments et dispositifs médicaux ;
• mettant à disposition des médicaments non disponibles dans les officines de ville à des patients
non hospitalisés ;
• préparant des chimiothérapies et des biothérapies avec l’aide des logiciels CYPRO et CATO ;
• réalisant les préparations magistrales stériles et
non-stériles.
Nos perspectives
Trois axes majeurs orienteront l’action du Service
pour l’année à venir :
• poursuivre le développement de la pharmacie
clinique déjà établie dans certains services (hémodialyse et soins intensifs au Kirchberg, oncologie et rééducation gériatrique à la Zithaklinik)
et l’étendre à d’autres services sur les différents
sites dans le but d’optimiser les choix thérapeutiques et l’administration des médicaments aux
patients ;
• mieux sécuriser la prise en charge médicamenteuse du patient : réduire davantage les
risques, les accidents ou presqu’accidents médicamenteux dans tous les processus du circuit du
médicament (prescription, distribution, administration, information) par :
• l’élaboration d’un plan d’action local pour
améliorer les résultats des évaluations et de
l’audit interne réalisés en 2014, en y intégrant
le plan d’action national (gestion des médicaments à haut risque) ;
• une contribution à la réflexion nationale sur
les indicateurs à mettre en place.
• fusionner à moyen terme les deux pharmacies
existantes. En 2014, les deux pharmacies ont
travaillé sur un formulaire thérapeutique commun en vue de mettre en place la prescription
informatisée pour l’ensemble des Hôpitaux
Robert Schuman. En 2015 et 2016, la standardisation des dispositifs médicaux sera effective.
Cette standardisation sera la référence dans la
négociation des futurs contrats communs pour
l’ensemble des Hôpitaux Robert Schuman, permettant d’améliorer la qualité tout en maîtrisant
les coûts.
3.2.2 Laboratoire
Dans la cadre de la fusion, les laboratoires du groupe
Hôpitaux Robert Schuman seront rassemblés courant de 2015 sur le site du Kirchberg. Un laboratoire
d’urgences sera maintenu sur le site de la ZithaKlinik.
• 2-3 février 2014 : audit à blanc
• Réalisation de 3 audits externes et de 12 audits
• 11-12-13 novembre 2014 : audit initial d’accrédiinternes croisés
tation
• Réalisation de 3 audits externes et 12 audits internes croisés
Ce laboratoire unique regroupera :
• les laboratoires de microbiologie, d’hormonologie, de sérologie et de biologie moléculaire de
l’Hôpital Kirchberg ;
Equipement
• le laboratoire de spermiologie de la Clinique Bohler ;
• Implémentation du logiciel VALAB : aide à la • Mise en place des point of care « Accu Check »
validation biologique
(génération 3)
• les laboratoires de chimie clinique, microbiologie, auto-immunité, sérologie infectieuse,
marqueurs tumoraux et environnement de la
ZithaKlinik.
• Choix de GNT Jade comme logiciel laboratoire • Achat de deux analyseurs des gaz du sang
FHRS
« ABL 90 FLEX »
Nos perspectives
Le principal objectif en 2015 est de réussir la fusion
des laboratoires du Kirchberg et de la ZithaKlinik.
Dans ce cadre les actions suivantes sont prévues :
• uniformisation des unités de résultats : élargissement de l’implémentation du logiciel GNT Jade
à la ZithaKlinik ;
• uniformisation des prescriptions de biologie clinique ;
• uniformisation du manuel de prélèvement et du
système de prélèvement ;
Par ailleurs seront mis en place le logiciel INFECTIO
et un module de pré-analytique. La certification
ISO 15189 2012 fera l’objet d’un audit en novembre
2015 avec pour objectif d’obtenir le maintien de cette
certification.
• Informatisation des commandes via système
ORBIS
• Achat d’une caméra « Leica » pour microscope
du service d’hématologie
• Implémentation du système HCPS
Divers, dont analyses
• Enquête de satisfaction des patients ambulants •
Hôpital Kirchberg
•
• Enquête de satisfaction des médecins et personnels soignant Hôpital Kirchberg
•
• Analyses : développement du test NIPT (test génétique pré-natal non-invasif) en sous-traitance
Mise en place du registre complet des analyses
Implémentation du dosage ½ quantitatif des
drogues urinaires
Mise en place d’une synergie avec HK avec
transfert des analyses « électrophorèse des
protéines », « syphilis » et « Borrelia »
• Sous-traitance pour la ZithaKlinik : électrophorèse, immuno-éphorèse, syphilis, borrélia
1 2 3 4
3.3 Administration
3.3.1 Services Financiers
Nos perspectives
Service Budget
• Améliorer la chaine de traitements informatiques afin de faciliter l’émission des factures.
Le service Budget a pour mission principale de
permettre aux gestionnaires des Hôpitaux Robert
Schuman d’assurer la pérennité et l’efficience budgétaire du Groupe. Le service Budget travaille en
interface avec beaucoup de partenaires internes à
nos établissements hospitaliers, aux Hôpitaux Robert
Schuman, ou également externes.
• Développer les rapports et les outils de gestion.
• Mettre en œuvre un support d’information pour
les patients affiliés aux régimes RCAM et pour
les non affiliés.
Notre engagement
• Poursuivre la coordination avec les secteurs de
soins, en vue de mieux garantir encore la fiabilité
des factures.
• Assurer l’équilibre budgétaire des différentes
structures du groupe Hôpitaux Robert Schuman.
• Accompagner le développement des Hôpitaux
Robert Schuman en adaptant la structure de la
facturation aux évolutions futures.
• Optimiser les budgets, afin de tirer le meilleur
parti de l’enveloppe budgétaire globale (EBG) au fil du temps.
• Développer un modèle cohérent entre les
différentes structures du groupe permettant
notamment de définir un coût par patient (en
anticipant la demande future de la CNS) : ceci
garantira une pro-activité dans un milieu sans
cesse en évolution.
• Mettre à disposition des directions des informations pertinentes et fiables, accompagnées
de conseils permettant d’orienter la stratégie
adoptée.
• Permettre la transparence des coûts et des recettes.
• Créer un pool de ressources pour les différentes entités du Groupe.
A ce titre, plusieurs actions significatives ont été
engagées en 2014:
• Mise en place d’une équipe budget HRS ;
• Harmonisation des pratiques selon les règles du
projet Comptabilité Analytique des Etablissements Hospitaliers (CAEH) ;
• Etablissement et négociation des quatre budgets CNS (Hôpital Kirchberg, ZithaKlinik, Clinique Bohler et Clinique Sainte Marie) pour les
exercices 2015 et 2016;
• Création de modèles de reporting communs aux
différents établissements.
Service Comptabilité
La mission du service Comptabilité est de préparer
les états financiers et de fournir des explications sur
les résultats, endéans les délais institutionnels.
Nos perspectives…
Service Facturation
• Présenter à la CNS un budget unique pour les
Hôpitaux Robert Schuman.
Le service Facturation a pour mission d’établir la
facturation des prestations hospitalières réalisées au
sein des différents services de soins des Hôpitaux
Robert Schuman. Les factures établies sont adressées
majoritairement à la CNS et aux patients.
• Développer et maintenir une structure analytique répondant tant aux besoins externes
(CAEH, CNS, …) qu’aux besoins internes (organisation par Pôles, …).
• Décliner le budget CNS en budgets par Pôle
en concertation avec la direction des Hôpitaux
Robert Schuman et les directions de Pôle sur
base de la stratégie de l’établissement. Une
première phase (2015 ou 2016) prévoit un suivi
des coûts. Dans une phase ultérieure (à partir
de 2017) sera introduite la notion de centre de
profits.
• Garantir un reporting régulier de haute qualité.
• Rester toujours à la pointe de l’information et
de l’efficience des méthodologies en tenant
compte des nouveautés à venir (par exemple les
concepts de « rolling forecasting », « beyond
budgeting »...).
• Automatiser les différents processus, notamment ceux concernant l’établissement des budgets ou le reporting de suivi.
Pour le service facturation, l’année 2014 a été marquante à double titre, avec la création du groupe
Hôpitaux Robert Schuman, mais également le regroupement des équipes de facturation sur le site
de la gare.
Malgré les nombreux changements survenus au plan
informatique au cours du second semestre 2014,
l’équipe a su se mobiliser afin de clôturer l’année
dans les délais imposés tout en améliorant les délais
de facturation.
Notre engagement Etablir des factures fiables dans les meilleurs délais afin de contribuer à l’équilibre économique et
budgétaire du groupe.
Hôpitaux Robert Schuman - synthèse du nombre de factures émises en 2014
HK
ZK
CBK
CSM
Total
CNS
381 721
199 470
44 323
28 576
654 090
Patients
30 647
25 891
1 335
4 481
32 354
CMCM
11 296
6 214
147
3 450
21 107
Autres
3 188
1 808
12.550
82
17 628
Total
426 852
233 383
58 355
36 589
755 179
8%
Patients
L’année 2014 a été caractérisée par la centralisation
de toutes les équipes financières sur le site de la
ZithaKlinik à partir du 1er août 2014. Quatre équipes
ont été créés :
3 %
2 %
CMCM
Autres
• Comptabilité fournisseurs
• Comptabilité clients
• Etats-financiers et reporting
• Contrôle interne & correspondance informatique
Une première harmonisation a été réalisée au niveau
de l’émission des états financiers des différentes
structures du Groupe et au niveau des audits finaux
réalisés par notre auditeur externe.
87%
CNS
Notre engagement
Mettre à disposition une organisation comptable
proactive assurant l’émission d’informations financières fiables et pertinentes par des processus
entièrement automatisés.
• Pour y parvenir, nous pouvons compter sur un
certain nombre d’atouts :
-- processus automatisés et interfaces fiables ;
-- communication rôdée entre sites, Pôles, services et les équipes financières ;
-- adoption d’une attitude de coopération avec
tous les acteurs ;
-- systèmes informatiques performants avec un
focus sur les besoins support ;
1 2 3 4
-- adoption d’une posture d’excellence opérationnelle, par le recensement d’informations
fiables ;
• mener régulièrement des études économiques
en concertation avec les services utilisateurs
dans le but de réaliser des achats efficients ;
Nos perspectives
3.3.3 Ressources Humaines
Chaque service a des objectifs de progrès prioritaires
pour l’année à venir :
-- personnel motivé à travers une communication claire et structurée ainsi que des plans de
formation continue adaptés.
• centraliser des contrats de prestations et de
maintenance pour le groupe ;
Service Achats – Approvisionnements :
La mission prioritaire du service Ressources Humaines
est de contribuer à la bonne mise en œuvre de la stratégie institutionnelle des Hôpitaux Robert Schuman
par tous les collaborateurs.
Nos perspectives
L’objectif de créer un prestataire financier unique pour
le groupe Hôpitaux Robert Schuman est soutenu par
notre projet de service et son plan d’action, mis au
point par l’ensemble des équipes.
• s’assurer de l’engagement des dépenses sur
un outil commun afin de garantir un reporting
concis et cohérent ;
• veiller à une réception sécurisée des marchandises et développer un approvisionnement efficace des services.
La priorité sera désormais donnée à la révision et à
l’harmonisation de l’ensemble des processus financiers et l’interaction avec les différents partenaires
internes et externes sera redéfinie.
Pour le service Logistique :
Cela se traduira notamment par les actions suivantes :
• validation électronique uniforme des factures
fournisseurs ;
• veiller à l’acheminement du courrier en interne
en préservant la confidentialité et la réactivité
nécessaire.
• recouvrement uniforme des factures clients ;
Pour le service Nettoyage - Linge :
• mise en place d’un programme comptable
unique à partir de janvier 2016 ;
L’entretien des locaux hospitaliers concourt à l’hygiène générale d’un établissement de soins, en particulier en ce qui concerne la chaîne de prévention des
infections nosocomiales. Il s’agit donc de :
• établissement d’un recueil de codification comptable et rédaction des procédures associées ;
• révision du dispositif du contrôle interne et des
reportings.
• garantir une prestation de qualité dans le cadre
des missions quotidiennes pour le transport logistique et la gestion de la filière déchets,
• entretenir quotidiennement tous les locaux avec
des techniques adaptées et assurer le bio nettoyage des zones sensibles,
• coordonner le lavage de linge plat et les tenues
professionnelles avec le partenaire extenre.
3.3.2 Achats – Logistique –
Nettoyage
Notre engagement Pour chacun des services composant le Secteur,
l’objectif est de garantir la prestation la plus
adéquate et la plus performante vis-à-vis des demandes des services utilisateurs, afin de favoriser
une prise en charge de qualité pour nos patients.
Ceci se traduit principalement par les actions suivantes :
Pour le service Achats – Approvisionnements :
• conduire une politique d’achats commune pour
les Hôpitaux Robert Schuman en matière :
-- d’investissements ;
-- de fournitures, consommables et prestations
de services (hors produits de pharmacie) ;
• poursuivre les travaux de négociation en collaboration avec les pharmaciens et les biologistes
• développer le partenariat avec la Fédération des
Hôpitaux Luxembourgeois (FHL) et être le leader Achats sur des dossiers ciblés
Service Logistique : • poursuivre le pilotage du Projet Mawi pour un
logiciel unique
• optimiser la couverture de stock en envisageant
la mutualisation des lieux de stockage
• déployer de nouvelles initiatives en matière de
transports externes de biens
• harmoniser les pratiques sur la gestion des déchets et sur le courrier
Service Nettoyage - Linge :
• veiller, en collaboration avec le service SPCI, à
l’uniformisation des procédures de nettoyage
pour le groupe
• standardiser les produits d’entretien pour le nettoyage
Nos engagements Assurer une gestion efficiente des dotations et de
la masse salariale tenant compte des contraintes
budgétaires fixées par la CNS et de la gestion par
Pôle.
Attirer des talents et les fidéliser
Notre politique de recrutement vise à développer
l’attractivité et la fidélisation des talents. En 2014, ont
été conduites des analyses chiffrées afin d’anticiper
les besoins futurs en matière de recrutement. L’accent
a également été mis sur :
• la mobilité interne dans un cadre financier
contraint
• la mise au point et le lancement d’un processus
de recrutement centralisé avec l’harmonisation
des formulaires et outils informatiques concernés et la révision des supports de communication liés au recrutement (photo 7).
Veiller à la bonne intégration des nouveaux collaborateurs
En 2014, les RH ont participé à la revue du processus
d’entrée du nouveau collaborateur ainsi qu’à son processus d’intégration sous la forme d’un site e-learning
dédié aux nouveaux collaborateurs. Assurer l’efficacité du processus de la gestion des
salaires et de la gestion administrative RH
En 2014, notre priorité a porté sur l’harmonisation
du processus de gestion de la paie et de quelques
processus administratifs RH clés (par exemple, le
processus d’entrée et de sortie des collaborateurs),
via notamment leur informatisation.
Assurer une communication interne efficace
L’accompagnement aux changements est un défi
majeur dans le cadre de la fusion. En 2014, les outils
de communication interne dédiés à la gestion des
Ressources Humaines ont été revus : portail RH, place
dédiée aux RH dans notre nouveau journal interne
Hôpitaux Robert Schuman, mise en place de permanences RH sur les différents sites. Prochainement
sera créé un « HR Service Desk » centralisant les
requêtes et demandes pour l’ensemble du personnel.
Obtention du prix « Best Internal communication »
2014 (photo 6). Le projet présenté visait à mettre
en lumière la stratégie et les outils de communication interne, déployés dans le contexte de la fusion,
afin d’impliquer et d’informer le personnel sur cette
évolution majeure d’une manière claire et pertinente.
Veiller à la santé, à la sécurité et au bien-être du
personnel
Une attention particulière a été portée en 2014 à la
prévention et la gestion des risques professionnels.
Ceci s’est traduit par la prise en compte de la santé
au sens large : sécurité, bien-être personnel, équilibre
vie privée-professionnelle, avantages sociaux (crèche,
assurance complémentaire santé, etc.)
Renforcer et développer les compétences
Dans le cadre du nouvel organigramme, de nouvelles
descriptions de poste et des mises à jour ont été
rédigées en 2014, en se basant sur les bonnes pratiques nationales et internationales. En 2015 et 2016
est prévue la suite de la revue des descriptions de
poste, ainsi que la refonte du référentiel de compétences Hôpitaux Robert Schuman et des entretiens
de développement.
Améliorer les processus RH et leur gestion
En 2014, les travaux d’optimisation des tableaux de
bord RH ont été poursuivis et des réflexions ont été
menées avec la Direction et les Cadres concernant
la pertinence des indicateurs-clés RH à piloter. En
outre, de nombreuses sollicitations sur le plan juridique ont eu lieu, notamment dans le domaine
de gestion de contrats de travail lors du projet de
fusion, et l’accompagnement des salariés dans leurs
changements de postes de travail et/ou de sites
géographiques a été réalisé.
Nos perspectives
Atteindre l’ « excellence administrative » auprès de
toutes les parties prenantes : écoute, fiabilité, proximité, haute valeur ajoutée, pro-activité, innovation,
efficience, communication. Parmi nos projets 2015:
6
3.3.4 Formation continue
Le Service Formation continue a comme vocation
d’aider à entretenir et à adapter les capacités et les
compétences de tous les professionnels des Hôpitaux
Robert Schuman (HRS). Ce sont les compétences
nécessaires à l’exercice de leurs métiers en lien avec
l’évolution des exigences des différentes professions
et en concordance avec les objectifs institutionnels.
Notre engagement
Les situations engendrées par la fusion amènent
de nouveaux défis : de nombreux projets voient le
jour et ne pourront aboutir sans le développement
des compétences, en particulier dans le domaine
du management, de la conduite et de l’accompagnement du changement. Le rôle du Service est de
répondre à ces défis.
• Organisation du service RH ;
• Harmonisation des processus et des modes
opératoires ;
• Automatisation des processus et reporting RH
• Enquête de satisfaction du personnel ( réalisation, plan d’action) ;
• Mise en place d’actions de « mobilité douce »
(transport/mobilitéit) dans le cadre de la politique RSE des Hôpitaux Robert Schuman ;
• Gestion des compétences / entretien de développement ( en lien avec la Formation continue).
7
1 2 3 4
Quatre axes de développement sont ainsi définis:
Axe 1 :
Former prioritairement les équipes managériales
par la création d’un programme de leadership
(« Ecole du leadership »), en mettant l’accent sur
l’apprentissage théorique combiné à l’apprentissage
par l’action.
Axe 2 :
Tabler sur un dispositif diversifié d’outils et de
méthodes de formation, en favorisant l’innovation
et l’e-learning.
Axe 3 :
Conduire et accompagner le changement en mettant l’accent sur l’apprentissage coopératif (l’apprenant étant acteur du changement) pour assurer un
changement réel.
Axe 4 :
Se placer dans une démarche d’amélioration continue et d’efficience en évaluant et démontrant la
valeur ajoutée de la formation.
Les collaborateurs Hôpitaux Robert Schuman disposent de leur propre plateforme e-learning. Dans
un premier temps l’accent a été mis sur le développement d’un parcours d’intégration du nouveau
collaborateur Hôpitaux Robert Schuman. Plus d’une
vingtaine de modules sont proposés allant de l’intégration logistique du nouveau collaborateur à
la présentation de chaque pôle en passant par la
présentation des missions et valeurs des Hôpitaux
Robert Schuman ou encore par les règles de sécurité
et d’hygiène à respecter.
• continuer à élaborer une offre de formation métier au plus près des besoins des collaborateurs.
D’ici 2017, le service formation continue aura ainsi
modernisé et élargi son champ d’action (périmètre,
outils, démarches de formation,…) afin d’amener les
Hôpitaux Robert Schuman sur le chemin d’une organisation apprenante.
3.3.5 Communication
Le Service Communication a pour mission d’assurer
la visibilité des Hôpitaux Robert Schuman et de leur
mission de santé publique auprès des différents publics concernés. A cette fin, le Service a une fonction
de conseil et de support auprès de la Direction, des
Pôles et des Services du Groupe.
Notre engagement
Participer au développement de la notoriété du
Groupe Hôpitaux Robert Schuman en créant une
nouvelle identité fondée sur la modernité et l’interactivité.
À consulter sans modération
Envie de faire le point sur
l’actualité de la santé?
Connectez-vous sur
notre blog pour suivre
l’essentiel de l’actualité de
la santé.
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Vous êtes un patient ou
simplement concerné par
les questions de santé?
C’est votre page. C’est un
espace d’échanges et de
partage.
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Vous êtes futurs ou
nouveaux parents?
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nouveaux parents : espace
d’information, d’échange
et de partage.
A terme, d’autres modules de formation seront élaborés et viendront enrichir la plateforme d’apprentissage
avec également des supports de cours qui pourront
être mis à disposition de tous.
Nos perspectives
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Vous souhaitez en savoir
plus sur les Hôpitaux
Robert Schuman?
Connectez-vous sur notre
page facebook pour
retrouvez l’actualité et les
événements du groupe.
• mettre en place un fonctionnement de la Formation continue cohérent au niveau des Hôpitaux
Robert Schuman ;
• faire évoluer les approches anciennement utilisées, dans le sens d’une professionnalisation et
d’une expertise accrues ;
• développer les missions du service ;
Nos perspectives
Pour 2015, de nombreux projets de développement
sont prévus, en accompagnement de la stratégie HRS
• support dans la création et l’enrichissement
d’une cartographie des processus détaillée et
précise ;
• informer de façon claire les patients sur leur
prise en charge au sein des Hôpitaux Robert
Schuman ;
• création, mise en œuvre et suivi du processus de
gestion des changements (change request), y
compris les outils associés ;
• lancement officiel de la nouvelle identité visuelle
des Hôpitaux Robert Schuman et de la charte
graphique correspondante le 20 septembre
2014 (à l’occasion des journées Portes Ouvertes)
de manière simultanée sur tous les supports de
communication des quatre établissements (sites
internet, signalisation, brochures, flyers…) ;
• communiquer en interne sur les évolutions du
groupe ;
• interopérabilité autres acteurs du secteur de la
santé (Luxith, e-Santé) ;
• poursuivre le déploiement de l’identité visuelle
Hôpitaux Robert Schuman ;
Travailler en collaboration proche avec tous les
métiers pour identifier les besoins et proposer des
supports adaptés à leurs missions.
• lancement d’un journal interne commun ;
• enrichir l’offre e-learning Hôpitaux Robert
Schuman avec les contenus de nouvelles
spécialités afin d’offrir un accompagnement
global aux patients ;
• création d’un intranet commun ;
Afin de rendre l’apprentissage plus convivial, plusieurs dispositifs ont été utilisés comme les vidéos,
des serious games (alliant jeu et simulation), des
interviews, des animations, des visites virtuelles ainsi
que des quiz pour tester ses connaissances.
Le public visé dans ce parcours est prioritairement
le nouvel engagé au sein des Hôpitaux Robert
Schuman mais pas seulement : les collaborateurs
de chaque établissement y trouveront certainement
des informations dont ils n’avaient pas connaissance
auparavant.
Tout au long de l’année 2014, le service Communication a fourni un travail de réflexion sur l’identité
visuelle du groupe Hôpitaux Robert Schuman. Il a
mis en place des actions de communication destinées à la fois à accompagner au mieux la transition
et à participer à la construction et la diffusion d’une
identité et de valeurs communes :
www.facebook.com/hopitauxrobertschuman
• création d’une mascotte Hôpitaux Robert Schuman ;
• réalisation d’une vidéo d’information sur la fusion ;
• lancement d’un blog interne Hôpitaux Robert
Schuman ;
• élargissement de la présence 2.0 des Hôpitaux
Robert Schuman (pages Facebook, Youtube,
LinkedIn, Flickr HRS, blog Acteurdemasante).
Toutes ces démarches ont été encadrées par un
Comité de pilotage composé de représentants de
la direction et de membres des quatre établissements.
Travailler en collaboration avec les acteurs sur le
terrain pour leur proposer des supports adaptés
à leurs missions d’information et d’éducation à
la santé.
Différents canaux de communication nous ont permis
d’informer et d’accompagner nos patients :
• des journées d’information et de prévention :
Journée mondiale du rein, Journées Portes Ouvertes, Journée mondiale du diabète, Journée
BPCO, Salon Top 50+…
• une communication digitale moderne et actualisée : création d’un portail internet Hôpitaux Robert Schuman, uniformisation des quatre sites
internet, mise à jour hebdomadaire des pages
Facebook et du blog Acteur de ma santé , mise
en ligne de vidéos sur une plateforme Youtube
HRS…
• création d’un dispositif e-learning sur plusieurs
spécialités médicales au sein des Hôpitaux
Robert Schuman ( www.cbk-learning.lu, www.
psy-learning.lu...)
• développer les contenus des supports de communication digitaux ;
Le travail collaboratif est essentiel pour assurer au
mieux :
• d’une part, les opérations quotidiennes, en particulier à travers un service desk et une gestion
des incidents de qualité,
• établir de nouvelles collaborations avec des établissements hospitaliers européens afin de partager et d’enrichir nos connaissances.
• d’autre part, la conception, la construction, le
déploiement et le suivi de la mise en œuvre de
projets informatiques proposant des solutions
adaptées aux acteurs du terrain.
3.3.6 Service informatique
Nos perspectives
Le Service Informatique a pour mission de garantir
la disponibilité, l’intégrité et la confidentialité des
systèmes informatiques nécessaires au bon fonctionnement de tous les services du groupe Hôpitaux
Robert Schuman.
Le défi du Service pour l’année à venir est de concilier
une présence auprès des acteurs de terrain tout en
prenant en compte les exigences liées à la création du
Groupe et aux évolutions de l’informatique. Cela se
traduit en particulier par les orientations suivantes :
Nos engagements
Garantir la production des systèmes informatique
pour tous les métiers et parties contractantes
Tout au long de l’année 2014, le service informatique
a travaillé sur la fusion des systèmes informatiques.
De nouvelles équipes ont été créées pour gérer les
besoins du groupe Hôpitaux Robert Schuman. Toutes
ces démarches ont été encadrées par un Comité de
pilotage composé de représentants de la direction
et de membres des services informatiques des deux
partenaires à l’origine de la fusion. Les priorités ont
été les suivantes :
• réorganisation du service informatique (gestion,
support, testing, sécurité) ;
• choix d’ORBIS comme support informatique
majeur de gestion des processus hospitaliers ;
• mise au point de modules ORBIS pour les volets
prescription informatisée, soins intensifs/réanimation, urgences/policlinique et commandes de
repas ;
• assurer un service de proximité innovant, à valeur ajoutée et proche des besoins des utilisateurs ;
• connaître les métiers et maîtriser le système
de gestion hospitalière intégré pour l’adapter
continuellement aux besoins organisationnels
et métiers ;
• s’impliquer dans les groupes de travail, les comités du Groupe, les comités nationaux et de
Luxith afin de garantir la prise en compte des
besoins et exigences de l’informatique locale,
des utilisateurs et leur interaction avec les systèmes existants ;
• assurer une gestion exigeante de nos sous-traitants et fournisseurs en complément à la mission de notre centrale d’achats.
3.3.7 Infrastructure/Technique
Le Service Infrastructure/Technique gère l’ensemble
des matériels techniques du Groupe sur les quatre
sites. A cette fin, le Service :
• exécute les budgets d’investissement approuvés ;
• optimise la maintenance préventive ;
• promeut et développe l’expertise de l’hôpital par
une formation ciblée dans le domaine de la sécurité, de l’hygiène et de la technologie.
Notre engagement
Contribuer à assurer la qualité des soins aux patients des Hôpitaux Robert Schuman en garantissant le fonctionnement durable, à faible risque
et sans perturbation de l’ensemble des matériels
techniques.
En 2014, nous avons déterminé la structure future du
service et nous avons commencé sa mise en œuvre.
Des décisions sur des sujets prioritaires ont été prises :
• l’harmonisation des systèmes de CAFM, logiciel
de maintenance ;
• l’introduction d’une structure commune de Service-Desk pour les services techniques ;
Les mesures qui en découlent pour la mise en œuvre
seront effectuées en 2015 et 2016.
En 2014, les principes de travail communs ont été
développés via l’élaboration d’un manuel d’organisation. Afin d’assurer un déploiement ciblé, un travail préparatoire dans le cadre du plan directeur des
Hôpitaux Robert Schuman a été réalisé.
Nos perspectives
En 2015, la mise en œuvre de la nouvelle structure
commune va se poursuivre avec la création d’un service-Desk (début prévu pour le 1er trimestre 2016)
et la mise en place d’un système de CAFM commun
pour le Groupe. Une phase de discussion intensive
est en cours avec le fournisseur de logiciels pour
l’introduction d’un système de CAFM sur les sites de
l’Hôpital Kirchberg et de la Clinique Bohler.
Dans le cadre du développement du savoir-faire des
Hôpitaux Robert Schuman, le Service va participer
à des formations dans les domaines de la sécurité, de
l’hygiène et de la technologie. En effet, la définition
du plan directeur Hôpitaux Robert Schuman et sa
mise en œuvre seront très exigeants, notamment
dans le cadre de plusieurs projets de construction.
• solutions informatiques pour la plateforme logistique et le système d’unit-dose ;
• implication dans le choix des solutions de gestion financière, de comptabilité analytique et BI
en tenant compte de l’interaction avec les systèmes existants ;
4
Services administratifs et supports :
Comités
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Les Conseils et Comités
4.1 Conseil d’administration de la
Fondation Hôpitaux Robert Schuman
A la suite de la reprise de la ZithaKlinik SA par la
Fondation François-Elisabeth le 8 mai 2014, les
statuts de la Fondation François-Elisabeth ont été
modifiés en date du 7 octobre 2014 et sa dénomination est devenue « Fondation Hôpitaux Robert
Schuman ».
L’ensemble des changements statutaires ont été approuvés par arrêté grand-ducal du 14 novembre 2015.
Les statuts coordonnés ont été publiés au Mémorial
C, Recueil des Sociétés et Associations à la date du
19 décembre 2014 (Mémorial C N° 3952).
Conformément aux dispositions de la loi modifiée du
28 août 1998, le Conseil d’administration de la Fondation Hôpitaux Robert Schuman, établissement d’utilité publique (RCSL : G86), est l’organe gestionnaire
de la Clinique Sainte-Marie et de l’Hôpital Kirchberg.
La Clinique Bohler et la ZithaKlinik sont chacune
des sociétés anonymes ayant la Fondation Hôpitaux
Robert Schuman comme actionnaire unique.
Les membres des Conseils d’Administration de la
Fondation Hôpitaux Robert Schuman, de la Clinique
privée du Dr E.Bohler SA et de la ZithaKlinik SA sont :
4.2 Comités
et conseils
hospitaliers
M. Frank Wagener
Président Fondation Hôpitaux Robert Schuman,
Clinique Bohler et ZithaKlinik
M. Erny Gillen
Vice-Président Fondation Hôpitaux Robert Schuman,
Mme Diane Adehm
Administrateur Fondation Hôpitaux Robert Schuman,
Révérente Soeur Paule Detampel
Mme Marie-Josée Jacobs
M. Norbert Nick
Me Jean-Louis Schiltz
M. Claude Seywert
Dr Robert Steinmetzer
M. Michel Wurth
M. François Pauly
Administrateur Clinique Bohler et ZithaKlinik
Mme Sandra Thein
Administrateur Clinique Bohler et ZithaKlinik
4.2.1 Conseils Médicaux
Le Conseil Médical est l’organe représentant les
médecins, les pharmaciens et les chefs de laboratoire de l’hôpital. Il est composé de représentants
des différents services médicaux de l’hôpital, élus
pour une durée de trois ans. En vertu du règlement
grand-ducal du 22 août 2003, leur rôle est consultatif
et leur avis est obligatoire pour certaines décisions.
Chaque établissement dispose d’un conseil médical
spécifique.
4.3.1 Comité d’Ethique Hôpitaux
Robert Schuman
Conseil médical de l’Hôpital Kirchberg
Président : Dr Jules Hoffelt
Secrétaire : Dr Robert Wagener
puis
Président : Dr Wilmes
Secrétaire : Dr Germain Becker
Président : Prof. Norbert Campagna
Conseil médical de la Clinique Bohler Président : Dr Marc Stieber
Secrétaire : Dr Vincent Massard
Conseil médical de la Clinique Sainte Marie
Président : Dr Robert Theisen
Secrétaire : Dr Richard Muller
Conseil médical de la ZithaKlinik
Président : Dr Paul Devaquet
Secrétaire : Dr Martine Ferring
4.2.2. Comité Mixte Le Comité Mixte est une commission paritaire ayant
un rôle consultatif et décisionnel. Il est composé pour
moitié de représentants de l’employeur et pour moitié de représentants de la délégation du personnel.
Président des comités mixtes de chaque établissement : Dr Paul Wirtgen, Directeur Général des
4.3. Comités
consultatifs
HÔPITAUX ROBERT
SCHUMAN
Le Comité d’Ethique, ancré dans la loi du 28 août 1998
sur les établissements hospitaliers, est une structure
indépendante, composée de membres internes et
de consultants externes. Il offre ses services aussi
bien aux patients et à leurs familles qu’à l’ensemble
des collaborateurs de l’hôpital.
Vice-Président : Priv. Doz Dr. Armand Koch
4.3.2 Comité médicopharmaceutique Hôpitaux Robert
Schuman
Le Comité médico-pharmaceutique est l’organe de
concertation entre les médecins prescripteurs, les
pharmaciens et les soignants. Le comité est un outil
essentiel pour l’optimisation de l’usage des médicaments. Il est de ce fait un rouage indispensable du
maintien de la qualité des soins thérapeutiques au
meilleur coût.
En 2014, les comités médico-pharmaceutiques
existaient encore séparémment pour la Fondation
François-Elisabeth et la ZithaKlinik. En 2015, ils travaillent sur le rapprochement et la création d’un
comité médico-pharmaceutique HRS.
4.4. Comités relatifs
à la démarche
Qualité et risques
4.4.1 Comité de Prévention des
Infections Nosocomiales Hôpitaux
Robert Schuman
Le Comité de Prévention des Infections Nosocomiales
(CPIN) est un comité pluridisciplinaire qui élabore le
programme et la stratégie institutionnelle en matière
de prévention des infections nosocomiales.
Président : Dr. Gérard Schockmel
4.4.2 Comité transfusionnel
Le Comité Transfusionnel est un organe consultatif
multidisciplinaire qui a pour mission de contribuer,
par ses études et ses propositions, à l’amélioration
de la sécurité transfusionnelle des patients dans les
établissements Hôpitaux Robert Schuman. Il est
indépendant vis-à-vis des structures hiérarchiques
existantes. En 2014, les comités transfusionnels existaient encore séparémment pour la Fondation François-Elisabeth et la ZithaKlinik. En 2015, les membres
travaillent sur le rapprochement et la création d’un
comité transfusionnel HRS.
4.4.3 Comité d’évaluation et d’assurance qualité des prestations hospitalières (CEAQ-PH)
Le Comité d’Evaluation et d’Assurance Qualité des
Prestations Hospitalières a pour mission d’évaluer le
fonctionnement et la qualité des prestations hospitalières offertes. Il recherche, développe et promeut les
moyens de lutte contre les infections nosocomiales,
les accidents et les événements indésirables.
Président : Dr. Paul Wirtgen
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Les Conseils et Comités
4.5. Comités ressources humaines
et formation
4.5.1 Comité de prévention et d’intervention en matière de harcèlement au travail
Ce comité s’inscrit dans un contexte légal qui fait obligation à l’employeur de mettre des actions en place
en matière de prévention du harcèlement (moral et
sexuel), mais s’inscrit aussi dans une politique plus
large des Directions et des Délégations du personnel sur le thème de l’amélioration des conditions de
travail en développant la prévention et le bien-être.
4.5.2 Commission consultative de
la formation professionnelle continue (CCFPC)
La Commission consultative de la formation professionnelle continue est un organisme paritaire
composé de représentants de la direction et du
personnel. Elle assure notamment la validation du
plan de formation annuel en accord avec la stratégie de l’établissement, la gestion du budget de la
formation continue et la validation de formations
internes et externes.
4.5.3 Comité sécurité et santé au
travail
Le Comité Santé et Sécurité au travail a pour mission
de donner des avis et de mener des actions en matière
de gestion des risques et de prévention pour assurer
la sécurité du personnel et ainsi protéger la santé de
celui-ci au sein des Hôpitaux Robert Schuman. En
2014, le comité était encore uniquement Fondation
François-Elisabeth . En 2015, les membres travaillent
sur l’élargissement de celui-ci aux HRS.

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