Cross canal solution consommateur

Transcription

Le Cross-Canal : une solution contre
la volatilité des nouveaux consommateurs ?
PROGRAMME
Le consommateur est de moins en moins fidèle à une marque ou à un distributeur ; grâce à Internet il
peut comparer les offres en quelques clics en tout lieu et à toute heure. Par ailleurs, l’achat se
prépare en jonglant entre les sites Internet, les magasins physiques, les applications mobiles… Chaque
canal ayant un atout particulier dans le tunnel d’achat, en délivrant et en captant une part
d’information.
Comment le cross-canal, c'est-à-dire, le suivi et l’accompagnement personnalisé du processus d’achat
canal par canal permet de mieux contenter le client ? Quels sont les acteurs en avance sur le sujet ?
Quel est le coût de mise en œuvre ? Quelle organisation est la mieux adaptée ? Quels avantages
significatifs en ont-ils retirés ?
Quels sont les objectifs d’une stratégie cross-canal ?
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Une meilleure connaissance du parcours ou l’amélioration de l’expérience client ?
L’optimisation de la collecte et de l’exploitation de la data client ?
Un tunnel d’achat plus efficace et de nouvelles opportunités de ventes (up-selling, crossselling) ?
Quel intérêt pour le consommateur ?
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A quel profil de consommateur (sexe, âge…) le cross-canal est-il destiné ? Dans quels pays et
dans quels secteurs ce type de dispositifs est-il le mieux implémenté ?
Quelles stratégies cross-canal ont le plus de succès et pourquoi ? Lorsque le prix du produit
est élevé ? Lorsque l’achat est complexe ? Dans quelle mesure le cross-canal modifie-t-il le
parcours client ?
De l’idée à la mise en œuvre
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Comment passer d’une stratégie multi-canal à une démarche cross-canal notamment en
termes d’organisation et de process ?
Quelles sont les contraintes technologiques et humaines : traçabilité du parcours, BI,
accessibilité à l’information par la force de vente, formation et adhésion de cette dernière ?
Comment centraliser l’information ?
Intervenants :
BPCE - Stéphane Corre, Directeur Canaux à distance
RAPP FRANCE - David Rousselle, DGA
SFR - Pierre Alarcon, Directeur Solutions de Vente Multicanales
Animateur :
EXPERIAN MARKETING SERVICES - Benoit Enée, Digital Market Director EMEA
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Le Cross-Canal : une solution contre la volatilité des nouveaux consommateurs ?
INTRODUCTION PAR BENOIT ENEE, DIGITAL MARKET DIRECTOR EMEA, EXPERIAN
Nous observons qu’il existe des enjeux autour de la data, des canaux, et de la mise en place
des campagnes pour toucher des consommateurs qui évoluent dans leurs usages et dans
leurs besoins.
Quelques chiffres :
Sans surprise, le canal Internet est fortement utilisé par les consommateurs pour effectuer
l’acte achat.
- 92 % des consommateurs ont déjà acheté sur Internet
- 95 % des consommateurs ont fait une recherche sur Internet avant d’acheter
Les canaux traditionnels demeurent présents.
- 84 % des acheteurs sur le web se sont renseignés en points de vente physiques avant
d’acheter
Dans le online, tout ce qui est mobile et tablette est en fort développement.
- 49 % des mobinautes ont déjà acheté via mobile
- 48 % des tablonautes ont déjà acheté via tablette
Parmi les différents leviers marketing pour guider vos contacts, on observe la newsletter qui
est toujours active et la puissance des réseaux sociaux qui ont de l’influence sur leur acte
d’achat. 1/3 des consommateurs reconnaissent avoir déjà été influencés dans leurs achats
par une newsletter d’un site marchand. 22 % ont également déjà suivi les recommandations
de leurs proches sur les réseaux sociaux. Le cross-canal est une réalité.
David, vous qui avez un nombre important de clients, sont-ils prêts à aller tous vers le
cross-canal ?
RAPP FRANCE - David Rousselle
Non, tous ne sont pas prêts, il y a différents niveaux de maturité suivant les entreprises, les
pure players ne sont d’ailleurs pas forcement les plus avancés, car dès qu’on introduit la
notion de points de vente physiques ils ne sont pas habitués. Dans les entreprises de grande
taille, les grands groupes français, organisés avec d’un côté la communication, de l’autre le
marketing, etc., ont du mal à mettre en place ce cross-canal car cela nécessite un travail en
commun de la part de tous ces acteurs. Les entreprises de plus petite taille comme les
réseaux de franchises, qui ont une approche peut-être plus pragmatique, plus commerçante,
ont réussi à mettre en place des choses intéressantes car elles partent d’une idée sur un
magasin puis si ça fonctionne ça va se déployer sur la région, etc., se déployer petit à petit.
Donc la souplesse et l’adhésion des différents profils, que ce soit marketing ou digitaux est
importante.
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Animateur
Donc des enjeux et défis d’organisation et de data. Chez SFR, le cross-canal fait partie de
vos défis aujourd’hui ?
SFR - Pierre Alarcon
Oui. Chez SFR l’organisation est importante. Nous sommes partis du web il y a 5 ans, sur
lequel il y avait le moins d’effort car nous étions focalisés sur les points de vente. Le web
était plutôt de la vitrine. Nous ne nous intéressions que de façon relative à la transaction sur
le web. Puis petit à petit nous avons mis en place des équipes en mode agile, pour faire du
web, et nous avons fait progresser ce site web à un niveau correct il y a 3 ans. Et on s’est dit
pourquoi le site web ne serait pas aussi un service de vente à distance. A partir de là, nous
avons commencé à avoir des contraintes différentes. Une discussion s’est opérée au COMEX
car il y avait une barrière infranchissable entre le mindset et les outils sur la vente à distance,
donc nous devions donner à la vente la possibilité d’agir sur les 3 canaux.
Le multicanal permet sur l’ensemble de ces canaux des offres et des services, d’apporter des
solutions de manière cohérente. Le cross-canal, c’est faire en sorte que le client ait une
expérience avec la marque et cette expérience ne doit pas être liée au premier canal avec
lequel il prend contact avec la marque. Donc le cross-canal permet de donner au client la
possibilité d’avoir une expérience cohérente dans la continuité.
Et si cette marque n’est pas capable d’avoir un fil conducteur cohérent et en temps réel,
l’expérience sera dégradée. L’expérience est une perception, donc il faut faire attention à la
perception de l’expérience client.
Animateur
Stéphane vous avez parlé de changement d’organisation et aussi de culture, pouvez-vous
en dire plus ?
BPCE - Stéphane Corre
Notre enjeu à tous c’est l’expérience client, c’est ce qui est le plus important. Nous avons été
trop longtemps dans des organisations qui n’étaient pas assez cohérentes. En revanche, au
niveau commercial il n’y a pas de raisons que ce ne soit pas cohérent d’un canal à l’autre,
donc l’important est de savoir comment on s’organise et que l’expérience client soit
cohérente indépendamment du système. Notre métier c’est de servir le client. Quand vous
êtes sur un produit pure player, vous êtes sur Internet. Quand vous êtes sur des métiers
comme nous où vous êtes sur le Internet, téléphone et boutique, là en termes d’organisation
ce ne sont pas les mêmes équipes. Le web, le téléphone, c’étaient des équipes spécialisées.
Par exemple pour le mobile, des équipes différentes travaillent sur des applis différentes et il
faut comprendre comment faire le lien entres elles. Donc il faut comprendre toutes les
interfaces qui sont en rapport. On ne s’improvise pas multicanaliste comme ça.
Animateur
Pierre, pouvez-vous nous en dire plus sur la façon dont les gens doivent être reconnus,
objectivés, commissionnés en interne, pour que le partage de l’information existe entre les
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différents canaux et pour savoir comment reconnaître une vente et les gens qui pilotent
les actions dans les différentes canaux ?
Nos commerciaux et nos vendeurs sont rémunérés dans nos points de vente. Le service
client et le call ont un autre type de rémunération et sur Internet encore une autre. Donc
quand on fait du cross-canal il faut analyser plusieurs choses. Par exemple, comment
rémunère-t-on la livraison des points de vente en magasin ? Si par exemple, je suis plus
compétitif avec le colissimo et le moyen choisi par le client pour la livraison chez lui, qu’en
faisant la livraison pour un retrait en magasin, que fait-on ? Donc il faut trouver un autre
mode de rémunération.
Un autre débat au sein de SFR a été le suivant : est-ce que la société SFR veut suivre
l’expérience client et apporter une expérience client ad hoc quitte à baisser la rémunération
des vendeurs qui vient d’un autre canal ? La discussion a duré 1,5 ans.
Il a donc fallu trouver quels sont les gains pour les acteurs internes de l’entreprise du crosscanal, car pour le client on voit bien l’avantage. L’avantage pour l’entreprise c’est sa
pérennité à long terme, mais ça les vendeurs ne se sentent pas forcément concernés car ils
disent qu’ils n’ont pas forcément prévu d’être là dans 10 ans. Donc concrètement qu’est ce
qu’on gagne ? On gagne que les vendeurs n’auraient jamais vu dans des points de vente
certains clients sans Internet. Car c’est la génération Y et que sans ça elle n’aurait jamais
posé les pieds dans les points de vente, elle vient juste chercher son smartphone, ne pose
pas de questions car souvent elle en sait plus que le vendeur, mais il a la possibilité de faire
de l’upsell et sera content de trouver un point de présence physique.
C’est ce que je leur dis. Les clients, quand on leur demande si ils seraient content d’un
monde sans magasins, ils disent non. Il faut un point de contact. Donc il faut jouer là-dessus.
Chez nous, nous avons donc dit c’est celui qui vend qui touche. La gestion de lead qui vient
du lead, car demain on aura 100 % des clients qui seront passés sur le web et bien on a tous
de la perte, par contre si on les transforme et les finalise en magasin, on a la possibilité de
transformer un peu plus et donner au magasin la possibilité de transformer des clients qui
viennent d’autres canaux. Là c’est une question de mesure et les patrons de points de vente
voient l’importance du cross-canal. Donc profitez de ce que le web peut vous apporter. Il
faut tout se dire et il faut développer ça. Par contre, en effet, en faisant du cross-canal, nous
n’aurons pas le même nombre de points de vente, nous les réduirons, car les clients veulent
autre chose dans les points de vente. Par ex. les Apple Store sont un concept où les clients
peuvent voir les produits et c’est ce qu’ils veulent.
Concernant la complémentarité des canaux, les clients comprennent qu’il y a des actes plus
agréables à faire nous même tranquille, et en points de vente ce qu’ils veulent c’est toucher
les produits. Donc l’objectif est de déterminer quel objectif l’on donne au magasin. L’objectif
c’est « toucher le produit », c’est ce que le web ne sait pas faire, si ce n’est pas ça, le
magasin ne sert à rien. C’est le point clé et Apple l’a compris. Dans un Apple Store, vous avez
250 m² avec toute la gamme Apple, il n’en manque pas un et c’est ce que les clients
recherchent en magasin.
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Les gens font des recherches online puis achètent en magasin, c’est la tendance majeure. La
difficulté est que traditionnellement, les entreprises ont assigné des objectifs à chacun de
leurs canaux et les ont structurés autour d’un outil souvent appelé la customer journey, et
en fonction du potentiel client, on va le relancer ou pas, avec tel ou tel outil, par exemple un
courrier ou un mail. En fait, ce ne sont pas de nouveaux consommateurs, ce sont les
consommateurs, mais ils n’ont plus envie de remplir les formulaires, et peut-être qu’ils vont
d’abord en magasin puis sur Internet, et peut-être qu’il achètent leur téléphone sur Amazon
et pas chez SFR. Et du coup il y a plusieurs canaux Internet, plusieurs parcours avec un
parcours qui n’est plus prévisible, qui n’est plus linéaire, et les consommateurs sont
complètement imprévisibles, car l’offre est importante. Par ex. Facebook, on peut se
demander si c’est un canal que maîtrise l’entreprise. Car pour l’entreprise on dit qu’il y a des
canaux que l’on gagne et d’autres que l’on paye.
Il y a une sorte de complexité qui s’est mis en place et on ne peut plus prévoir ce qui va se
passer. On doit donc se mettre dans une disposition avec des outils et être capable de réagir
en temps réel par rapport à ce qui se passe. Il faut pouvoir personnaliser en temps réel avec
tous les canaux en fonction de ce qui se passe avec le client. Donc il faut se mettre dans un
état d’esprit et une organisation qui le permet.
Animateur
Nous avons mené une étude qui montre que les réseaux sociaux sont de plus en plus
utilisés, les sites marchands aussi. Nous voyons que la visibilité d’une marque en magasin
est toujours importante sur l’impact consommateur. Nous observons également que sur
les produits achetés, la proportion d’achats sur le web est importante.
L’étude montre que les CSP+ parisiennes ont une très forte activité sur le online, ils sont
cependant moins influencés que les autres groupes par les publicités sur le online et
restent les plus gros consommateurs de produits et d’achats online.
Nous observons qu’un autre groupe identifié est lui très fortement influencé par le web et
les réseaux sociaux et va plus acheter des vêtements et des objets sur le web que de la
banque et des télécoms.
Donc cette étude montre que les clients sont différents et que la donnée est importante.
David, la Big Data c’est un enjeu majeur ou pas ?
Oui, et j’ai une équipe de data miner. Depuis 10 ans, il faut accumuler les données et avoir
une vision à 360 ° de nos clients et côté clients il y a une sorte de crise et de peur. Certes
beaucoup d’entreprises ont créé des datas centers mais très peu savent quoi faire de ces
données. Décider de comment utiliser ces informations et comment faire du business à
partir du surf des clients n’est pas évident.
Aujourd’hui le volume n’est plus un problème. On sait gérer des gros volumes
d’informations. L’enjeu est de trouver des gens qui sont capables d’analyser ces données,
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donc en statistiques mais aussi surtout qui ont un sens marketing et business pour avoir des
idées de ce qu’on peut faire avec ces données, quelles sont les actions que l’on peut mettre
en place, en fonction de telle action de l’internaute.
Donc l’idée est d’abord, à mon avis, d’investir dans des compétences, d’embaucher des gens
malins et pragmatiques pour progressivement construire une approche Big Data.
Ce mythe de l’entreprise qui connaît ses clients et a beaucoup de données est en train de
s’effondrer avec les adserver. Par exemple avec FB, je peux utiliser les données mais elles ne
sont pas chez moi, je pourrai les utiliser mais pas les récupérer.
Animateur
Stéphane, la gestion de la data, est-ce un sujet pour la BPCE ?
C’est dans notre métier, on connaît beaucoup de choses de nos clients et ça ne sort pas de
chez nous. Chez nous la data est toujours énorme, tous les jours nous collectons 25 millions
d’informations, qui sont traitées chaque nuit, donc nous connaissons le Big Data. Ce Big
Data, ce n’est qu’un autre nom pour le marketing, il faut traiter nos données. On peut, en
effet, être submergé par les datas. Quel est l’intérêt de tout garder. En effet nous
réfléchissons plus à la manière de l’organiser plutôt que de tout garder, je parle de la data
externe. Si vous ne savez pas l’utiliser, autant ne pas la garder, de toute façon en 2 ou 3 mois
vous avez assez d’informations pour travailler.
Chez nous on ne l’appelle plus vison 360° mais actualité client. C’est ce qui nous permet
d’avoir un entretien circonstancié avec le client s’il appelle. C’est-à-dire qu’il faut avoir une
information suffisamment bien mâchée pour répondre au client si il a une question. Mais par
ex. ne pas lui dire « vous étiez sur le net hier à 10h10 car ça fait Big Brother et c’est
insupportable pour le client. Mais, en effet, lui dire « vous vous êtes arrêté là vous avez eu
un problème ? » Mais bien sûr il faut travailler les outils de manière à ce que les vendeurs se
détachent de l’outil pour avoir une écoute, car si le gars en agence est rivé à son ordinateur
pendant que vous lui expliquez votre problème c’est insupportable.
Donc même si vous connaissez particulièrement tout ce qui existe sur la banque, il y a un
moment ou vous serez content de rencontrer quelqu’un pour savoir qu’il est capable de
répondre à votre question dans l’entreprise. Par ex. nous sommes en train de mettre en
place dans l’entreprise des personnes susceptibles de répondre à telle ou telle question et
vous allez être pris en charge par la bonne personne. Cela vaut toute la data du monde mais
demande une organisation pour recenser les compétences et être capable de mettre en
ligne le client et la personne adaptée. Il faut donc garder la cohérence entre le web et les
autres canaux. Nous sommes donc encore en train de penser à la réorganisation de nos
magasins. Et nous développons la Visio par exemple, certains clients aiment et d’autres non.
Mais il faut là aussi que vous soyez capables d’avoir l’historique et il faut que ça apparaisse
sur le poste de travail du collaborateur. La cohérence est importante. L’arrivée de la data et
sa transformation pour qu’elle soit lisible par quelqu’un est essentiel. Il faut pouvoir mâcher
un peu la data et que ça ait un sens.
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Oui je suis d’accord, nous avons aussi beaucoup de données, mais quand on veut répondre à
une donnée toute simple, comme par exemple ce que le client a fait il y a une heure sur le
canal, nous n’en sommes pas capables. Par contre nous allons envoyer des courriers pour
proposer une nouvelle offre ADSL à une personne qui est déjà client depuis 2 ans. Donc il y a
un vrai sujet d’architecture, pour le temps réel. Pourquoi les clients ne veulent plus remplir
les questionnaires ? C’est parce que les entreprises ne sont pas capables de les gérer, nous
sommes, en tant que consommateurs, 90 % à répondre au premier questionnaire ou autre,
même s’il est stupide, en ayant l’espoir que cette fois-ci l’entreprise saura utiliser les
données, et en général nous nous rendons compte que dans le temps ils n’en font rien. C’est
donc un des points qui est mis en exergue dans le temps, il faut avoir de l’information
multicanale en temps réel à jour. Il faut donc faire attention à la façon dont on remonte
l’information sur les canaux. En effet, le client peut ne pas aimer qu’on voit ce qu’il a fait il y
a une heure, mais il faut être capable de remonter l’information, la transformer et la
présenter au vendeur s’il a besoin.
Jeff Bezos d’Amazon a mis beaucoup d’investissements sur la logistique et le CRM. C’est sur
ces aspects que nous devons agir. Nous devons revoir les frontaux pour capter l’information
en temps réel, et on doit l’adapter au CRM, un CRM ne se change pas tous les 6 mois, et
pour tout ce qui en zone d’incertitudes, ne le faisons pas, si nous ne sommes pas sûrs que
c’est en cohérence avec les frontaux, de plus cela fera des économies.
Dans le cross-canal, un autre aspect important est d’observer sur quel secteur vous
travaillez. Nous sommes dans le secteur high-tech c’est un achat plaisir, mais chez Carrefour,
par exemple, ils ont fait des expériences de livraison à domicile et s’aperçoivent que les gens
après ça ne veulent plus aller en magasin, car ce n’est pas un achat plaisir. Ainsi, que l’on soit
chez Vuitton, SFR, dans le secteur de l’alimentaire, de l’automobile ou de la banque, on ne
peut pas faire la même chose, le niveau de cross-canalité sera différent. Par exemple dans le
secteur bancaire, il y a une sorte de niveau de confidentialité, je n’aimerai pas par exemple
qu’un site Internet me donne des informations en temps réel. Il y a un niveau de profondeur
à ajuster.
Il faut avoir un plan stratégique, se demander où on veut être dans 3 ans, et tenir un cadre
d’architecture IT pour répondre à cette cross-canalité. On ne peut pas faire du cross-canal en
faisant du Quick-Win. On peut se reposer des questions tous les 6 mois et l’adapter mais il
nous faut de bons architectes. Dans la durée, c’est ce qui va faire que l’entreprise pourra
dérouler sa stratégie.
Animateur
David, avez-vous aujourd’hui les bons outils pour répondre aux enjeux ?
L’idée de l’architecte me plaît bien. Nous embauchons d’ailleurs en ce moment des gens
issus de l’architecture, qui font du design et qui vont nous aider à mettre en place les
différentes briques du dispositif pour qu’elles fonctionnent bien entre elles.
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Pour le Quick-Win je diverge un peu, mais c’est peut-être une philosophie d’entreprise. Il y a
2 ans par ex. personne ne pouvait prévoir que Pinterest allait monter. Donc, comment faiton ? La question est donc d’avoir une architecture qui s’adapte très vite, certes il faut avoir
l’idée d’où on va dans trois ans, mais aussi avoir une souplesse pour que notre structure
s’adapte si ce genre de chose arrive, car la génération Y va vite, tout va vite, et il faut que
nos outils aient de la souplesse, pour nous permettre de rebondir rapidement.
Sur la notion de Quick-Win, pour l’IT l’enjeu le plus important est en effet la souplesse et
cela vient de l’architecte. L’enjeu dans nos métiers n’est pas tellement la puissance
informatique mais être capable d’intégrer une certaine agilité et souplesse. Nous avons
développé et totalement remis en place nos briques techniques. L’important est d’avoir un
IT capable d’intégrer ce que vous voulez faire et c’est là où la notion de Quick-Win peut
fonctionner. Nous avons progressé en architecture et les architectes aujourd’hui travaillent
en amont sur les projets et sont capables de nous dire si ça va marcher ou s’il faut attendre.
Les architectes doivent être des gens très proches des métiers, car ils doivent penser le coup
d’après et pouvoir intégrer les nouveautés si elles arrivent.
Animateur
Nous avons observé qu’il y a des questions d’organisation et d’IT. Des solutions émergent,
au travers de ces campagnes en temps réel en mode SaaS, qui intègrent de la data et qui
se déploient sur les différents canaux.
David, ce type de solutions et de besoins sont-ils de plus en plus au cœur des
préoccupations de vos clients ?
Oui, d’ailleurs nous benchmarkons beaucoup de solutions de ce type. Ce que nous
recherchons avant tout c’est l’ouverture et la capacité d’intégration des nouveaux canaux.
Les API permettent de brancher des choses autour et de gérer les choses de manière simple,
c’est le plus important. De la même manière qu’on va gérer du retargeting -ex. l’internaute
visite le site et on lui envoie un mail- ce qui nous intéresse est la capacité à gérer ces canaux,
par exemple, l’internaute visite le site et je lui envoie un mail qu’il va pourvoir partager sur
Facebook.
Animateur
Pierre, selon vous tous les canaux ne sont pas à traiter auprès de tous les clients et
prospects. Le cross-canal n’est donc pas la solution pour tous les clients ?
En effet, la question est par exemple « est-ce qu’on peut faire de l’abonnement à 2 euros et
donner le même service et la même cross-canalité que sur un abonnement à 34 ? ». La
réponse est non, même si on ne veut tous payer moins cher. Depuis l’arrivée de Free et ce
modèle low cost, nous avons aussi un système low cost mais certains services qui ne sont
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pas intégrés deviennent payants. Dans le secteur aérien par exemple nous y sommes
habitués et ça ne nous choque plus.
Faire du low cost sur du cross-canal impose de revoir la structure de l’offre et les coûts
associés et de rendre payants certains services si c’est du service. Par contre sur une offre
complète j’ai la globalité de ce que le cross-canal peut m’apporter et je serai traité aussi en
conséquence en tant que client. De même dans une banque, je ne serai pas choqué d’être
traité différemment en fonction des niveaux d’engagement payés.
Quand on fait du cross-canal, on peut avoir tendance à ouvrir le cross-canal à toute l’offre et
rendre payant certain actes, mais ça peut devenir vite très compliqué. Mais, si le client
change de forfait, il faut aussi changer ses niveaux de service, et là aussi le savoir en temps
réel pour bien gérer et mettre très rapidement en place les changements. Là aussi, cela vient
d’une bonne souplesse dans l’architecture. L’important est d’associer les métiers à la
construction des solutions.
Animateur
Vous avez tous avancé que le fond propre de l’entreprise ce sont ses clients ?
Il ne faut pas oublier ce qu’est notre métier. Je réfléchis banque, c’est toujours dans
l’expérience client que nous allons trouver la solution. Il faut aller voir ce qui se passe en
magasin, ce sont nos clients qui sont nos vrais fonds propres. Nous en avons beaucoup, par
rapport aux crédits engagés mais le fond propre ce sont nos clients. Dans mon métier les
clients restent en moyenne 20 ans. Notre métier a évolué. Les centres d’appels n’étaient pas
courants auparavant. D’autre part on ne sait pas vendre sur Internet. Par ex. on sait
consulter les comptes mais vendre sur Internet, on ne sait pas le faire car il y a la
règlementation, un formulaire de 2 pages à remplir avant d’acheter. Donc il ne faut pas le
prendre comme une contrainte mais comme une opportunité. Savoir et pouvoir orienter le
client est le principal, donc l’important c’est bien de partir du métier.
Il y a de nombreux canaux, c’est une nébuleuse, mais la notion sur laquelle on essaie de se
baser est la notion d’engagement. Avec les prospects que nous appelons « froids » ou
« chauds », nous pouvons mesurer le niveau d’engagement avec les marques et pousser des
contenus différents. Ex. avec Apple des clients sont de vrais ambassadeurs de la marque et
nous allons leur donner la possibilité de parler, d’autres vont juste chercher un téléphone
qui fonctionne. Cette notion d’engagement est importante.
La mesure de la satisfaction prend en compte l’acte d’achat et la satisfaction client. Le NPS
permet de savoir si le client sera plutôt ambassadeur ou s’il est dans l’insatisfaction
(détracteur), ce sont toujours les extrêmes. Nous avons décidé que le client doit pouvoir
s’exprimer quand il le veut. Nous sommes dans une société de liberté, il est normal de
pouvoir choisir les moments où on veut interagir avec la marque. Nous sommes en train de
transformer nos méthodes de mesure du NPS pour que ce soit plus proche de la mesure
client et connaître son sentiment, s’il est satisfait ou non. Donc, si nous choisissons d’ouvrir
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cette possibilité d’expression, nous devons savoir comment réagir dans les 10 min en
fonction de ce qu’il dit. Nous avons mis en place un pilote, les clients dont nous avons traité
l’insatisfaction étaient contents. Par la suite l’enjeu repose sur la montée en puissance, car
pour le moment nous l’avons seulement développé avec quelques clients mais il faut
pouvoir le faire sur de gros volumes.
ÉCHANGES AVEC LE PUBLIC
Nous avons parlé de volatilité du consommateur. Vu la complexité de tous ces projets,
observez-vous un avantage compétitif à développer ces solutions ? Vous avez déjà mesuré
le coût, mais avez-vous déjà mesuré ce que cela vous rapporte ?
Nous suivons le taux d’attrition de nos clients et nous avons vu la différence. En 2001 nous
étions à 15 ans de durée de vie client, aujourd’hui avec tout le travail fait, de cohérence, de
réseau et le traitement de la relation client, nous avons gagné 5 ans, cela représente 5 ans
de CA, c’est énorme pour nous. Nous sommes à 20 ans de durée de vie aujourd’hui, nous
l’avions calculé.
Concernant la partie service client, productivité et DMT, nous avons divisé par 2 ou 3 les
temps de traitements mais nous avons aussi amélioré la satisfaction client. Le cross-canal,
nous ne l’avons déployé qu’en janvier de cette année. Dans les télécoms, l’offre est
tellement variable que c’est compliqué de dire si les gains du cross-canal sont forts, moyens
ou faibles. Le sujet du prix est très important et le contexte est encore trop pollué par les
prix de l’offre pour mesurer en point de vente l’efficacité du cross-canal. Depuis 2-3 mois ça
s’est calmé et nous observons que les clients reviennent à des choses plus pragmatiques.
Mais dans le secteur spécifique des télécoms il faut attendre encore un peu pour le mesurer.
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Cross canal solution consommateur

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