L`analyse de l`environnement global de l`entreprise - E

L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
GLOBAL DE L’ENTREPRISE
mouly claux Management des entreprises
• L’environnement global de l’entreprise
(macro-environnement) peut constituer une
opportunité ou une menace pour son
développement. Son analyse s’appuie
notamment sur la méthode Pestel ou sur la
méthode des scénarios.
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L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
A – LES COMPOSANTES DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
Attention : ne pas confondre avec l’environnement écologique : ce dernier point est une
des composantes d’un environnement plus large.
L’environnement de l’entreprise est constitué de l’ensemble des organisations, des
acteurs et des faits dont l’existence influence son comportement et ses
performances.
On divise généralement l’environnement de l’E en deux sous-environnements :
le macroenvironnement, ou environnement général, concernera les domaines politique,
économique, social, technologique, écologique et légal (PESTEL). L’entreprise n’a
globalement pas d’influence sur cet env. et peut difficilement agir pour le modifier.
le microenvironnement ou environnement spécifique, concernera les relations de
l’organisation avec ses partenaires, ses clients, ses fournisseurs et surtout avec ses
concurrents. L’entreprise peut influencer certaines composantes.
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I. Une méthode
générale de l’analyse
de l’environnement
global (Pestel)
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• La méthode PESTEL est utilisée pour réaliser le
diagnostic externe d'une entreprise, c'est-àdire analyser les opportunités et les menaces
présentes dans son environnement. Réaliser un
diagnostic externe est nécessaire pour une
entreprise si elle veut adapter sa stratégie au
marché sur lequel elle se situe.
PESTEL : environnement économique (les
concurrents), social (les salarié et les clients),
technologique, écologique, politique (juridique)
•
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1. Les principales influences
environnementales
• L'intitulé "PESTEL" réfère à six facteurs environnementaux différents.
• Le premier est le facteur Politique. Cela correspond aux décisions que le
Gouvernement prend, comme la privatisation de certains secteurs par exemple,
ou encore un changement de régime politique.
• Le deuxième facteur est d'ordre Économique. Cela implique les crises
économiques, la variation du pouvoir d'achat des ménages, l'inflation, etc.
• Le troisième facteur est Socioculturel. Cela correspond à l'évolution de la
démographie, les problèmes sociaux, la part des loisirs dans le budget des
ménages ou encore un nouveau mode de consommation culturelle
(téléchargement).
• En quatrième position, l'entreprise doit analyser les facteurs Technologiques,
c'est-à-dire toutes les innovations technologiques, les inventions, etc.
• Les facteurs Écologiques sont également très importants dans le diagnostic
externe d'une entreprise. En effet, la mise en place du développement durable
induit de nouvelles normes écologiques comme la réduction de l'émission de
gaz à effet de serre, par exemple.
• Enfin, le dernier facteur à prendre en compte est le facteur légal. Cela concerne
l'évolution de la législation au niveau du droit du travail ou de tout autre
domaine qui touche le secteur sur lequel se situe une entreprise.
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• Le modèle Pestel est la synthèse des
principales tendances de l’environnement
mais ces facteurs peuvent être
interdépendants (par exemple, l’évolution
de l’environnement écologique peut
entraîner des évolutions technologiques).
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2. L’utilisation de la méthode Pestel
• La méthode Pestel doit plutôt être utilisée
dans un premier temps comme une liste de
contrôle. Il n’est pas très important, par
exemple, de savoir si la progression des achats
par internet est à classer dans les facteurs
économiques, technologiques ou
socioculturels : l’essentiel pour l’entreprise est
de ne pas oublier de prendre en compte le
facteur et de s’interroger sur l’impact que
cette évolution pourra avoir.
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1. Tout d'abord, l'entreprise doit déterminer ce que
l'on appelle ses activités principales (celles qui
sont créatrices de valeur) et ses activités de
soutien (celles qui permettent aux activités
principales de fonctionner comme les ressources
humaines et la recherche et développement).
C'est ce qu'on appelle la chaîne de valeur de
Porter. Cela permet d'avoir une bonne vue
schématique de l'entreprise.
2. L'entreprise doit ensuite analyser ses ressources,
c'est-à-dire constater ce qu'elle a par rapport à ce
dont elle aurait besoin et, ensuite, prendre des
mesures pour corriger les écarts. Les ressources
sont soit tangibles, soit intangibles
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3 Les ressources tangibles correspondent aux
ressources humaines le nombre de salariés et
leurs compétences), aux ressources physiques (les
bâtiments et les machines) et enfin, les ressources
financières (le niveau d'endettement, la
trésorerie, la capacité d'autofinancement, etc.).
4 Les ressources intangibles concernent les
ressources technologiques (les brevets et la
recherche et développement), les ressources
commerciales (les parts de marché que possède
l'entreprise, l'importance de sa marque, son
image, etc.) et les ressources organisationnelles
(la flexibilité des salariés, sa méthode de
production, sa relation avec ses partenaires...).
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5 Pour terminer son diagnostic interne complet,
l'entreprise doit analyser les compétences qu'elle
possède. Tout d'abord, il lui faut déterminer sa
compétence distinctive ou fondamentale, c'est-à-dire le
savoir-faire sur lequel est basée son activité et qui lui
procure un avantage sur ses concurrents. Cette
compétence est très importante dans l'analyse car c'est
sur elle que la stratégie est basée.
6 Les autres compétences que doit analyser l'entreprise
sont les compétences managériales (sa capacité à gérer
le personnel et les activités de l'entreprise), spécifiques
aux métiers de l'entreprise (le savoir nécessaire pour
assurer la production) et transversales (comment
l'entreprise gère les processus internes et externes).
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Cette méthode permet d’identifier et de hiérarchiser les
éléments de l’environnement qui peuvent constituer
une opportunité ou une menace pour l’entreprise.
Il est particulièrement important de souligner que la
méthode Pestel doit être utilisée pour prévoir l’impact
futur des facteurs environnementaux.
 Il est primordial pour les entreprises d’anticiper les
évolutions de l’environnement, d’en faire une
opportunité de développement, plutôt que d’en subir les
contrecoups.
• Bien que les outils d’analyse stratégique aient été
élaborés en premier lieu pour les entreprises de grande
taille, la méthode Pestel est tout à fait adaptée aux PME.
– C’est une étude approfondie de son environnement qui
permettra à une petite entreprise ou une PME d’identifier les
opportunités qui lui permettront de se démarquer des
concurrents
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II. Les prolongements de la méthode
générale
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1. Les tendances structurelles
• L’analyse Pestel peut être utilisée pour identifier les
tendances structurelles, c’est-à-dire les forces qui
affecte la structure et l’environnement
concurrentiel d’une industrie ou d’une activité.
• Quand l’entreprise a plusieurs activités, il
conviendra par conséquent de faire une analyse
par domaine d’activité stratégique (diagnostic de
domaine ou diagnostic business). En effet, selon les
domaines d’activités, un même facteur
environnemental (ex. : évolution des normes de
sécurité) n’aura pas le même impact.
• Cette analyse peut aussi être utile pour une PME.
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2. La méthode des scénarios
• L’instabilité et la complexité de l’environnement
rendent parfois difficile l’élaboration des grands
axes de l’action stratégique.
• Les entreprises peuvent alors utiliser la méthode
des scénarios.
• Un scénario est une représentation plausible et
détaillée de différents futurs envisageables,
obtenue à partir de la combinaison de tendances
structurelles très incertaines.
• Dans des secteurs d’activités comme le pétrole,
l’incertitude est élevée, la méthode des scénarios
permet alors d’envisager plusieurs futurs possibles.
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• Pour mettre en œuvre cette méthode on procède en général
en trois étapes :
• – identifier les variables clés de l’environnement dont
l’impact et l’incertitude sont élevés (exemples : évolution du
prix du baril de pétrole, évolution de la consommation
mondiale de pétrole) ;
• – définir plusieurs scénarios possibles en fonction de
l’évolution des facteurs environnementaux (exemple : baisse
du prix du pétrole, stabilité des prix, augmentation des prix) ;
• – classer les différents scénarios et de définir ensuite des
stratégies possibles en fonction des différents scénarios.
• Cette méthode des scénarios est surtout utile quand une
vision à long terme de la stratégie (au minimum de 5 ans) est
nécessaire et quand les facteurs clés de succès sont limités et
soumis à une forte incertitude.
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