Amélioration des relations client fournisseur (Orange) - Ae-SCM

Amélioration des relations
client fournisseur
en utilisant eSCM et Six-sigma
Sylvie BRUNET
Orange Consulting
sommaire
partie 1
la vision du service
partie 2
le contexte de notre succès
partie 3
les phases du projet
partie 4
traçabilité avec eSCM et
conclusion
L’excellence opérationnelle avec nos clients
eSCM, référentiel impliqué dans notre démarche /
Niveau
Stratégique
Programme
Processus
Bonnes
pratiques
Alignement stratégie et business
Gouvernance et
communication
Programmes
transverses
Contrats et gestion
des risques
ITI
L
PMI
Innovation
CMMI
Ingénierie des
exigences
Excellence
Opérationnelle
BUILD
Exigences et design
des solutions
Gestion de projet
Déploiement
Cartographie du
réseau et criticité
des métiers
RUN
6 Sigma
gestion du
changement
Gestion des
problèmes et des
incidents
eSCM
Sarbane
s
Oxley
COBIT, …
Notre objectif
• améliorer les solutions, les
processus, trouver les solutions
pérennes, analyser des causes
profondes des problèmes en
collaboration avec les clients
• construire la pro-activité en
remplacement de la réactivité
• gagner et regagner la confiance
des clients ; diminuer les risques
6 Sigma D. M. A. I C
Nos moyens : des équipes de coachs
5
1
CONTROL
DEFINE
(Maîtriser)
(Définir)
Six Sigma « black belt »
IMPROVE
MEASURE
(Améliorer)
(Mesurer)
4
ANALYZE
(Analyser)
3
2
et des consultants et chefs de
Projets « Green belt »
sommaire
partie 1
la vision du service
partie 2
le contexte de notre succès
partie 3
les phases du projet
partie 4
traçabilité avec eSCM et
conclusion
Contexte
2009
2010
Une solution de
Gestion de la
Relation Client
mid –sourcée
entre le client
et Orange
La solution montre des incidents dont les
responsabilités sont attribuées au
fournisseur
mais ……
des dysfonctionnements dans la relation client-fournisseur
sont également identifiés notamment dans la gouvernance
Mars
à juin
2010
Plan d’actions
Le client demande à Orange Business
Services un plan d’actions et des mesures
d’amélioration du service
…. vers l’excellence opérationnelle
Mai
2010
Lancement d’une
démarche
d’excellence
opérationnelle
Objectif – Améliorer les performances,
assurer la complétude des actions et mettre
en place l’amélioration continue et renforcer
la relation Client-Fournisseur
Orange Business Services lance la démarche
d’amélioration DMAIC/Six Sigma avec
sponsorisation du client
Juillet
2010
Renforcement de la
qualité de la relation
Février
2011
Amélioration continue
intégrée dans la
relation clientfournisseur
Dialogue / Partage des critères qualité, des
causes des incidents ou problèmes, du plan
d’actions, du périmètre
Résultats – Synchronisation des processus
communs, gouvernance opérationnelle,
maîtrise des risques, confiance rétablie sur
des bases factuelles et partagées
sommaire
partie 1
la vision du service
partie 2
le contexte de notre succès
partie 3
les phases du projet
partie 4
traçabilité avec eSCM et
conclusion
les phases de la méthode D. M. A. I. C
DEFINE
MEASURE
Y
X1
X2
X3
Xn
ANALYSE
f
Y
Catégoriser
les données
Entrées X’s
influentes
Capacité des
processus
Le système de
mesure
CONTROL
X1 X2 X3 Xn
Y=f(X1, X2,..,Xn)+e
Définition des
problèmes,
objectifs (Y’s),
,
Périmètre
Processus
Plan projet
IMPROVE
Analyser
les causes
racines
positionner
facteurs clés
Risques
Hypothèses
Y=f(X1, X2,..,Xn)+e
Générer,
sélectionner
et mettre en
œuvre
les solutions :
- de pro
activité
- de réactivité
- de
gouvernance
Stabiliser le
Processus
Contrôler les
paramètres
les étapes de la phase Define
DEFINE
MEASURE
ANALYSE
IMPROVE
CONTROL
Définition commune des problèmes à résoudre
 Définition partagée d’objectifs
 Identification de chaîne technique de bout en bout
- Identification des composants de la chaîne dans le périmètre de notre problème, des deux
côtés, fournisseur et client
Désignation des parties-prenantes dans les 2 organisations
-
Sponsor
Responsables du projet six sigma
Coach Six sigma
Equipes et expert techniques
Les étapes suivies dans Define
DEFINE
MEASURE
ANALYSE
IMPROVE
CONTROL
Définition de critères qualité
CTQ Critical To Quality ou CriTère Clés de Qualité »,
au delà des paramètres contractuels du SLA
GTR = Garantie de Temps de Rétablissement
IMS = Interruption Maximale de Service annuelle
touchant les utilisateurs finaux et le comportement attendu
Spécifications des critères qualité prioritaires
DEFINE
MEASURE
ANALYSE
IMPROVE
CONTROL
Nb d’appels
simultanés
Nb appels par s
% d’appels
décrochés
par un télé conseiller
Points clés
Partage de paramètres intéressant le business
de note client (ses clients) et la solution en place
Améliorer
le fonctionnement
% d’appel traité
par X, Y, Z
Définitions d’objectifs communs sur lesquels
chacun va travailler par la suite dans le cadre de
son domaine de responsabilité
Mise entre parenthèse du périmètre contractuel
GTR maintenue
IMS maintenue
Les étapes suivies dans Define
DEFINE
MEASURE
ANALYSE
IMPROVE
Formalisation des activités se déroulant sur l’ensemble de la
chaîne technique de bout en bout (partie client, partie
fournisseur)
SIPOC depuis client final jusqu’au télé conseillé dans le
centre d’appel
Note, le slide suivant, illustre un SIPOC dans un autre
domaine
CONTROL
Exemple de SIPOC sur « gestion des assets »
DEFINE
MEASURE
Supplier
Input
Processus
Output
Chef de projet
liste
équipements
demander
emplacement en
data center
Information
ANALYSE
IMPROVE
Customer
Responsable
de Parc
commander
Chef de projet
Gestionnaire de
patrimoine
Fournisseur
via transporteur
commande
n° achat
initialiser XXX
déclarer XX
Info livraison
Info investissement
Info projet ?
réceptionner
matériel, licence
Information
Information
Responsable
de Parc
Responsable
de Parc
équipement
licences
bon de
livraison
saisir et vérifier
XXX
modifier et/ou
clôturer XX
bon
de livraison
complété
CONTROL
Gestionnaire de
patrimoine
Contrôleur
de gestion
Mesures : carte de contrôle
Utilisation de l’outil Minitab
DEFINE
MEASURE
ANALYSE
IMPROVE
CONTROL
Permet d’identifier des variations exceptionnelles (causes extraordinaires) et les limites de contrôle (calculées)
- LCS : Limite de Contrôle Supérieure – LCI : Limite de Contrôle Inférieure; elles définissent les limites des
variations dues à des causes ordinaires
Analyse des problématiques
DEFINE
MEASURE
ANALYSE
IMPROVE
 Analyse des causes des problèmes
- Sur les processus
- Toute la chaîne technologique
 Identification des responsabilités associées dans chaque
cause identifiée
 Séances de « brainstorming » autour de diagrammes de
causes à effets autour d’une question clé
 Qu’est ce qui pourrait ou cause des défaillances / défauts
des processus ou d’un des éléments de la chaîne ?
CONTROL
Exemple diagramme de causes à effets
sur les processus
Diagramme épuré ne montrant que les
thèmes des causes
gestion
de crise
gestion
de crise
Orange
Echanges Client /Orange
gestion
de crise
client
Approfondissement
et partage
sur évolution
préparation
d’un changement
gestion de
configuration
gestion des
changements
CONTROL
vérification après
changement
partage dossier
exploitation
conditions
de bascules
vérification après
changement
communication plan actions
Echanges sur les
configurations
IMPROVE
Tests récurrents
Tests récurrents
gestion de crise commune
permanence
des comités
ANALYSE
MEASURE
Défaut dans le processus de Défaut dans le processus de
vérification Orange
vérification du client
Défaut dans le processus de
Gouvernance
alertes météo
gestion
des alertes
astreinte
DEFINE
Partage sur gestion de
de la capacité des
composants
partage de
de la capacité
solution
adaptation capacité
et aux besoins métier
gestion de la
capacité
Parage des incidents
client
Défaut des
processus
critères
de prévenance
erreur de diagnostic
Complexité identification
systèmes impliqués
Améliorer communication
dans processus
gestion d’incident
gestion des incidents
formalisation du
processus escalade
analyse des problématiques
DEFINE
MEASURE
ANALYSE
 Résultats de cette phase
 55 causes potentielles identifiées dans les diagrammes de causes à effets (voir
diapositives suivantes)
 Responsabilités potentielles réparties
- 19 pour OBS, 19 pour le client , 17 communes
 Problématiques classées dans des matrices de priorité
afin de rechercher à traiter les causes identifiées qui ont
le plus de plus-value
 Problématiques traitées par des actions
- Relation problématique – actions n’est pas bijective
IMPROVE
CONTROL
Une priorisation des problèmes
Enjeux
Pas de tests en charge
(récurrence)
Très
Fort
Pas toujours de tests
de vérification
après changement
Adaptation de la capacité
et aux besoins métier
Fort
Pas de compréhension
partagée de
de la capacité de la solution
Pas de gestion de
Permanences
crise formalisée
des échanges sur les
commune
changements Orange
et client
Pas de connaissance
des incidents client
pas de critère de prévenance
Approfondissement et
partage sur évolution
Faible
Très
faible
Pas de partage de
la gestion de
de la capacité des
composants
Améliorer la communication dans
processus gestion d’incident
Complexité identification
systèmes impliqués
(incidents)
Permanence
des comités
Echanges insuffisants
Client/Orange
Disponibilité des parties-prenantes
Orange
Affectation incidents
de supervision
Client
Très difficile
Difficile
Facile
Résolution
Très facile
19
des processus révisés et installés en commun….
DEFINE
MEASURE
Gestion des escalades, escalade hiérarchique
Plan de gestion des crises
Gestion des incidents et des problèmes
Gestion des changements
Gestion des évolutions
Gestion de la maintenance
Gestion de la capacité
ANALYSE
IMPROVE
CONTROL
des mesures de contrôle de la solution
L’amélioration continue en marche
DEFINE
MEASURE
ANALYSE
IMPROVE
CONTROL
des mesures pour maintenir la gouvernance
DEFINE
MEASURE
ANALYSE
IMPROVE
 L’amélioration continue en marche
 Définition d’actions récurrentes à répéter une fois par an
 Définition de nouveau thèmes à traiter en suivi trimestriel
- Ex: respect des fréquences des réunions
- Analyse du fonctionnement des processus, des cellules de crise
 Définition d’indicateurs ou d’information à traiter en suivi mensuel
- Tableau de bord enrichi par des indicateurs autres que les paramètres «contractuels »
 Suivi partagé des actions communes, du client, d’Orange Business
Services
CONTROL
sommaire
partie 1
la vision du service
partie 2
le contexte de notre succès
partie 3
les phases du projet
partie 4
traçabilité avec eSCM et
conclusion
… Escm
Les domaines eSCM concernés
Pratiques permanentes
Fournisseur
Client
Phase analyse
Fournisseur
Client
stratégie de
sourcing
opportunité de
sourcing
gouvernance
approche de
sourcing
Gestion de la
valeur
Phase Initialisation
planification
changements
organisationnels
gestion des relations
ressources humaines
gestion des connaissances
gestion de la technologie
gestion des risques
performance
évaluation des
prestataires
contractualisation du sourcing
conception et
déploiement
Transfert du service (out)
Phase Fourniture
fourniture du
service
Gestion service
sourcé
Phase Résiliation
transfert (in)
réversibilité
ce qui a changé entre client et orange
BENEFICES
 intangibles
partage des
problèmes et
responsabilités
démarche
connaissance
partagée des
capacités
proactive :
anticipation
connaissance
partagée des
besoins :
- confiance, partenariat, communication
excellence
opérationnelle
maturité des
processus
contrats
 business et IT
- maîtrise de la qualité de l’IT : fiabilité, capacité,
risques, critères qualité
- maîtrise de la gouvernance et des enjeux
business
- capacité à remonter la compréhension des
capacités de la solution, ses opportunités et ses
limites ; bases pour l’évolution
 à moyen et long terme
 la planification des changements
 globalement meilleures conditions
adaptés
gouvernance
– pour implanter des changements
– pour maintenir, augmenter la qualité du service
– diminuer et maitriser le risque d’incident majeur
face aux impacts business
et