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SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Le Sustainable Supply Chain Management : Une première étape de modélisation Joëlle MORANA LET (Laboratoire d’Economie des Transports), Université de Lyon, CNRS, ENTPE, France. ([email protected], [email protected]) Résumé L’objet de cette communication est de poser une réflexion sur la notion de Sustainable Supply Chain Management (SuSCM). En effet, pour les entreprises, le SuSCM va faire parti des démarches stratégiques qui assureront la pérennité de ces dernières. Ainsi, pour être pérennes, les entreprises doivent évoluer, notamment en apprenant et en pratiquant un SuSCM. Pour cela, et dans un objectif de facilitation, cette communication propose d’énoncer les éléments de chaque dimension du SuSCM. En cela, le Supply Chain Management est vu comme la réponse économique au SuSCM, le Green SCM comme réponse environnementale et le Social SCM comme réponse sociale. Afin d’évaluer le SuSCM, l’auteur préconise la mise en œuvre d’un Sustainable SCM Balanced Scorecard, construit sur la base des trois axes du Développement Durable. Au final, l’auteur fait toutefois remarquer que ce travail ne peut être considéré comme « figé » du fait de l’évolution naturelle de toute structure. Mots clés: Sustainable Supply Chain Management, Supply Chain Management, Green Supply Chain Management, Social Supply Chain Management, modélisation, Sustainable Supply Chain management Balanced Scorecard. 0 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 INTRODUCTION La présente communication part du constat que les entreprises prennent de plus en plus conscience de l’ampleur du « Développement Durable » (DD) (ou Sustainable Development) et, de fait, de la nécessité de se donner les moyens de le mettre en pratique. Bien que, pour les entreprises, mettre en œuvre un tel concept ne semble pas si aisé que cela car la conjugaison de l’économique, de l’environnemental et du social -les trois dimensions du DD- n’a pas toujours des intérêts communs. Quoiqu’il en soit, le DD devient « un maître mot » et les entreprises entérinent (ou cherchent à entériner) un « label DD ». Dans cette lignée, se pose alors l’intérêt de rechercher les composants d’un Supply Chain Management Durable ou Sustainable Supply Chain Management (SuSCM). Le SuSCM fait depuis peu l’objet d’un intérêt dans la littérature en logistique. A ce titre, Seuring et Müller (2008) le définissent “as the management of material, information and capital flows as well as cooperation among companies along the supply chain while taking goals from all three dimensions of sustainable development, i.e., economic, environmental and social, into account which are derived from customer and stakeholder requirements”1 (p. 1700). Bien qu’assez généraliste, cette définition a pour vertu de montrer le lien entre logistique et DD, bien qu’il convient de se poser la question de « l’extraction » du client des parties prenantes, alors que la Théorie des Parties Prenantes l’insère dans le même ensemble (Hill et Jones, 1992 ; Donaldson et Preston, 1995). Dans cet ordre d’idée, la question pour les entreprises est donc d’apprécier une représentation d’un SuSCM qui leur permettent facilement d’avoir les éléments à mêmes de configurer, voire de reconfigurer leur logistique, ainsi que celle de leurs partenaires. L’objectif général de ce travail est donc d’investiguer en ce sens, en vue de proposer dans le futur des matrices et/ou grilles d’audit/diagnostic qui faciliteront le travail du chercheur et du manager dans une logistique qui s’enrichit -et donc se complexifie- chaque jour. 1 « comme la gestion des flux de matières, information et financier aussi bien que la coopération entre les firmes tout au long de la chaîne d’approvisionnement, en prenant pour but l’ensemble des trois dimensions du développement durable, i.e. l’économique, l’environnemental et le social ; et en considération des attentes du client et des parties prenantes » (traduction personnelle). 1 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Pour ce faire, et dans un premier temps, nous proposons une grille de lecture qui pose un regard sur les dimensions et sous-dimensions d’un SuSCM. Pour cela, la réflexion est alors d’associer à chaque dimension du DD son pendant en termes de logistique. La figure 1 suggère cette représentation. Figure 1. Les premières dimensions d’un Sustainable Supply Chain Management (SuSCM) Sustainable Supply Chain Management DD Dimension E i Dimension Environnementale Supply Chain Management (SCM) Green Supply Chain Management (G SCM) Dimension Sociale Social Supply Chain Management (S SCM) Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard En tout état de cause, il nous paraît possible de relier chaque dimension du DD aux travaux émis en logistique. Dans cette perspective, nous proposons un découpage tel que suit : - la dimension économique du Développement Durable sied particulièrement aux écrits sur le Supply Chain Management (SCM) ; - la dimension environnementale du Développement Durable converge avec le Green SCM (GrSCM) ; - la dimension sociale du Développement Durable trouve place dans un Social SCM (SoSCM). Néanmoins, quelques remarques s’imposent d’ores et déjà. Tout d’abord, il convient de souligner et de rappeler que sur ces trois éléments, l’élément « transport » au sens transport de marchandises et de personnes est évidemment un point focal des réflexions en termes de « soutenabilité » ou « durabilité » en logistique ! Ensuite, même si la mesure de performance 2 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 apparaît dans chacune de ces dimensions, il nous semble plus opportun d’établir une consolidation « finale » d’un Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard qui consoliderait – via des Key Performance Indicators adaptés – la mesure de ces dimensions. Cette communication se présente en cinq parties. Après avoir rappelé ce en quoi consiste le Développement Durable, les trois sections suivantes s’intéressent successivement aux dimensions économique, environnementale et sociale du Sustainable Supply Chain Management. La cinquième section s’intéresse à l’ébauche d’un Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard, ébauche car définir une liste à la fois exhaustive et courte d’indicateurs constitue un travail important puisqu’il est possible d’affirmer qu’à ce jour aucun Balanced Scorecard ne fait encore l’objet d’un consensus. La conclusion rappelle que cette modélisation ne peut être figée dans le temps et s’enrichit de l’évolution « naturelle » de toute organisation, de toute chaîne logistique et de toute nation. 1. RAPPEL HISTORIQUE SUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE Le Développement Durable (DD) ou Sustainable Development est apparu pour la première fois en 1980 dans un programme intitulé « World Conservation Strategy: Living Resource for Sustainable Development », cosigné par l’Union Internationale pour la Conservation de la Nature (UICN), le Programme des Nations Unies pour l’Environnement (PNUE) et l’organisation non gouvernementale World Wildlife Fund (WWF). Sa pratique nécessite de penser sur un horizon générationnel (à plus de 25 ans) et, pour cela, de joindre trois axes consubstantiels, à savoir l’économique, l’environnemental et le social : • l’axe économique favorise une création de richesse pour tous par une utilisation raisonnée des ressources en milieux naturels, une évolution des relations économiques internationales et une intégration des coûts sociaux et environnementaux dans les prix des biens et des services ; • l’axe environnemental tend à préserver, améliorer et valoriser l’environnement naturel par une gestion durable des ressources naturelles, un maintien des grands équilibres écologiques (climat, océans, etc.), et une prévention et une réduction des risques environnementaux ; • enfin, l’axe social cherche à pourvoir aux besoins humains avec un objectif d’équité sociale en vue de satisfaire les besoins essentiels des populations, lutter contre 3 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 l’exclusion et la pauvreté, réduire les inégalités et respecter les cultures (Depoers, 2005). Bien que d’une logique macro-économique, au-niveau de chaque nation, la pratique du DD concerne aussi l’industrie, ainsi que la recherche de partenariats public-privé. A ce titre, l’entreprise institue des chartes éthiques, des codes de bonne conduite. Elle préconise l’application de normes, sociales type SA8000 et environnementales type ISO 14000 qui conduit à la certification ISO14001. Dans cette optique, le guide SD21000 impulsé par l’AFNOR fournit des recommandations quant à la prise en compte du DD dans la gestion des entreprises. Sur un plan partenarial, l’entreprise cherche à parvenir à un modèle de rationalité multiple (Martinet et Reynaud, 2004), qui procure un avantage concurrentiel et/ou un avantage de stratégie industrielle sur le long terme et/ou un avantage moral et politique. Le DD a également une influence sur l’ensemble des parties prenantes (ou stakeholders) participant à la stratégie d’une entreprise. Pour Dontenwill (2005) qui effectue un rapprochement entre la Théorie des Parties Prenantes et le DD, il est possible de rapprocher le volet économique aux parties prenantes suivantes : les actionnaires et les clients, le volet environnemental aux Organisations Non Gouvernementales ou aux collectivités territoriales et le volet social aux salariés et associations de défense des droits de la femme, par exemple. Cette configuration de relations (multiples) amène à réfléchir sur la relation entre chaînes logistiques et DD. De ce point de vue, nous proposons un cadre permettant de positionner un Sustainable Supply Chain Management, qui argumente d’une déclinaison ‘fine’ sur les trois dimensions économique, environnementale et sociale du DD. 4 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 2. LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) COMME REPONSE A LA DIMENSION ECONOMIQUE DU SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SuSCM) Pour rappel, la dimension économique du DD a pour vertu de favoriser une création de richesse pour tous par une utilisation raisonnée des ressources en milieux naturels, une évolution des relations économiques internationales et une intégration des coûts sociaux et environnementaux1 dans les prix des biens et des services (Depoers, 2005). Sur un positionnement entrepreneurial, ceci peut s’interpréter par la constitution d’un ensemble d’équipements, d’infrastructures et de technologies productives ainsi que d’outils, méthodes et méthodologies à mêmes de les administrer au mieux. Ce point s’exprime également dans une volonté de partage entre partenaires de type « gagnant-gagnant ». A ce stade, nous retrouvons tous les éléments qui fondent le Supply Chain Management. En effet, le "Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply Chain Management integrates supply and demand management within and across companies.2" (Gibson et al, 2005, p. 22 : issue d’un questionnaire effectué auprès des membres du Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)). A noter que sur le site du CSCMP3, cette définition est enrichie par : “Supply Chain Management is an integrating function with primary responsibility for linking major business functions and business processes within and across companies into a cohesive and high-performing business model. It includes all of the logistics management activities noted above, as well as manufacturing operations, and it drives coordination of processes and activities with and across marketing, sales, product design, finance and information technology.4” 1 Concernant la notion de ‘coûts sociaux et environnementaux’ et pour un meilleur suivi, nous pensons plus approprié d’établir -dans une premier temps- des Key Performance Indicators pour chaque dimension et d’élaborer, en conséquence de quoi, un Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard. 2 « SCM comprend la planification et la gestion de toutes les activités relevant de la recherche de fournisseurs, de l’approvisionnement, de la transformation et toutes les activités relevant du management logistique. Cela inclut tout particulièrement la coordination et la collaboration entre les partenaires du canal, qui peuvent être des fournisseurs, des intermédiaires, des prestataires de services et des clients. En soi, le SCM intègre donc le management de l’offre et de la demande, au sein et entre les entreprises. » 3 http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp 4 « Le Supply chain management est une fonction d'intégration avec comme responsabilité principale de lier des fonctions d'affaires majeures et des processus commerciaux dans et à travers des sociétés dans un modèle économique cohérent et de haute-performance. Il inclut toutes les activités de gestion logistique notées ci- 5 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Dans une optique de facilitation d’appréhension des domaines constitutifs du SuSCM et en partant des éléments ci-dessus énoncés, l’exécution d’un Supply Chain Management dans sa dimension économique reposerait sur deux sous-dimensions : les collaborations intra et interorganisationnelles et la gestion des Systèmes et Technologies de l’Information et de la Communication, sous-dimensions préliminairement reconnues comme prépondérantes par la Direction Générale de chaque organisation inscrite dans une supply chain (Cf. figure 2). Figure 2. Le sustainable Supply Chain Management dans sa dimension économique Sustainable Supply Chain Management (SuSCM) Supply Chain Management (SCM) = Dimension Economique du SuSCM Importance stratégique du SCM Connexions intra/interorganisationnelles Gestion des Systèmes et Technologies de l’Information et de la Communication Logistique Amont Tech. d’aide à la décision Tech. d’interface Logistique Production Tech. de pilotage Logistique Aval Syst. d’échange de documents Mutualisation des transports Syst. de communication Traçabilité Syst. de traçabilité Toute entreprise est amenée à interagir, tout d’abord, au sein même des différents départements qui la composent ; ensuite, avec d’autres entreprises dans le cadre des chaînes logistiques. En soi, ces connexions intra et inter organisationnelles constituent les fondements des trois flux de base qui argumentent la logistique, à savoir les flux de marchandises, les flux d’information et les flux financiers (Aurifeille et al, 1997). La gestion des interfaces entre chaque département de l’entreprise et chaque entreprise d’une chaîne d’approvisionnement requiert d’adopter des modes d’actions intégrés. Ce point de la littérature a fait et fait encore dessus, aussi bien que des opérations industrielles et il conduit à la coordination de processus et d’activités avec et à travers la commercialisation, les ventes, la conception de produit, la finance et la technologie de 6 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 l’objet de moult écrits et réflexions en ce sens. Bien que certains auteurs réfléchissent plus précisément à l’aspect amont, productif ou aval de ces interfaces. La logistique aval, également nommée la logistique de distribution, est la « partie » de la logistique qui a fait très tôt l’objet de travaux (Colin et Paché, 1988 ; Fabbe-Costes et al, 2000). En cela, il faut voir simplement la recherche d’une satisfaction du client final. Le fondement est de ‘bien placer’ le produit, ceci afin que chaque consommateur trouve réponse à sa demande, voire à son besoin potentiel. La notion de Juste-A-Temps est un point souvent discuté tant dans la logistique aval, amont que de production (Giard, 2003). La recherche constante de ‘rapidité’ s’accompagne de dispositifs en flux tendu. Ce flux tendu est souvent l’apanage du discours du logisticien en production : maximisation de la charge des équipements avec une minimisation de stocks de produits intermédiaires (Paché et Paraponaris, 2006). Enfin, la logistique amont n’échappe pas à une dynamique globale de la logistique. Au jour d’aujourd’hui où chaque acteur doit trouver des économies financières, une attention toute particulière est portée sur la relation qui lie l’entreprise au fournisseur (Calvi, 1999 ; Bruel et Petit, 2005). En effet, n’en doutons pas, un défaut de qualité ou une pièce manquante dès le début du cycle de production et toute la chaîne se voit ralentie. A ce niveau de réflexion, il convient de ne pas oublier dans le jeu coopératif, la place centrale d’une mutualisation des flux de transport identifiée comme « un type de collaboration interentreprise caractérisée par une mise en commun de ressources de deux ou plus acteurs (concurrents ou non) avec l’objectif d’une meilleure rationalisation des flux de transport. Par rationalisation des flux de transport, nous entendons tout moyen (économique, technologique, humain, organisationnel, etc.) susceptible d’améliorer la livraison d’un bien et service jusqu’à son point de consommation final » (Gonzalez-Feliu et Morana, 2010a, b). Ainsi, le transport s’inscrit comme un service dans les chaînes logistiques et joue un rôle de plus en plus prégnant dans les pratiques de durabilité (Blanquart et al, 2010) Ce faisant, quelles que soient les chaînes logistiques dans lesquelles on se situe, la traçabilité est maintenant objet de toutes les attentions (Karâa, 2010). Elle a pour rôle de « retrouver l’historique, la localisation ou l’utilisation d’un produit au moyen d’une identification enregistrée » (Norme ISO 8402 :1994). A travers les fonctions de tracking (suivi en temps l'information. » (traduction personnelle) 7 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 réel des flux) et de tracing (mémorisation de ce suivi), elle assure le rappel de produits en cas de défaut et trouve une place de choix dans la guerre aux contrefaçons. Elle est aussi, sur le plan juridique, primordiale car elle permet de déterminer qui est fautif en cas de litige et, donc, qui va assurer les réparations induites (paiement des dommages et intérêts). Par ailleurs, les entreprises sont aidées et accompagnées par des Systèmes et Technologies de l’Information et de la Communication (STIC) aptes à faciliter l’activité, voire la réactivité et la proactivité issues de toute chaîne logistique (Fabbe-Costes, 2002). Sur le plan économique, la gestion des STIC suppose une maîtrise des coûts, de la qualité, des délais mais également d’une fiabilité de l’information. Par là, les technologies d’aide à la décision (Advanced Planning Scheduling, outils SCM, etc.), d’interface (Electronic Data Interchange, Internet, Efficient Consumer Response, Gestion Partagée des Approvisionnements, etc.), de pilotage (Entreprise Ressource Planning, etc.) (Fabbe-Costes, 2000), les systèmes d’échange de documents (EDI, Internet, etc.), de communication (terminaux, Interne, etc.), de traçabilité (codification, systèmes vocaux, etc.) (Fabbe-Costes, 2007) s’emploient à faciliter ladite maîtrise. Le Supply Chain Management constitue un préalable à la gestion de toute chaîne logistique (Paché et Spalanzani, 2007). Selon nous, il peut -sans contexte- constituer la dimension économique du Sustainable SCM. Le prochain paragraphe est l’occasion de s’intéresser à l’axe environnemental du SuSCM. 3. LE GREEN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (GrSCM) COMME REPONSE A LA DIMENSION ENVIRONNEMENTALE DU SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SuSCM) Présentement, l’image de marque de toute entreprise passe par une volonté à agir « vert ». Cette « pensée verte » peut être contrainte (à-travers -par exemple- le Décret de retraitement des Déchets des Equipements Electriques et Electroniques : DEEE de 2002) (Noireaux, 2006 ; Monnet, 2007) ou volontaire (par une plus grande création de valeur des ressources utilisées) (Carbone et Moatti, 2008). La recherche d’un Green Supply Chain Management (GrSCM) n’est pas nouvelle. Dans un travail de synthèse tout à fait intéressant, Svrivastava (2007) cite des travaux dès 1992 (à noter que cette date est également celle de ‘l’émergence’ 8 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 du SCM selon Christopher (1992) !). Bien que Svrivastava (2007) effectue un panorama relativement exhaustif du GrSCM, l’auteur met surtout en avant la sous-dimension des ‘Opérations Vertes’ qui explore le traitement des déchets, la reverse logistics et la production/ re-production verte. A cette sous-dimension, s’adjoint deux autres sous-dimensions, à savoir (1) la ‘Conception Verte’ qui concerne la gestion des risques et déchets, la prévention (sécurité du produit, santé professionnelle et sécurité, pollution) et la conservation des ressources ; et, (2) ‘l’importance du GrSCM’ qui précise l’idée stratégique du GrSCM et l’implication du Top Management. A ce niveau de notre réflexion, nous estimons que l’importance du GrSCM doit être un préalable aux deux sous-dimensions des Opérations Vertes et de la Conception Verte, comme tel est le cas dans sa représentation économique. A la réflexion de Svrivastava, nous adjoindrons toutefois une troisième sous-catégorie qui s’intéresse plus spécifiquement à la notion de transport vert. En conséquence de quoi, nous proposons une représentation telle que suit (Cf. figure 3) : Figure 3. Le Sustainable Supply Chain Management dans sa dimension environnementale (adapté de Svrivastava, 2007) Sustainable Supply Chain Management (SuSCM) Green Supply Chain Management (GrSCM) = Dimension Environnementale du SuSCM Importance stratégique du GrSCM Conception Verte Évaluation/analyse de cycle de vie Opérations Vertes Production verte et Re-production Conception consciente de l’environnement Traitement du Déchet Logistique des retours et Conception du Réseau Transport vert Légende : sous-dimension rajoutée par l’auteur La sous-dimension des Opérations Vertes fait l’objet de multiples observations des chercheurs en logistique. Dans le traitement des déchets, des décrets imposent une réduction 9 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 de ces derniers comme tel est le cas du Décret de 2002 sur les DEEE. Toutefois, les entreprises sont invitées à produire le moins possible de déchets ultimes, à savoir ceux qui -ne pouvant être retraités- subissent un enfouissement. Il est commun maintenant d’entendre les villages ou villes de France refuser l’implantation de déchetteries près de leur commune, ceci au risque d’une pollution de la terre mais aussi des craintes sur la santé de la population locale. De même, la pollution par déchet n’est plus excusée et excusable (bien qu’encore en cours de jugement, le naufrage de pétrolier Erika de 1999 a fait reconnaître par les tribunaux et ceci pour la première fois de son histoire- la notion de préjudice écologique). En bref, la gestion des déchets est à ce jour considérée comme une véritable problématique stratégique de l’entreprise. Cette dernière est souvent liée, ou même incluse au sein de la reverse logistics ou logistique des retours (Rogers et Tibben-Lembke, 2001 ; Lambert et Riopel, 2003). La reverse logistics se justifie pour des raisons commerciales (réparation, remise à neuf, campagne de rappel, excès de stocks, erreur d’expédition), des raisons légales (recyclage des produits en fin de vie, emballages et rebuts de production) et des raisons économiques (réutilisation et récupération) (Lambert et Riopel, 2004). A ce titre, il convient donc d’envisager une meilleure maintenance des produits et/ou une deuxième vie du produit ou du moins, d’une partie la plus large possible du produit. Enfin, l’entreprise doit raisonner en production et re-production verte qui se concentre par une utilisation maximale de toutes les ressources de l’entreprise. La réussite des Opérations Vertes passe donc nécessairement par une réflexion en amont des processus de production. Ce travail donne lieu à une ‘conception verte’ qui, par l’écoconception, réfléchit dès l’origine du lancement du produit à une production raisonnée. Ainsi, pour le service de Recherche et Développement, tout l’objectif est d’identifier les moyens d’utiliser le moins de ressources dans le process de production, tout d’abord ; et concevoir ce produit en réfléchissant à une réutilisation maximale des différentes pièces à la fin de son cycle de vie, ensuite (Gherra, 2005 ; ADEME, 2006). Nonobstant, si cette conscience de l’environnement s’invite lors de l’éco-conception du produit, elle est également présente dans la conception même des bâtiments. Rappelons à ce sujet, la démarche Haute Qualité Environnementale : (HQE)® qui a pour objet d’aider à l’intégration de dimensions environnementales et sanitaires, ceci tout au long du cycle de vie d’un bâtiment. Aux 14 cibles de cette démarche, il s’ajoute en 2009, deux thèmes spécifiques à la logistique proposés par l’AFILOG et l’ARENE (Antenne Régionale de l’Environnement et des Energies 10 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Nouvelles) et qui concernent ‘les aspects sociaux et management’ et ‘l’adaptation du bâtiment au process’ (Source : « L’ère du développement durable pour la logistique », Transports Internationaux et Logistique, sept. 2009, pp. 21-22). La troisième sous-dimension s’intéresse au transport dit vert. En effet, le transport ne peut se résumer aux notions de déplacement (coût, qualité, délai) même si ces dernières sont conséquentes (Blanquart et Carbone, 2008). L’aspect vert du transport s’identifie par une recherche d’une diminution des pollutions issues des transports. Certes, ici on se réfèrera à la co-modalité et à une massification du chargement (à l’aller et au retour), mais on posera également un regard sur des modes de transports moins polluants, via les véhicules électriques et/ou au GPL qui facilitent une logistique urbaine à tout heure de la journée et non aux heures limitées de livraison (Morana et Gonzalez-Feliu, 2010). Nous pouvons donc dire que le GrSCM est, pour de nombreux chercheurs et professionnels, capital. Pour cette raison, de bonnes pratiques sont proposées pour un respect de l’environnement dans la logistique. Tel est le cas de l’inventaire des 10 bonnes pratiques qui a été soumis lors du dernier Salon International des Solutions Logistiques par ADEME et le Club DEMETER Environnement et Logistique (Les Echos, 24 mars 2009, p. 30). Ces pratiques concernent la capacité à : - en amont du transport, concevoir autrement les produits : favoriser l’éco-conception et le shelf ready packaging (ou emballage prêt à vendre optimisé), suppression des emballages inutiles, améliorer la durée des produits, etc. ; - réorganiser sa production et ses achats : anticiper le pétrole cher, massification des flux, etc. ; - mieux organiser sa logistique et ses transports : audit, planification industrielle, groupage des opérations, etc. ; - lutter contre les kilomètres et vitesses inutiles : gestion des tournées, éviter les transports express, massification, etc. ; - réduire les consommations des moyens de transport : amélioration des véhicules, éco conduite, limiter les déplacements du personnel, etc. ; - massifier les transports pour réduire coûts et émissions unitaires : meilleur remplissage, augmenter la taille des véhicules, etc. ; 11 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 - mutualiser et coopérer entre chargeurs et prestataires : mettre en place un Efficient Consumer Response, l’Echange de Données Informatisées, etc. ; - optimiser ses plates-formes de stockage et de distribution : HQE, location vs achat, etc. ; - améliorer les derniers maillons de sa distribution : éviter les bouchons, création de points relais, etc. ; - communiquer pour valoriser les démarches pionnières : tableaux de bord, objectifs de réduction, etc. La combinaison de la dimension économique du SuSCM à-travers le SCM et la dimension environnementale du SuSCM à-travers le GrSCM n’est pérenne qu’à la condition que le management social soit le plus favorable possible. Loin ici l’idée de ne pas considérer le rôle de pouvoir comme axiome aux relations entre chaque acteur (Bonet-Fernandez, 2009), mais une confiance et une reconnaissance du travail de l’individu facilitent l’adoption et la réussite de stratégies telles que le SuSCM. Le prochain paragraphe pose un regard sur l’axe social du SuSCM. 4. LE SOCIAL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SoSCM) COMME REPONSE A LA DIMENSION SOCIALE DU SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SuSCM) Les dimensions humaines sont souvent soulignées dans le SCM et le GrSCM. Par exemple, dans le SCM, certains auteurs parlent du contexte comportemental général à (ré)concilier avec les composants comportementaux et managériaux, d’une culture commune, de la définition des rôles, du partage des risques et des primes, du rythme du travail, de la réduction des conflits, de la formation ou encore des boites à idées (GRLT, 1995 ; Cooper et al, 1997 ; Bowersox et al, 1999 ; Lambert et al, 1998, 2005 ; Mentzer et al, 2001 ; Min et Mentzer, 2004). Au sein du GrSCM, Svrivastava (2007) souligne la santé professionnelle et la sécurité. Egalement en 2007, dans un article de vulgarisation sur le lien SCM et Gestion des Ressources Humaines, Emeric Levy du CPIM-APICS (Logistiques magazine, n° 222) remarque que si le facteur humain est ignoré, les organisations se bloquent dans leur évolution du fait d’une organisation inadaptée, de processus défaillants, de dysfonctionnements non identifiés et d’équipes démobilisées. La recherche de la motivation 12 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 et de la loyauté des employés est un élément à ne pas négliger. Pour exemple, Ciliberti et al (2008) passent par une Corporate Social Responsability (CRS) qui dans une supply chain suppose deux facteurs : (1) une ‘conformité aux exigences’ qui s’apprécie par des documents écrits et une évaluation de la performance et, (2) une ‘capacité de construction’ qui envisage une ‘construction consciente’ et une formation. De fait, il devient maintenant opportun de clairement identifier un Social SCM. Sur ce plan, certains travaux se consacrent aux spécificités d’un acteur : définition des compétences génériques du responsable logistique (Bironneau et Le Roy, 2007) ou la formation des acheteurs (Nollet et al, 2007). Parfois, l’intérêt se porte sur la définition des compétences dans un secteur d’activité comme le transport (Camman et Livolsi, 2008). Un essai de définition du Social SCM est présenté par Morana et al (2008), point qui -selon nousnécessite d’être enrichi. En bref, les ressources humaines exercent un rôle central dans et hors de l’organisation. Du point de vue du DD, Gond (2006) considère que ce dernier ne peut se développer que par les Ressources Humaines, tant sur le plan de l’individu (salarié) que sur le plan de l’ensemble des parties prenantes. Sur ce point, une importance littérature académique en Gestion des Ressources Humaines et en Stratégie s’intéresse à la notion de Responsabilité Sociale (ou Sociétale) des Entreprises (RSE) (Igalens et Joras, 2002). Toutefois, il convient de noter que ce concept intègre des préoccupations sociales et environnementales, parfois économiques. Manifestement, la RSE procure une littérature riche d’enseignements et fait maintenant l’objet d’adaptation dans la littérature en logistique (Senkel, 2009). Mais, bien qu’il soit évident de lier économique, environnemental et social, il convient -autant que faire se peutde préciser de manière ‘spécifique’ chaque domaine du SuSCM, ceci afin de fournir aux chercheurs et aux managers des pistes d’actions les plus distinctes possibles. Prenant acte de l’importance de déterminer un SocialSCM, nous proposons de nous appuyer sur le modèle de Gond (2006) pour préciser les sous-dimensions le composant. Gond (2006) retient trois leviers de développement de la performance des RH dans le cadre du DD. Ceuxci sont (a) le leadership transformationnel et sensemaking, (b) la performance RH du point de vue interne, et (c) la performance RH du point de vue externe. Dans le cas du SoSCM, le levier (a) trouve place dans un cadre ‘Importance du SoSCM’ comme il a été préalablement 13 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 considéré une ‘Importance du SCM’ et une ‘Importance du GrSCM’. Ici se justifie le rôle pivot de chaque Direction Générale qui reconnaît à chaque acteur (intra et inter organisationnel), une implication dans la réussite de chaque chaîne logistique. Au vu de ces éléments, le SoSCM se préciserait dans la figure 4 qui suit : Figure 4. Le Sustainable Supply Chain Management dans sa dimension sociale (adapté de Gond, 2006) Sustainable Supply Chain Management (SuSCM) Social Supply Chain Management (SoSCM) = Dimension Sociale du SuSCM Importance stratégique du SoSCM Ressources Humaines Internes Justice perçue par les employés Implication organisationnelle Ressources Humaines Externes Identification organisationnelle Attractivité de l’entreprise Satisfaction au travail Réputation et Image Support des syndicats et partenaires externes en cas de problèmes sociaux Selon Gond (2006), la valorisation des Ressources Humaines sur un plan interne nécessite quatre éléments. La revue de littérature en logistique permet de lier certains principes de management (normes, outils, méthodes, méthodologies) à chaque composant. On peut ainsi trouver : - pour la justice perçue par les employés : la norme SA (Social Accountability) 8000 et ses neuf chapitres sur le respect des droits fondamentaux des travailleurs constitue un critère à obtenir en termes de responsabilité sociale de l’entreprise au sein des supply chains (Ciliberti et al, 2008). Il convient toutefois de noter que sur le plan français, ce référentiel privé n’a pas de réelle valeur d’autant que les codes de conduite et la règlementation juridique en France ne justifie pas son application (ses principes sont déjà largement couverts dans le droit de protection français) (Damak-Ayadi, 2004) ; 14 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 - pour l’implication organisationnelle : elle apparaît dans « l’échange transactionnel » qui lie l’employé et l’employeur (De Montmorillon, 1997). Cette relation d’emploi s’intéresse aux notions de compétences (savoirs, savoir-être, savoir-faire) (De Montmollin, 1984 ; Le Boterf, 1995), de motivation, de formation au sens éducationnel et/ou fournit par l’entreprise (Probst et Büchel, 1995 ; Senge, 1990) et, à l’évaluation de l’investissement consenti (rapport rémunération/implication) ; - pour la satisfaction au travail : l’autonomie, l’intérêt et les conditions de travail ainsi que la carrière construisent la satisfaction au travail (Palmero, 2000). Moult exemples actuels vont dans ce sens dans les articles logistiques professionnels : de la protection du salarié dans les contrats d’externalisation (Logistiques magazine, oct. 2009), à la valorisation du travail dans l’entrepôt : mise en place du voice picking, RFID, principe du ‘good to man’ ou ‘le produit à l’homme’ (Logistiques magazine, sept. 2009). La sécurité passe également par la mise en place de normes d’hygiène/ sécurité de type OHSAS 18001. Les éléments de la carrière trouve place dans l’évaluation de l’investissement consenti tel que souligné au-dessus ; - pour l’identification organisationnelle : elle se produit « lorsque les croyances d’un individu à propos de son organisation deviennent auto-référentes ou auto-définissantes » (Pratt, 1998 ; Herrbach et al, 2006). De fait, il est possible d’alléguer que l’identification organisationnelle logistique intègre les dimensions de la confiance au sens cognitif et affectif (Morana et Van Hoorebeke, 2000). En outre, la valorisation des Ressources Humaines sur le plan externe s’argumente par trois éléments, à savoir l’attractivité de l’entreprise, l’image de l’entreprise et le support des syndicats et partenaires externes en cas de problèmes sociaux (Gond, 2006). Sur le plan de la logistique, une mise en place de normes, telle la norme ISO 14001, a une influence positive sur l’image de l’entreprise (Boiral, 2004) ; de même que la traçabilité (Karâa, 2010). Les enjeux de la norme ISO 26000, norme pour une régulation de la responsabilité sociale des organisations sur un plan international, devrait également répondre à ces trois éléments. 5. LA NOTION DE SUSTAINABLE BALANCED SCORECARD 15 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Si beaucoup d’auteurs sont maintenant d’accord pour assurer que l’efficience d’une chaîne logistique passe par une meilleure coordination des acteurs en présence - ce qui signifie la mise en œuvre/mise en place de méthodes/méthodologies économiques, environnementales et sociales - celle-ci ne peut faire l’impasse d’une mesure de la performance. Sans chercher à définir ce qu’est ou ce que représente la performance (certains se sont essayés à cet exercice : Bessire, 1999 ; Bourguignon, 2000), une mesure ‘positive’ de la performance pour chaque entreprise est l’assurance de sa viabilité sur le long terme. Or, le contexte actuel invite à mettre en place et en œuvre des outils et leurs représentations, via -par exemple- les indicateurs qui répondent au mieux aux intérêts de chaque. Dans cette mouvance, on discourera des méthodes (et de leur enrichissement !) de l’Activity Based Costing ou de l’Activity Based Management ou encore des outils comme le Balanced Scorecard (BSC) (Morana, 2002). Dans le lien Balanced Scorecard et Développement Durable, des auteurs proposent de réfléchir à un Sustainable Balanced Scorecard (Hockerts et al, 2002 ; Figge et al, 2002 ; Naro et Noguera, 2005), ceci en intégrant les notions du Développement Durable dans les quatre axes proposés dans le modèle initial de Kaplan et Norton (1996) ou en intégrant un axe supplémentaire. Or, très tôt, le BSC a montré ses limites et certains auteurs ont souligné l’importance de rajouter des axes tels les fournisseurs, la communauté : Etat, collectivités locales, etc. (Atkinson et al, 1997, Edvinsson et Malone, 1997 ; Burlaud, 2000 ; Fernandez, 2000 ; Supizet, 2002) ou l’environnement (Hockers, 2001) ou ont montré que les pratiques s’appuyaient rarement sur l’utilisation des quatre axes du modèle initial (Speckbacher et al, 2003). Pour notre part, nous ne remettons pas en cause le fondement de ce modèle et nous considérons comme tout à fait nécessaire l’utilisation de tableau de bord par axe et intégrant des indicateurs de performance de type quantitatif et qualitatif. Mais, dans l’optique d’un Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard et par facilitation, ne conviendrait-il pas de considérer comme axe générique d’un tel outil, les trois dimensions du DD auxquelles s’adjoindrait des indicateurs de performance logistique (GRI, 2007) ?. 16 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Figure 5. Le Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard Axe économique Axe environnemental SuSCM Axe social CONCLUSION La réflexion ici menée a eu pour but de « personnaliser » chaque dimension économique, environnementale et sociale d’un Sustainable Supply Chain Management. En considérant chacune de ses dimensions, l’objectif est de faciliter pour les chercheurs et managers, les mises en pratique des éléments qui les composent. Bien sûr, chaque dimension ne peut réellement être dissociée des deux autres, mais l’optique est ici d’aider au pilotage des chaînes logistiques. L’objectif de cette communication a été de proposer un « découpage » d’un Sustainable Supply Chain Management et d’une représentation de l’évaluation de sa performance via un Sustainable Supply Chain Management Balanced Scorecard. Plusieurs indications sont donc mises ici en évidence. Ainsi, sur l’appréhension même du Sustainable Supply Chain Management, nous pensons qu’il devient opportun de clairement préciser les éléments qui le constituent. Il est en effet temps de proposer aux managers une modélisation qui précise ce qu’il convient de rattacher à chacune des trois dimensions économique, environnementale et sociale. En conséquence de quoi, lorsque ce premier niveau d’architecture est consolidé, une deuxième étape peut voir le jour, étape qui consiste à proposer pour chaque dimension et sous-dimension des grilles d’audit et des guides d’aide à l’accompagnement. En bref, de manière plus générale, l’évolution des entreprises vers un raisonnement de Développement Durable, requiert de ces dernières qu’elles réfléchissent et appliquent des outils, méthodes et méthodologies en lien avec ce dernier. Dans ces conditions, il apparaît 17 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 tout à fait opportun de relier ce type d’argumentation à la logistique globale, quitte pour cela à « puiser » dans d’autres champs des Sciences d’Economie et de Gestion, les pratiques qui donneraient une plus grande cohérence au SuSCM. A ce stade de développement, il reste évident que d’autres éléments seront à intégrer dans cette réflexion, issus de l’évolution des us et coutumes des relations induites par le « partenariat-logistique ». « Rappelez-vous qu’il n’existe rien de constant si ce n’est le changement » Bouddha - Vers 480 avant J.-C. 18 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 BIBLIOGRAPHIE ADEME (2006), Eco-conception en actions, 2ème édition, www.ademe.org. Atkinson A., Waterhouse J., Wells R. (1997), A Stakeholder Approach to Strategic Measurement, Sloan Management Review, Vol. 38, N°3, pp. 25-37. Aurifeille J.-M., Colin J., Fabbe-Costes N., Jaffeux C., Paché G. (1997), Management logistique : une approche transversale, Editions Litec, Paris. Bessire D. (1999), Définir la performance, Comptabilité, Contrôle, Audit, Tome 5, Vol. 2, pp. 127-150. Bironneau L., Le Roy B. 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The academic literature has studied how the companies incorporate CSR criteria into their purchasing decisions, but the processing and passing on of the CSR criteria to suppliers is of little interest. From five cases studies and interviews with sustainable purchasing Directors we propose to highlight the main factors (or limits) of distributing this criteria. . Corporate social responsibility, purchasing decisions, processing and passing, institutional entrepreneurship 1 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Au cours des vingt dernières années, les grands groupes industriels ont développé des stratégies de recentrage sur leur métier principal. Selon les secteurs, les achats représentent de 50 à 70% du coût de revient des produits commercialisés par les groupes industriels. L’importance des enjeux stratégiques liés à la fonction achat et les pressions sur les coûts liées à une concurrence mondiale exacerbée ont placé cette fonction, dans les grands groupes, au cœur du dispositif de création de valeur financière. Il n’est donc pas étonnant que les pressions pour une rentabilité toujours plus forte aient conduit non seulement à des stratégies d’externalisation des activités mais aussi à l’externalisation des impacts qui leur sont liés. Les pratiques de dumping social et environnemental ont été l’un des facteurs de remise en cause de la légitimité des grandes entreprises mondialisées1. Face aux dénonciations fortement médiatisées, elles ont adopté des comportements réactifs, cherchant à démontrer de bonnes pratiques en matière de gestion de la chaine d’approvisionnement. Des codes de conduite et des audits ont acté une conception d’une responsabilité sociale qui dépasse les frontières juridiques de l’entreprise. De nombreux référentiels nationaux, internationaux, sectoriels, relatifs aux principes de Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE) considèrent la gestion de chaine d’approvisionnement des grandes firmes comme un levier pour diffuser des pratiques sociales et environnementales chez les fournisseurs notamment dans les PME et dans les pays du Sud. La gestion « responsable » de la relation fournisseur apparait donc comme l’une des questions clés dans la définition du concept de RSE en raison de l’extension de la responsabilité de l’entreprise à sa sphère d’influence2. L’enquête annuelle « Achats durables » (2009) menée par Ecovadis et HEC auprès des directeurs achats de 95 grandes entreprises européennes, note que, dans sa première édition de 2003 le sujet « achat durable » était émergent alors qu’en 2008, 90% les considèrent comme importants ; 37% des entreprises ont mis en place une direction « achats durables ». Les freins sont, depuis 2003, la contradiction entre les objectifs à moyen terme et à court terme et le manque d’indicateurs pour évaluer les performances sociales des fournisseurs. On ne se pose plus la question : « pourquoi intégrer la RSE dans la gestion de la relation fournisseur, mais comment ? ». Dans un contexte où les valeurs et les règles dominantes qui structurent les décisions intra ou inter-organisationnelles s’inscrivent dans une « logique marchande »3, notamment d’une recherche de coûts d’achats les plus bas possibles, comment la diffusion d’une logique d’action ressortant d’un principe « civique » et l’appropriation de nouveaux dispositifs peuvent-elles se 1 Nike pour les conditions de travail chez ses sous-traitants, Home Dépôt pour ses approvisionnements en bois tropicaux, Total pour son choix d’un transporteur maritime non fiable (Erika)… 2 Le projet de la future norme ISO 26000 définit la sphère d’influence d’une organisation comme : « domaine ou relations politiques, contractuelles ou économiques dans le cadre desquelles une organisation a la capacité d’influer sur les décisions ou les activités de personnes ou d’autres organisations » (DIS ISO 26000, juin 2009) 3 Selon la typologie de Boltanski et Thevenot dans leurs travaux sur les économies de la grandeur (1992) : Le principe supérieur du monde civique est le bien commun qualifié d’intérêt général et la solidarité collective ; Le principe supérieur du monde marchand est l’enrichissement dans un monde des échanges et de la concurrence. 2 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 faire ? Quels sont les controverses ou les compromis qui en résultent ? Les approches académiques des politiques d’achats « responsables » sont centrées sur les facteurs de l’adoption et de justification d’une telle politique au regard d’un environnement fortement imprégné par les objectifs de rentabilité financière à court terme. Ces approches abordent peu les conditions de la diffusion de ces pratiques. Notre objectif est d’étudier les processus de diffusion de la RSE auprès des fournisseurs et des sous-traitants dans le cadre des politiques d’achats des grandes entreprises et de mettre en lumière les principaux déterminants de cette diffusion. Le terme « achats responsables » peut être défini comme l’intégration de critères environnementaux et sociaux dans le choix des produits (produits verts ou éco-conçus) et dans le choix et la gestion de la relation fournisseur. De nombreuses autres décisions liées à la gestion de la supply chain, notamment à ses aspects logistiques peuvent intégrer des critères liés au développement durable, mais notre propos est d’étudier en quoi la gestion de la relation fournisseur est un levier pour la diffusion de la RSE. C’est donc cet aspect des politiques d’achats « responsables » que nous privilégierons. Après avoir présenté, dans une première partie, les principaux éléments théoriques qui ont servi de cadre à notre étude, nous présenterons dans une deuxième partie, cinq études de cas portant sur les pratiques d’achats et les discours des Directeurs achats durables (DAD) de grands groupes. Nous dégagerons, dans une troisième partie les principales caractéristiques des politiques d’achats « responsables » pour mettre en lumière les facteurs qui expliquent une plus ou moins grande diffusion de la RSE dans la chaine d’approvisionnement et les différents types de diffusion. 1. ACHATS ET RSE : GRILLE D’ANALYSE THEORIQUE POUR L’ETUDE DU PROCESSUS DE DIFFUSION 1.1. Les pratiques achats « responsables » dans la littérature Les dispositifs des politiques d’achats « responsables » mis en œuvre par les grandes entreprises pro-actives (code de conduite, audit, conditions contractuelles…) ont fait l’objet d’une abondante littérature managériale descriptive. Les enjeux des « achats verts » ont aussi été abordé dans la littérature liée aux approches qualité (Bowen et al., 2001 ; Walton et al., 1998). La question de la RSE dans la gestion de la relation fournisseur par les entreprises industrielles est peu étudiée, sauf dans les secteurs dénoncés pour les violations des droits de l’homme au travail chez leurs sous-traitants (confection, jouets ou chaussures et vêtements de sport..). Ces secteurs ont mis en place des pratiques de dialogue multiparties prenantes, des codes de conduite et des dispositifs d’audit sur leur chaine d’approvisionnement afin de protéger ou de restaurer leur réputation (Roberts, 2003). 3 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Au niveau plus général des politiques d’achats « responsables », les articles se concentrent principalement sur la justification de l’intégration de critères sociaux ou environnementaux dans les achats, tant au niveau des produits et services achetés qu’au niveau de la gestion de la relation fournisseur ((C.R.Carter et M.M Jennings, 2004 ; I.Maignan et al., 2002 ; M.A. Salam, 2008)). L’ensemble de ces publications est focalisé sur la grande entreprise. Müller et Seuring (2006) présentent une synthèse de cent trente articles4 parus au cours des dix dernières années portant sur le management « durable » de la chaine d’approvisionnement. Il ressort de cette synthèse que : - les principaux déterminants à la mise en place de politiques achats responsables sont les pressions des parties prenantes, les valeurs et la culture des dirigeants et la recherche de l’amélioration des performances économiques. - les stratégies décrites répondent soit à un objectif de réduction des risques, notamment le risque de réputation lié au non respect des droits sociaux fondamentaux, soit à un objectif d’amélioration de la performance environnementale du processus de production. Les préoccupations environnementales sont beaucoup plus présentes que les préoccupations sociales (75% des articles). - les obstacles à l’adoption de politiques d’achats durables sont essentiellement les surcoûts, l’absence de communication au sein de la chaine d’approvisionnement et la complexité de mise en œuvre. On constate donc que les justifications mises en lumière par la littérature s’inscrivent pour l’essentiel dans une vision « défensive » (Quairel, 2006). Elles restent ancrées dans la logique marchande. Les travaux portant sur les achats comme levier de diffusion de la RSE sont essentiellement relatifs à l’influence exercée par la grande entreprise sur sa chaine d’approvisionnement, et notamment sur les PME en Europe. Cette influence est faible (Jorgensen et Knudsen, 2006 ; Auberger et Quairel, 2007) : les acheteurs n’accordent qu’une importance secondaire aux critères environnementaux et sociaux par rapport au triptyque : prix, qualité, délai. Lorsqu’elles existent, les exigences sont peu formalisées et peu vérifiées. L’influence peut être de deux sortes : soit une stricte conformité du fournisseur aux exigences de la grande entreprise cliente soit la construction d’un partenariat orienté vers le cycle de vie des produits (Philipp, 2006). Au niveau théorique, sur la base des modèles de contrôle inter-organisationnel, Quairel (2006) a défini trois types de pilotage de la relation fournisseur qui déterminent des conditions plus ou moins favorables à la diffusion de la RSE. Le contrôle exercé par l’entreprise cliente est soit un contrôle par le marché, soit un contrôle par la bureaucratie5, soit un contrôle par la confiance (par le clan selon Ouchi, 1979). Dans le mode de contrôle par le marché, la sélection se fait exclusivement par le prix ; il concerne des fournisseurs non stratégiques, substituables et il répond à un objectif de réduction des coûts. 4 Müller et Seuring ont actualisé cette étude en 2008 en analysant 191 articles ; les conclusions sont identiques L’approche des coûts de transaction désigne également ce contrôle comme « contrôle hiérarchique » ; ce terme peut cependant entrainer une confusion avec le contrôle par le chef hiérarchique direct. 5 4 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Ce type de fournisseurs n’est donc pas concerné par la diffusion de la RSE. Si la fourniture est importante voire stratégique, si le risque attaché au produit ou au pays du fournisseur est fort et si les intérêts clientfournisseur sont divergents, le mode de contrôle activé est le contrôle par la bureaucratie : l’entreprise cliente met en place des mécanismes contractuels d’engagement et de contrôle notamment des codes de conduite. Une troisième forme de contrôle reposant sur la confiance peut être construite avec les fournisseurs : dans cette approche, les intérêts sont ressentis comme convergents et les valeurs sont partagées ; les firmes peuvent construire, dans la durée, une relation de coopération sur les aspects environnementaux et sociaux. Les fournisseurs soumis à ces deux types de contrôle sont concernés à des degrés divers par la diffusion de la RSE. En dehors de ces travaux, les conditions du processus de diffusion de pratiques RSE chez les fournisseurs ne sont pas abordées par la littérature alors qu’au niveau du discours managérial, il semble « tenu pour acquis » que l’intégration de critères RSE dans les politiques d’achats soit incontournable (Ecovadis, 2009). Ce constat traduit bien, au sens des théories sociologiques néo-institutionnelles, le premier degré d’un processus d’institutionnalisation. L’institutionnalisation résulte des processus par lesquels les valeurs et les normes constituent un ensemble d’évidences partagées et structurent les actions qui deviennent « habituelles » au sein d’une organisation ou d’un champ organisationnel (Scott, 1995)6. L’analyse de ce processus proposée par Hasselbladh et Kallinikos (2000) souligne que la formulation orale puis écrite des valeurs, des discours et des grands principes en sont les premières étapes mais qu’elles sont insuffisantes pour ancrer le processus. Des dispositifs de gestion et de contrôle, la définition de nouveaux rôles pour les acteurs, sont indispensables pour consolider le processus et assurer sa diffusion. 1.2. Le modèle de Hasselbladh et Kallinikos : le rôle clé des dispositifs de gestion et du statut du manager dans le processus de diffusion Pour Hasselbladh et Kallinikos (2000), les idéaux exprimés oralement au niveau global de la société, par exemple le « développement durable » ou la « responsabilité sociale » prennent corps dans des discours, repris par la pression médiatique. Ils sont théorisés donnant lieu à des publications et à la définition de principes de performances. Au niveau de l’organisation, la mise au point de technologies managériales et d’outils de gestion stabilisés, matérialise les discours, les « objectivise » et les formalise. Elle permet ainsi la diffusion de ces valeurs et contribue à leur traduction au niveau de l’action collective. On passe alors d’une vision générale et floue au niveau macro, puis au niveau de toute l’entreprise à un champ sémantiquement plus délimité (la fonction achat, par exemple). Dans ce champ, la définition de règles, d’instruments de mesure, de systèmes de contrôle assurent une codification formelle et vont 6 Taken for granted 5 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 participer à l’institutionnalisation7. Ces outils ne sont pas neutres ; ils portent en eux les valeurs présidant à leur conception. Les managers qui mettent en œuvre ces techniques intériorisent les valeurs contenues dans les outils, infléchissent leur comportement au regard de la représentation nouvelle des performances ; ils modifient leur perception (subjectivisation des valeurs) et se forgent ainsi de nouveaux rôles ; ils construisent une figure nouvelle d’acteur (actorhood), (Moquet et Pezet, 2006). Le déploiement des stratégies de RSE résultent d’un changement dans les idéaux et les discours qui déstabilisent les valeurs économiques et financières dominantes. De nombreux auteurs (Wolf, 2007) ont analysé la RSE comme la tentative de trouver un accord, un compromis entre les mondes marchand et civique8 (c'est-à-dire des principes acceptables par plusieurs mondes). Ce compromis se réfère au « bien commun » représenté dans le discours par le développement durable ou la RSE. C’est la confrontation de ces deux principes qui déstabilise les valeurs institutionnalisées et pose la question d’un changement institutionnel. Dans ce contexte, selon l’approche d’Hasselbladh et Kallinikos, (2000), les managers perçoivent le décalage entre les idéaux, les nouveaux discours et les dispositifs qui eux, véhiculent les anciennes valeurs institutionnalisées. C’est la cohérence entre les idées, les modèles, les techniques de contrôle et leur degré de formalisation qui constituent un « rationalized package ». Elle permet la conformation des managers et participe à la diffusion et au processus d’institutionnalisation. Ces « packages » doivent être facilement reproductibles, transposables d’un contexte à l’autre, et communicables pour participer à l’institutionnalisation. Il ne s’agit pas d’initiatives ponctuelles, expérimentales, mais de technologies managériales formalisées et qui peuvent se reproduire. La RSE s’est développée dans les discours et les principes au niveau global de l’entreprise. Ces valeurs affichées sont susceptibles de faire évoluer les institutions dominantes de la logique marchande. dans le contexte de la fonction « achat », nous faisons l’hypothèse que le directeur des achats durables est au cœur du processus d’institutionnalisation et de diffusion de la RSE auprès des fournisseurs et des sous traitants par la mise en place de « rationnalized package » (règles, outils de gestion…) cohérents avec les valeurs de la RSE. 1.3. Les conditions d’émergence et les processus d’action de l’entrepreneur institutionnel 7 “Institutions are conceived as consisting of basics ideals that are developped into distinctive ways of defining and acting upon on reality (i.e. discourses), supported by elaborate systems of measurement and documentation for controlling actions outcomes” (Hasselbladh et Kallinikos, 2000, p.704). 8 D’après la typologie de Boltanski et Thévenot (1991) 6 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Une part importante des travaux de la théorie néo-institutionnelle porte sur l’émergence et le changement institutionnel. Dans une perspective dynamique, ils se proposent d’analyser l’influence d’acteurs sur la transformation ou l’apparition de nouvelles institutions. A partir d’une revue de littérature très complète, portant sur tous les articles9 relatifs à l’entrepreneur institutionnel, publiés entre 1988 et 2008 dans les principales revues académiques, les auteurs Battilana, Boxenbaum et Leca (2008) mettent en évidence les facteurs et les processus d’influence de ces acteurs dans l’émergence de nouvelles institutions. Les conditions favorisant l’apparition d’un entrepreneur institutionnel (EI) tiennent aux champs organisationnels, à la position de l’acteur et à sa personnalité. Le faible degré d’institutionnalisation du champ, l’absence de régulation obligatoire, l’hétérogénéité de ses acteurs, l’apparition de nouveaux problèmes ou de ruptures technologiques, sont autant de facteurs qui affaiblissent la pression institutionnelle sur l’agent et favorise son influence. La littérature s’intéresse également au processus par lequel cet acteur influence le changement institutionnel : Les EI mobilisent des alliés, nouent des alliances et des coopérations au sein du champ, notamment avec des acteurs fortement encastrés comme des experts dont la compétence est reconnue. Il faut rappeler par ailleurs que la dimension discursive est fondamentale ; en conséquence, l’EI influence par ses discours le processus de construction sociale des nouvelles valeurs, justifie de la supériorité du projet afin qu’il fasse écho aux intérêts d’alliés potentiels dans le champ ; il souligne les insuffisances des arrangements institutionnels actuels. Il doit éviter de présenter le projet comme un changement trop radical afin d’éviter les rejets et de mobiliser de nouveaux acteurs qui adhèrent au projet. En termes cognitifs, l’EI s’appuie sur des cadres qui existent déjà dans le champ ; les cadres institutionnels existants sont à la fois des contraintes et des ressources. Ainsi, le succès de l’EI dépend de sa capacité à mobiliser des ressources matérielles et financières, mais aussi immatérielles. Sa position de « marginal sécant » 10 lui confère une légitimité et une reconnaissance auprès d’un large nombre de groupes. L’EI met en place des dispositifs de mesure, de standardisation, de structuration de la profession pour poursuivre le processus. On retrouve l’importance des dispositifs mise en évidence par Hasselbladh et Kallinikos. 1.4. Cadre conceptuel de la recherche Sur la base du corpus théorique présenté, nous avons établi un cadre d’analyse qui repose sur trois variables (cf. schéma 1) : Les idéaux et les valeurs, les relations et les réseaux, et les dispositifs de 9 Toutes les références se trouvent dans l’étude de Battilana et al. (2008) « marginal-sécant » est défini par Crozier et Friedberg (1977) comme un « acteur qui est partie permanente dans plusieurs systèmes d'actions en relation les uns avec les autres et qui peut, de ce fait, jouer le rôle indispensable d'intermédiaire et d'interprète entre les logiques d'actions différentes, voire contradictoires ».p.86 10 7 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 gestion11. Le directeur des Achats « responsables » est au centre de la dynamique d’institutionnalisation (en position de E.I). Les idéaux et les valeurs s’incarnent dans des discours au niveau macro et au niveau global de l’entreprise ; ils tentent de construire, à travers des arguments gagnant-gagnant un compromis entre deux logiques de justification : principe « marchand » et principe « civique ». Les réseaux recouvrent les relations intra et inter-organisationnelles ; les relations formelles et informelles avec les fournisseurs et les sous-traitants, et d’autres acteurs externes, pairs ou parties prenantes. Les dispositifs formels : les procédures, codes, contrats, suivis, évaluations,…, sont autant d’actants qui participent du processus d’institutionnalisation ; ils assurent la transférabilité, la communication des valeurs et l’apprentissage. Ce cadre d’analyse se situe dans une perspective dynamique, chacune des variables interagit avec les autres dans le processus de diffusion et d’institutionnalisation de la RSE. L’évolution de ce système dépend très largement de l’EI, c’est à dire selon notre hypothèse du DAD et des conditions qu’il remplit pour influencer le processus. Schéma n°1 : Cadre conceptuel pour l’analyse des déterminants de la diffusion de la RSE auprès des fournisseurs et sous-traitants Idéaux, valeurs, discours Directeur Achats Durables Réseaux Dispositifs de gestion Influence RSE Fournisseurs / sous- traitants Fournisseurs / sous- traitants Fourrnisseurs / sous- traitants 11 De nombreuses grilles d’analyse en gestion reposent sur des variables de même nature : par exemple la grille « Stratégiestructure-instruments » (Perez, 2003) en matière de gouvernance, ou la grille « connaissance-relations-instruments » proposée par Acquier, (2007) pour son analyse de l’EI. 8 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 2. ANALYSE DES CAS DE CINQ GRANDES ENTREPRISES 2.1. Méthodologie Nous avons étudié cinq cas d’entreprises proactives en matière de RSE (hors secteur de la grande distribution, confection, jouets, chaussures ou vêtements de sport…) pour analyser le processus de diffusion de la RSE auprès de leurs fournisseurs et sous traitants. Cette étude s’inscrit dans un programme de recherche collectif financé par l’Agence Nationale de la Recherche, « Le potentiel régulatoire de la RSE ». Un des axes de recherche de ce programme est dédié aux stratégies et pratiques de RSE de firmes multinationales. Les entreprises de Télécommunications, cosmétique et pharmaceutique sont les celles industrielles et de services analysées dans le cadre de ce programme. L’entreprise d’énergie a été sélectionnée pour son accord de sous-traitance socialement responsable. L’entreprise de transport a été choisie pour l’engagement de son DAD dans plusieurs associations professionnelles travaillant sur le thème des achats « responsables ». Compte tenu de leur engagement RSE, l’étude de leur politique d’achats « responsables » constitue une étape exploratoire pour valider et instancier notre grille d’analyse. Nous avons travaillé sur la base d’entretiens semi-directifs, d’un recueil de documents fournis par nos interlocuteurs et à partir des rapports RSE 2007 et 2008. Nous avons rencontré les cinq responsables du suivi des politiques « achats responsables ». Les entretiens ont été réalisés fin 2008 et ont duré d’une à deux heures. Les données recueillis nous ont permis d’obtenir des informations sur l’organisation des fonctions achat des cinq entreprises, sur le contexte d’apparition de leur politique Achats « responsables », le profil de leur Directeur, les différents aspects du déploiement des politiques et des dispositifs de gestion mis en place. Nous avons codifiés les données des entretiens en fonction des concepts identifiés dans le cadre théorique : valeurs affichées de l’entreprise, profils et histoire du DAD, réseau social externe et relations organisationnelles, dispositifs de gestion et fournisseurs ciblés. Les verbatim de ces entretiens et extraits de documents sont indiqués en italique dans les développements qui suivent. 2.2. Présentation des Cas 9 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Le prestataire de télécommunications, classé parmi les leaders mondiaux de son secteur, est présent dans 30 pays de façon significative. Il décline une stratégie de RSE depuis 2004 en accentuant sur l’avantage des TIC comme technologie alternative pour limiter l’empreinte écologique de ses clients et comme vecteur de liens entre les personnes. Au travers de sa politique d’achats « responsables » il s’agit selon son rapport RSE 2008 « d’exercer une influence positive en incitant (ses) partenaires à développer des produits plus respectueux de l’environnement ». La direction achat est centralisée depuis 2003. Le DAD occupe depuis 15 ans la fonction de Directeur de la Qualité fournisseur. Il travaille avec trois personnes à temps plein sur le sujet et s’appuie sur une quarantaine de qualiticiens en interne. Le DAD comme celui de l’opérateur énergétique est membre du groupe de travail de l’ORSE : « On a contribué à un fascicule…et les communications que nous avons pu faire ont toujours été bien reçues…tout cela confirme que l’on est dans la bonne direction. » En interne, des programmes de formation sont délivrés aux acheteurs et aux juristes en France, ainsi qu’auprès d’acheteurs dans certaines filiales européennes (Pologne, Slovaquie..). Dans une logique de réduction des coûts, un outil de mesure de la performance des fournisseurs groupe a été développé en 2003. Dès le départ des indicateurs relatifs à la performance environnementale des produits et services, au comportement éthique des fournisseurs y ont été intégré mais, ils n’entrent pas directement dans la note du fournisseur. Ces indicateurs RSE génèrent une couleur de fond dans la fiche fournisseur indiquant son degré d’implication dans ces domaines. Charge ensuite à l’acheteur de prendre en compte cette information dans la gestion de sa relation fournisseur. Mais ces éléments ne seront pas pris en compte dans sa rémunération. Chaque contrat est évalué une à deux fois par an. Les résultats sont présentés aux fournisseurs et donnent lieu si nécessaire à la définition de plans de progrès. Cet outil est en outre mis en œuvre sur les contrats locaux en France, au Sénégal, au Royaume-Uni et en Slovaquie. Depuis 2007, les démarches de suivi sont adaptées au profil des fournisseurs : « les gros fournisseurs (...) après avoir lu ce qu’il y a sur leur site, on va aller voir concrètement ce qu’ils font (…) et faire un peu plus de partenariats (…). La catégorie à risque de l’an passé, on refait un questionnaire pour savoir où ils en sont. Les autres s’ils ne sont pas à risque, on attend une consultation pour s’y intéresser ». Un dialogue régulier est ainsi entretenu avec les « gros » fournisseurs d’équipement en France en vue du lancement d’un affichage écologique sur une trentaine de produits. Les fournisseurs situés en Chine font en outre l’objet d’une attention particulière car selon le DAD : « on voit aujourd’hui que dans tout ce qui est RSE, le focus est mis sur la Chine…on a donc priorisé la Chine… ». L’importance accordée au risque réputation pousse ainsi le groupe à « ne pas s’abriter derrière un contrat..», indique le DAD. Les démarches Qualité sont complétées par des audits de risques RSE. Tel est le rôle du bureau d’achats local en chine, par exemple. 10 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Ainsi, la démarche de l’opérateur est liée à l’héritage Qualité. Elle s’inscrit à la fois dans une logique de prévention du risque lié à la réputation (fournisseur chinois) et au développement de partenariats stratégiques (l’accent est mis sur la performance environnementale des produits et services distribués dans et par le groupe). Le DAD envisage d’étendre son outil d’évaluation aux contrats d’autres pays. Il compte également renforcer ses partenariats avec ses principaux fournisseurs (les équipementiers de mobile, par exemple). L’opérateur énergétique est l’un des leaders sur le marché européen. Depuis 2006, la direction décline une politique de RSE en collaboration avec les partenaires sociaux de l’entreprise au travers d’un accord-cadre international. Cette politique se présente comme un cadre de référence pour les relations de l’opérateur avec ses parties prenantes. En France, l’opérateur met aussi en œuvre l’accord « Soustraitance socialement responsable ». Les priorités de cet accord concernent le respect des principes du pacte mondial dont l’opérateur est signataire depuis 2001, santé et sécurité des salariés, relations des soustraitants avec leurs propres fournisseurs, protection de l’environnement. Un comité de suivi dédié12 se réunit deux fois par an pour évaluer les progrès réalisés au sein du réseau des fournisseurs. L’entreprise n’a pas encore de Direction achat centralisée. Aussi, la tâche d’introduire une gestion « responsable » de la relation fournisseur au niveau du groupe est-elle confiée au Directeur Méthodes Achats et Programme Qualité France, depuis juin 2008. Il est aidé par quatre personnes. Membre depuis plusieurs années du groupe de travail « Fournisseur et Développement Durable » de l’Observatoire de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (ORSE)13, il se réfère aux exemples de bonnes pratiques échangés entre pairs. Il se donne pour objectif d’« agir sur les stratégies d’achats en France pour que l’acheteur n’ait pas à arbitrer (…) entre coût et responsabilité sociale lorsqu’il est devant le fournisseur... » et d’apporter des exemples de bonnes pratiques aux autres Directions Achats et opérationnels du groupe. Au niveau des outils de gestion, le DAD s’appuie sur les cadres existants et « progressivement introduit…des choses en matière de développement durable… ». L’Accord RSE signé avec les partenaires sociaux de l’entreprise renforce la légitimité de sa démarche auprès des autres directions : « il y a une démarche d’entreprise, un accord sur la RSE qui s’impose à toutes les Directions. ». Le mode de pilotage est proche de celui développé dans les démarches Qualité. Une clause RSE a d’abord été introduite dans les contrats des fournisseurs : « cette clause était relativement générale et donc tous les fournisseurs arrivés plus ou moins à rentrer dedans… ». Une charte Développement durable, plus exigeante, a donc été rédigée et diffusée auprès des fournisseurs, sous le contrôle des juristes qui veillent à limiter le périmètre de responsabilité du groupe. Pour le DAD, ce procédé est justifié car « si (le groupe) paye des 12 Ce comité de suivi se compose de représentants syndicaux, de responsables opérationnels et de la direction achat. L’ORSE est une association loi 1901 créé en 2000 par une trentaine de grandes entreprises, sociétés de gestion de portefeuille, organisations syndicales, institutions de prévoyance et mutuelles en vue d’échanger sur les questions de RSE. 13 11 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 fournisseurs, on ne veut pas être responsable, chacun ses responsabilités… ». Depuis la signature de l’accord « Sous-traitance socialement responsable », dans les questionnaires d’évaluation des fournisseurs français un chapitre dédié à la RSE a été introduit. Les résultats du questionnaire ont permis d’élaborer une cartographie des risques liés aux fournisseurs au regard des exigences de l’accord. Le DAD travaille en outre avec les différents organismes professionnels des fournisseurs et les informe des nouvelles exigences du groupe : « on est dans une démarche de progrès….vous vous rendez compte : résilier un contrat !! Il faut parfois deux ans!(…) c’est une catastrophe pour les deux côtés ! ». Du coup, les fournisseurs acceptent plutôt bien les changements : « on n’a pas eu de mauvaises réactions des fournisseurs, bien au contraire » indique le DAD. Des consultants, « des experts extérieurs » sont mobilisés pour définir le type de pilotage à adopter, selon le profil des fournisseurs. Actuellement, les fournisseurs à risque font l’objet d’une attention particulière. Un programme de quarante audits est en cours dans différents pays d’Europe, d’Asie et d’Afrique à partir d’un référentiel inspiré des normes SA 8000 et ISO 14001. Le processus est « verrouillé au niveau contractuel, au niveau amont de l’évaluation et au niveau aval du retour d’expérience »». La politique d’Achats « responsables » concerne donc essentiellement la France. Le DAD s’appuie sur l’accord de sous-traitance contrôlé par les syndicats et par des outils de système de management hérités des processus Qualité pour la mettre en œuvre. Il envisage de labelliser les achats « responsables » et d’en mesurer la proportion. L’entreprise de transport ferroviaire s’affiche comme l’un des cinq acteurs mondiaux de transport de marchandises. Bien qu’engagée depuis 1999 dans le développement durable14, c’est véritablement en 2007, à la suite du Grenelle de l’environnement15qu’elle enclenche une démarche de RSE/ développement durable. Cinq axes de progrès sont définis : "les achats durables et solidaires", "la performance économique et la qualité fournisseurs", "les services aux clients internes", "la sécurisation et la simplification des processus" et "le développement dynamique des ressources humaines". La fonction achat groupe est très décentralisée. Le lancement d’une politique « Achats durables et solidaires » date de 2008, au moment de l’arrivée d’un nouveau Directeur achat. Ce dernier a confié cette mission à un manager extérieur, membre comme lui, du réseau de la Compagnies des Dirigeants Achat de France. Ce manager a 14 ans d’expérience dans les achats et a occupé précédemment un poste de DAD dans une autre entreprise. Il est en outre chargé de cours sur le thème des « achats durables » : « je ne me 14 Signataire de la Charte des entreprises publiques pour le développement durable Le Grenelle de l’environnement est un ensemble de négociations multi parties prenantes organisées en France en octobre 2007, visant à prendre des décisions à long terme en matière d'environnement et de développement durable. 15 12 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 fais pas rémunérer c’est parce que je crois à ce message … ». Il définit ainsi sa mission comme « inscrire la durabilité dans le code génétique des acheteurs. » Le caractère récent de la démarche justifie l’absence d’outils de gestion. L’accent est mis sur la sensibilisation et la formation des acheteurs. L’argumentaire du DAD est construit autour de cette idée : « plus on a des fournisseurs avec lesquels on a des relations de confiance, qu’on a aidé à s’améliorer, qu’on n'a pas assassiné à la première erreur, plus on aura nous aussi le droit à l’erreur et de demander de l’aide… ». Un programme de formation des acheteurs est en cours d’élaboration. Aussi pour le moment, le DAD mobilise des procédés originaux : « j’ai acheté des revues dédiées aux enjeux du DD et je les ai distribué en interne et je leur ai dit : voilà, c’est les vacances, vous pouvez les lire au bord de la plage... ». Vis-à-vis des fournisseurs, il promeut le « gentleman agreement », c'est-à-dire, la négociation en face à face, comme mode de gestion à privilégier. Les technologies managériales passent au second plan surtout que « (les fournisseurs) sont trop nombreux…A un moment donné, on ne peut pas tout faire… donc, on compte aussi sur le fait qu’(ils) s’améliorent d’eux mêmes.. » En résumé, le déploiement de sa politique d’Achats « responsables » émerge à peine. Il se base sur une conception d’une relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs et une logique de partenariat et de confiance. On voit ici que le dialogue est privilégié sur les outils de contrôle. D’ici à 2011, « 630 acheteurs devrait ainsi être formés afin de développer leurs compétences techniques et comportementales sur le sujet du développement durable », selon le DAD. Le groupe pharmaceutique, l’un des leaders mondiaux de son secteur, est présent dans 100 pays. En 2006 une direction du développement durable est mise en place. Elle privilégie dans sa politique l’accès au soin aux médicaments et aux vaccins, l’éthique de la recherche et la diminution des risques industriels. Depuis 2007, l’entreprise transmet systématiquement un code de conduite à l’ensemble de ses fournisseurs. La démarche est basée sur la gestion du risque. Il est écrit dans le rapport RSE 2007 : « les acheteurs ne peuvent plus ignorer l'impact écologique des biens et des services achetés ainsi que la manière dont ils ont été produits ou réalisés quant aux aspects sociaux, éthiques et environnementaux. » La Direction achat centralise environ la moitié des achats du groupe. Le Directeur des achats durables, après une succession de postes à haut niveau dans différentes fonctions et pays du groupe (plus de 20 ans d’ancienneté) est, depuis un an et demi, Directeur des Achats généraux et Marketing. Comme les autres Directeur des politiques d’achats « responsables », il est également membre de l’ORSE et s’inspire des exemples de bonnes pratiques pour déployer sa stratégie. Il consacre une part importance de son temps à sensibiliser les décideurs internes du groupe «il faut que la hiérarchie soit au courant, formée et achète (…) et ensuite on fait adhérer l'équipe achat. ». 80% des 13 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 acheteurs du groupe sont formés à l’approche Achats « responsables » et aux outils à mettre en place. Il la présente comme une démarche d’appui permettant d’obtenir des informations nécessaires sur les fournisseurs : « cela permet d'avoir une meilleure compréhension de la robustesse des processus internes des fournisseurs (…) de stabiliser votre partenariat et d'obtenir une qualité optimum. » L’activité de l’entreprise (la santé) lui sert aussi de justification : « Il y a un risque qu'on n'a pas le droit de prendre, qui devient la loi interne : nous ne pouvons pas travailler avec des gens qui ne sont pas fiables ». En termes d’outils de gestion, l’entreprise développe un système d’évaluation des fournisseurs réalisé à partir de questionnaires ou d’audits sur sites. Un entretien est organisé avec le fournisseur pour présenter les résultats le concernant et pour mettre si nécessaire un plan de progrès. L’évaluation prend en compte d’une part, les risques de controverses sociales et environnementales liés à la catégorie d’achat du fournisseur, d’autre part les risques que cette controverse porte atteinte à la réputation de l’entreprise. En conséquence, l’entreprise se focalise sur les fournisseurs à risque et « ceux avec lesquelles on travaille plutôt sur du long terme (…) les fournisseurs one shoot, ceux auprès desquels on achète une fois un service, globalement, on verra plus tard. » Les règles du marché ne permettent pas selon le DAD « d’imposer une procédure rigide à l’ensemble des fournisseurs ». L’enjeu est ainsi « de mettre en place un certain nombre de principes ». Le DAD poursuit ainsi : « lorsque l'on bascule sur la RSE (…) le risque vient de là où il y a le moins de ventes et le plus de fournisseurs (…il faut donc) s’attaquer à 80 % des fournisseurs qui font 20 % de la valeur et là : Aie !!! (...) c'est la montagne qu'il faut prendre ! » En résumé, la politique d’Achats responsables de cette entreprise se focalise sur les fournisseurs à risque. Le DAD prévoit d’élargir la démarche d’évaluation à un plus grand nombre de pays, de renforcer le ciblage des catégories d’achats lié aux risques environnementaux et sociaux et d’évaluer systématiquement les fournisseurs à « fort risque » tels que les fournisseurs de produits chimiques en Inde et en Chine. L’entreprise cosmétique est présente sous 23 marques mondiales dans 130 pays. C’est l’un des leaders mondiaux de son secteur. Dotée d’un Comité de pilotage développement durable, elle s’appuie sur un réseau de correspondants pour déployer sa stratégie centrée sur la réduction de ses impacts environnementaux (entreprise chimique) et l’innovation. Une Direction unique assure le pilotage des achats à l’échelle mondiale. L’entreprise fabrique l’essentiel de ses produits dans ses propres usines et recourt très peu à la sous-traitance. Un code de déontologie Achat est diffusé depuis 2006 à l’ensemble de ses fournisseurs. Il est intégré dans les conditions générales d’achats. Selon le rapport RSE de 2007, l’entreprise souhaite « Créer des partenariats à long terme basés sur le respect mutuel, la transparence, une communication régulière et des standards élevés ». Deux équipes d’acheteurs dédiées aux « partenariats et à l’innovation durable » ont ainsi été constituée. Elles 14 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 travaillent sous la responsabilité d’un Directeur achat, qui a occupé diverses fonctions stratégiques depuis plus de 16 ans dans le groupe. La RSE est selon ses propos «une nouvelle façon d’aborder (le) métier (car) elle marche bien avec la logique de diminution des coûts mais pas des prix de vente ». Le DAD est membre de divers cercles de réflexion (dans le cadre du projet gestion durable de CSR europe, par exemple) et participe activement à des programmes internationaux en faveur des achats « responsables » (l’entreprise est membre du programme Supply Chain Leadership Collaboration du Carbon Disclosure project pour encourager les fournisseurs à mesurer et gérer leur émission de carbone). La structure de sa chaîne logistique (42 usines et 63 centrales d’expéditions fabriquent et distribuent les produits finis dans le monde) favorise une gestion de proximité avec ses principaux fournisseurs considérés comme des « business Partners ». Le partenariat à partir de critères environnementaux et sociaux renforce les liens avec les principaux fournisseurs, et permet de « construire un socle de fournisseurs solide, un écosystème. » indique le DAD. Les rencontres avec les fournisseurs ont lieu lors des Business Reviews annuelles. L’organisation de forums avec les principaux fournisseurs (70 fournisseurs) associent les équipes Qualité, Logistique, Environnement, hygiène et sécurité, Recherche et Achat, sensibilisés et formés aux exigences du groupe dans les domaines des normes sociales du travail, impact environnemental, santé et sécurité et diversité des fournisseurs. Ces réunions sont l’occasion pour l’entreprise de capturer « l’innovation de ces business partners d’une façon privilégiée voire exclusive par rapports aux compétiteurs. » ; pour les fournisseurs, de se valoriser auprès de leur client pour obtenir le statut de « VIP (…) et ça leur donne quelque chose… (Ils vont) avoir, en moyenne, plus de business que les autres. ». L’entreprise a aussi créé un site Internet dédié aux fournisseurs. Les textes et lignes directives à chaque domaine (qualité, logistique…) sont ainsi mis à leur disposition. La convergence des intérêts est affirmée : « l’acheteur qui a un fournisseur qui n’est pas bon en RSE et en qualité : c’est un mauvais acheteur, point barre. ». Notons néanmoins, que les acheteurs ne sont pas directement rémunérés sur des objectifs de RSE : « d’abord, parce que c’est super lourd (…) puis, si on le met dans les objectifs (…) on repart dans la vision mécaniste du truc » à l’image des démarches Qualité, selon le DAD. Il poursuit ainsi : « les mecs vont faire de la RSE, pour la RSE et donc …c’est une erreur. Et, au fond, ce que nous demandent les ONG, pour avoir discuté avec eux tous les jours, c'est (de faire) un travail de prêche en expliquant au fournisseur pourquoi c’est important pour que, jour après jour, il s'améliore ». L’entreprise mène en outre une politique systématique d’audits de vérification inspirée du référentiel SA 8000, chez les fournisseurs catégorisés à risque. Le discours est ainsi totalement construit autour de la logique « gagnant-gagnant » accès sur le partenariat pour l’innovation et la qualité. Notons cependant que sur 688 audits effectués en 2008, 78% ont été réalisés auprès de fournisseurs d’articles promotionnels et 12% chez les fournisseurs situés dans les pays 15 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 « à risque ». Le DAD envisage de mener ses business reviews en renforçant l’attention portée à l’innovation et à l’empreinte écologique. 2.3. Synthèse des caractéristiques des politiques d’achats « responsables » étudiées Le tableau 1 résume les politiques d’achats « responsables » des entreprises étudiées. Il présente les caractéristiques des déterminants de la diffusion de la RSE auprès des fournisseurs et sous-traitants en fonction du cadre théorique proposé (cf.schéma 1). Tableau 1 : Synthèse des caractéristiques des cinq politiques « achats responsables » Variables Entreprise Entreprise de Entreprise de Entreprise Entreprise de d’énergie télécoms transport pharmaceutique cosmétiques Effectif groupe 160 913 186049 201339 98213 67662 34279 53438 25188 27500 17542 CA en millions € 58% % achat /CA Déclenchement politique d’Achats responsables 44% 32% 36% 30% 2006 : accord 2003 : outil 2008 : Politique 2007 : Code de 2006 : Code de « Sous-traitance d’évaluation de DD émergente conduite fournisseurs déontologie achat socialement la performance incluant l’axe responsable » des fournisseurs « Achats durables et solidaires » Profils du DAD Réseau social Expert Qualité/ Expert Qualité/ Expert Achats Directeur Opérationnel Directeur Ancienneté (+10 Ancienneté (+10 durables/ Nouvelle /Ancienneté (+10 ans) opérationnel/ ans) ans) recrue ORSE ORSE ORSE, CADF, Ancienneté (+10 ans) ORSE réseaux externe ORSE, CSReurope universitaires Relais en interne réseau Qualité réseau Qualité Réseau des directeurs Réseau des directeurs opérationnels BU opérationnels BU Respecter l’ Etablir des Changer la culture Prévenir des risques Etablir des partenariats accord « Sous- partenariats pour des acheteurs environnementaux et pour l’innovation et traitance l’innovation et de réputation prévenir du risque socialement prévenir du responsable » risque réputation Dispositifs *Clauses *Clauses *Charte DD * Clauses *Clauses (en gras les contractuelles contractuelles *Formation des contractuelles contractuelles dispositifs les plus *Charte DD *Questionnaire acheteurs * Code de conduite *Code de déontologie *Questionnaire et évaluation *Questionnaire *Questionnaire et évaluation *Cartographie et Evaluation et évaluation *Cartographie des risques *Cartographie des *Cartographie des des risques *Formation des risques risques *Audits sur sites acheteurs * Formation des *Formation des Objectifs annoncés mobilisés) réputation 16 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 (40 audits en *Rencontres acheteurs/ équipes (logistique, 2008) fournisseurs/con sensibilisation des qualité, acheteurs…) sultations directeurs *Rencontres des opérationnels BU fournisseurs *Rencontres *Audits sur sites (688 fournisseurs/ en 2008) consultations Principale catégorie de Fournisseurs à Fournisseurs Quelques risque en France stratégiques et en fournisseurs Chine importants Bureaucratique Basé sur la fournisseurs ciblés Modes de contrôle Bureaucratique dominant Fournisseurs à risque Fournisseurs stratégiques et à risque Bureaucratique Basé sur la confiance confiance 3. LES DETERMINANTS ET CARACTERISTIQUES DE LA DIFFUSION DE LA RSE AUPRES DES FOURNISSEURS ET SOUS-TRAITANTS Les études de cas (cf.2) nous ont permis, d’une part, de dégager les principales caractéristiques communes à cette diffusion et de répondre à la question : quels sont les facteurs qui expliquent, au niveau global d’une entreprise, une plus ou moins grande diffusion de la RSE auprès des fournisseurs et sous traitants. Elles nous ont conduit, d’autre part, à identifier, au sein de chaque entreprise, trois types de processus spécifiques de diffusion : une diffusion « réseau », « défensive » et « symbolique ». 3.1. Caractéristiques communes aux cinq cas étudiés. Le périmètre de diffusion de la RSE présente deux frontières ; d’une part, la diffusion ne concerne que les fournisseurs et sous-traitants de rang 1, à charge pour eux de faire respecter les critères RSE à leurs propres fournisseurs. D’autre part, il ne concerne que les entreprises fournisseurs de taille plus petite ou qui sont, en dépit de leur grande taille, en forte dépendance économique par rapport à l’entreprise cliente. Beaucoup de fournisseurs stratégique ont une taille aussi importante voire plus grande que leur client ; ils ont leur propre stratégie RSE ; par exemple, les opérateurs énergétique et de télécoms sont les fournisseurs de l’entreprise pharmaceutique ou cosmétique, mais ils n’entrent pas dans leur sphère d’influence16 et ne sont donc pas en jeu dans le processus de diffusion RSE de ces opérateurs. L’importance de la diffusion externe dépend de l’existence d’un poste de DAD et de sa légitimité en interne : Un poste spécifique « Directeur des achats durables » a été crée dans toutes les 16 Au sens de la norme ISO 26000 (cf. introduction) 17 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 entreprises étudiées, ce qui traduit une volonté de mettre en œuvre une politique d’achats « responsables » (ou d’apparaitre comme tel). Notre étude a confirmé le rôle clé de la construction de la légitimité en interne de ce DAD. A l’exception du DAD de l’entreprise de transport, ils ont en commun un capital de compétences et de relations au sein de leur groupe, issu des responsabilités opérationnelles qu’ils ont exercées ou de leur expertise dans le domaine de la Qualité. Ils travaillent fonctionnellement avec la Direction RSE/développement durable de l’entreprise. Cette position de marginal-sécant leur confère la possibilité de jouer le rôle d’interprète entre différentes logiques d’action et la possibilité de construire des compromis. La légitimité en interne est renforcée par l’appartenance des DAD à des réseaux externes ; ils sont tous membres de l’ORSE et d’autres réseaux professionnels ; l’échange de bonnes pratiques et le benchmark avec les pairs assure une légitimation des outils proposés en interne et s’inscrit dans les processus d’institutionnalisation par mimétisme. La diffusion dépend de l’organisation de la fonction achat au sein du groupe et de son degré de centralisation. Les procédures relatives à la gestion fournisseurs en matière d’évaluation et de risque s’appliquent sur la part des achats centralisés correspondant aux achats stratégiques avec des fournisseurs de taille importante ou aux achats du périmètre France. Pour les achats décentralisés des autres filiales ou business units à l’étranger, la diffusion est fonction du degré de centralisation de la fonction achats et de la légitimité du DAD pour convaincre les directeurs opérationnels des business units. On peut remarquer que la mise en place de dispositifs d’achats « responsables » renforce la centralisation de la fonction, ce qui n’est pas pour déplaire aux DAD rencontrés. Le cas particulier de l’opérateur énergétique a mis en lumière un autre déterminant de la diffusion lié aux relations avec la partie prenante syndicale : l’exigence pour l’entreprise de rendre des comptes à ses partenaires sociaux dans le cadre du processus du suivi de l’accord de sous-traitance, pousse le DAD à jouer la carte de la transparence. Un travail minutieux, pour l’instant limité à la France, est mené pour consolider le processus de vérification des pratiques environnementales et sociales des fournisseurs Dans toutes les entreprises, les acheteurs sont les rouages incontournables de la diffusion de la politique d’achats « responsables » auprès des fournisseurs. C’est à leur niveau que se concentrent les efforts de sensibilisation et de formation. Le pourcentage d’acheteurs sensibilisés puis formés est un argument clé dans l’affichage d’une volonté de diffusion. Il faut remarquer que c’est aussi au niveau des acheteurs que se concentrent les paradoxes de la mise en œuvre des politiques d’achats responsables, des exigences sociales et environnementales s’ajoutant aux exigences économiques de qualité, délais et surtout de prix bas. La nécessité de frayer un compromis entre des logiques ressenties comme contradictoires s’impose, faute de quoi les acheteurs risquent d’être plus des freins que des leviers pour la diffusion de la RSE chez les fournisseurs. 18 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 3.2. Processus de diffusion au sein d’une entreprise : proposition d’une typologie Dans les grandes entreprises, les politiques classiques de gestion de la relation fournisseur sont toutes segmentées en fonction de l’importance des fournisseurs, en fonction de leur poids dans les achats ou de leur importance stratégique. Elles sont également segmentées par famille de produits, étant entendu que les dispositifs de gestion se concentrent habituellement sur 20% du nombre des fournisseurs qui représentent en général 80% du montant des achats. Compte tenu du nombre très important de fournisseurs, la nature et le niveau de la diffusion RSE ne peut être appréhendée de façon générale pour l’ensemble des fournisseurs d’une même entreprise. A l’intérieur du périmètre de diffusion défini plus haut (fournisseurs de rang 1 appartenant à la sphère d’influence de l’entreprise étudiée), il est possible de mettre en évidence trois types de diffusion qui sont caractérisés par le sous ensemble de fournisseurs ciblés (clés, à risque…), l’étendue et la profondeur de la diffusion en nombre de fournisseurs concernés, les idéaux et principes dominants et les dispositifs mis en œuvre. Les politiques « achats responsables » des groupe étudiés se concentrent essentiellement sur deux catégories de fournisseurs : les fournisseurs intégrés aux processus clés de l’entreprise (que nous qualifierons de diffusion « réseau »), et sur les fournisseurs qui font courir à l’entreprise un risque industriel ou un risque de réputation (que nous qualifierons de diffusion « défensive »). Les PME et fournisseurs de moindre importance qui ne se situent pas dans des familles d’achats à risque (comme les objets publicitaires) ou dans les pays à risque (comme la Chine) sont l’objet d’une attention moindre ; on leur demande au mieux des d’engagements formels ; nous qualifierons cette diffusion de « symbolique ». La diffusion « réseau » : Nous avons souligné en première partie l’évolution des discours et des idéaux qui s’inscrivent dans des logiques d’intérêt collectif (logique civique) et qui déstabilisent les valeurs financières dominantes (logique marchande). Face à cette controverse (Boltanski et Thevenot, 1991), la RSE est analysée comme un compromis en cherchant un accord qui permette de dépasser les tensions entre les principes en présence. Ce compromis s’incarne dans le discours du business case mettant en avant les aspects gagnant- gagnant des politiques RSE. Au niveau de la gestion de la relation fournisseur, le compromis se traduit par un discours du type : « les fournisseurs les plus responsables socialement, ceux qui sont capables d’avoir des systèmes de management environnementaux sont forcément ceux qui sont les meilleurs les plus fiables en termes de qualité et de délais ». Ce discours légitime le DAD par rapport à la logique de justification économique et par rapport à la logique civique soucieuse de l’intérêt collectif. Ce compromis trouve sa forme la plus aboutie dans la « diffusion réseau » : L’innovation sur les processus de production ou de conception s’inscrit dans des formes de partenariats, d’échange avec les 19 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 fournisseurs et de constitution d’un réseau ; l’intérêt commun à la réussite d’un projet, la durée de la relation, la confiance et l’intérêt mutuellement bénéfique sur lesquels repose cette relation est le support d’un changement qui intègre des dimensions sociales, mais surtout environnementales. Les porteurs de la diffusion sont les personnes en charge des processus de production plus que les acheteurs. Les rencontres, dialogues et formations des fournisseurs sont au centre des dispositifs de pilotage des achats « responsables », reléguant au deuxième rang les dispositifs plus formels de nature contractuelle ou d’évaluation. Comme nous l’avons souligné, la confiance et l’intérêt mutuel des acteurs permettent un apprentissage et une diffusion de la RSE à travers le partenariat. Les fournisseurs concernés par cette diffusion sont en nombre relativement réduits. La diffusion « défensive » : le deuxième type de diffusion que nous avons identifié est « la diffusion défensive ». Comme nous l’avons vu dans la revue de littérature, le risque, et notamment le risque de réputation est, historiquement, le premier déterminant identifié de l’introduction de critères RSE dans les politiques d’achats. La nature de l’activité, sa visibilité médiatique, la localisation des chaines de sous-traitance sont les principaux facteurs mentionnés dans la littérature. Notre étude a confirmé l’importance de la prévention des risques environnementaux et surtout sociaux dans la mise en place d’une politique d’achats « responsables », et dans les outils qui la mettent en œuvre. Le risque de réputation est le levier le plus important du déploiement des politiques d’achats « responsables » dans la relation fournisseur17. Le compromis est stabilisé autour du risque lié à un comportement prédateur du fournisseur. Dans cette vision défensive, l’intérêt de l’entreprise converge avec l’intérêt collectif et les instruments mis en place s’inscrivent dans la panoplie des outils du management du risque (cartographie des risques). La prise en compte de l’intérêt collectif est limitée au risque probable et à la conformité aux référentiels censés couvrir l’entreprise en cas de mise en cause médiatique ou juridique de sa responsabilité. On a donc un compromis stable mais limité qui diffuse les grands principes, notamment ceux de l’OIT, sur des segments bien définis de fournisseurs, dans les pays du Sud (la Chine est toujours citée) ou pour certains produits comme les articles promotionnels sur lesquels figure le nom de l’entreprise. Un produit de faible valeur mais dont la production doit respecter les standards sociaux et environnementaux internationaux, en raison du risque de réputation. Les dispositifs sont essentiellement contractuels, avec une exigence de conformité au référentiel (code de conduite) et des audits de vérification. L’exclusion d’un fournisseur est rare mais les exigences s’inscrivent souvent dans des injonctions paradoxales de coûts le plus bas possible accompagnés d’un niveau d’exigence de RSE élevé. Les pratiques mises en œuvre en France par l’opérateur énergétique, en raison de l’accord de soustraitance contrôlé par les partenaires sociaux peuvent se rattacher à cette forme de diffusion défensive. 17 L’achat de produits « verts » est aussi un levier important en matière de diffusion mais nous avons centré notre étude sur la relation fournisseur et non sur le choix des produits. 20 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Dans ce cas, ces dispositifs complètent les outils existants, ajoutant des contraintes sans intégration globale. Si la diffusion semble, dans ce cas, couvrir un nombre de fournisseurs plus important, elle reste faiblement ancrée, au niveau cognitif, chez le fournisseur qui va chercher la conformité à minima en dépit des formations proposées. Notons que, dans le cas des objets promotionnels par exemple, il s’agit de fournisseurs « one shoot » et qu’il est donc difficile d’établir une relation permettant un apprentissage et une diffusion plus effective de la RSE. La diffusion « symbolique » : ce dernier type de diffusion touche tous les fournisseurs et soustraitants à qui on va diffuser pour information un code de conduite, leur demander un engagement éventuel et/ou leur demander un questionnaire d’auto-évaluation. Ces pratiques formelles ne sont pas suivies de dispositifs de contrôle et sont présentées par les acheteurs comme de simples formalités administratives. Dans ce cas, il n’y a ni compromis, ni diffusion. Les outils sont essentiellement symboliques et ne modifient pas les pratiques d’achats classiques. Ce type de « non diffusion » est relatif au plus grand nombre de fournisseurs PME en France. 3.3 Limites de l’étude Notre étude est limitée à cinq grandes entreprises, pro-actives en matière de politique d’achats « responsables ». Les hypothèses que nous formulons sur les déterminants et les processus de diffusion RSE devront être validées par des études complémentaires. Il serait intéressant de définir un indice de diffusion en rapportant le nombre de fournisseurs ciblés dans chaque mode au nombre total de fournisseurs. Cependant la construction d’un tel indice renvoie à la définition de la sphère d’influence et actuellement aucun système d’information ne fournit une telle donnée. Il faut également souligner que les conclusions relatives au rôle du DAD restent à valider. Nous avons essentiellement travaillé sur le discours des DAD qui se mettent en scène et valorisent leur rôle. Si ce choix se justifie par la nature de notre hypothèse sur l’entrepreneur institutionnel, il serait intéressant de croiser ces données avec d’autres entretiens menés auprès d’acheteurs, fournisseurs pour s’assurer de l’importance du rôle des directeurs dans le processus de diffusion de la RSE. CONCLUSION Notre objectif était d’étudier dans quelle mesure, comment et en fonction de quels facteurs les politiques d’achats « responsables » des grandes entreprises contribuaient à la diffusion de la RSE auprès des fournisseurs et des sous-traitants. A cette fin nous avons mobilisé un cadre conceptuel, issu des théories sociologiques néo-institutionnelles pour identifier les facteurs les plus importants du processus. 21 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Les études de cas nous ont permis de mettre en évidence des caractéristiques de la fonction achat communes à l’ensemble des entreprises étudiées et pouvant expliquer le degré de diffusion de la RSE dans la chaine d’approvisionnement. L’existence d’un poste de Directeurs des achats durables confié à une personne bénéficiant d’une légitimité en interne par son expérience passée et sa bonne connaissance de la fonction achat, l’implication de cette personne dans des réseaux RSE-développement durable qui contribuent à l’institutionnalisation de la RSE par mimétisme, sont des facteurs positifs de diffusion. La centralisation de la fonction achat et la sensibilisation des acheteurs sont également des déterminants positifs de la diffusion. Cette diffusion s’inscrit dans la sphère d’influence de l’entreprise, mais, même chez les entreprises les plus pro-actives, elle est limitée aux fournisseurs de rang 1.Au sein de chaque entreprise, on retrouve toujours trois types de processus de diffusion : une diffusion « réseau », une diffusion « défensive » et une diffusion « symbolique ». Ils diffèrent par les dispositifs qui les accompagnent et la robustesse du compromis entre les valeurs sous-jacentes. - une diffusion « réseau » limitée à un faible nombre de fournisseurs partenaires stratégiques, axée sur l’innovation produit ou processus et qui réalise bien le compromis gagnant- gagnant sur lequel repose tout le plaidoyer pour la RSE. - Une diffusion « défensive » centrée sur les fournisseurs situés dans des pays à risque notamment en matière de droit de l’homme, faisant courir un risque de réputation à l’entreprise et pour lesquels on va déployer des outils contractuels, des référentiels et des audits en vue d’obtenir une assurance RSE. La convergence des intérêts est ici encore plus orientée vers l’approche utilitariste de la RSE et elle arrive difficilement à résoudre les tensions entre les logiques concurrentielles et sociales ou environnementales. - Une diffusion « symbolique » : la plus grande partie des fournisseurs sont concernés par ce type de diffusion purement formelle. Ces trois types de diffusion ci-dessus peuvent exister simultanément, à des degrés divers, au sein d’une même entreprise. Ils correspondent à des idéaux types et les situations réelles peuvent s’inscrire dans un continuum entre ces différents types. La diffusion de la RSE à travers les politiques d’achats « responsables » des entreprises proactives étudiées est émergente et son institutionnalisation n’est pas acquise. Les dispositifs sont encore expérimentaux, déployés sur de faibles échantillons, pour quelques fournisseurs partenaires et les outils de gestion des achats dominants restent institutionnalisés dans la logique économique et financière, entre coûts bas, délais et qualité selon les catégories d’achats. Au niveau des dispositifs, les acheteurs ressentent très fort les controverses mis en évidence par Hasselbladh et Kallinikos, (2000). L’ensemble des dispositifs est plus proche du « mille-feuilles instrumental », avec des outils qui se surajoutent les uns aux autres, que des « rationalized packages » assurant la cohérence entre les valeurs RSE annoncées et les dispositifs. 22 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 BIBLIOGRAPHIE Acquier A. (2007), Les modèles de pilotage du développement durable : du contrôle externe à la conception innovante, Thèse de doctorat Ecole des Mines, Paris. Auberger M.N., Quairel F. 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Thanks to the exploitation (Multiple Factor Analysis) of a CSR rating database (Innovest) reporting longitudinal scores both for social and environmental performance, on 1,198 companies belonging to different countries and distinct industries, we evidence different patterns and identify relationships between sustainable behaviour, sustainable supply chain, and specific context. Our findings from exploratory analysis help us to formulate a few propositions and suggest a general framework. Key words: Corporate Social Responsibility (SCR), Supply Chain, Neo-Institutional Theory, longitudinal survey, CSR rating 1 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 INTRODUCTION The theme of Corporate Social Responsibility (CSR) has a long history: since 1953, Bowen claimed that companies have the obligation to “pursue those policies, to make those decisions, or to follows those lines of actions that are desirable in terms of objectives and values of our society” (Bowen, 1953, p. 6). The organizational practice of CSR has been then analyzed by neo-institutional academics (Tolbert and Zucker, 1996) on two different levels: 1) the implementation, which corresponds to the formal adoption of a specific behaviour and 2) the internalization, which corresponds to the values and meanings that are infused in the practice by the organization (Philippe 2009). In this research, we focus on the implementation level through a preliminary analysis of sustainable supply chain practices. “Sustainable SCM is defined as the management of supply chains where all the three dimensions of sustainability, namely the economic, environmental, and social ones, are taken into account” (Ciliberti et al, 2008, p. 1580). In this paper we focus on the non-economic dimensions of sustainability and we argue that sustainable performance of companies can only be achieved through supply chain concrete initiatives. While in the past, the theme of sustainability was referred principally to environmental issues whereas CSR to social aspects (Robinson, 2004), nowadays many scholars consider corporate sustainability and CSR as synonymous (Lehtonen, 2004), and so do we. In previous research work, sustainability has often been dealt with in a generic fashion, as if a single form of sustainability could be achieved and implemented in every type of supply chain. Sustainability is sometimes reduced to a fragmented approach based on particular best practices for the different phases of the supply chain. The common thread among these approaches has been the underlying assumption that there exists a single, preferred way of developing and managing sustainable initiatives in the supply chain area. Recent works in strategic management (Porter and Kramer, 2006) and supply chain (Bowen et al., 2006, Zhu and Sarkis 2007, Carbone and Moatti, 2008) literature highlight the importance to establish a link between sustainable behaviour and specific context. Building on Porter & Kramer (2006), we expect companies belonging to different contexts to follow distinct patterns towards CSR both in terms of social and environmental issues. Moreover, as the institutionalisation of CSR is a dynamic process, sustainable supply chain strategy may consolidate and/or change over time. 2 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 We start by a brief literature review to outline gap in existing work and draw our research question. In a second part, we evidence such dynamic patterns thanks to the exploitation of a CSR rating database (Innovest). Specifically, we used longitudinal scores over 6 years (from 2004 thru 2009) both for social and environmental performance, on 1,198 companies belonging to 39 different countries and various industries that we decided to group into 16 major sectors. We run exploratory analysis through PCA (Principal Component Analysis) and MFA (Multiple Factor Analysis) to evidence different patterns to be linked to different institutional pressures. Specifically, following previous research in the CSR field (Delmas and Toffel, 2008) we show that companies behave differently pending on specific institutional pressures (market-based, vs non market-based, cf. Baron, 1995). More precisely, we highlight the influence of different types of pressures through a dynamic analysis across industries, as well as countries, both at CSR and sustainable supply chain levels. We also evidence different patterns regarding the balance between social and environmental dimensions on the one hand, and between supply chain vs. non supply chain CSR initiatives, on the other hand. Our findings help us to formulate a few propositions on the link between CSR and sustainable supply chain both on its social and its environmental dimension. We finally draw a framework on CSR and sustainable supply chain performance. BACKGROUND Since the Brundtland Report (WCED, 1987), sustainable development –defined as aiming to meet “the needs of the present generation without compromising (…) future generations”– has progressively been incorporated into governmental policy and corporate strategy. Not surprisingly, given the ambiguities that surround the sustainability issue, hundreds of different interpretations, related tools and methods have been proposed to render sustainability operational. The impact of sustainable development on corporate strategy has been tackled from different perspectives: stakeholder theory (Freeman 1984), the resource-based view (Aragon-Correa and Sharma 2003), and the recent “strategic CSR - corporate social responsibility” (Porter and Kramer 2006). Within the specific field of supply chain management, environmental issues have been analyzed through the traditional supply chain segments: from purchasing and inbound logistics, through production and manufacturing, to distribution and outbound logistics. In this research, we consider an integrated view of sustainable supply chain 3 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 management and expand the concept of sustainability from the organization to the supply chain. Overall, interest for sustainable supply chain has risen for several years. While the social and the environmental issues are clearly associated in the sustainable supply chain definition, a recent comprehensive literature review (Seuring and Miller, 2008) revealed a clear deficit on the social dimension in sustainable supply chain research papers. Specifically, only 10% of the 191 studied papers (between 1994 and 2007) are addressing social issues while over 73% are focused on environment issues and the balance (16%) on overall sustainability. Similarly, almost no empirical analysis has been conducted on the use of social standards (except for Beske, Koplin and Seuring 2008 presented as the first study) while several research exist on the environment management standards. Our research purpose to integrate both dimensions of sustainability (environmental as well as social) should therefore help to decrease such deficit in current literature. In the general corporate context, previous research (Olitzky, Schmidt and Rynes 2003) found a positive correlation between environmental and social performance through a meta-analysis methodology. While it has been argued that it is far too early to transfer these findings to the supply chain level (Beske, Koplin and Seuring 2008), our research aims at bringing light to such question, and better understand the relationship between social and environmental performance at the corporate as well as at the supply chain level. Separately, we wish to further analyse the role of supply chain management in the overall sustainable performance and in each of its components (social and environment). Doing so, we will provide a first answer to Markley and Davis’ (2007) call for research which explores the impact of a sustainable supply chain on the CSR performance of firms. METHODS Because of the novelty of the subject, we decided to start with an exploratory approach. Indeed, as outlined previously, no data and research could be found on our subject (Forza 2002; Beske, Koplin & Seuring 2008) i.e. on identifying a relationship between sustainable supply chain results and corporate sustainability performance, as well as linking social and environmental dimensions at the supply chain level. We found openness and flexibility essential to our research in order to design a framework of sustainable supply chain trajectories that could be further analyzed in the future. 4 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 1. Data sources and description The data used in this study stem from Innovest database that has been widely recognized as one of the major global provider for companies rating through “non traditional” performance evaluation. Actually, companies adopting sustainable behaviour are expecting to visibly improve their sustainable performance, as assessed by external observers. As far as we know, specialized rating agencies are providing the only existing standardized measures for both social and environmental performance evaluation, although we acknowledge the difficulty to externally assess that a company really improves its environmental (and social) performance (Darnall, Jolley & Handfield 2008). Other studies have previously used the same data source or other recognized rating database (cf. Chatterji et al. 2009) and a recent conceptual paper about the role of sustainable supply chain in companies’ competitive advantage, suggests to use such a source to validate the presumed positive correlation between sustainable supply chains and CSR performance (Markley and Davis, 2007). Specifically, Innovest is an international investment research that has been analyzing non-financial drivers of risk and shareholder value since 1999, on a monthly basis, for over 2680 major companies around the world. Original Innovest database is unbalanced. In order to ensure consistency and completeness of our data, we removed from the base every company and year where the global score for non-financial performance of companies (IVA-Intangible Value Asset) was unavailable. This resulted into a sample of 1198 companies observed through 6 years between 2004 and 2009. Finally, as our research purpose does not require monthly data, we have decided to simplify the base and group monthly data into quarterly data. Our final sample resulted into 28691 unique observations. The companies of our sample are originating from 39 different countries. Among existing and recognized research companies for non financial performance rating, we have selected Innovest for its global coverage. Indeed, our sample includes 32% of US companies compared with 100% for KLD for example. Other well represented countries in the final sample are: United Kingdom (15,7%), Japan (15.2%), Canada (4,7%), Australia (3,7%), France (3,7%) or Germany (2,9%). Our sample is also covering a wide range of industries that we have grouped into 16 categories. The most represented industries are “Services” (29,9%), “Energy and utilities” (11,3%), Electric and Electronic (10,3%), “Chemicals and Pharmaceuticals” (7,1%), “Miscellaneous manufacturing” (6,9%), “Consumer Goods” (6,6%) and Retail (6,5%). Noteworthy, Innovest scores have been adjusted to account for industryspecific features and allow to compare companies by smoothening industry effects. 5 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 More precisely, Innovest provides “Intangible Value Assessment” (IVA), a global score (with seven levels: AAA to CCC), that is broken into two major sub-scores accounting for environmental and social dimensions. These rating have been obtained through the compilation of various scores (grade from 1 to 10) that are classified into 8 different groups of constructs (see Innovest Methodology and construct details in appendix 1). For the purpose of our study, we have analyzed the content of each group and subgroup and have selected our own scores and grouping of IVA items that account for environmental and social dimensions at the corporate as well as at the supply chain level. Specifically, we have built six major blocks of variables accounting for: global scoring (including overall rating as well as social and environmental rating), corporate environmental strategy, corporate environmental policies and tools, corporate social issues, supply chain environmental initiatives and finally supply chain social issues (see appendix 2 for details). In line with the literature, the environmental supply chain block concerns “operating risks”, such as spills and releases, toxic emissions, hazardous waste (Beske et al. , 2008), “historic liabilities” such as those relating to contaminated sites; the adoption of “risk indicators” (referring to resource use efficiency, recycling, regulatory/legal risk, CO2 emissions), and finally “product-materials”, i.e. global screening approaches, such as life cycle analysis, suppliers environmental audit, eco-labels (Matos et Hall, 2007; Noci, 2000; Bowen et al, 2002). The social side of supply chain management involves working conditions occurring through the supply chain –at direct or indirect suppliers’ particularly- such as salary level, child labour, security, working hours (blocks “human rights/ child and forced labour”, “oppressive regimes”, “intellectual capital/product development”). Such dimension is particularly at stake as more and more products, materials or components are sourced from “low cost countries” where regulations are minimal (Ciliberti et al. 2008). Two other dimensions complete the social supply chain block: on the one hand all the initiatives addressing other “supply chain actors” (Simpson & Power, 2005), on the other hand, “product safety”, referring to the societal acceptance of a product, i.e. its stewardship. Our blocks were finally validated after discussion with experts and professionals. 2. Data analysis Multiple factor analysis (cf. Abdi and Valentin, 2007) analyzes observations described by several blocks or sets of variables. MFA seeks the common structures present in all or some of these sets. MFA is used to analyze a set of observations described by several groups of 6 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 variables. The analysis derives an integrated picture of the observations and of the relationships between the groups of variables. These characteristics allow us to argue that MFA is particular suitable to our research objective, that is depicting a global view of CSR practices and at the same time analyzing the relationships between our different sets of variables, i.e. those pertaining on the one hand to the environmental and the social corporate dimensions and, on the other hand, to the environmental and social dimensions at the supply chain level. MFA is performed in two steps. First a principal component analysis (PCA) is performed on each data set which is then “normalized” (by dividing all its elements by the square root of the first eigenvalue). Second, the normalized data sets are merged to form a unique matrix and a global PCA is performed on this matrix. The individual data sets are then projected onto the global analysis to analyze communalities and discrepancies. Before running the global MFA, the homogeneity of our longitudinal set of data was controlled through Principal Component Analysis (PCA) per block of variables and per year (charts available on demand). PCA results confirm that the structure of our data is consistent over the time, thus allowing for global analysis. Moreover, evidence of internal consistency of variables within each block is provided by α Cronbach test which is deemed acceptable as it is predominantly higher than 0.6 (see appendix 3). WHAT PATTERNS FOR SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT? Here we discuss some of the first results of the explorative step of our research, which highlight specific links among the social and the environmental CSR performance, both at the corporate and at the supply chain levels. They also confirm the dynamic process of CSR integration in companies’ practices, as well as the influence of institutional pressures on the different CSR dimensions. Finally each industry is characterised by a different combination and importance of each CSR dimension. Weighing the different dimensions of CSR The overall MFA results, summarised in a chart showing the correlation between the partial axes of each PCA (figure 1), highlight alternative ways of implementing CSR into companies’ practices, which can be distinguished by crossing axis 1, which refers to “an overall high/low CSR performance relying on superior/inferior environmental performance both at corporate and supply chain levels”, with axis 2, which predominantly takes into account “high or low social performance both at corporate and supply chain level” again. First of all, and as it has 7 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 been argued by previous works (cf. Belin, 2009 for a critical literature review), this chart confirms the priority of environmental initiatives compared to the social ones, as the former are much stronger correlated to high overall CSR scores. Secondly, it interestingly supports the idea that, in order to be successful, the implementation of CSR practices needs to be extended to supply chain activities. Figure 1: Multiple Factor analysis: partial axes chart1 More precisely, and referring to each item contribution to axes, the right side of axis 1 shows high correlation between the following characteristics: high CSR performance, the existence of a well performing environmental business strategy which has also been translated into a structured Environmental Management System2 and, at the supply chain level, the existence of a risk prevention attitude, both for infrastructures (site liabilities), processes (energy use, emissions, recycling) and products (safety and stewardship). The upper side of axis 2 shows a well developed social policy (governance concerns, employee motivation and development, labour relations) which is accompanied by some of the items composing the Social Supply Chain score, namely: activities and policies about human rights, oppressive regimes, child and forced labour. 1 See appendix 4 for details on the contribution of each partial axis to MFA We refer to the following definition of EMS “collection of internal policies, assessments, plans and implementation actions affecting the entire organization and its relationship with the natural environment” (Darnall, Jolley & Handfield 2008) 2 8 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 The high contribution of the “environmental management system” item to axis 1 may be a second promising evidence of a positive relationship between environmental management systems (such as ISO 14000) and sustainability, as it had been first shown by Kleindorfer, Singhal & Wassenhove (2005). The individual data sets, grouped by country and industry are then projected onto the global analysis, in order to seize communalities and discrepancies. The influence of country and industry on CSR performance Some scholars have stressed the importance of studying the impact of national approaches on CSR (Berthoin-Antal & Sobzack, 2007; Matten and Moon, 2008), in line with institutional theory which suggests including the influence exerted by institutional pressures among the antecedents of different CSR practices. Following a recent stream in the CSR literature (Chapple, Gond, Orlitzky and Louche 2008), we rely on the Variety of Capitalism theory, which identifies different institutional contexts according to cross-national differences and similarities. In particular, we refer to the Amable’s (2003) taxonomy of five capitalist systems, built on several features of the institutional contexts, such as financial governance, labour market, social protection, training systems, corporate governance and the development of the welfare state. Accordingly, our results confirm that our sample countries reflect quite homogeneous varieties of capitalism, in terms of environmental, social and overall CSR performance. Continental European Economies (FR, NL, BE, CH, DE, NO) and Social –Democratic Economies (FI, SE, DK) display best performing scores, along the axis 1 and, especially for the first group, also along the axis 2. Mediterranean Economies (IT, PT, GR, ES) show quite poor environmental performance (except for Spain), which is slightly counterbalanced by higher concern for social issues. Market-based Capitalism (GB, CA, US, AU) lacks behind CEE both in terms of environmental performance (with the US performing quite negatively) and social behaviour. However, Great Britain (GB), and Canada (CA) to a lesser extent, are performing better than US mainly on the environmental dimension. Such finding could trace to proximity (whether geographic for Great Britain or cultural for Canada) influence from EEC countries. Results for Asian Economies (JP, HK, KR, CN) are extremely poor in the social field, and not homogeneous in the environmental one. Specifically, Japan (JP) positive results on the environmental dimension contrast with extremely poor records of China (CN). Such finding is in line with previous research (Gond et al. 2008) showing that Japanese 9 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 companies have been pushed by their national legal framework to engage into environmental practices while low national motivation for environment in China –combined with only recent concern from authorities- led to very limited commitment to environmental actions. Interestingly, Taiwan (TW) is evidencing good level in environment and average level on the social side and therefore cannot be associated to the Asian group. Figure 2: CSR practices per country1 Eastern Europe countries are overall performing badly but also evidence heterogeneity. Poland is particularly weak on the social responsibility while Hungary and Russia are underperforming in the environmental area. When looking at CSR dynamics (from 2004 to 2009), it is interesting to notice that the first two blocks of countries (Continental European and Social Democratic Economies), those for which the CSR performance was at the highest level both for the environmental and the social aspects, remain stable through time. Conversely, all Mediterranean countries seem to be degrading their slightly better performance in the social field, showing, since 2007 up to 2009, decreasing (and negative) scores along the axis 2 of the MFA (cf. appendix 6). 1 See appendix 5 for the complete list of countries /abbreviations 10 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Beyond such evidences of a certain degree of isomorphism within the same institutional context, some countries show stand-alone evolutions which deserve specific justification: China, for example, besides a very negative environmental performance, has continuously improved its social behavior, reaching a positive score in 2009. This may be linked to its unique role of “factory of the world”; this pushes western major clients to exert their pressure in order for Chinese suppliers to respect international standards and agreements for working and social conditions. The influence of international customers onto Chinese suppliers in their CSR practices can also be interpreted as a “supply chain contagion” effect (McFarland et al. 2008), i.e. resulting from market-based isomorphic pressures. These influences complement non-market pressures, those referring to the specific components of national business systems or the Variety of Capitalism forms. Overall, these two pressures should lead to isomorphic behavior on a global scale. Figure 2: CSR practices per industry Concerning the analysis by industry (cf. figure 2), the best performing sectors on the environmental dimension are those that have undergone strong stakeholders’ pressures, whether non market-based (mainly regulation) because of their high polluting impact (autoindustry, chemicals and pharmaceuticals, aerospace and defense, transport and logistics), or market-based (consumer goods, packaging) from their customers. Previous research results 11 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 (Preuss 2005) have similarly shown that environmental friendly actions (requirement in supplier contracts, ISO 14001…) are concentrated in heavy polluting industries as they are under public scrutiny. Interestingly, electric and electronic companies have been under legal scrutiny since more recently and have not achieved strong environmental performance yet. As far as the social dimension is concerned, the best performing industries are on the one hand labor intensive sectors (textile, retail and consumer goods) that have been criticized for unethical actions particularly at their far sourcing contractors and are reacting now to stakeholders’ pressures. On the other hand, high involvement in social actions also concerns “virtual economy” (telecommunications, services) that should focus on the social side to improve its overall CSR performance because of its specific features weakly impacting environment. However, between 2004 and 2009, services have undergone a dramatic fall of social performance which may be linked to the increasing practices of western economies to delocalize their “call centers” and other support services in low wages countries. When looking at industry patterns across time (from 2004 to 2009), at a more general level, it is possible to confirm a certain isomorphic behaviour of companies, as most of the observed industries have moved towards the right and upper side of the charts, showing a converging improvement of their environmental and, to a minor extent, of their social performance (cf. appendix 7). Figure 3: The implementation of CSR - a dynamic process 12 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 In order to wrap up the dynamic process for CSR implementation at a global level, we refer to the above graph which interestingly shows how CSR performance for the overall Innovest sample has been increasing for the last 6 years, moving from a very negative score in 2004 on both dimensions to a continuously improved score until 2008 before a slight worsening in 2009, maybe as a consequence of the generalised economic downturn. Such findings represent a promising evidence for a gradual incorporation of CSR principles into business practice, both at the corporate and the supply chain levels. They also support the existence of an isomorphic behaviour, pointed out previously, on the one hand, within the same Capitalist forms and, on the other hand, across the same industries. Towards a framework for sustainable supply chain management Against the literature gap about the link between corporate and supply chain CSR performance on the one hand, and social versus environmental initiatives on the other hand, we rely on our first explorative results and provide a few propositions, to be tested in the future (cf. next figure). Figure 4: Linking Sustainable Supply Chain to CSR Corporate Environmental Strategy Social Performance Corporate Environmental Policies & Tools Social Corporate CSR Performance Environmental Performance Supply Chain Environment Supply Chain Social Sustainable Supply Chain Performance 13 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 P1. CSR superior performance requires sustainable supply chain initiatives, both overall and for each CSR dimension (social and environmental). P2. Environmental dimension displays a higher contribution to global CSR performance than the social one, both at the corporate and supply chain levels. In order for us to test these two propositions, we will generate a complementary variable, “Sustainable supply chain performance”, reflecting in an aggregate manner, the social and the environmental scores at the supply chain level. Such variable will be then used to measure the Sustainable SC impact on the overall CSR rating. Once tested the weight of relationships between the different blocks of our model, we will develop further the study of the different forms of pressures on CSR behaviour. On a very general basis, we have observed that within each Capitalist System, companies tend to adopt isomorphic behaviour both at the corporate and supply chain levels, in each CSR dimension. Similarly, within each industry, companies tend to adopt a convergent behaviour. What deserves further investigation is the role of market vs non-market pressures on each CSR dimension as well as on the two organisational levels (corporate and supply chain). Assuming that Capitalist Systems mainly reflect non-market based pressures while Industries (as accounted for by Innovest database, smoothening Industry-specific regulatory effects) focus on the market-based influences, we will try to point out the different antecedents and/or hampering factors for each of the diverse CSR practices carried out by companies. CONCLUSION We confirm the recent claim that national (and cross-country) institutional contexts affect and shape CSR practices. This also addresses the shortcomings deriving from the use of institutional theory applied to CSR that did not distinguish between different types of CSR, in its social and environmental components, both at the corporate and the supply chain levels. Within this context, we particularly gave evidence to the fact that sustainable supply chain management is essential for CSR and that companies seem to behave in a quite consistent way, pursuing simultaneously social or/and environmental superior performance at these two organisational levels. Similarly the influence of the industry contributes to orientate CSR practices towards different fields. It is thus fundamental to carry on comparative CSR research, in order to contribute to the development of comparative CSR theory, taking into 14 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 account on the one hand the alternative institutional contexts and on the other hand the role of the industry as for enabling or hampering factors for CSR implementation. At a managerial level, our work has an interesting implication, as we suggest that a localized approach is needed for implementing CSR practices which seem to be more appropriate when embedded in the specific institutional context. Finally, we acknowledge the various shortcomings of our contribution: first, it is a preliminary step of a predominantly explorative nature; second, our analysis is confined at a very general level and deserves further development as far as concerns specific supply chain issues, and the influence of the different institutional pressures. References Abdi H., Valentin, D. 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Once the interview/data gathering process is completed, each company is rated relative to its industry competitors. Companies are rated against the Innovest performance criteria, and given a weighted score, as well as a letter grade (AAA, BB etc.). Innovest sub-groups and categories: Strategic governance Strategy; Strategic Capability/Adaptability; Traditional Governance Concerns.& services Products & services Intellectual Capital/Product Development; Product Safety. Human Capital Employee Motivation & Development; Labor Relations; Health & Safety. Stakeholder Capital Customer/ Stakeholder Partnerships; Local Communities; Supply Chain actors. Emerging markets EM Strategy; Human Rights/ Child and Forced Labor; Oppressive regimes. EV21: Risk Factors Historic Liabilities; Operating Risk; Leading/Sustainability Risk Indicators; Industry Specific Risk. EV21: Environmental Management Capacity Environmental Strategy; Environmental Governance; Environmental Management Systems; Environmental Audit; Environmental Accounting/ Reporting; Env. Training & Development, Environmental Certification, Products/ Materials. EV21: Opportunity factors Strategic Competence; Environmental Opportunity; Performance. Appendix 2: our study categories (established as per initial Innovest categories) Block 1: Global Ratings (comprising the following items) CSR Score: synthesis of CSR performance Environnemental score: synthesis of environmental performance Social score: synthesis of social performance Block 2: Corporate environnemental strategy (comprising the following items) Strategic Competence : Environmental business development strategy/planning, organizational structure for environmental business development Environmental Opportunity: Environmental sensitivity of geographic regions served, environmental sensitivity of demographic regions served, phase-out potential of product and services, environment improvement potential Performance: Current environmental businesses, environmental businesses under development. Block 3: Corporate environmental (policies and tools) Environmental Policies : Stated policies, integration with core business, environmental profitability linkages, consistency across all operations / international, internal culture Environmental Governance: Board structure, senior environmental officer, environment as a factor in compensation, … 17 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Environmental Management Systems: existence, number and qualification of EHS staff, ISO 14000/other certified EMS, environmental KPI Environmental Audit : Existence, adequacy, frequency, impartiality Environmental Accounting/ Reporting: Environmental reporting, environmental accounting Env Training & Development: Training and development Environmental Certification: Environmental code signatory (CERES, other) , voluntary environmental reduction programs (EPA, …) Block 4: Corporate Social items Strategic Capability/Adaptability: Addresses social policies and standards, whether or not they are consistently applied across operations, board committee/mechanisms for overseeing social issues, auditing, performance tracking, compensation links, and reporting. Finally, if appropriate, addresses demonstrated ability to adapt (or not adapt) to sustainability trends or situations, along with systems that facilitate adaptation, such as a strategic planning process that monitors and incorporates sustainability trends. Then it will enable to draft a scenario bases on how the company is going to set up and monitor its operational sustainable structures and departments in relation with its sustainable strategy, with a view to offer a consistent frame to address all the issues to be covered. Traditional Governance Concerns: Describe traditional governance issues including board/management diversity, board independence, separate CEO/Chairman, shareholder activism response, lobbying/campaign finance policies and bribery policies. services Employee Motivation & Development: Motivated and skilled employees are a rare resource that a company cannot dispend to keep on the long term. This section will particularly focus on how to hire, maintain and retain this type of resource, with regards to various local situations and regulatory contexts. Labor Relations: Describe union situation, collective bargaining policies, procedures (access to management, grievance, whistleblower protection), workforce reduction policies and performance, claims litigation, fines. Health & Safety: Describe H&S programs, auditing procedures, performance (absenteeism, illness, injury rates, etc.), any other relevant factors Local Communities: describe community support programs and how far the company is attached to its local communities. This part is very similar to the emerging markets factors to the extent that a strong community involvement reinforces the license to operate in its current market. The relevance of measures undertaken to insert the company into its local context, especially in depressed areas are key with that regards. An estimation of the degree of exposure to local communities pressure in terms of turnover, potential revenue, indirect risk in revenue, retorsions measures, subventions and refunding will help to design the most likely scenario. EM Strategy: For many firms, this will be the most important section in terms of social issues and impacts. In these cases, focus on describing marketing and production strategies as well as social impacts and programs. As most of the emerging markets represent the new source of long-term growth for many industries, there needs to be addresses how far the company can be affected by entering into this market to which extent its long-term growth is linked to developing there. The degree of longterm economic exposure will be questioned with regards to the company’s ability first to keep a license to operate (social acceptance), second to take profit from the specific opportunities Block 5: Supply Chain Environment Historic Liabilities: Contaminated site liabilities or other historic liabilities Operating Risk: Spills and releases, regulatory compliance, toxic emissions, hazardous waste,. Leading/Sustainability Risk Indicators: Resource use efficiency/recycling, energy efficiency, market risk for the products, regulatory/legal risk, other emissions (GHG) Products/ Materials : Life cycle analysis, suppliers environmental screens, eco-labels Block 6: Supply chain social Intellectual Capital/Product Development: Integration of social responsibility elements in R&D. Describe proprietary knowledge related to sustainability/social issues, products and services. Describe strategy and programs to develop products and services with positive social characteristics. Describe company’s ability to develop a strong knowledge management through IT systems, employees’ involvement, total quality management and quality assurance system. This section also focuses on the R&D chain throughout the company (links, experience return, cross-fertilization process, etc.) Product Safety: Product stewardship and safety aspects. Describe how the company ensures that, from technical but also social points of view the products and services delivered to the market can satisfy multiple requirements, explicit or implicit. Supply Chain actors: Describe screening policies (required codes of conduct, etc.), audits by company and third parties, supplier training and partnership programs, minority and woman owned business contracting programs and policies 18 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Human Rights/ Child and Forced Labor: Describe human rights policies and concerns, codes by which the firm abides, claims, litigation, controversies, etc. Oppressive regimes: Describe activities and involvement in regions considered to be oppressive regimes by credible third parties (note sources). Describe programs to ensure protection of local communities… Appendix 3: Alpha Cronbach 2004-2005-2006-2007-2008-2009 per each PCA PCA Global rating. : 0,471 ; 0,811 ; 0,904 ; 0,921 ; 0,923 ; 0,933 PCA Corporate Social : 0,976; 0,953; 0,865; 0,816 ; 0,817 ; 0,786 PCA Corporate Environmental strategy : 0,798 ; 0,780 ; 0,759 ; 0,770 ; 0,767 ; 0,749 PCA Corporate Environmental policies and tools: 0,933 ; 0,928 ; 0,921 ; 0,915 ; 0,918 ; 0,909 PCA Supply Chain Social : 0,963 ; 0,910 ; 0,721 ; 0,647 ; 0,660 ; 0,673 PCA Supply Chain Environment : 0,576 ; 0,571 ; 0,559 ; 0,575 ; 0,589 ; 0,689 Appendix 4: Contribution of each partial axis to MFA F1 F2 Global rating.F1 Global rating.F2 Corporate social.F1 Corporate social.F2 Corporate environt 1.F1 Corporate environt 1.F2 Corporate environt 2.F1 Corporate environt 2.F2 Supply Chain social.F1 Supply Chain social.F2 Supply chain envirt.F1 0,804 0,290 0,659 ‐0,119 0,792 ‐0,087 0,849 ‐0,008 0,618 ‐0,259 0,747 ‐0,141 ‐0,284 0,684 0,138 ‐0,347 0,039 ‐0,315 0,088 0,721 0,080 ‐0,223 Supply chain envirt.F2 ‐0,368 0,171 Appendix 5: Country list Code AN AT AU BE BM BR CA CH CL CN CY CZ DE DK EG ES FI FR GB Country Netherlands Antilles Austria Australia Belgium Bermuda Brazil Canada Switzerland Chile China Cyprus Czech Republic Germany Denmark Egypt Spain Finland France United Kingdom Code Country GI Gibraltar GR Greece HK Hong Kong HU Hungary ID Indonesia IE Ireland IL Israel IN India IT Italy JP Japan KR Korea, South KY Cayman Islands LR Liberia LU Luxembourg MA Morocco MX Mexico MY Malaysia NL Netherlands NO Norway 19 Code NZ PA PG PH PK PL PR PT RO RU SE SG TH TR TW US VE VG ZA Country New Zealand Panama Papua New Guinea Philippines Pakistan Poland Puerto Rico Portugal Romania Russia Sweden Singapore Thailand Turkey Taiwan United States Venezuela British Virgin Islands South Africa RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Appendix 6: Country projection on MFA axes - 2004-2005-2006-2007-2008-2009 1 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Appendix 7: Industry projection on MFA axes -RIRL 2004-2005-2006-2007-2008-2009 2 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 3 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Pratiques collaboratives et démarche environnementale dans la supply chain: mythe ou réalité ? Corinne Blanquart INRETS, FRANCE ([email protected] ) Valentina Carbone ESCP Europe, FRANCE ([email protected] ) Résumé L’objectif de cette recherche est d’éclairer la diversité des pratiques collaboratives et leur possible déclinaison dans une démarche environnementale commune aux acteurs de la collaboration. Plus particulièrement, il s’agit d’illustrer des pratiques collaboratives différentes et de décrire la manière dont est prise en compte la contrainte environnementale dans chacune d’entre elles. Nous nous appuyons sur sept monographies de collaboration appartenant à divers secteurs d’activité et étapes de la supply chain. Cette démarche exploratoire nous permet de poser l’hypothèse que les formes de proximité entre les acteurs déterminent des modes de collaboration spécifiques et des logiques de mise au vert de la chaîne particulières. Mots clés: Pratiques collaboratives, supply chain verte, études de cas, typologie 1 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 INTRODUCTION La prise en compte de la contrainte environnementale de la part des entreprises dans le management de la supply chain peut prendre des formes différentes, au-delà du report modal de la route vers les modes de transport générant moins de nuisances environnementales. De plus en plus, les pratiques collaboratives sont évoquées, dans la presse spécialisée, comme des pistes prometteuses pour la prise en compte de la dimension environnementale dans la supply chain. Parallèlement, des travaux académiques ont insisté sur les synergies existantes entre le développement de relations collaboratives et la dimension environnementale, notamment en ce qui concerne les phases suivantes de la supply chain: approvisionnement, entreposage, distribution, logistique de retour (Preuss, 2001 ; Bowen et al. 2006 ; Sarkis, 2006 ; De Brito et al., 2008). En France, et particulièrement pour la filière textile et habillement, les résultats du projet Durlog1 (Blanquart et Carbone, 2008) confirment que les entreprises envisageaient la logistique durable autant de façon individuelle au travers du recours à des modes de transport alternatifs que de manière collective via la mutualisation des moyens logistiques et de transport. D’autres travaux portent également sur les avantages environnementaux à court et à long terme des démarches collaboratives dans la supply chain (Roure & Simonot, 2007) et notamment des initiatives de mutualisation du transport (Pan et al. 2009). L’intérêt porté au phénomène ne doit toutefois pas conduire à envisager une généralisation de ces pratiques au nom de la protection environnementale. Notre propos consiste d’une part à illustrer la diversité des pratiques collaboratives et le contexte particulier de leur émergence. Notre contribution grâce aux monographies que nous avons conduites est de proposer des « familles » de collaborations, qui se mettent en place du fait de relations particulières entre les acteurs, décrites en termes de proximité, et non plus uniquement du fait des caractéristiques des chaînes (complémentarité ou concurrence des produits et positionnements des acteurs dans la même chaîne ou dans des chaînes différentes). D’autre part, il s’agit de décrire la place des préoccupations environnementales dans ces pratiques ainsi que la manière dont elles se déclinent dans chacune des familles mises en évidence. Des histoires différentes 1 DURLOG « vers des organisations logistiques durables » ; projet pour le Ministère de l’écologie, de l’énergie, du développement durable et de la mer. 2 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 de mise au vert de la collaboration s’imposent, qui s’expliquent elles aussi par la nature des liens entre les acteurs. 1. COLLABORATION DANS LA SUPPLY CHAIN : UN PROBLEME DE DEFINITION ET DE SEGMENTATION 1.1 Des définitions et typologies existantes à compléter L’analyse des pratiques collaboratives nécessite tout d’abord de préciser le périmètre d’étude. En effet, un certain nombre d’ambiguïtés résulte d’une insuffisante délimitation de ce dernier, selon que l’on parle de « logistique collaborative » ou de « supply chain collaborative » (Barrat, 2004) : dans le premier on se réfère principalement aux initiatives de collaboration inhérentes à la gestion des flux et des stocks ; dans le deuxième cas, on prend en compte la plupart des opérations et étapes du cycle de vie d’un produit. Nous considérons pour notre part la supply chain collaborative qui se définit par les éléments suivants: « Deux entreprises indépendantes ou plus travaillant conjointement pour planifier et effectuer des opérations de supply chain avec un succès plus important que si elles agissaient isolément » (Simatupang et Sridharan, 2002). Si l’ensemble des auteurs s’entende sur le fait que la collaboration consiste en une culture du «travailler ensemble » (Min et al. 2005), une interaction allant au-delà des relations contractuelles, ses caractéristiques et ses spécificités méritent d’être précisées. Il y a un accord à considérer que les caractéristiques de la collaboration évoluent en dynamique (Lambert et al. 1996 ; Fawcett et al. 2008). Ainsi, selon Simatupang et Sridharan (2002), les pratiques collaboratives se dessinent dans le temps ; la collaboration a ainsi un cycle de vie, depuis le moment de l’engagement jusqu’au désengagement. Ce cycle de vie recouvre quatre étapes : tout d’abord, le processus d’engagement, qui vise à identifier les enjeux stratégiques de la collaboration, à trouver ensuite les bons partenaires, et à s’accorder mutuellement sur les attendus de la collaboration ; la seconde étape concerne le management des interdépendances, afin d’articuler les ressources, les tâches et les compétences ; l’étape suivante consiste en la mise en œuvre effective des opérations ; enfin, le processus d’évaluation permet de décider des suites à donner à la collaboration, pouvant aller des modifications éventuelles à son arrêt. Il nous semble pour notre part que l’espace constitue également un élément important pour caractériser les relations entre les acteurs et la nature de leurs interactions. C’est toute l’ambition des travaux du groupe « dynamiques de proximité » qui réinterrogent les modalités 3 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 de la coordination des activités économiques et sociales en intégrant explicitement leur dimension spatiale, et en insistant sur le caractère pluriel des formes de proximité (Pecqueur et Zimmermann, 2004 ; Rallet, 1993 ; Torre, 2000). La notion de proximité est ainsi une notion plurielle qui se décline en : - proximité géographique, qui renvoie à la séparation des acteurs dans l’espace ; - proximité organisationnelle, qui concerne les interactions économiques, entre acteurs dotés de ressources complémentaires et participant à une même activité finalisée ; - proximité institutionnelle, qui repose sur l’adhésion des acteurs à un système commun de représentations (Dupuy et Burmeister, 2003). 1.2 Eléments de méthode Afin de mieux caractériser les interactions dans le cadre des pratiques collaboratives, nous avons réalisé une étude approfondie de sept cas. La particularité de notre démarche consiste à avoir impliqué la plupart des acteurs participant à la collaboration étudiée, en dépassant ainsi les limites des analyses dyadiques dès lors qu’on est confronté à des arrangements organisationnels multi-acteurs. Nous avons réalisé autant d’entretiens semi-directifs que d’acteurs impliqués dans la collaboration (cf. tableau 1). Cela nous a permis de confronter les différentes représentations et perceptions quant aux caractéristiques de la collaboration et à l’importance accordée aux enjeux environnementaux (prise en compte ou pas de la contrainte environnementale, objectifs visés, résultats obtenus, formalisation du suivi). Parmi les sept cas de pratiques collaboratives dans la supply chain, un certain nombre concerne la distribution des produits, en particulier la mise en place de solutions de mutualisation logistique, i.e. la consolidation de flux provenant d’industriels vers les réseaux de distribution communs (pooling). Néanmoins, afin de couvrir les différentes étapes du cycle de vie d’un produit, nous avons choisi aussi des cas de collaboration se situant plus en amont (conception de produits), ou en fin de cycle de vie des produits (logistique de retour). Enfin, une initiative collégiale d’offre de prestations logistiques complète notre échantillon. Nous avons analysé pour chaque cas les « temps » des interactions (Simatupang et Sridharan, 2002), mais aussi leurs « espaces ». Des familles de pratiques collaboratives se dégagent alors, présentant des similitudes dans les caractéristiques des relations entre les acteurs. L’explication de la diversité de ces familles est conforme aux enseignements de la littérature : d’une part la chaîne d’appartenance des acteurs impliqués (collaboration interchaînes ou 4 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 collaboration intrachaîne), d’autre part le degré de complémentarité ou de concurrence des produits et services. Tableau 1 : Liste des cas étudiés et des entretiens réalisés Cas 1 2 3 4 5 6 7 Pratique collaborative Pooling Secteurs d’activité Entretiens réalisés Produits de grande - 1 Prestataire logistique consommation - 1 Gestionnaire de S.I. - 2 Producteurs Pooling Produits de grande - 2 Producteurs consommation - 1 Prestataire logistique - 1 Distributeur Pooling Produits de grande - 2 Producteurs consommation - 1 Prestataire logistique Pooling Produits de grande - 2 Producteurs consommation Conception des produits Distribution spécialisée - 1 Distributeur spécialisé - 1 Fournisseur Offre collégiale de services Prestation de services - 2 Entreprises industrielles et de prestations logistiques intégrés - 2 Prestataires de services complémentaires, et - 1 Académique notamment de différenciation retardée, de logistique de retour et de réparation (quatre entretiens) Optimisation des flux Logistique de retour - 1 Prestataire logistique logistiques liés à la collecte, - 2 Entreprises industrielles au recyclage et à la valorisation de déchets électroniques (deux entretiens) Ces deux critères discriminent également nos quatre « familles » de pratiques collaboratives, décrites grâce à notre grille de lecture selon leur cycle de vie et selon leurs combinatoires de proximités (géographique, organisationnelle, institutionnelle). 2. UNE DESCRIPTION DES FAMILLES COLLABORATIVES L’analyse des cas nous a permis de décrire des familles de pratiques collaboratives (figure 1), qui présentent des temporalités et des espaces de relations similaires. Ces quatre familles sont les suivantes : a) La famille A regroupe deux initiatives de pooling industriel, qui sont le résultat d'une adaptation réalisée par des producteurs de biens de grande consommation aux contraintes du flux tendu imposées par la grande distribution. Le pooling industriel se 5 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 définit comme une solution de mutualisation logistique consistant au regroupement de flux provenant d’industriels, ayant des produits finis « compatibles » destinés aux mêmes réseaux de distribution, avec des points de départ et de réception communs. Cela se concrétise dans la mise en œuvre d’une GMA (Gestion Mutualisée des Approvisionnements) et un partage d’entrepôts, avec le recours à un prestataire neutre et avec un partage très limité des informations entre les acteurs, dont la relation est régie par un contrat très précis. b) Les traits communs à l’intérieur de la famille B, dans laquelle on retrouve encore deux initiatives de pooling et un partenariat portant sur la conception des nouveaux produits, renvoient à une stratégie proactive des acteurs, visant soit à tirer parti des contraintes du flux tendu soit à répondre aux exigences d’innovation constante de certains marchés. Dans un cas, la démarche se décline dans une activité de coconception de produits, dans l’autre, elle associe à la GMA (cf. famille A) une GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements : le fait qu’un distributeur confie la gestion de ses approvisionnements en entrepôt ou en magasin à un ou plusieurs fournisseurs). Dans cette famille de collaborations, les partenaires appartiennent à une même chaîne ou au même canal de distribution. Par contre, contrairement aux cas précédent, leurs produits ou leurs services ne sont pas concurrents mais complémentaires, permettant ainsi d’étendre le périmètre de la collaboration. La différence essentielle avec la première famille tient alors dans le partage d’informations, plus important dans la famille B. c) Les familles C et D ne comprennent qu’un cas chacune. La famille C aboutit à la création d’un éco-organisme dédié à gérer la complexité logistique issue de la directive Européenne imposant le recyclage des déchets électriques et électroniques, et qui confie à un 4PL le pilotage des opérations sur une échelle spatiale étendue. d) La famille D pour sa part fait émerger une structure associative flexible, au périmètre variable, incluant des entreprises et des institutionnels aux domaines d’activités divers. Cette association s’impose comme un modèle innovant de structuration d’une nouvelle offre de services dans un territoire spécifique. Mais l’implication de partenaires institutionnels confère à ce projet une autre ambition : celle du développement territorial. 6 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Appartenance à des chaînes différentes Appartenance à une même chaîne Figure 1: Quatre familles de collaborations dans la supply chain Produits/Services Concurrents Produits/Services Complémentaires Famille A : Une collaboration encadrée en réponse à des contraintes 2 cas Famille B : Tirer parti des spécificités du canal de distribution 3 cas Famille C : La gestion optimisée de la logistique de retour 1 cas Famille D : S’organiser en réseau en proposant une offre de services complémentaires 1 cas Nous détaillerons pour chacune de ces familles le cycle de vie et les espaces des relations, analysés en termes de proximités. 2.1 Le cycle de vie des « familles » de collaboration Le processus d’engagement Le processus d’engagement diffère entre les familles en fonction de la manière, défensive (famille A) ou proactive (famille B, C, D), d’envisager une contrainte initiale (contraintes des distributeurs, contraintes de créativité, réglementation, délocalisation). Pour la famille A, le processus d’engagement est issu de stratégies défensives liées aux contraintes du canal de distribution où la mise en place du flux tendu se traduit par une stratégie de réduction des stocks chez les distributeurs. Pour les fournisseurs en amont, contraints d’assurer des livraisons plus fréquentes, la collaboration permet de limiter l’augmentation des coûts due à cette fréquence de livraison accrue. Le choix des partenaires se fait alors en fonction de la compatibilité des produits, des volumes de flux, des points de stockage et de livraisons. Pour la famille B, la contrainte de l’aval est toujours présente ou la volonté d’améliorer la conception et le marketing des produits. Mais d’autres éléments sont ici mis en avant qui concernent l’historicité des liens entre les partenaires, dans un cas rachetés par un même groupe, dans l’autre issus de la même société. La collaboration dans la famille C est née en vue d’anticiper les obligations de la directive européenne (2002/96/CE) DEEE (Déchets d’Équipements Électriques et Électroniques) qui a 7 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 pour but d’encourager la pratique du recyclage de ces équipements. Il s’agit alors pour les producteurs d’optimiser les flux logistiques liés à la collecte, au recyclage et à la valorisation des déchets. Si pour les producteurs d’équipements électriques et électroniques, le coût de cette logistique de retour est neutre puisqu’ils le répercutent dans l’éco-participation incluse dans le prix des produits, sa mise en œuvre n’en reste pas moins complexe. C’est dans le but de gérer cette complexité que les partenaires ont mis en place cette collaboration, et donné naissance à un éco-organisme. Dans la famille D enfin, il s’agit de proposer une offre de distribution à forte valeur ajoutée complémentaire au « made in Chine »: différenciation retardée, personnalisation des produits et des services, gestion et traçabilité précise des flux, logistique retour et revalorisation des produits Le management des interdépendances Le management des interdépendances diffère entre les familles par l’importance du partage d’informations (entre les familles A et B) ainsi que par l’ « institutionnalisation » de la collaboration, qui amène dans les familles C et D à la création de nouvelles structures (écoorganisme ou structure associative). Le management des interdépendances consiste pour la famille A en la mutualisation de moyens logistiques. Les interdépendances prennent corps dans une GMA qui permet le pilotage et la synchronisation des réapprovisionnements des plates-formes des industriels, une mutualisation du transport, et une optimisation de l’espace véhicule ( Livolsi et al. 2006). Des entrepôts sont également partagés, mais avec des espaces de stockage très cloisonnés pour chaque acteur. La coordination et la prestation logistique sont confiées à un intermédiaire neutre. Seul cet intermédiaire possède et centralise l’ensemble des informations. Le contrat de collaboration est extrêmement précis et contraignant du fait du caractère concurrentiel des activités des quatre partenaires. Le pooling des industriels à l’intention des distributeurs dans la famille B prend corps à travers une GMA et aussi une GPA. Avec la GPA, les données de stocks doivent être partagées, afin d’optimiser le réapprovisionnement des clients. Avec la GMA, les fournisseurs s’entendent pour partager les entrepôts et les camions afin de massifier les flux à destination des mêmes distributeurs. Cette collaboration prend appui sur un autre prestataire 4PL, qui organise les flux et contacte les prestataires de transport. Le contrat est établi pour une durée indéterminée et révocable à tout moment. 8 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 L’autre modèle de collaboration de la famille B repose sur une co-conception, par ailleurs une éco-conception, de produits entre les partenaires. Même si le client impose un certain nombre de choix, notamment quant aux critères de sélection des matières premières, le fournisseur peut être source de propositions. La collaboration porte sur le développement même du produit, et le partage d’informations est important entre les deux entreprises. Cette collaboration, longtemps non formalisée, fait aujourd’hui l’objet d’une contractualisation a minima. « C’est véritablement la confiance qui la cimente », déclarent les interviewés. Dans la famille C, la mission de l’éco-organisme est d’assurer une totale conformité de ses adhérents à cette nouvelle réglementation et ce, au meilleur coût. Il prend alors appui sur un prestataire 4 PL, avec lequel un contrat cadre a été conclu en 2005. Un contrat est ensuite établi, pays par pays, entre l’éco-organisme et le prestataire, qui signe à ce titre la charte de développement durable de chaque entreprise engagée dans la collaboration et s’assure dans le cadre de ses missions que les déchets sont correctement recyclés. Dans la famille D, la collaboration prend corps au travers d’une mise en réseau de l’offre. Il s’agit d’une forme résiliaire de gestion des interdépendances. Les principes de fonctionnement de la collaboration sont fixés par les statuts de l’association. Ces statuts comprennent notamment un code déontologie définissant des règles de non concurrence, des obligations de participation, des règles de non débauche. Le profil des acteurs impliqués étant varié, le management des interdépendances nécessite la définition de critères de partage des tâches et des responsabilités adéquates à la multiplicité des profils engagés. Les opérations Pour la GMA dans la famille A, le processus quotidien repose sur le pré-dimensionnement : le coordinateur arbitre en fonction des règles de gestion définies par les partenaires et mises en œuvre au travers de l’outil informatique commun. Chaque industriel accède ensuite à ses données, effectue le paramétrage et élabore des propositions d’approvisionnement dans le respect de la taille de lot allouée. Dans la famille B, comme pour le cas précédent, c’est l’outil informatique de GMA qui fait remonter aux fournisseurs les besoins en approvisionnement des stocks des distributeurs, et leur propose des solutions pour répondre de manière optimale à ces besoins. Les informations sur les stocks sont également être partagées, en plus du partage des moyens logistiques. Dans le cas de la co-conception, le client fixe des critères à respecter (qualité de produits et respect de l’environnement). Mais par ailleurs, le fournisseur travaille en complète autonomie à la 9 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 conception du produit car c’est bien au niveau du développement des produits que se situe sa contribution en termes de valeur produit au partenariat. Dans la famille C, l’éco-organisme est chargé de la collecte et du traitement des déchets dans toute la France. Le prestataire pilote pour sa part les flux de transport tout au long de la chaîne de collecte, traitement et recyclage des déchets. Il reçoit des demandes des points de collecte et donne des ordres aux transporteurs qui collectent les déchets pour ensuite les emmener vers les recycleurs spécialisés. Dans la famille D, une fois que les commandes sont portées à la connaissance de l’ensemble des membres, les entreprises intéressées postulent. Si deux entreprises du même secteur postulent, le principe retenu est de laisser la place à l’entreprise ayant le plus besoin de décrocher un contrat, c'est-à-dire l’entreprise ayant l’activité la plus faible au moment de la commande. Ensuite une équipe projet est montée ; elle réunit l’ensemble des entreprises travaillant sur la commande et est pilotée par un chef de file qui est l’entreprise qui dégagera le chiffre d’affaires le plus élevé dans le traitement de la commande. Ce chef de file devient l’interlocuteur unique du client, dans un souci de simplification et de clarification des échanges au profit de ce dernier. Le processus d’évaluation La différence entre les familles tient dans la nature des critères d’évaluation envisagés (coûts économiques et financiers familles A et C, créativité à moyen terme famille B), ainsi que dans leur degré de précision des outils ou des indicateurs mis en place (famille A vs famille D). Le pooling dans les familles A et B intègre les objectifs d’optimisation des flux par rapport à la demande, les objectifs économiques (taux de remplissage camions ; niveau de stocks des entrepôts distributeurs) et qualitatifs (taux de service). Les impacts du pooling sont nombreux et partagés par les acteurs des familles A et B: une fréquence de livraison accrue tout en diminuant le nombre de mises à quai pour les entrepôts distributeurs, une régularité améliorée, des horaires de livraison et de chargement fixes, une optimisation des taux de remplissage, une réduction des stocks sur les entrepôts distributeurs (de -15 à -25% selon les industriels et les distributeurs) tout en améliorant le taux de service et la mise en place de partenariat avec les transporteurs. Dans le cas de co-conception de la famille B, l’un des partenaires est le fournisseur exclusif de l’autre, mais il garde la possibilité de commercialiser ses produits en marque propre à l’étranger. Il n’existe pas d’outil d’évaluation spécifique à la relation de partenariat entre les deux acteurs, car « le réel objectif de la collaboration est 10 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 plutôt un objectif de créativité dans le temps… plus qu’un objectif de réalisation de marges à court terme». Tableau 2 : Synthèse des caractéristiques des familles de collaboration Famille A : o Une réponse aux contraintes du flux tendu o Une gestion mutualisée des approvisionnements et un partage d’entrepôts o Un intermédiaire neutre o Pas de partage d’informations o Un contrat très détaillé Famille B : o Une réponse aux contraintes du flux tendu et aux enjeux d’innovation et de réactivité o Une volonté de tirer parti de cette collaboration o GMA + GPA ou co-conception o L’intervention d’un prestataire 4PL o Un partage d’informations o Un cahier des charges précis Famille C : o Gérer la complexité logistique issue d’une réglementation o Naissance d’un organisme dédié issu de la collaboration o Un prestataire logistique 4PL o Une échelle spatiale étendue Famille D : o Une structure associative incluant des institutionnels o Des partenaires aux domaines d’activité divers o Un fonctionnement en réseau o Une structure souple et flexible au périmètre variable o Un partage d’informations important entre les partenaires Dans la famille C, l’éco-organisme a une vision très pragmatique et ne possède pas encore de vision stratégique à long terme. C’est la réduction des coûts économiques et financiers qui est visée en premier lieu. En effet, plus l’éco-organisme sera efficace, plus le coût de la logistique de retour va baisser, ce qui entraînera une baisse de l’éco-participation et donc du coût du produit en magasin. Le prestataire a nécessairement une obligation de résultats, d’une part pour respecter les contraintes de la directive DEEE, mais aussi car il est payé au prorata de la tonne de déchets récoltés. C’est la raison pour laquelle l’engagement ne définit pas de critères de performance financière, l’indexation de la rémunération sur les volumes collectés étant suffisamment incitative. La structure associative de la famille D travaille actuellement à la mise en place d’indicateurs permettant d’évaluer l’efficacité de la collaboration (taux de service, respect des délais). Aujourd’hui le souci est d’impliquer davantage les petites entreprises partenaires, qui n’ont pas suffisamment de moyens à consacre à la collaboration. Les caractéristiques des familles sont synthétisées dans le tableau 2. 11 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 2.2 Les espaces des relations des familles de proximité A chaque famille de collaborations est associée la combinaison de formes de proximités particulières. Dans le cas de la famille A, les interactions entre les acteurs reposent sur des formes de proximité spatiale et organisationnelle. Les interdépendances entre les partenaires sont d’une part rendues possibles par leur proximité dans l’espace. Les trois partenaires initiaux disposaient d’entrepôts proches, rendant possible le multipick dans un premier temps, et le choix du dernier partenaire dépendait du fait qu’il possède un entrepôt très proche de celui choisi en commun par les 3 premiers. Mais par ailleurs, en termes de proximité organisationnelle, l’ensemble des partenaires devait remplir un certain nombre de conditions : des points de livraison communs, des fréquences compatibles, des tailles de lots compatibles, ainsi qu’un prestataire logistique commun. Dans le cas de la famille B, la collaboration cherche à tirer parti des contraintes et des spécificités du canal de distribution en s’articulant autour de la combinaison des 3 formes de proximité : spatiale, organisationnelle mais aussi institutionnelle. Une étude de barycentre a ainsi défini la localisation la plus appropriée pour l’entrepôt commun. L’un des partenaires stockait déjà ses marchandises sur ce site et l’autre a procédé au transfert de son stock vers le nouvel entrepôt. En matière de proximité organisationnelle, les mêmes critères de compatibilité que pour la famille A étaient présents. Mais de plus, les partenaires partagent une histoire commune, rachat par un même groupe, ancien employeur commun ou même culture du développement durable et du respect environnemental. Dans le cas de la famille C, la proximité organisée soutient la collaboration. Les entreprises sont des acteurs européens ou mondiaux, sans proximité spatiale particulière. Par contre, ils mettent en place les conditions de leur collaboration, en créant un éco-organisme, et en s’associant avec un prestataire, qui remplit les conditions permettant d’optimiser la gestion des flux. La volonté commune d’anticiper les réglementations qui a fondé la collaboration n’est pas suffisante pour être qualifiée de proximité institutionnelle, dans la mesure où la collaboration souffre désormais d’un manque de vision stratégique à long terme. Dans le cas de la famille D, l’ambition est double : proposer une offre de services complémentaires pour trouver de nouveaux marchés aux partenaires et, ce faisant, générer une dynamique de développement territorial. Ce cas combine dès lors 2 formes de proximités : une proximité spatiale des acteurs, tous situés dans la même Région : acteurs industriels, acteurs institutionnels, pôle de compétitivité, écoles, centres de formation ; une 12 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 proximité organisée, les acteurs mettant en place les conditions de leur collaboration : la création de la structure associative, la déclinaison du processus de réponse à projets, le soutien financier d’un pôle de compétitivité. Si, avant d’intégrer la structure associative, la plupart des entreprises avaient déjà collaboré ou noué des relations interpersonnelles du fait de rencontres lors de clubs de chefs d’entreprises, la proximité institutionnelle reste néanmoins à construire autour du projet. En effet, si les deux acteurs initiaux partagent la volonté de développer leur activité, articulée autour de la complémentarité de leurs services, il est encore difficile de convaincre les PME de l’intérêt de leur participation. Les combinatoires de proximités associées aux différentes familles sont schématisées dans le tableau suivant : Tableau 3: Familles de collaboration et formes de proximité Famille de collaboration Formes de proximité A) Une collaboration contrainte et limité Proximités spatiale & organisationnelle B) Une collaboration contrainte mais étendue Proximités spatiale, organisationnelle institutionnelle C) La gestion organisée de la logistique de Proximité organisationnelle retour D) S’organiser en réseau pour une offre de Proximité spatiale & organisationnelle services complémentaires et Notre propos est maintenant de revenir sur le rôle de ces pratiques collaboratives dans la mise au vert de la supply chain. L’accroissement de la performance de la supply chain est certes le premier enjeu qui vient à l’esprit quand on parle de collaboration (Stefansson, 2002 ; Whipple & Russel, 2007). Ainsi pour Simatupang et Sridharan (2002) la démarche collaborative dans son ensemble est un avantage concurrentiel car elle permet une meilleure réactivité. Mais les «plus-values » environnementales des pratiques collaboratives ne seraient pas négligeables dans certains cas, notamment car optimiser les moyens de transport entraînerait mécaniquement une diminution des émissions de gaz à effet de serre. Néanmoins, la réponse n’est là encore ni univoque, ni simpliste. 3. DIFFERENTES HISTOIRES DE PRISE EN COMPTE DE LA DIMENSION ENVIRONNEMENTALE DANS LA SUPPLY CHAIN La lecture des cas étudiés en termes de formes de proximité nous permet d’identifier des modalités différentes de prise en compte de l’environnement. Il est ainsi possible d’illustrer trois histoires de mise au vert de la supply chain, associées chacune à une forme de proximité prioritaire. Nous avons laissé de coté la famille D, car le cas étudié, initiative récente et en 13 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 devenir dans le domaine de l’offre de services logistiques dans un territoire spécifique, ne semble pas pour l’instant mettre en avant une dimension environnementale suffisamment développée. 3.1 Une proximité institutionnelle autour de la dimension environnementale qui fonde la collaboration Parmi les trois formes de proximités, la collaboration dans la famille B relève principalement de la proximité institutionnelle, dans le sens que les partenaires (d’un des cas appartenant à la famille B) partagent depuis longtemps un ensemble de valeurs et de principes communs qui facilitent leur rapprochement. Le développement durable est en effet une des marques de fabrique de ces deux partenaires. La collaboration est alors marquée par cette culture d’entreprise. Elle est structurellement inspirée de la dimension environnementale car son objectif est de concevoir des produits dans le respect de critères environnementaux qui concernent le processus de production, le type de matières à utiliser (agriculture biologique et commerce équitable), la qualité et la traçabilité des produits. Le fournisseur bénéficie alors, grâce à la collaboration mise en place, d’une “lisibilité” sur l’année sur les commandes de son client, lisibilité qui lui permet de gérer au mieux ses approvisionnements et sa chaîne de production : planification de commandes à l’année, soutien à l’achat de matières premières respectueuses de l’environnement, garantie d’une souplesse de trésorerie. La collaboration l’a par ailleurs incité à s’engager avec le soutien de son client dans une démarche de réalisation du bilan carbone. Un logiciel spécifique se met par ailleurs en place dans le cadre de la collaboration, qui va permettre de donner une vision globale de l’impact écologique d’un produit par étapes de son cycle de vie. Le client ne continuera, à terme, à travailler qu’avec les fournisseurs acceptant de participer à cette démarche. Ce logiciel permet d’obtenir une photographie détaillée de chaque fournisseur (structure, dimension environnementale et sociale, moyens, certifications...) et de chaque produit, grâce à une évaluation de la performance sociale et environnementale des articles, en utilisant une analyse du cycle de vie simplifiée en cinq étapes (matières premières, fabrication, distribution, utilisation et fin de vie). Il se présente sous la forme d’un questionnaire à choix multiples adapté à chaque famille de produits (jeux/jouets, bien-être, art de vivre, jardin, randonnée, papeterie, bijoux), et est centré autour de cinq indicateurs d’impacts : consommation de ressources non renouvelables, consommation énergétique, pollution environnementale et impact sanitaire, niveau de recyclabilité, risques sociaux liés au pays de fabrication des produits. De cette manière, 14 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 l’enseigne se prépare à l’obligation d’un « affichage environnemental » qui devrait être applicable à partir de 2011 pour les produits de grande consommation. Chaque évaluation de produit donne lieu à une notation par étape du cycle de vie, ce qui permettra d’identifier les principales possibilités d'optimisation (suppression des emballages, remplacement du plastique par des matériaux renouvelables…). Le client s’engage à accompagner les fournisseurs dans cette démarche d’amélioration (obtention de certification, réalisation de bilan carbone…). Le logiciel sera aussi l’occasion pour l’enseigne d’entamer de manière proactive des relations de co-création d’articles avec ses fournisseurs, stimulant la créativité afin de proposer une offre toujours plus écologique et innovante. 3.2 La proximité géographique et ses impacts environnementaux indirects Les cas de pooling étudiées (famille A) témoignent de l’importance de la proximité géographique dans la mise en place de pratiques collaboratives pouvant entraîner également des impacts environnementaux positifs. Le respect de l’environnement n’est pas à l’initiative des collaborations de type pooling, mais il en est une des conséquences indirectes, notamment au niveau des process d’approvisionnement, de transport et de stockage. Les partenaires visent d’abord à réduire leurs coûts économiques et financiers. Ils déclarent : « On part du postulat que si des économies sont réalisées sur les coûts de transport, des gains environnementaux seront nécessairement générés ». Si la recherche de gains environnementaux n’est pas la principale raison qui a préexisté à la mise en œuvre du pooling, le prestataire et les industriels ont conscience de l’intérêt des gains environnementaux et les résultats dans ce domaine sont de plus en plus valorisés au moyen de la politique de communication. Le fait que l’aspect environnemental soit lié à l’aspect économique constitue un argument de poids pour promouvoir ce type de démarche auprès des industriels. En termes d’impact environnemental, l’un des projets de pooling a ainsi permis de diviser par 2 le nombre de camions sur les routes par rapport à la situation antérieure, soit 292 000 km et 241 tonnes de CO2 économisés. Mais ces résultats sont à relativiser. Ainsi, selon l’un des partenaires, « la GMA mise en place a permis d’économiser 1000 camions soit 476 tonnes de CO2 , calculés selon méthode ADEME ; c’est toutefois un résultat très maigre…rapportés aux 4,6 millions de km/an pour toute notre logistique». 15 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 3.3 Une proximité organisée à des fins d’optimisation, autour d’une réglementation à vocation environnementale Dans la famille C, la prise en compte de l’impact écologique a été suggérée par l’entrée en vigueur de la directive DEEE. L’impact environnemental est donc implicite puisque la collaboration s’est développée pour assurer la gestion européenne des déchets liés aux équipements électroniques et électriques. Néanmoins, la création de l’éco-organisme et l’attribution au prestataire du pilotage des flux globaux, ne relève que d’une forme de proximité organisée, créée volontairement par des acteurs concurrents ayant décidé d’anticiper la réglementation en cours. C’est la réduction des coûts économiques et financiers qui est visée par les partenaires, mais la vocation environnementale de la réglementation aboutit inévitablement à des impacts environnementaux de la collaboration. Le prestataire signe à ce titre la charte de développement durable de chaque entreprise engagée dans la collaboration et s’assure dans le cadre de ses missions que les déchets sont correctement recyclés. 90% des déchets collectés sont ainsi valorisés. Une évaluation en 2007 faisait état du recyclage de plus de 122 000 tonnes de matériel électrique et électronique. Par ailleurs, si la directive impose une collecte minimale, le prestataire est incité au résultat puisqu’il est payé au prorata de la tonne de déchets collectés. Ainsi, en 2008, le tonnage collecté passe à 283 000 tonnes. Pour autant, il n’y a pas d’objectif spécifique en matière d’impact environnemental. On part du postulat que si des économies sont réalisées sur les coûts de transport, qui représentent une part importante du coût logistique, des gains environnementaux seront nécessairement générés. En 2008, l’éco-organisme a participé avec les autres éco-organismes à une présentation Bilan Carbone dispensée par l’ADEME. Ils ont convenu d’une démarche collégiale de mise en place d’indicateurs dont le détail a été arrêté en 2009. Dans le cadre de la relation contractuelle avec les prestataires, il a été demandé par l’éco-organisme un certain nombre d’engagements qui doivent être développés et mis en place prochainement comme par exemple l’optimisation des tournées des véhicules afin de réduire l’impact environnemental de l’activité logistique ainsi qu’une adaptation des véhicules aux normes techniques environnementales. Ce cas peut être interprété comme une confirmation de la thèse de Porter et Van der Linde (1995), très débattue dans la littérature, selon laquelle la réglementation serait une source potentielle d’innovation environnementale, dans le cas où les entreprises réussissent à transformer la contrainte réglementaire (qui pousse les entreprises à atteindre un niveau 16 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 minimal de respect de la norme - low compliance) en opportunité pour innover et proposer de nouveaux services ou produits sur le marché. DISCUSSION ET CONCLUSION Les pratiques collaboratives tout au long de la supply chain peuvent ainsi être caractérisées dans le temps, car toute « collaboration » connaît plusieurs étapes : de l’engagement et l’arrangement des moyens à déployer, à la définition des modes de management des interdépendances, la mise en œuvre effective des opérations et jusqu’au processus d’engagement qui peut emmener à la reconduction de la collaboration ou à sa fin. Mais les collaborations doivent aussi à notre sens être caractérisées dans l’espace, en fonction des «proximités» entre les partenaires. Nous avons ainsi identifié de manière exploratoire des familles de collaboration, présentant des dynamiques et des espaces similaires. Un constat fédère toutefois la plupart des acteurs rencontrés : une démarche collaborative réussie nécessite, au préalable, un partage des objectifs communs, ce qui entraîne une implication forte de l’ensemble des partenaires, tout au long du cycle de vie de la collaboration. Néanmoins, il ne s’agit pas d’un processus linéaire, à gérer de façon séquentielle, mais plutôt d’un processus itératif, en vue d’atteindre une pérennisation des collaborations mises en place et la possibilité de les répliquer avec d’autres partenaires ou sur d’autres produits/services. S’agissant de processus multi-acteurs, l’envergure de la collaboration détermine l’étendue des enjeux organisationnels, qu’ils concernent les évolutions des systèmes d’information (familles A, B, C), des réseaux logistiques de la supply chain (familles A et C), ou des modes de gestion des relations avec les clients et les fournisseurs (familles A, B, C, D). Ces enjeux organisationnels sont tous soumis à l’objectif suivant : mettre en place un effort collaboratif de l’ensemble, au-delà d’une gestion séquentielle. On assiste donc à un changement organisationnel profond au niveau de « l’interface » de la collaboration : on abandonne la démarche transactionnelle (un point de contact, entre un client et un fournisseur) au profit d’une interface multiple, reposant sur plusieurs points de contact, impliquant différents acteurs au sein de chaque entreprise et alimentant des relations au fil du temps. Le protagoniste de la gestion de l’interface est souvent un prestataire, un 4PL, qui se charge de fluidifier les relations entre les acteurs et qui détient le contrôle de l’information dans le cas de chaînes concurrentes, pilotées par l’aval par un même acteur de la grande distribution (certains cas de Pooling). 17 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 La contrainte environnementale ne semble pas pour l’instant présider aux critères de définition et d’évolution des pratiques collaborative dans les chaines multi-acteurs (mythe ou réalité?). Les démarches collaboratives ont été mises en place principalement dans une optique de réduction des coûts et non dans une optique environnementale. La collaboration de la famille B est la seule pour laquelle l’objectif environnemental était clairement affiché dès le départ, étant à la base de la création de valeur du partenariat. Les industriels sont aujourd’hui conscients que ce type de démarche participe à une réduction de l’impact négatif de leur activité sur l’environnement. Ils communiquent sur ce point auprès de leurs clients et partenaires (greenwashing ou réelle implication à terme?). Les indicateurs mis en place portent généralement sur l’efficacité de la collaboration : ces indicateurs de performance permettent de savoir si l’objectif principal de la collaboration est atteint (exemples : taux de service, taux de recyclage) mais donnent peu d’indication sur l’impact environnemental. Des perspectives intéressantes commencent néanmoins à s’entrevoir, notamment dans les formes de collaboration intervenant le plus en amont dans la chaîne et dans les formes les plus innovantes en termes de montage organisationnel choisi. En termes d’efficacité des collaborations étudiées, les deux leviers de réduction des coûts et d’augmentation du chiffre d’affaires semblent être activés par les acteurs. D’une part, la baisse des coûts (stockage, transport, automatisation administrative...) a été mise en avant, et elle a été souvent accompagnée de l’objectif de réduction de l’impact environnemental. On retrouve ainsi les objectifs « lean-green » des initiatives environnementales les plus répandues dans la logistique et le transport (cf. Blanquart et Carbone, 2008). D’autre part, l’augmentation du chiffre d’affaires (diminution des ruptures, amélioration du service, innovation produits mieux ciblée et plus rapide…) s’impose comme l’objectif d’efficacité commun aux cas étudiés : l’innovation de produit, l’innovation de service, l’augmentation de la disponibilité en magasin des produits contribuent tous à l’augmentation de l’efficacité de la collaboration mise en place. On peut ainsi avancer l’idée que les pratiques collaboratives les plus efficaces dans le domaine de la supply chain, engendrent souvent des effets positifs (même si pas éclatants) au niveau environnemental, sans que la démarche de prise en compte d’un tel aspect soit pour autant explicite ou volontaire de la part des acteurs. Néanmoins, les démarches « implicites » (lean-green, optimisation des transports et réduction des émissions CO2..), peuvent-elles aller plus loin que l’obtention d’une réduction moindre des émissions et une amélioration de l’efficience énergétique du fait d’un effet volume à court terme ? En revanche, dans le cas 18 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 d’une démarche « explicite » et « volontaire » où la prise en compte de l’environnement participe elle-même à la création de valeur du partenariat, les ambitions de réduction des nuisances environnementales à long terme peuvent raisonnablement être plus importantes et prometteuses de réussite. Dans les deux cas, il semblerait que la mise en place d’un système de management environnemental, plus ou moins abouti selon les situations (utilisation d’indicateurs, bilan carbone, normes internationales, etc.) puisse contribuer efficacement à entretenir, voire développer, la démarche environnementale dans les pratiques collaboratives de la supply chain. Face à un renforcement de la réalité des partenariats sur plusieurs maillons de la chaîne, et dans un contexte sociétal marqué par une sensibilité environnementale croissante, on peut s’attendre à une prise en compte croissante des dimensions environnementales et sociales ; ce qui à terme nécessitera le développement de nouvelles compétences, nouveaux métiers, nouvelles formes organisationnelles. L’influence institutionnelle ne fera qu’accélérer la mise au vert des supply chain collaboratives. REFERENCES Barrat M. 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Cette communication met en évidence l’impact des choix logistiques sur les émissions de GES en comparant les émissions de chaînes logistiques concurrentes. La collecte de données et la comparaison entre chaînes concurrentes ont été menées en Belgique, en France et au Royaume-Uni, pour quelques produits de consommation courante. La comparaison entre chaînes permet d’analyser les paramètres qui déterminent l’importance des émissions de GES, tels que la distance, le type de distribution, la densité de consommateurs ou le pays. Mots clés: effet de serre, efficacité carbone, chaînes logistiques, benchmark, comparaisons internationales 1 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Pour produire et amener sur le marché une certaine quantité de biens, différentes formes d’organisations logistiques sont possibles, qui peuvent entraîner des demandes de transport, des consommations d’énergie et des émissions de gaz à effet de serre (GES) différentes. Ces différences entre chaînes logistiques peuvent porter notamment sur les points suivants. - Le produit considéré peut être fabriqué localement ou importé de pays plus ou moins lointains et le fabriquant peut lui-même s’approvisionner en matières premières d’origines plus ou moins lointaines ; la distance totale parcourue par la matière nécessaire à la fabrication du produit a une grande influence sur la consommation d’énergie de la chaîne logistique. - Le dernier maillon, à l’autre extrémité de la chaîne logistique, du magasin jusque chez le consommateur utilise plus ou moins d’énergie : le consommateur peut se rendre au magasin à pied, surtout s’il s’agit d’un commerce de proximité ; il peut aussi prendre sa voiture surtout si le magasin est situé en périphérie ; il peut enfin se faire livrer, à domicile ou dans un point relai. L’efficacité énergétique du dernier maillon sera très différente selon son organisation. - Le magasin de distribution, qu’il s’agisse d’une petite boutique de centre ville, d’un hypermarché, d’un magasin spécialisé ou une plate forme de livraison, est lui-même à l’origine d’une consommation plus ou moins importante d’énergie - Enfin la logistique peut être plus ou moins optimisée tout au long de la chaîne, notamment en fonction du volume traité. Quelle quantité d’énergie est consommée et quelle quantité de gaz à effet de serre (GES) est émise, pour amener un kilo de pomme jusque chez le consommateur, selon les caractéristiques des chaînes étudiées ? Les écarts sont ils importants entre les différentes formes de chaînes logistiques analysées et quels sont les principaux paramètres qui permettent d’expliquer ces écarts ? L’objectif de cette communication est de contribuer à la connaissance des émissions de GES de la chaîne logistique, transport de marchandises stockage, distribution et dernier maillon, afin d’apprécier les marges de liberté qu’offre l’organisation des chaînes logistiques pour réduire ces émissions, pour un niveau de consommation donné. 2 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Ce papier présente une synthèse de recherches menées dans le cadre du Programme de recherche et d’Innovation dans les Transports Terrestres (http://www.predit.prd.fr/) de 2003 à 2009 et qui ont bénéficiés d’un soutient de l’ADEME. Les deux principaux rapports publiés sur ces recherches (Rizet & Keïta 2005 ; Rizet & al. 2009) font une large place à la description des différentes chaînes d’approvisionnement qui illustrent les choix logistiques possibles, à la richesse des données collectées dans les entreprises, ainsi qu’aux incertitudes et la sensibilité des résultats aux hypothèses retenues. Dans cette communication en revanche, nous nous sommes limités aux principaux résultats de portée générale, qui apparaissent à travers les différents produits et les différentes formes d’organisation logistiques. Nous commencerons par présenter la méthode utilisée, le périmètre retenu, la manière de traiter le dernier maillon de la chaîne (parcours du consommateur ou livraison à domicile), les coefficients utilisés pour convertir les énergies rencontrées en unités communes. Nous présentons ensuite, plutôt qu’une analyse détaillée de tel ou tel type de chaînes, les principales conclusions transversales à nos analyses. La distance totale parcourue est généralement le premier facteur déterminant de l’efficacité carbone, tant au niveau du trajet qu’à celui de la chaîne entière. Mais ce n’est pas le seul : nous avons rencontré des contre-exemples de chaînes très courtes mais peu efficaces. Le point de vente, situé à l’intersection entre la logistique amont et le dernier maillon est un élément clef de l’efficacité carbone de la chaîne ; nous analyserons l’influence du type de distribution sur l’efficacité de la chaîne. Nous tenterons de comprendre en quoi les résultats obtenus diffèrent pour la Belgique, la France ou le Royaume-Uni, ainsi que l’influence de la densité de population sur l’efficacité des chaînes logistiques. Enfin nous reviendrons sur le dernier maillon de la chaîne, du magasin jusqu’au domicile du consommateur, maillon qui constitue un élément important et souvent négligé de l’efficacité carbone de la supply chain. Puis, en conclusion, nous préciserons la spécificité de notre approche 3 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 LA METHODE : COMPARAISON DES EMISSIONS DE CHAINES LOGISTIQUES CONCURRENTES L’analyse repose donc sur la comparaison de chaînes logistiques d’organisations différentes qui apportent un même type de produit chez les mêmes consommateurs. Une fois choisis les produits, les zones de consommation et les chaines logistiques, une même méthode de quantification de la consommation d’énergie et des émissions de GES leur est appliquée (cf. ‘calcul de l’énergie et des GES ci-dessous) ; l’analyse consiste alors à expliquer en quoi les différences de résultats en termes d’efficacité carbone peuvent s’expliquer par des différences d’organisation logistique. Quatre types de produits ont été retenus. - Un produit ‘domestique’, consommé et fabriqué en France, principalement à partir de matière première produite elle-même en France : le yaourt est un produit alimentaire ultra frais, transporté sous température dirigée, en flux tendus et sur des distances relativement courtes. - Les fruits sont également de consommation courante mais ils mettent en concurrence la production nationale et les importations. - Un produit intégré au marché mondial, tant pour la matière première principale (le coton) que pour les différentes étapes de fabrication; le blue-jean, dont l’achat est moins fréquent que celui des produits alimentaires. - des meubles enfin, dont la fréquence d’achat est très faible ; le consommateur visite souvent différent magasins avant de faire son choix et une partie croissante des meubles est vendue ‘à plat’ afin d’optimiser la logistique. Périmètre retenu Nous avons travaillé sur des chaînes approvisionnant la France, le Royaume-Uni et la Belgique. Pour analyser l’influence de la densité des consommateurs sur l’efficacité de la chaîne, nous distinguons la capitale et des zones de plus faible densité. Dans chaque zone de consommation, nous avons sélectionné différentes formes de commerce, y compris une chaîne logistique de E-commerce dont la caractéristique essentielle, par rapport aux magasins classiques, est de livrer à domicile à partir d’une plate-forme dédiée. Puis, nous ‘remontons’ différentes chaînes logistiques, jusqu’à l’origine de la matière première principale. L’objectif étant d’analyser l’impact des choix logistiques, nous centrons notre effort de quantification des émissions de GES sur les opérations logistiques (transport, du stockage et vente), entre la 4 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 matière première principale (sortie de l’exploitation agricole pour le yaourt ou les fruits) et l’arrivée chez le consommateur. En amont, les émissions des exploitations agricoles, forestières et industrielles des produits et de leurs principaux ‘entrants’ (matériaux nécessaires à leur fabrication comme les engrais), ne sont pas pris en compte ici, pas plus qu’en aval l’énergie et les émissions du consommateur quand il utilise ces produits. Les émissions de flux de retours (invendus ou retournés) ou du recyclage des déchets ne sont pas prises en compte dans cette analyse. Le trajet consommateur Le fait d’avoir considéré la chaîne logistique jusque chez le consommateur, en ne l’arrêtant pas au magasin de vente, constitue un point très important de notre démarche. Dans une première phase de cette recherche, la consommation d’énergie du dernier maillon de la chaîne, entre le magasin et le domicile du consommateur, a été calculée comme le rapport entre la distance parcourue en voiture multipliée par la consommation unitaire de la voiture au numérateur et, au dénominateur, le poids total des achats. Sauf dans le cas des livraisons à domicile, ou ces valeurs étaient ‘connues’ par l’opérateur, les valeurs utilisées pour ce calcul (distance, consommation et poids des achats) sont des valeurs moyennes estimées avec l’aide des distributeurs, en tenant compte de la littérature disponible. Pour des produits alimentaires courants achetés à la grande distribution, ces estimations varient de 5 geCO2/kg pour une boutique de centre ville en région parisienne à 150 pour un hypermarché de province. La valeur estimée des émissions de ce dernier maillon est très sensible au poids moyen d’achat et à la distance parcourue en voiture pour chaque achat : un doublement de la distance affectée à l’achat double les émissions et une division par deux du poids des achats a un impact encore plus marqué, puisque le poids des achats intervient au dénominateur dans le calcul de cet indicateur; par comparaison, la marge d’erreur semble relativement plus faible sur la consommation unitaire des voitures ou sur la répartition modale des consommateurs. Pour affiner l’analyse des comportements de déplacements des consommateurs et mieux estimer les émissions du trajet consommateur, une enquête en ligne (par internet) auprès des consommateurs a été conçue, réalisée et exploitée dans la seconde phase de cette recherche. Les résultats seront présentés plus loin. Calcul de l’énergie et des émissions de GES Le principal de gaz à effet de serre émis par les chaînes logistiques est le dioxyde de carbone (CO2). La quantité de CO2 émise à chaque étape de la chaîne, est calculée comme le produit 5 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 de la quantité d’énergie multipliée par un facteur d’émissions propre à chaque énergie ; ces facteurs sont expliqués ci-dessous. La quantité d’énergie consommée en transport est elle même calculée, à chaque étape de la chaîne, comme le produit de la distance (distance en charge et éventuellement distance à vide) multipliée par une consommation unitaire (litres au cent km pour les trajets routiers tonnes de carburant par jour pour les navires) ; l’estimation de ces consommations unitaires a été l’un des objectifs central du travail mené avec les opérateurs ; lorsque nous n’avons pas pu obtenir ces consommation des opérateurs nous avons utilisé les indications des constructeurs ou des valeurs estimées par défaut. Les consommations d’énergie et émissions de GES par étape sont ensuite rapportée à la quantité de produit correspondant (litre de gazole par kilo de yaourt) et sommées sur les différentes étapes de la chaîne. Ces calculs sont faciles une fois connue la quantité et la forme d’énergie consommée. Quatre formes d’énergie ont été rencontrées dans les enquêtes : l’électricité et trois types de carburants. Coefficients utilisés pour les carburants : le transport routier utilise principalement du gazole pour les marchandises (également utilisé par le transport fluvial) et aussi l’essence pour les voitures ; les navires de mer consomment très généralement un carburant constitué des résidus les plus lourds du processus de raffinage (le Bunker Fuel Oil ou BFO). Ces différentes formes d’énergie ont été convertie en une unité commune, le gramme d’équivalent pétrole (gep), à l’aide des coefficients indiqués au tableau 1 ci-dessous ; pour des raisons de comparabilité entre les différentes sources d’énergie, ces coefficients prennent en compte les émissions ‘du puits à la roue’ ou ‘combustion + amont’. Les émissions de GES résultent principalement de la consommation d’énergie, notamment le gaz carbonique (CO2) qui est à la fois le principal résidu de la combustion des carburants et le principal GES. En dehors du CO2, les autres gaz à effet de serre considérés ici sont ceux qui entrent dans le protocole de Kyoto ; le méthane (CH4) et l'oxyde nitreux (N2O) sont émis en faibles quantités par les moteurs à combustion mais leur 'Pouvoir de Réchauffement Global à 100 ans' (PRG100) est très élevé (respectivement 23 et 296). Les quantités émises par les véhicules utilitaires, ont été estimées par le CITEPA à partir du modèle COPERT III (Allemand 2002) et transformées en équivalent CO2 par leur PRG100. Ceci conduit à majorer les émissions directes de CO2 du gazole de 4%, soit 2,664 kg d’équivalent CO2 (kgeCO2) par litre de gazole, en ‘émissions directes’. Cette valeur d’‘émission directe’ est alors majorée de 10 % pour tenir compte de la consommation et émission de la filière énergétique amont pour extraire, raffiner et transporter le carburant (du puits à la roue), soit 2,951 kgeCO2 par litre de gazole. De cette façon, les émissions de GES se déduisent de la quantité d’énergie 6 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 consommée, au moyen d’un coefficient de conversion énergie /GES propre à chaque source d’énergie. Les coefficients de conversion des différentes formes d’énergie en ‘gep’, et en geCO2 sont issus du ‘Guide des facteurs d’émissions de la Méthode Bilan Carbone’ (ADEME, 2007) ; ils sont indiqués au tableau 1 ci-dessous Tableau 1: Équivalences énergétiques et facteurs d’émissions par litre de carburant Gazole Essence Fuel lourd (BFO) Gaz propane Equiv. énergétique (gep/litre) 845 791 952 589 Facteurs d’émissions (geCO2 /litre) à la combustion combustion + amont 2 664 2 951 2 380 2 841 3 153 3 553 1 585 1 763 Source : d’après ‘Guide des facteurs d’émissions de la Méthode Bilan Carbone’, ADEME, 2007 Coefficients utilisés pour l’électricité, selon le pays : dans les chaînes étudiées, l’électricité est utilisée dans les entrepôts, les plates-formes logistiques, les magasins ainsi que dans les usines. L'électricité consommée en France est principalement produite par EDF, très majoritairement à partir du nucléaire (près de 80 %) et partiellement à partir d’énergie hydraulique (près de 15 %) et de combustibles fossiles (environ 5 %). Cette dernière part, est beaucoup plus importante dans d’autres pays, notamment au Royaume-Uni ; c’est celle qui émet significativement des gaz à effet de serre. Conformément aux indications de l’Agence Internationale de l’énergie, le coefficient d’équivalence énergétique est calculé en tenant compte de la de la part du nucléaire dans la production nationale d’électricité (nucléaire : 261 gep/kWh et autres énergies primaires : 86 gep/kWh ; cf. IEA 2006). Pour l’électricité, le coefficient d’équivalence énergétique (gep/kWh) et le coefficient d’émission de GES (geCO2/kWh), récapitulés au tableau 2 ci-dessous, sont donc variables selon le pays. Tableau 2: Équivalences énergétiques et facteurs d’émissions utilisés pour l’électricité Electricité produite en Belgique en France au Royaume Uni % de nucléaire dans l'électricité en 2001 60 80 20 Equiv. énergétique gep/kWh 191 226 121 Equivalent GES geCO2/kWh 268 84 455 Source : d’après ADEME 2007 Les liquides frigorigènes de la chaîne du froid : dans la chaîne du froid, les systèmes de réfrigération utilisent des fluides frigorigènes qui ont un pouvoir de réchauffement global très important lorsqu’ils sont émis accidentellement dans l’atmosphère, soit en raison de fuites 7 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 dans l’installation, soit lors de la maintenance ou par absence de recyclage du fluide en fin de vie de l’équipement. Dans ce cas, les émissions prises en compte ne résultent pas uniquement de la consommation d’énergie. Une installation frigorifique comprend un compresseur et un circuit dans lequel circule un fluide réfrigérant. En s’évaporant dans l’enceinte à refroidir, le fluide en absorbe la chaleur ; le tuyau conduit ce fluide en état de vapeur jusqu’au compresseur et la condensation libère la chaleur qui est évacuée à l’extérieur. Le fluide, de nouveau à l’état liquide, est prêt pour un nouveau cycle. Les installations frigorifiques ont donc un impact par leur consommation d’énergie (les installations frigorifiques fixes, dans les entrepôts, les magasins ou les usines, consomment de l’électricité alors que les camions réfrigérés consomment du gazole). Les camions frigorifiques, qui produisent eux-mêmes le froid, se répartissent entre ceux qui ont un moteur spécifique pour le compresseur de froid et ceux dont le compresseur est entraîné par le moteur de traction. Dans nos estimations sur la chaîne du yaourt, le fluide est du R22, dont le PRG100 est de 1700. Les émissions de GES liées à l’échappement d’un tel fluide sont estimées à 1,2 et 1,3 kg d’équivalent CO2 par heure d’utilisation, respectivement pour un camion porteur et un ensemble tracteur et semi-remorque. PRINCIPAUX RESULTATS Le rôle prépondérant de la distance dans la chaîne en amont du magasin Par trajet, la consommation d’énergie et les émissions de CO2 sont à peu près stables par km pour un véhicule donné. Par kilo de produit, la consommation d’énergie et le niveau d’émissions dépendent principalement de la distance ainsi que du taux de chargement, du mode et du véhicule choisis. Dans les chaînes du jeans qui ont été analysées, les distances des maillons de transport varient entre 24 et 15000 km et les principaux modes terrestres sont représentés. Dans la figure ci-dessous, chacun de ces trajets est figuré par un point avec sa distance en abscisse et son niveau d’émissions, en geCO2/kg de jean en ordonnée. Les axes sont en logarithmes, ce qui masque des différences parfois importantes en valeur absolue, mais il apparait clairement que, si la distance n’est pas le seul facteur explicatif du niveau démission par trajet, c’est quand même le facteur principal, dans les conditions habituelles de transport. 8 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Figure 1 : Consommation énergétique par trajet (en gep/kg, pour les pantalons jeans), selon la distance et le mode . geqCO2/kg jean . 1000 100 10 route rail mer fleuve km 1 10 100 1 000 10 000 100 000 Source: Rizet & Keita. 2005 Pour un type de véhicule donné, le niveau d’émissions par kilo de produit est aussi très lié au poids du chargement. Les pantalons jeans que nous avons analysés sont importés en conteneurs de 40 pieds contenant 10,5 tonnes de jeans; la consommation d’énergie des trajets routiers situés en amont de la conteneurisation, est de 59 geCO2/tkm nette contre 105 à 210 après la conteneurisation. Pour le transport maritime, la consommation est comprise entre 22 et 44 geCO2/tkm pour les jeans et entre 17 et 54 pour la pomme, avec des conteneurs de 40’ chargés à 20 t.. Pour la voie navigable, ces émissions sont estimées entre 31 et 136 geCO2/tkm ; dans ce dernier cas, il s’agit d’un petit tronçon de voie navigable à petit gabarit, réalisé en automoteur et sur lequel les conteneurs sont systématiquement ramenés à vide. Pour le rail enfin, les consommations ont été estimées à 28 geCO2/tkm. Tous ces modes de transport fonctionnent aux produits pétroliers, trains compris dans les cas rencontrés, aussi les émissions de GES sont presque proportionnelles aux consommations. Pour une origine et une destination donnée, la distance peut être très différente selon le mode de transport, comme l’illustre la comparaison entre la voie d’eau et la route pour l’acheminement d’un conteneur du Havre à un entrepôt situé au Sud de la Région Parisienne. Par voie navigable, le conteneur parcourt trois tronçons : du Havre à Gennevilliers sur la Seine à grand gabarit, puis de Gennevilliers au port de Bonneuil sur une voie à gabarit Freycinet et enfin du port de Bonneuil à l’entrepôt par la route. 9 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Figure 2: Émissions des chaînes logistiques de la pomme vendue en hypermarché geCO2/kg 1200 1000 800 Trajet du consommateur 600 Entrepôts & magasin Transport route 400 Transport mer Production 200 0 N. Z. Limousin N. Z. Limousin IdF Limousin N. Z. Kent N. Z. Kent Aberdeen Londres N.Z. Belgique Origine Wallonie Destination Source: Rizet & al. 2009 La distance totale est ainsi de 405 km pour une distance à routière de 246 km, soit 65% de plus par la voie fluviale, principalement en raison des étapes par Gennevilliers et Bonneuil mais aussi du fait des méandres de la Seine. Grâce à la très bonne efficacité du tronçon de voie navigable à grand gabarit, les émissions totales de GES par la voie fluviale restent, dans ce cas, inférieure de 27% à celle de la route, malgré cet allongement de la distance. Si on considère maintenant l’efficacité carbone de l’ensemble de la chaîne, la distance totale parcourue par la matière première puis par le produit est aussi le premier facteur explicatif du niveau d’émissions de la chaîne (Canals et al. 2007). C’est ce qu’illustre la figure ci-dessous qui compare les émissions de l’ensemble de la chaîne, pour des pommes produites soit en Nouvelle Zélande, soit dans le pays de consommation, en Belgique, France et Royaume-Uni, et vendues en grande surface. Pour une pomme produite dans le pays de consommation, l’ensemble de la chaîne logistique émet de 50 à 200 geCO2/kg contre environ 1 kgeCO2/kg pour la chaîne de la pomme importée de Nouvelle Zélande, soit un écart d’environ 1 à 10. Malgré l’efficacité des navires, la distance maritime (25700 km) pèse très lourd dans le total des émissions des chaînes ayant la Nouvelle-Zélande pour origine. Si elle pèse très lourd dans le total des émissions de la chaîne, la distance totale n’est pas le seul facteur (Mc Kinnon et al. 2003). On trouve des contre exemples ou des chaînes très courtes émettent plus que des chaînes longues. Ainsi, pour les fruits et légumes, les circuits dits ‘de proximité’ (vente à la ferme ou autres ventes directes du producteur au 10 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 consommateur), sont parmi les moins efficaces des chaînes étudiées, en raison des très faibles volumes traités. Dans le cas d’une vente à la ferme, si le consommateur parcoure 40 km allerretour pour aller acheter ses fruits, il consommera 2,0 litre (en supposant que ce consommateur roule dans une voiture diesel qui consomme 5 l. au 100 km), et émettra donc 5,28 kgeCO2. Si ce consommateur n’achète que 10 kg de fruits, il émettra donc 528 geCO2/kg soit nettement plus que toutes les chaînes des grandes surfaces pour les pommes ‘domestiques’ représentées sur la figure précédente. Nous verrons, dans notre analyse détaillée des émissions du trajet consommateur, que ce cas n’est pas exagéré. Pourtant, comme les distances parcourues sont courtes, ces circuits de proximité auraient besoin de volumes bien inférieurs à ceux de la grande distribution pour que leur efficacité carbone soit comparable. Dans l’exemple retenu, si ce consommateur achète 50 kg de pommes, sa consommation par kilo est divisée par 5 soit 106 geCO2/kg ; son efficacité carbone est alors comparable à celles des meilleurs chaînes de la figure. Influence du type de distribution. Le type de distribution à une influence directe sur l’efficacité énergétique de la chaîne ; indirectement, il a une grande influence sur l’approvisionnement en amont et sur le trajet du consommateur en aval mais aussi, plus directement, il détermine les émissions du magasin. C’est ce que nous allons illustrer en prenant le cas du yaourt. Trois formats de magasins ont été analysés, hypermarchés, supermarchés et magasins de proximité, ainsi qu’un cas de Ecommerce avec livraison à domicile. Outre la consommation générale destinée au chauffage, à la climatisation, à l’éclairage, aux bureaux et caisses enregistreuses de la surface de vente, le yaourt nécessite des présentoirs réfrigérants. La consommation du rayon de yaourt d’un magasin a été estimée en multipliant la superficie de ce rayon par la consommation générale ‘de base’ et en y ajoutant la consommation des présentoirs. La consommation ‘de base’ a été estimée entre 250 et 300 kWh/m²/an et la consommation pour les présentoirs à yaourt, à peu plus de 3000 kWh/an par mètre linéaire (Enertech 2001). La consommation par kg de yaourt est obtenue en divisant cette consommation du rayon par le tonnage annuel de yaourt vendu dans ce rayon. La chaîne du E-commerce se caractérise par l’absence de magasin : la livraison à domicile ou dans les points services est directement assurée à partir des plates-formes d’éclatement. (Cullinane et al. 2008, Edwards et al. 2009). L’équivalent du magasin est donc constitué de la plate forme centrale de constitution des colis et de la plate-forme d’éclatement. Notons que le transport entre ces deux plates-formes, plutôt que d’être considéré comme faisant partie du 11 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 ‘magasin’, a été analysé avec les autres maillons de transport pour conserver l’homogénéité des moyens et des formes d’énergies. Les magasins consomment beaucoup d’énergie : entre 20 et 50 gep/kg de yaourt contre moins de 10 généralement par trajet routier. Mais, comme l’énergie consommée est exclusivement de l’électricité, les émissions de GES sont, en France, moins importantes que celles des trajets routiers : entre 16 et 32 geCO2/kg pour les magasins et 7 pour le E-commerce. Sur le maillon ‘point de vente’ de la chaîne, la France bénéficie de son électricité très faiblement carbonée, notamment par comparaison avec le Royaume-Uni. Entre les différents formats de magasins, une certaine économie d’échelle semble se dessiner : plus les magasins sont grands et moins ils émettent de CO2 par kilo de yaourt et ceci est dû principalement au volume des ventes par m de linéaire, qui augmente avec la taille du magasin. Dans le cas du E-commerce, le couple de plates-formes, avec 7 geCO2/kg, apparaît plus efficace que n’importe quelle forme de magasin. Ceci se comprend si l’on pense aux quantités d’électricité dépensées dans les magasins, notamment pour chauffer les allées et refroidir les présentoirs de produits frais. Le magasin est l’un des points qui différencient le plus l’efficacité énergétique de la chaîne E-commerce des formes habituelles de commerce via les magasins. La figure 3 ci-après synthétise les émissions de GES par grand poste en moyenne pour les différentes chaînes selon le type de magasins. Les postes d’émission distingués sont la production (usines), pour la logistique (transport et plates-formes logistiques), le magasin ou les plates formes de constitution des paniers dans le cas du E-commerce) et le parcours du client ou livraison à domicile dans le cas du E-commerce. Figure 3: Synthèse des émissions de GES, en geCO2/kg, selon le type de chaîne, en France usine logistique magasin client geqCO2/ kg yaourt 400 300 200 100 0 Hyper Super Proxi Source: Rizet & Keita 2005 12 E comm RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 La production (usine) a été conservée ici, à seule fin de monter son importance relativement à celle des autres postes de la chaîne logistique. On note que, dans ce cas du yaourt, la production pèse dans les émissions d’un poids comparable à ceux de la logistique ou du dernier maillon. Dans cette synthèse des émissions de chaînes françaises, la consommation d’énergie électrique compte beaucoup moins que celle de carburants pétroliers ; les magasins ont donc un faible poids, ce qui serait très différent au Royaume-Uni. Les grandes surfaces, hyper et supermarché, ont une efficacité carbone assez proche et c’est le trajet consommateur ou la livraison qui fait la différence. Les émissions du dernier maillon de ces chaînes correspondant aux grandes surface sont plus fortes que celles des petites. - Sur l’ensemble de la chaîne logistique du yaourt, les chaînes des grandes surfaces (hyper et supermarchés) sont celles qui émettent le plus, en raison principalement du dernier trajet. - Les émissions de la supply chain par kilo de yaourt, hors production, varie entre 160 et 229 geCO2/kg respectivement pour la petite supérette de centre ville et l’hypermarché. Différence entre les trois pays européens étudiés Pour comparer l’efficacité des chaînes logistiques entre les trois pays de consommation étudiés, nous analysons les performances en geCO2/kg des chaînes de la pomme vendue en grande surface pour des pommes produites dans le pays de consommation. Les chaînes de la pomme vendue en hypermarché sont les plus significatives à comparer, d’une part parce qu’elles représentent toujours une part importante des achats de pommes qui constituent euxmêmes des volumes importants et, d’autre part, parce que ces chaînes sont plus ‘stables’ que bien d’autres, dont l’organisation peut varier selon l’opérateur ou la saison considéré. Les émissions sont regroupées en quatre grandes catégories, selon qu’elles proviennent du transport maritime, routier, d’un bâtiment (magasin ou entrepôt) ou du trajet du consommateur. En France, la distance routière parcourue entre le producteur situé dans le limousin et l’hypermarché, situé en région Parisienne est plus longue que dans les deux autres pays ; ceci peut s’expliquer au moins face à la Belgique par la taille de ces deux pays. Le trajet du consommateur émet nettement plus en Belgique (84 geCO2/kg) qu’au Royaume Uni (44 geCO2/kg) et qu’en région parisienne (47 geCO2/kg) mais ces émissions augmenteraient pour la France si l’on considérait simultanément la France rurale (129 geCO2/kg) et, au RoyaumeUni si l’on retenait la valeur d’un hypermarché (73) au lieu d’un supermarché en centre ville 13 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 (44). Le trajet consommateur n’est donc pas significativement différent entre les chaînes de ces trois pays. Figure 4 : Emissions de GES de la pomme vendue en grande surface, selon le pays geCO2/kg Trajet consommateur 1200 Entrepôts & magasin 1000 Transport route 800 Transport mer 600 400 200 0 France RoyaumeUni Belgique France RoyaumeUni Belgique Source: Rizet et al. 2009 Les magasins et entrepôts émettent beaucoup plus de GES au Royaume Uni, en raison d’une consommation d’électricité plus importante et surtout de l’énergie primaire utilisée pour produire cette électricité. La principale différence entre les trois pays est donc celle du facteur d’émission de l’électricité : 268 geCO2/kWh en Belgique, 84 en France et 455 au Royaume Uni. Dans le cas de la Belgique, les faibles distances de transport intérieur sont aussi un facteur favorable. D’autres facteurs plus logistiques, tels que le taux d’utilisation des magasins et points de stockage, ou l’organisation du transport maritime ont un faible impact sur les émissions, comparés à ce coefficient d’émission de l’électricité. Impact de la densité de consommateurs Pour analyser l’impact de la densité de population, le graphe ci-dessous compare, entre le Limousin et l’Île de France, la consommation d’énergie de deux types de chaînes de la tomate: les chaînes qui passent par un grossiste puis un marché de plein air et les chaînes du supermarché. Pour les deux types de chaînes analysés sur ce graphique (marchés de plein air et supermarchés), la consommation énergétique du Limousin est nettement supérieure à celle de l’Île de France mais pour des raisons différentes. 14 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Figure 5: Consommation d’énergie de chaînes pour des tomates vendues en France, selon la région. gep/kg Trajet consommateur 70 Entrepôts & magasin 60 Transport routier 50 40 30 20 10 0 Grossiste marché IdF Grossiste marché Limousin Supermarché IdF Supermarché Limousin Source: Rizet et al. 2009 - L’énergie consommée en transport routier est peu différente entre les deux régions et plutôt favorable au Limousin, en raison de distances plus courtes, pour les marchés de plein air comme pour les supermarchés. - La consommation des entrepôts et magasins est très faible en Île de France comparée au Limousin à cause des volumes très importants, tant chez le grossiste que pour le marché ou le magasin. Dans le Limousin, le commerçant du marché a un entrepôt climatisé avec une forte consommation d’électricité alors que celui d’Île de France n’a pas d’entrepôt. - Le trajet des consommateurs est plutôt favorable au Limousin dans le cas des marchés (quantités achetées plus importantes) et plutôt favorable à l’Île de France pour les supermarchés (distances moins importantes). On peut aussi s’interroger sur le choix du type de chaîne qui serait plus favorable (ou moins défavorable) au Limousin dans la comparaison avec des régions de plus forte densité. L'analyse indique que, parmi les cas qui ont été étudiés pour la tomate, c’est bien la grande distribution (ici le supermarché) qui a la meilleure efficacité énergétique au Limousin : le Panier Paysan et le ‘marché producteur’ sont fortement pénalisés par les très faibles volumes vendus par le producteur commerçant, qui se traduisent par une forte consommation énergétique des trajets routiers, et des émissions importantes par kilo de fruits acheté. Le trajet du consommateur Dans la première phase de cette recherche, la consommation d’énergie du dernier maillon de la chaîne, entre le magasin et le domicile du consommateur, a été calculée comme le rapport entre la distance parcourue en voiture multipliée par la consommation unitaire de la voiture au 15 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 numérateur et, au dénominateur, le poids total des achats. Sauf dans le cas des livraisons à domicile, ou ces valeurs étaient ‘connues’ par l’opérateur, les valeurs utilisées pour ce calcul (distance, consommation et poids des achats) sont des valeurs moyennes estimées avec l’aide des distributeurs, en tenant compte de la littérature disponible. Pour des produits alimentaires courants achetés à la grande distribution, ces estimations varient de 5 geCO2/kg pour une boutique de centre ville en région parisienne à 150 pour un hypermarché de province. La valeur estimée des émissions de ce dernier maillon est très sensible au poids moyen d’achat et à la distance parcourue en voiture pour chaque achat : un doublement de la distance affectée à l’achat double les émissions et une division par deux du poids des achats a un impact encore plus marqué, puisque le poids des achats intervient au dénominateur dans le calcul de cet indicateur; par comparaison, la marge d’erreur semble relativement plus faible sur la consommation unitaire des voitures ou sur la répartition modale des consommateurs. Pour affiner l’analyse des comportements de déplacements des consommateurs et mieux estimer les émissions du trajet consommateur, une enquête en ligne (par internet) auprès des consommateurs a été conçue, réalisée et exploitée dans la seconde phase de cette recherche. Cette enquête nous renseigne sur les motifs du déplacement, le type de commerce où a eu lieu l’achat et les caractéristiques du transport, en particulier le type de véhicule en cas de transport en voiture. Le nombre de réponses utiles (1083) permet d’étayer nos estimations de la consommation énergétique du trajet consommateur mais, compte tenu du mode de diffusion de l’enquête par « dissémination virale », l’échantillon obtenu présente des biais dont il faut tenir compte dans l’interprétation des résultats. La conception et les résultats de cette enquête ainsi que l’analyse de variance des estimateurs sont présentés en détails dans Rizet et al. 2009. Le tableau suivant indique les émissions moyennes par kg de fruits, ainsi estimées par pays et selon le type de commerce. Tableau 3: Émissions moyennes générées par le déplacement du consommateur, par type de commercialisation (en geCO2/kg de fruits) Belgique Hypermarché Supermarché en centre ville Supermarché en périphérie Magasin de ‘primeurs’ Supérette en centre ville Épicerie de quartier Marché de plein air Vente directe producteur Ensemble 84 46 90 53 21 1 104 104 75 France (rural) 129 56 77 165 35 274 77 370 105 16 France (urbain) 47 14 34 24 12 10 29 28 RoyaumeUni 73 44 39 9 2 87 255 48 Ensemble 80 36 75 88 21 50 47 136 64 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Source: Rizet & al. 2009 Ainsi, selon les résultats de notre enquête, les émissions du trajet du consommateur qui va acheter un kilo de fruits varient considérablement en particulier - selon le type de magasin, de 88 geCO2/kg pour une boutique de primeurs, où les quantités achetées sont moins importantes que dans la grande distribution alimentaire, à 21 grammes pour une supérette en centre ville ; - selon la densité d’habitants de la région de consommation, en raison principalement des distances parcourues par le consommateur : de 28 geCO2/kg pour un consommateur en zone urbaine à 105 en zone rurale. Le dernier maillon est aussi à l’origine des principales différences entre zones rurales et urbaines. L’analyse des résultats de l’enquête en ligne auprès des consommateurs permet de distinguer, en France (le nombre de réponses ne le permettait pas dans les deux autres pays) les consommateurs habitant une commune de faible densité (R comme rurale) des consommateurs urbains (U), selon la définition de l’INSEE. Dans l’analyse qui suit, nous avons donc réparti les réponses françaises entre ces deux catégories : celles provenant des habitant des centres urbains (comme la région parisienne, Bordeaux ou Marseille 186 répondants) et celles issues de zones rurales de plus faible densité [88 réponses]. Le tableau ci-dessous analyse les résultats de l’enquête pour les émissions de GES des trajets consommateurs pour les achats de fruits et légumes selon le lieu de résidence (R rural ou U urbain) et selon le type de distribution. Tableau 4: Comparaison des déplacements d'achat en France, suivant la commune de résidence % déplacem. Distance (km) en voiture Rural Urbain R U Supermarché en ville 3,5 1,4 73% 26% Épicerie de quartier 8,1 0,75 63% 8% Hypermarché 9,3 4,4 91% 86% Marché de plein air 3,5 2,3 48% 30% Vente directe du producteur 10,0 0,83 100% 0% Boutique fruits & légumes (primeurs) 10,7 0,90 92% 33% Supermarché en périphérie 7,4 3,3 97% 92% Supérette du centre 2,8 1,0 100% 29% Ensemble 6,8 2,2 80% 40% Rapport R/U pour l’ensemble 3,0 2,0 % déplacem. Poids des Energie GES un seul motif achats (kg) (gep/kg) (geCO2/kg) R U R U R U R U 33% 73% 13,9 20,0 20 19 75 71 75% 83% 6,8 4,2 77 1 281 4 65% 39% 23,0 21,9 46 26 168 95 52% 41% 8,8 13,0 44 26 160 96 50% 100% 7,4 12,3 158 0 578 0 46% 44% 17,3 6,4 42 5 156 19 55% 50% 54% 60% 71% 53% 24,6 12,5 16,9 18,8 6,5 15,0 56 13 49 14 3 20 205 49 180 50 13 72 1,0 Source: Rizet & al. 2009 17 1,1 2,5 2,5 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Ainsi par rapport au consommateur vivant dans une commune urbaine, celui qui vit ‘à la campagne’, lorsqu’il va acheter ses fruits et légumes : - parcourt en moyenne une distance 3 fois plus importante, - prend deux fois plus souvent la voiture - mais a aussi souvent d’autres motifs pour son déplacement, - achète 10% de plus, - consomme donc en moyenne 2,5 fois plus d’énergie et émet 2,5 fois plus de CO2 par kilo de fruit acheté. Par type de commerce, c’est surtout les distances parcourues pour aller aux boutiques ‘de quartier’ qui sont très différentes entre l’Île de France et le Limousin, alors que, pour les chaînes de l’hypermarché, le ratio des distances est proche de 2. CONCLUSION : SPECIFICITES DE L’APPROCHE DEVELOPPEE L’affichage de « l’empreinte carbone » des produits commence à apparaître dans la grande distribution : plusieurs enseignes, au Royaume Uni (Tesco) et en France (Casino, E. Leclerc), expérimentent l’affichage des produits en CO2. Les valeurs affichées aujourd’hui sont calculées avec des méthodes non harmonisées et pas toujours publiées : elles ne sont donc pas comparables. L’harmonisation nécessaire pourrait-elle concerner la Supply chain ? Il existe déjà différentes méthodes traitant de ce sujet, Carbon footprint, Life Cycle Analysis en particulier, l’approche de la méthode ‘Bilan carbone’ étant très différente. La spécificité de l’approche ‘chaîne logistique’ présentée dans ce papier est de se limiter à la logistique, de la matière première au consommateur, alors que les deux autres approches mentionnées, Carbon footprint et LCA, couvrent la production et l’utilisation du produit mais ne couvrent pas le trajet du consommateur (Browne et al. 2005). Notre approche permet, en peu de temps relativement aux deux autres approches, de mettre en évidence les maillons de la chaîne logistique les plus émetteurs de CO2. La décomposition de la chaîne logistique en grandes fonctions (transport par mode, stockage, magasins, …) a permis, dès la première phase, de mieux cerner le fonctionnement de certaines étapes encore peu analysées et de quantifier leur consommation d’énergie, notamment les magasins, grands consommateurs d’énergie, où le volume des ventes (par m2 de surface) est l’élément clef, et la consommation du dernier kilomètre. L’étude des chaînes des fruits et légumes confirme, après celle des jeans dans la première phase, que c’est le maillon maritime qui génère le plus de consommation énergétique et d’émissions pour les 18 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 produits importés d’outremer. Ceci renforce l’idée qu’il vaut mieux, dans une perspective de développement durable, consommer des fruits produits dans le pays de consommation et respecter les saisons. À l’opposé, le cas rencontré de ventes directes du producteur au consommateur, en très faibles quantités et avec de fortes émissions par kg, indique qu’un compromis est nécessaire entre ce principe de ‘consommer local’ et un minimum de productivité de la chaîne. L’importance du trajet du consommateur, soulignée dès la première phase de cette recherche, a fait l’objet d’analyses plus approfondies dans cette seconde phase avec l’enquête en ligne. Parmi les produits étudiés, c’est dans le cas des meubles qu’il peut être le plus important, en raison de visites multiples qui conduisent à des distances parcourues très importantes. Enfin nous avons vu que le trajet consommateur est aussi un élément important dans la comparaison entre zones rurales, et zones de forte densité. Lorsque l’on considère les émissions des chaînes logistiques, il ne faut pas perdre de vue que, pour certains produits, l’essentiel des émissions est lié à la production, maillon que nous n’avons pas considéré en détails dans cette analyse focalisée sur la logistique mais qui peut aussi être très différent selon l’origine du produit (Weber et al. 2008). Ce point concerne en particulier les fruits et légumes, qui à la mi-saison, peuvent être produites soit en Europe dans des serres chauffées mais avec une faible dépense énergétique en transport, soit en Espagne, au Maroc, ou de beaucoup plus loin, sans chauffage pour la production mais avec une dépense énergétique importante pour le transport. En résumé, les principales recommandations en direction des entreprises, en termes de points clés sur lesquels des améliorations de l'efficacité carbone des chaînes logistiques, portent sur le sourcing lointain, le ‘dernier kilomètre’ et la consommation d’énergie du magasin. Le sourcing lointain n’est pas une surprise ; en revanche une amélioration importante de l’efficacité carbone du ‘dernier kilomètre’, qui consomme parfois autant que l’ensemble de la chaîne en amont du magasin, est possible par la localisation des magasins ou par une organisation des livraisons à domicile. Enfin la consommation d’énergie des magasins est très importante et pourrait facilement être rationnalisée à condition de s’attaquer au problème et, pour commencer, de le quantifier. REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 19 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 o ADEME (2007). Bilan Carbone Entreprises et Collectivités. Guide des facteurs d’émissions. Version 5.0. Calcul des facteurs d’émissions et sources bibliographiques utilises, ADEME o Browne, M., Rizet, C., Anderson, S., Allen, J. et Keïta, B. (2005), Life Cycle Assessment in the Supply Chain: A Review and Case Study’, Transport Reviews, Vol. 25, No. 6, 761–782. o Canals, L. M., Cowell, S. J., Sim, S. et Basson, L. (2007), Comparing Domestic versus Imported Apples- A Focus on Energy Use, Env Sci Pollu Res 14 (5), 338-344. o Cullinane, S., Edwards, J. & McKinnon, A. (2008), Clicks versus Bricks on Campus: Assessing the environmental Impact of online Food Shopping. In E.C. 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En s’appuyant sur une revue de littérature nous avons formulé des propositions de recherche concernant les conditions d’émergence d’une reverse supply chain à des fins de remanufacturing. A travers une recherche intervention chez un industriel nous avons confronté nos propositions de recherche à la réalité du terrain. Mots clés: Remanufacturing, Reverse Supply Chain, Conditions d’émergence 1 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 INTRODUCTION Le remanufacturing présente plusieurs avantages économiques, environnementaux et sociaux. Il permet également aux entreprises OEM (original équipement manufacturers) de transformer l’obligation réglementaire de valorisation des produits en fin de vie en une opportunité de création de valeur. Malgré tous ces avantages, le remanufacturing est resté l’exclusivité de certaines entreprises OEM qualifiées de « bonnes pratiques ». Selon Hauser and Lund (2008), parmi les 2000 entreprises aux Etats-Unis qui se revendiquent d’être des « remanufacturers » il n’y a que 6% qui sont des OEMs. Le secteur du remanufacturing est représenté majoritairement par des PME créant de la valeur par le remanufacturing des produits des OEMs. Dans certains secteurs industriels les OEMs ont actuellement l’obligation de mettre en place des chaînes logistiques afin de prendre en charge la récupération et la valorisation de leurs produits en fin de vie. La plupart de ces chaînes logistiques sont actuellement orientées recyclage et elles sont perçues comme une charge supplémentaire pour l’OEM. Bien que la recherche académique (Fleischmann et al. 2004 ; Geyer and Jackson, 2004) et certaines expériences industrielles (XEROX, IBM, etc.) montrent qu’une reverse supply chain orientée remanufacturing offre la possibilité de transformer cette charge supplémentaire en une opportunité de création de valeur, très peu d’entreprises sont arrivées à faire émerger leurs reverse supply chains. Pour comprendre cette situation, notre recherche s’interroge sur les conditions d’émergence de ces reverse supply chains. De ce fait, notre question de recherche est la suivante : « L’émergence d’une reverse supply chain orientée remanufacturing supposet-elle que soient satisfaites des conditions stratégiques précises? » En s’appuyant sur une revue de littérature nous avons formulé des propositions de recherche concernant les conditions d’émergence d’une reverse supply chain à des fins de remanufacturing. A travers une recherche intervention chez un industriel nous avons confronté nos propositions de recherche à la réalité du terrain afin de les valider ou les réfuter. 2 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 REVUE DE LITTERATURE Le remanufacturing, l’ultime forme de recyclage Le remanufacturing est défini comme étant « le processus de ramener un produit usagé à l’état neuf à travers la réutilisation, le reconditionnement et le remplacement de ses composants » (Amezquita et al. 1996). La comparaison entre le remanufacturing et le recyclage montre que le remanufacturing est beaucoup plus avantageux sur le plan économique, environnemental et social (Lund, 1996). Concept de la reverse supply chain La forward supply chain (FSC) est devenue insuffisante pour répondre aux nouveaux enjeux économiques et environnementaux (concurrence, réglementations environnementales, etc.). Dans certains secteurs industriels la valeur créée par la FSC ne peut plus assurer toute seule la viabilité de la firme. On assiste de plus en plus dans ces secteurs (e.g. industrie des photocopieurs) à l’émergence d’une nouvelle forme de création de valeur nommée la «reverse supply chain » (Figure 1). La reverse supply chain (RSC) a pour objectif de compléter, et ne pas se substituer à, la chaîne de création de valeur amorcée par la FSC. Nous pouvons considérer la RSC comme étant une innovation organisationnelle permettant à la firme d’avoir une double chaîne de création de valeur. La reverse supply chain peut être définie comme étant « un réseau composé de fournisseurs, d’un fabricant d’origine, de distributeurs et de clients. Ce réseau a pour objectif la récupération et la valorisation des produits en fin de vie par le remanufacturing et le recyclage » (El korchi et al. 2009). La création de la valeur par la RSC est fondée principalement sur le remanufacturing des produits en fin de vie. Contrairement aux réseaux de récupération et de recyclage traditionnels créés pour répondre à des contraintes imposées par les réglementations environnementales (DEEE, VHU…), la RSC, quant à elle, est créée suite à un choix stratégique visant à répondre à des contraintes économiques, environnementales et sociales plus larges. 3 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Figure 1: Structure de la reverse supply chain (RSC) Emergence d’une reverse supply chain Avec l’entrée en vigueur de la réglementation DEEE en Europe, les industriels sont devenus responsables de la récupération et la valorisation de leurs produits en fin de vie. Pour répondre à cette nouvelle donne, la plupart de ces industriels ont fait appel à des « éco-organismes » pour la récupération et de valorisation de leurs produits en fin de vie. Vu la complexité et l’hétérogénéité du flux récupéré, les chaînes mises en place par les éco-organismes sont principalement focalisées sur le recyclage. La chaîne de récupération et de recyclage des produits en fin de vie n’est pas créatrice de valeur et représente une charge supplémentaire pour l’industriel. Cela justifie que les industriels préfèrent externaliser l’intégralité de cette chaîne et sa sous-traitance aux Ecoorganismes. Contrairement à une chaîne orientée recyclage, une RSC orientée remanufacturing permet de créer une valeur tangible qui peut être appropriée par l’entreprise. 4 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Malgré cela, le nombre d’industriels qui ont tenté de mettre en place leurs propres RSC reste très limité. Certaines entreprises proactives ont déjà réussi à mettre en place des RSCs dans un environnement marqué par un grand degré d’incertitude. Cependant l’imitation simple des modèles de ces entreprises ne garantit pas leur succès pour toutes les autres (Fernandez and Kekale, 2005). Pourtant, la majorité des entreprises s’intéressant à créer une RSC ont tendance à copier les modèles existants dans leur secteur industriel. DiMaggio and Powell (1991, p. 70) considèrent que l’ubiquité de certaines structures est plutôt due à l’universalité des processus mimétiques qu’à une évidence concrète montrant l’efficacité des modèles adoptés. Cette tendance à copier les RSCs existantes est due à un manque de modèles adoptant une vision holistique (Systémique) prenant en compte toutes les dimension de la RSC (Guide and van wassenhove, 2009 ; Prahinski and Kocabasoglu, 2006 ; Carter and Ellram 1998 ) . La majorité des recherches se focalise sur le traitement d’un problème particulier de la RSC et essayent d’y apporter des optimisations locales (e.g gestion de stock, planification de la production, etc.). Vu leur manque de connaissances concernant la conception d’une RSC, les managers ont besoins en premier lieu de modèles généralistes montrant et expliquant les conditions à satisfaire lors de la première phase de conception. Ces conditions représentent la base commune sur laquelle se fondent toutes les RSC orientées remanufacturing ; Les éléments qui différencient les RSCs, tel que le modèle de gestion de stock, interviennent dans un second stade, celui de la conception détaillée. Les conditions d’émergence d’une RSC représentent donc dans ce document les principaux éléments à prendre en compte lors de la phase de conception (fondations de la RSC). La satisfaction de ces conditions permet de réduire l’incertitude et le risque perçu par le management (March and Shapira, 1987) et donc le conforter dans sa prise de décision concernant l’investissement dans la mise en place d’une RSC. Conditions d’émergence d’une RSC : les « Pourquoi » Avec l’émergence du développement durable et du life cycle management la notion de durabilité suscite de plus en plus l’intérêt des entreprises. Tout système viable doit être conçu 5 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 avec une prise en compte de son impact économique, environnemental et social sur la firme et sur son environnement. Vu que la RSC a comme objectif principal le soutien de la viabilité de la firme, la RSC prend-t-elle réellement en compte les trois dimensions du développement durable? Afin de développer cette question nous traitons ci-dessous les motivations qui poussent les entreprises à s’intéresser à une RSC fondée sur le remanufacturing. Motivations économiques A l’origine, les entreprises qui se sont intéressées au remanufacturing avaient des motivations principalement économiques. Guide et Van Wassenhove (2009) évoquent que l’industrie du remanufacturing aux Etats-Unis est bien organisée et économiquement profitable ; son développement est plutôt fondé sur le profit que sur des préoccupations environnementales. En outre, la réglementation DEEE fait la promotion du recyclage au lieu de la récupération de la valeur ajoutée, ce qui constitue un frein pour le développement du remanufacturing en Europe (Guide and Van Wassenhove, 2009). Notre analyse de la littérature fait apparaître les facteurs suivants comme étant les principaux éléments de la motivation économique : - Marge de profit (comparaison avec la marge des produits neufs) - Image verte - Concurrence (augmentation des parts de marché, différenciation,…) - Valeur boursière - Réduction du coût de la fin de vie (comparaison avec le recyclage) - Contrôle du marché secondaire Motivations environnementales Plusieurs expériences industrielles (Xerox, Caterpillar, etc.) ont montré que la responsabilité environnementale de la firme n’est pas contradictoire avec la création de valeur économique. A coté de ses avantages économiques, le remanufacturing génère un gain environnemental supérieur à celui généré par le recyclage (Lund, 1996, Quariguasi Frota Neto and Bloemhof , 2009). Le remanufacturing apparaît donc comme l’une des meilleures solutions permettant de combiner la responsabilité environnementale des entreprises en matière de valorisation des produits en fin vie avec la génération du profit (Geyer and Jackson, 2004 ). Notre analyse de la littérature fait apparaître les facteurs suivants comme étant les principaux éléments de la motivation environnementale : 6 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 - Conformité à la réglementation environnementale (approche réactive) - Anticipation de l’évolution de la réglementation (approche proactive) - Réduction de l’impact environnemental du produit Motivations sociales La forte concurrence dans certains secteurs industriels pousse les entreprises à délocaliser leurs productions dans des pays à bas coût de main d’œuvre. L’exemple de l’industrie de remanufacturing aux Etats-Unis montre que dans la majorité des cas les produits sont récupérés, remanufacturés et re-consommés sur le sol américain. Il suffit d’entrer la mention « remanufacturing Locally » sur un moteur de recherche d’internet pour voir combien cette notion est importante pour l’industrie du remanufacturing. Ajoutons à cela que le remanufacturing local des produits coûte moins cher que le remanufacturing dans un pays à bas coût de main d’oeuvre à cause des coûts logistiques très importants. Le remanufacturing peut également inciter certaines entreprises à re-localiser leurs activités de production dans le pays d’origine si elles arrivent à tirer profit de la synergie entre la fabrication des produits neufs et le remanufacturing. Notre analyse de la littérature montre que les principales motivations sociales sont les suivantes : - sauvegarde du travail en local - création d’emploi - produits remanufacturés moins chers pour une clientèle défavorisée - relocalisation des activités délocalisées L’analyse des motivations économiques, environnementales et sociales dans le contexte du remanufacturing nous permet de formuler les propositions de recherche suivantes: Proposition 1 : La reverse supply chain émerge si le remanufacturing promet la génération d’un gain économique satisfaisant. Proposition 2 : La reverse supply chain émerge si le remanufacturing promet la génération d’un gain environnemental satisfaisant. Proposition 3 : La reverse supply chain émerge si le remanufacturing promet la génération d’un gain social satisfaisant. Conditions d’émergence d’une RSC : les « comment » 7 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Ayant traité la première question de « pourquoi » concevoir une RSC, nous passons maintenant à un deuxième niveau dans lequel la firme se pose la question de « comment » doit être la reverse supply chain à concevoir. Par analogie à la FSC (forward supply chain), une RSC est composée de trois grands processus : approvisionnement, production et distribution. Nous abordons dans cette partie les conditions stratégiques à satisfaire dans chacune des composantes de la RSC. La prise en compte de ces trois composantes permet d’avoir une vision holistique couvrant l’ensemble des questions posées par un industriel lors de la conception de sa RSC. Chaîne de distribution et de vente : orientation marché du remanufacturing La présence d’un canal marketing pour les produits remanufacturés est un prérequis pour la mise en place du remanufacturing. Puisque la réaction du marché ne peut pas être ignorée lors de l’introduction d’un nouveau produit, cette même dimension doit nécessairement être prise en compte lors de l’introduction d’un produit remanufacturé (Ferrer and whybark, 2000). Proposition 4 : L’émergence d’une reverse supply chain viable commence par une orientation marché du remanufacturing Chaîne de distribution et de vente : Besoins des clients du remanufacturing Les clients sont la source des flux de retour des produits et ils sont en même temps les acheteurs potentiels des produits remanufacturés. Guide and Van Wassenhove (2002) évoquent que les clients qui achètent les produits remanufacturés ne sont pas souvent les mêmes qui achètent les produits neufs. Ces deux types de clients n’ont donc pas les mêmes besoins. Cependant, une entreprise qui s’intéresse au remanufacturing de ses produits en fin de vie doit avant tout définir les besoins des clients des produits remanufacturés. Répondre aux attentes des clients du remanufacturing est une décision stratégique qui nécessite la compréhension du marché, des clients et de leur potentiel d’influence sur les valeurs stratégiques et sur les compétences distinctives de la firme (Dowlatshahi, 2005). Notre revue de littérature nous a permis d’identifier quatre éléments influençant la décision du client lors de son achat d’un produit remanufacturé : 8 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 a- Prix du produit remanufacturé : La valeur perçue par les clients concernant les produits remanufacturés est inférieure à celle des produits neufs car se sont des produits qui étaient utilisés auparavant par d’autres personnes (Toktay and Wei , 2005). Debo et al. (2005) ont exploré l’impact du profil des consommateurs sur le potentiel du remanufacturing. En se basant sur des constats empiriques, ils supposent que les clients apprécient moins les produits remanufacturés que les produits neufs et qu’ils ont des propensions à payer (willingness to pay) différentes concernant les produits remanufacturés. Les résultats de cette recherche montrent que le profil des consommateurs est un élément crucial déterminant le potentiel et le niveau optimal du remanufacturing. Cette différence dans les prix que les clients sont prêts à payer pour les produits neufs et pour les produits remanufacturés est due à l’incertitude lié à la qualité des produits remanufacturé et probablement au manque de connaissance concernant le concept du remanufacturing (Ferrer and Whybark , 2000). b- Qualité du produit remanufacturé: Le remanufacturing est souvent confondu avec le recyclage (Sundin, 2004 ; De Brito, 2004). Vu le manque de connaissance concernant le concept du remanufacturing, son image de qualité est relativement entachée par celle du recyclage. Bronstad and Evans-Correia (1992) mentionnent qu’une des grandes barrières au commerce des matériaux recyclés est la mauvaise perception de leur qualité. Afin d’être considérés comme étant des produits remanufacturés, les même standards de qualité et de performance des produits neufs doivent être respectés (Dowlatshahi, 2005). Pour bénéficier de cette image du remanufacturing, un grand effort marketing doit être réalisé par l’industriel afin de convaincre ses clients que la qualité des produits remanufacturés est semblable à celle de ces produits neufs (Thierry et al. 1995). Les clients convaincus par cet argument marketing seront particulièrement regardants sur la qualité des produits remanufacturés qu’ils ont achetés. c- Impact environnemental du produit remanufacturé : 9 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Selon Yim et al. (2003) les aspects environnementaux sont des éléments additionnels aux besoins des clients. Cependant, ils ne représentent pas ce que désirent réellement les clients puisqu’ils ne les ont pas exprimés directement. Yim et al. (2003) ajoute que quand les aspects environnementaux engendrent une augmentation du prix pour le client, ils peuvent souvent le freiner de réaliser son acte d’achat. Ces deux derniers constats ne sont pas forcément applicables dans le contexte du remanufacturing car, premièrement le remanufacturing n’engendre pas une augmentation du prix pour le client mais, au contraire, il le réduit ; et deuxièmement les types de clients ne sont pas le mêmes, selon Atasu et al. (2008) il existe un segment du marché qualifié de « vert » qui exprime clairement un besoin environnemental et qui privilégie l’achat des produits remanufacturés sur les produits neufs. d- Upgradabilité du produit remanufacturé: L’upgradabilité est la mise à jour des produits remanufacturés au niveau technologique des produits neufs actuels. Umeda et al. (2007) classent les raisons de rejet des produits par les consommateurs en deux catégories. La première est due à une « obsolescence physique » du produit (baisse de performance, rayures, etc.). La deuxième est due à une « obsolescence de valeur » qui représente l’obsolescence des fonctionnalités du produit, par exemple, de nombreux ordinateurs et téléphones portables sont jetés à cause de l’obsolescence de leur valeur fonctionnelle. Selon Sundin (2004), l’upgradabilité des fonctions du produit afin de continuer à satisfaire les attentes des clients peut prolonger la vie fonctionnelle des produits. Proposition 4-a : Afin de garantir l’achat du produit remanufacturé par le consommateur il faut satisfaire ses besoins concernant les critères suivants : - Un prix inférieur au prix du produit neuf. - Un impact environnemental inférieur à celui d’un produit neuf. - Une qualité égale à celle du produit neuf - Une upgradabilité au niveau du produit neuf. Chaîne de distribution et de vente : Cannibalisation du marché des produits neufs à cause du remanufacturing: L’interrelation entre la demande sur deux produits peut être décrite comme étant indépendante, complémentaire, ou substituable. Dans le cas de substitution ou cannibalisation, 10 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 la réduction du prix du produit « A » engendre une réduction de la quantité demandée pour le produit « B » (Kerin et al. 1978). Malgré l’intérêt des managers de certaines entreprises pour le remanufacturing, ils trouvent souvent leurs efforts freinés en interne à cause de la peur de la cannibalisation du marché des produits neufs (Ferrer and whybark ,2000). De nombreux managers ont exprimé que la cannibalisation du marché est un véritable obstacle aux projets de remanufacturing (Prahinski and Kocabasoglu, 2006). Proposition 4-b : Les produits remanufacturés doivent éviter la cannibalisation du marché des produits neufs. Chaîne de production: design for remanufacturing L’objectif du remanufacturing est de ramener les produits usagés à des standards de qualité qui sont aussi rigoureux que ceux des produits neufs. Les produits usagés sont donc démontés et inspectés minutieusement afin de remplacer les modules défaillants ou obsolètes (Thierry et al. 1995). Le remanufacturing est organisé comme un processus industriel afin de bénéficier des avantages d’une production en série, d’une qualité constante et d’un processus de production rationnel (Steinhilper et al. 2006). Afin de faciliter le processus de production et garantir la qualité des produits remanufacturés, les produits doivent être conçus selon les normes du design for remanufacturing. Le design for remanufacturing permet de faciliter le processus du remanufacturing (Inspection, nettoyage, désassemblage…) (Sundin, 2004 ; De Brito ,2004). Un meilleur design for remanufacturing augmente également les bénéfices économiques et environnementaux que l’industriel peut tirer du remanufacturing (Sundin, 2004). Proposition 5 : L’émergence d’une reverse supply chain viable passe par la conception d’un produit qui facilite le processus du remanufacturing. Chaîne d’approvisionnement du remanufacturing La grande particularité de la RSC vient du fait qu’elle est composée de deux sources d’approvisionnement (voir figure 1). La première source représente l’approvisionnement en 11 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 modules neufs non réutilisables, celle-ci est gérée quasiment de la même façon que l’approvisionnement pour la fabrication des produits neufs. La deuxième source représente l’approvisionnement en modules usagés récupérés sur des produits en fin de vie. Nous nous intéressons particulièrement à cette dernière source car elle représente le maillon faible de la chaîne d’approvisionnement. La chaîne d’approvisionnement des modules usagés est marquée par une grande incertitude sur la quantité, le temps et la qualité des retours de produits (De Brito, 2004). Dans les systèmes de production-distribution traditionnels, l’approvisionnement est une variable endogène dans la mesure où le temps, la qualité et quantité des inputs sont contrôlés selon les besoins du système. Par contre, les approvisionnements sont des variables exogènes des systèmes de récupération de produits et ils sont difficilement contrôlables (Fleischmann, 2000). Proposition 6 : L’émergence d’une reverse supply chain viable passe par la réduction des incertitudes concernant les flux de retours des produits en fin de vie. Conditions d’émergence d’une RSC : « Satisfaction des comment » Coordination et réduction des incertitudes Plusieurs approches dans des disciplines différentes se basent sur la coordination afin de réduire les incertitudes : coordination verticale (Achrol et al. 1983); QFD (Akao, 1972) et 3DCE (Fine, 1998) et supply chain management (Colin, 2005). Malgré leur appartenance à des disciplines différentes, ces approches ont un point commun qui est l’intégration des différentes parties prenantes dans la conception d’un système quelconque qui peut être un produit, une chaîne logistique ou une organisation. On peut citer par exemple, l’intégration des acteurs de la supply chain interne et de la supply chain externe (colin, 2005) dans la conception du produit. Nous allons traiter dans les parties suivantes comment la coordination des décisions des acteurs internes et externes de la supply chain peut réduire les incertitudes lors de la conception d’une RSC. Coordonner pour satisfaire les besoins client 12 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Comme tout processus de conception, la conception de la RSC commence par la définition des besoins du client du remanufacturing. La voix du client (Akao, 1972) structure par la suite tout le processus de conception. Toutes les décisions prises par les parties prenantes doivent avoir comme objectif principal la satisfaction des besoins client en termes de coût, de qualité, d’impact environnemental et d’upgradabilité. Coordonner pour éviter la cannibalisation du marché Jeff Bezos PDG d’Amazon déclare en 2001 lors du lancement de la plateforme des produits d’occasion qu’il est très satisfait par cette initiative et que ses clients l’ont apprécié. Il a annoncé également qu’il ne s’inquiète pas de l’impact des ventes des produits d’occasion sur les ventes des produits neufs (bien que Amazon ait déclaré un ralentissement de la croissance de ses ventes en partie à cause des ventes de produits d’occasion qui ne sont pas comptabilisés comme des ventes ; Amazon reçoit uniquement une commission sur les ventes des produits d’occasion) (Milliot, 2001). Afin de réduire l’effet de cannibalisation du marché, la coordination des décisions des acteurs internes et externes de la supply chain est indispensable. Au niveau des acteurs externes de la supply chain, le marketing doit coordonner avec les distributeurs afin de mettre en place une stratégie commune de promotion des produits remanufacturés. Dans certains cas, les distributeurs peuvent favoriser la vente des produits remanufacturés sur la vente des produits neufs si la marge de profit tirée de la vente des produits remanufacturés est plus intéressante. Dans les entreprises où les opérations de production des produits neufs et du remanufacturing sont gérées par deux divisions différentes et la performance de chaque division est évaluée indépendamment (Toktay, 2005). Une coordination en interne est donc indispensable afin de convenir d’une stratégie d’allocation des coûts et des profits entre les deux divisions. Coordonner pour un meilleur design for remanufacturing Afin de faciliter le processus de remanufacturing (Inspection, tri, désassemblage, etc.), les produits doivent être conçus selon les normes du design for remanufacturing. La modification de la conception du produit pour se conformer aux normes du design for remanufacturing peut influencer d’autres paramètres de conception. En effet, la modification de la conception du 13 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 produit peut modifier les coûts de production, l’impact environnemental, la qualité, l’upgradabilité et la modularité d’un produit. Selon Toktay and Wei (2005), le design for remanufacturing peut engendrer une augmentation des coûts de production des produits neufs pour cela il faut allouer ces coûts supplémentaires au coût du remanufacturing. De plus, La modification de la modularité du produit peut également modifier la modularité de la supply chain de l’entreprise (Fine, 1998). Ainsi, un meilleur design for remanufacturing passe par la coordination des décisions des acteurs afin de prendre en compte les différents enjeux liés à la modification de la conception du produit. Coordonner pour réduire les incertitudes dans de la chaîne d’approvisionnement A cause des incertitudes dans le canal d’approvisionnement, il est difficile de planifier la production et prévoir la quantité de produits à remanufacturer. Cette dernière est la résultante de l’interaction d’un ensemble de variables (Figure 2). La maîtrise de l’incertitude sur la quantité à remanufacturer dépend donc de la maîtrise de l’incertitude sur les variables qui la définissent en amont. La maîtrise de ces variables est possible avec une meilleure coordination des décisions des acteurs de la supply chain. A titre d’exemple, la mise en place des options d’acquisition des produits auprès des clients (contrats de location, des primes d’acquisition, etc.) permet de maîtriser le temps et la quantité des retours. La communication des prévisions du marché au service de production permet de mieux maîtriser la quantité demandée. Temps des retours Détermine Coefficient de tri des produits Quantité demandée Détermine Qualité des retours Quantité des retours X 14 Quantité à remanufacturer RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Figure 2: Variables déterminant la quantité de produits à remanufacturer Nous déduisons de cette revue de littérature qu’afin satisfaire les conditions d’émergence de la RSC il faut coordonner les décisions des acteurs de la supply chain en interne et en externe. Proposition 7 –a : L’orientation marché du remanufacturing passe par la coordination entre les acteurs de la supply chain en interne et en externe. Proposition 7–c : La conception d’un produit remanufacturable passe par la coordination entre les acteurs de la supply chain en interne et en externe. Proposition 7–b : La réduction des incertitudes sur les approvisionnements passe par la coordination entre les acteurs de la supply chain en interne et en externe. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE Rappelons que l’objectif de notre recherche est d’aboutir à un modèle regroupant les conditions à satisfaire lors de la phase de conception d’une RSC afin de permettre son émergence. Notre ambition est de produire des connaissances actionnables du type “savoirfaire” qui sont directement vérifiables sur le plan pratique. Pour cela nous avons choisi la « recherche intervention » comme méthodologie de recherche. « La recherche intervention est une démarche de recherche qui a l’ambition de générer à la fois des connaissances pratiques utiles (actionnables) pour l’action et des connaissances théoriques plus générales » (David et al, 2000). Selon Hatchuel (1994, p70) « l’intervention n’est pas seulement l’exploration d’un système mais la production des savoirs et de concepts qui permettent de penser les trajectoires dans lesquelles un collectif pourrait s’engager ». Nous avons donc choisi d’examiner un cas unique à travers lequel nous avons essayé de comprendre les enjeux liés à la conception d’une RSC dans son environnement naturel. Ce choix méthodologique nous a permis également d’accéder à des données stratégiques de l’entreprise (nomenclature des produits, coûts de revient, etc.) qui sont inaccessibles dans le cas d’une étude de cas ordinaire. Nous avons choisi aussi de ne pas être présent sur le terrain d’une façon continue. La raison derrière cela est de garder suffisamment de distance avec le terrain et d’éviter d’être débordé par des problèmes opérationnels. 15 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 ETUDE DE CAS Nous avons exploré le terrain de la RSC chez un industriel s’intéressant au remanufacturing des ses produits en fin de vie. C’est un fabricant de produits électriques et électroniques destinés à un usage professionnel. Ses produits sont donc soumis à la réglementation « DEEE » sur la récupération et la valorisation des produits en fin de vie. Nous étions les initiateurs d’un projet de conception et de mise en place d’une RSC pour le remanufacturing des produits en fin de contrat de l’industriel. Ce projet qui a commencé il y a près d’un an et demi est composé de trois phases. Les deux premières qui consistent à évaluer et à proposer des améliorations à partir de l’existant sont complètement achevées. La troisième qui vise à proposer des nouveaux concepts est actuellement en cours. Nous avons conduit dix entretiens semi-directifs avec des responsables des différents services de l’entreprise concernés par le remanufacturing. Nous avons également organisé plusieurs réunions de groupe multidisciplinaire afin de présenter des résultats intermédiaires et d’échanger des idées. D’autres sources de collecte de données ont été également mobilisées telles que les observations du terrain et des documents internes de la compagnie. L’originalité de cette recherche c’est que nous avons accompagné l’industriel dans son projet de conception, ce qui nous a permis non seulement de connaître la perception des managers à travers des entretiens mais également de vivre toute l’expérience de conception de la RSC en faisant partie de l’équipe chargée du projet. RESULTATS Vu que notre recherche longitudinale n’est pas encore achevée, cette communication n’a pas pour objectif la présentation des résultats en détail. Nous résumons ci-dessous quelques résultats intermédiaires. Conditions d’émergence de la RSC : les « pourquoi » 16 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 L’industriel dispose de sa propre filière de récupération de ces produits en fin de contrat. Les produits collectés sont transportés et stockés afin de les faire recycler. Cette configuration représente une charge financière considérable pour l’industriel. Le projet de mise en place d’une RSC pour le remanufacturing des produits en fin de contrat est motivé par plusieurs facteurs parmi lesquels on cite: - Récupérer la valeur incorporée dans les machines en fin de contrat - Avoir un avantage concurrentiel dans les marchés à forte concurrence sur le prix - Se positionner en tant qu’une firme proactive dans son secteur d’activité - Répondre aux exigences de la réglementation DEEE et anticiper son évolution - Maintenir l’activité de l’usine de production qui a connu une baisse du taux d’exploitation après la délocalisation de certaines activités en Chine. Conditions d’émergence de la RSC : « les comment » Chaîne de distribution et de vente - il nous a été affirmé plusieurs fois par des responsables de l’entreprise que le succès du projet passe le marketing, l’existence d’un marché pour les produits remanufacturés est la première question à résoudre avant de passer à d’autres. - le risque de cannibalisation du marché des produits neufs surgit à chaque réunion de groupe, différentes solutions ont été proposées telles que la commercialisation des machines remanufacturées dans les pays en voie de développement. Chaîne de production Les produits ont une structure modulaire permettant de faciliter le processus du remanufacturing ; des axes d’amélioration ont été identifiés concernant les fixations, le nettoyage, et l’upgradabilité des modules. D’une manière globale, la structure du produit est favorable au remanufacturing. Chaîne d’approvisionnement 17 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 La première phase du projet qui consiste à analyser l’existant nous a permis de détecter les dysfonctionnements suivants : Il n’existe actuellement aucune traçabilité permettant d’évaluer le degré d’usure et la qualité des machines récupérées. Le délai de récupération des machines en fin de contrat est très variable ; cette activité n’est pas considérée comme prioritaire par les agents de maintenance qui sont aussi en charge de la récupération des machines. Un autre paramètre d’incertitude a émergé à partir du terrain concerne l’évaluation des coûts. A cause d’une incertitude sur les données et l’inexistence d’une méthode comptable adaptée à l’activité du remanufacturing, il est difficile d’évaluer précisément le coût du remanufacturing d’un produit. La chaîne d’approvisionnement est donc marquée par un grand d’incertitude sur le temps, la qualité et sur les coûts. Plusieurs pistes permettant la réduction de ces incertitudes sont en cours de discussion. Conditions d’émergence de la RSC : « satisfaction des comment » Il a été évident dés le départ que le projet du remanufacturing concerne toutes les fonctions de l’entreprise (coordination des acteurs internes de la supply chain). Nous avons réussi à ramener des représentants des différents services de l’entreprise (R&D, marketing, qualité, eco-design, logistique…) autour d’une table afin d’échanger les idées concernant la conception de la RSC. Nous avons assisté à une implication progressive des responsables occupants des fonctions stratégiques dans l’entreprise. La discussion tourne actuellement autour de quels sont les acteurs de la supply chain externes (fournisseurs, distributeurs et clients) à intégrer au projet et comment les faire intégrer. CONCLUSION Les contraintes imposées par l’environnement de l’industriel motivent de plus en plus l’émergence des RSCs. Une approche intégrée (contrairement aux approches fragmentées) de la conception et la mise en place de la RSC est indispensable (Fleischmann et al. 2001). Cette approche intégrée, selon Stock (1998), doit suivre la cartographie des flux dans la RSC. Nous avons donc remonté la RSC depuis la récupération du produit jusqu’à la remise sur le marché 18 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 pour identifier un ensemble de conditions stratégiques à satisfaire afin de permettre l’émergence de la RSC. La mise en place d’une RSC est une approche proactive qui nécessite un changement organisationnel et culturel au sein de l’entreprise. La réussite du projet de la RSC dépend de l’adhésion de l’ensemble des acteurs de la supply chain en interne et en externe. BIBLIOGRAPHIE Achrol, R., Reve, T. &Stern, L. (1983). The environment of marketing channel dyads: a framework for comparative analysis. Jounral of Marketing 47(55-67). Akao, Y. (1972). 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The theoretical framework of the paper is based on reputation management theories and the local web sites of 14 logistic companies are examined by a deep web page content analysis according to Esrock and Leichty’s (1998) 13 fundamental social responsibility areas. Key words: Turkey, Corporate Governance, CSR, Web site analysis 1: A BRIEF BACKDROP: CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND CORPORATE GOVERNANCE RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 Increasingly challenging competitive conditions force companies to become responsible businesses in order to keep both existing customers and win new ones. This force causes the businesses to adopt corporate management principles and to focus on social responsibility and prestige management activities. A responsible business is the one that produces high quality products and services, makes payments on time and operate properly from social and environmental perspective in regards to its positioning in the sector. In other words it means creating a proper image on internal and external target group as well as partners, achieve reliability, and preserve its economic success and competitive advantages. Communicating the social responsibility activities to the target group and partners, transition to a corporate management style that requires informing the public and achieving transparency are among the prerequisites for prestige management of a business. In this part of the study, we will attempt to draw a theoretical framework of these significant parts of prestige management. Review on Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility (CSR) is not a recent issue. Social responsibility has become an important interdisciplinary issue concerning business, law, politics and economics and communication since the early 1930s. Professor Merrick Dodd of Harvard Law School advocated that corporations served a social service as well as a profit-making function, a view that was rejected by Berle (Hopkins, 2003). In 1960, Keith Davis suggested that social responsibility refers to corporations’ “decisions and actions taken for reasons at least partially beyond the firm’s direct economic or technical interest.” The Committee for Economic Development (CED) used a “three concentric circles” approach to explain the concept of corporate social responsibility (CSR) in the 1970s. The inner circle included basic economic functions: growth, products and jobs. The intermediate circle suggested that the economic functions must be exercised with a sensitive awareness of changing social values and priorities. The outer circle outlined newly emerging and still vague responsibilities that corporations should assume to become more actively involved in improving the social environment in which they operate. Later, the attention shifted from social responsibility by several authors and philosophers. Their basic argument was that the emphasis on responsibility focused exclusively on the notion of business obligation and duties along with motivation, and that action or performance were ignored. The social responsiveness 2 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 movement, however, stressed corporate action, employee rights and realization of a social role of both employers and employees (Karake and Zeinab, 1999). CSR, is closely linked with the principles of “sustainable development” which argue that enterprises should be obliged to make decisions based not only on financial/economic factors revolving around profit, but also on wider issues like the immediate and the long-term social, environmental and other consequences of their activities. Today, the role of business in society has been promoted by increased sensitivity to and awareness of environmental and ethical issues concerning stakeholders. Issues like environmental damage, improper treatment of workers, and faulty production that inconveniences or endangers customers are highlighted in the media. In some countries government regulation regarding environmental and social issues has increased. Also, standards and laws are often set at a supranational/regional level like by the European Union. For instance, finance sector is not only controlled by numerous legal reporting regulations, but also with a number of codes of conduct and ethical concerns. Consequently, some investors and investment fund managers have begun to take account of a corporation’s CSR policy in making investment decisions. Some consumers have become increasingly sensitive to the CSR performance of the companies from which they buy their goods and services. These trends have contributed to the pressure on companies to operate in an economically, socially, and environmentally sustainable way. Corporate Governance: A major Actor of Reputation Management Reputation is an intangible asset which enables the enactment of relationships among an enterprise and its public. It is a more significant, powerful and holistic predictor of corporate performance in the marketplace than either corporate image or identity. Reputation is of major significance particularly in markets where consumers cannot determine product quality through their own experience or comparative investigation; then they will make their choices by reputation which influences such consumers` buying behavior (Dhir K. , Vinen D. 2005). Reputation is comprised of the attitudes and feelings to the specific qualities of the organization. It is an assessment of the performance of an organization’s products; services, activities as well as the performance of its employees. A corporate reputation is the total sum of the perception of an organization’s ability to meet the expectations of its stakeholders. It describes the rational and emotional attachments that they form with the organization through this fulfilment. (Hannington T., 2004). In marketing, communications and consumer behavior both deal with the factors that affect the purchase and use of goods such as availability, consumer characteristics and corporate RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 reputation. In situations where consumers have a preference, their behavior is determined by many factors. The relationship between the consumer and consumer’s perception of firm’s reputation is the key to choosing that particular product or service. In addition, reputation is the most important mechanism for conveying information to consumers that is of special interest in emerging markets that is rapidly growing like Turkey. With growing literature on corporate reputation, different perspectives are being employed on the concept of corporate reputation. The interest in economic effects of reputation on companies has been growing rapidly over the past decade. The consumer may judge the quality of a product not only by its cost but also in terms of reputation of the manufacturing or servicing company. There is a reciprocal relationship. Reputation enhances the attributes of product and service quality. The quality of product and service delivered is the ultimate determinant of reputation. Although the modern consumer is increasingly demanding to buy a package which includes the company standing and image, their primary focus remains on the output of managing system-the products which are promised. Hence, reputation is only one of several factors in the environment in which a corporation operates; the others are social, political, and economic in nature. (Nakra P., 2000) Still, reputation as a primary distinctive capability has differential value and can be a powerful source of competitive advantage in emerging markets. We may state that reputation is the most important commercial mechanism for marketing communication that is, conveying information to consumers in the conventional sense and to stakeholders in the collective and broader sense. The management of the design, production, communication and delivery of value to the customer is often more significant to the consumers. In some circumstances reputation has only marginal effect on an enterprise’s success; in other circumstances reputation has a critical effect. It depends on the particular context of the countries, sectors and the target consumers. Bradley, (1995) fines reputation as a “reiterated high-quality strategy in a market for long – term experience goods”. The quality of a good or service is often judged not only on its cost but also with reference to the standing of the manufacturer or the service provider. Firms with a good reputation can charge a higher price for what is objectively an equivalent or inferior product. Reputation conveys public esteem and distinctiveness in competition for scarce resources.. Reputation provides the legitimizing basis for business- the “licence to operate”. Thus, the concept of reputation covers the concerns of public relations, marketing, finance, 4 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 and human resource management. The corporate reputation is the perceptual representation of a particular company’s past actions and future prospects that describes the firm’s overall appeal to all of its key constituents in a longer term perspective and standing when compared with their leading rivals. (Varey R. 2001) The concept of corporate governance has become the focus of more and more attention. The term corporate governance structure refers to the legal structure that governed the configuration of rights and responsibilities between shareholders and managers in public corporations (Aoki, 2000). Corporate Governance refers to the manner in which the power of a corporation is exercised in the stewardship of the corporation’s total portfolio of assets and resources with the objective of maintaining and increasing shareholder value and satisfaction of other stakeholders in the context of its corporate mission. It is concerned with creating a balance between economic and social goals and between individual and communal goals while encouraging efficient use of resources, accountability in the use of power and as far as possible to align the interests of corporations and stakeholders (http://www.tkyd.org/files/downloads/Introductiontocorporategovernance.doc) In broadest sense, corporate governance is the organization and management of a modern institution established for a specific goal. A narrower definition comprises all rules, regulations, codes and practices enabling long term economic value creation for shareholders, while respecting social values and attracting human and financial capital. Corporate governance should be perceived as a holistic approach which intersects with several domains such as ethical rules, law abidance and environmental protection.(Corporate Governance Code of Best Practice, 2002) Good Corporate Governance seeks to promote: • Efficient, effective and sustainable corporations that contribute to the welfare of society by creating wealth, employment and solutions to emerging challenges. • Responsive and accountable corporations. • Legitimate corporations that are managed with integrity, probity and transparency. • Recognition and protection of stakeholder rights and, • An inclusive approach based on democratic ideals, legitimate representation and participation(http://www.tkyd.org/files/Introductiontocorporategovernance.doc) The term corporate governance does not, however, appear in either the professional or academic literature before 1980. Some of the earliest considerations of corporate governance come from the United States. The Treadway Commission issued a report on fraudulent RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 financial reporting in 1987, which confirmed the role and status of audit committees. The Treadway Report prompted the Securities and Exchange Commission (SEC) to incorporate in its listing requirements, from 1988, that all SEC-regulated companies should have an audit committee with a majority of non-executive directors. Further work by a subgroup of the Treadway Commission, Committee of Sponsoring Organizations (COSO), developed the framework for internal control, providing detailed criteria for management to access internal control systems and gave guidance for reporting publicly on internal control. In the United Kingdom, the corporate governance debate was stimulated by a series of corporate scandals and unexpected corporate collapses in the late 1980s and early 1990s. (The Chartered Institute of Management Accountants, 1999) Good corporate governance has many benefits to the corporations. The benefits of good corporate governance are: (The Chartered Institute of Management Accountants, 1999) • Reduces Risk: It helps to ensure that the personal objectives of the board and the company’s strategic objectives are brought into line with those of stakeholders, it can help to reduce the risk of fraud. It can provide a mechanism to review risk and it can provide a framework for reviewing and assessing projects. • Stimulates Performance: It institutes clear accountability and effective links between performance and rewards, which can encourage the organization to improve its performance. • Improve Access to Capital Markets: It reduces the level of risk as perceived by outsiders, including investors. In particular, corporate governance can be seen as protecting shareholders’ rights, and thus make it easier for companies to raise finance. • Enhances the Marketability or Goods and Services: It creates confidence among other stakeholders, including employees, customers, suppliers and partners in joint ventures. • Improves Leadership: It allows increased expertise to be brought to bear on strategic decision-making, through the influence of non-executive directors and because all board members are encouraged to examine board decisions critically. The wider pool of knowledge and experience available to the board, through the inclusion of external members, helps the board to identify opportunities more readily. • Demonstrates Transparency and Social Accountability: This in turn can foster political support for and public confidence in the organization. 6 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 In a nutshell, corporate governance is an evolving concept, shaped by governments, stock exchanges and the professions and by the disappointments and expectations of shareholders and other stakeholders. It is likely that there will be increasing attempts to formulate international principles and possibly standards of corporate governance (The Chartered Institute of Management Accountants, 1999). Meanwhile, failure in corporate governance is a real threat to the future of every corporation. Corporate governance as a business ethics issue is more powerful than the internet or globalization and can destroy a business through wordof-mouth communication. To make matters worse, standards of corporate governance are changing rapidly in response to random events which capture public imagination. In business ethics, standards for corporate governance that have worked for decades are being transformed or totally changed (http://www.globalchange.com/corporategovernance.htm). Corporate Governance and Reputation Management in Turkey The past five years have taken corporate governance and reputation management in Turkey out of management textbooks and into the agenda of businessmen. The Turkish Corporate Governance Association has played a particularly big role in the development of corporate governance in Turkey, where the interest of most businessmen focuses on the duties and liabilities of board members. The reputation management is mostly taken into account from the framework of the collective stakeholder perspective in a limited way, whereas the marketing communication framework of public relations standpoint is employed more extensively. In Turkey, board of directors are unitary in structure, comprised of at least three members appointed for a maximum period of three years in joint stock corporations. The Commercial Code provides that only individuals can be become members of a board, and directors must be elected from among the company’s shareholders or be representatives of legal entity shareholders. The Commercial Code also allows foreign citizens to be elected as directors. Under the laws, board members are appointed and dismissed by the shareholders at the general assembly. The only exception to this are state commercial enterprises where the state, province or municipality may be granted the right to delegate a representative to serve on the boards of directors of companies in which they hold shares in which case such board members may be removed only by the government agency that has appointed them the law also permits outside directors. Large companies often appoint one or two directors from academic, business, legal or former military personnel to their boards.(http://www.tkyd.org) 2: LOGISTICS SECTOR IN TURKEY RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 According to Ülengin and Uray, since the mid 80’s, the increase in internal and external trade volumes resulted in an increase in the importance of logistics activities (Ülengin, Uray, 1998) and now Turkey is expected to become a logistics center in the near future. The Turkish logistics sector consists of 200 transport commissioners, 600 road transport companies having their own fleet, 300 custom consultants and 20 inland distributors. 2.1: Structure and Development of the Sector Being a junction point between two continents in addition to being one of the two routes to Eurasia along with Russia, Turkey has a unique advantage in the logistics sector. With industrial countries on West and large markets and raw material providers on East, Turkey has the best geographical position in this region. With increasing integration of developed countries, the logistics sector in Turkey has shaped its infrastructure in 1980s and 1990s by the investments in land, sea, railway and combined transportation. And since 2000s it has become a dynamic sector that keeps cooperating with national and international companies, opening branches overseas and improving its service quality constantly. In our country, the development of logistics sector continues at a fast pace and some companies are able to provide service in world standards. Turkish logistics sector exhibits a heterogenic structure and what draws attention are the companies with different structures from each other in terms of capital, profitability and endorsement size in addition to their understanding, working principles, values and organization culture. According to the classification made by Babacan and Eriş; we can summarize the structures of the companies in the sector as below (Babacan, Eriş 2004): 1. Small Companies: These companies generally engage in spot business and work in a conventional way far from modern understanding of work and carry on instant and daily business. First aim of these companies is endorsement and profitability. They do not have permanent policies, principles and marketing strategies. 2. SMEs: Trying to be both conventional and global, these enterprises are established by domestic capital, have roots in transportation sector and are aware of the market conditions. In these companies organizational understanding is conventional, but commercial understanding is development-oriented. They have deep-rooted experiences and they strive to develop the market in order to develop themselves. 3. Large Companies: These are the companies that are incorporated in a holding, have the chance and capacity to develop and undertake business at the international 8 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 level and might have a global partner. In terms of organizational structure these companies do business with modern principles in mind, they struggle to be a brandname in the sector and treasure the added value they create. 4. Turkey Branch Offices of Foreign Companies: Using the advantage of being an international brand, these companies build up trust and believe that they both will contribute to the market’s level of service by providing service in their own standards and at the same time aim at utilizing the advantage of being local. 5. Courier Companies: These are the companies that are established as courier companies and then transformed into a logistics company keeping the same name, and take advantage of existing courier transportation net. Among the companies pursuing aims like being a leader in the sector, expanding the market share by new projects, attracting attention by new products and services, and creating a difference by perpetuating new investments and trainings, there are ones that won quality awards for the first time in their own fields. 2.2: Characteristics of the Sector The development of logistics depends on the logistics opportunities and abilities of countries. Logistics evaluations performed on the country and regional basis are significant since while some regions of the world have excellent logistics opportunities contributing to their success, other regions on the other hand lack these characteristics. In the logistics sector, regional assessments are made according to the geographical, physical and institutional infra-structure. These kinds of assessments shed a light to the investments and regulations required for the development of logistics. From the logistics perspective, Turkey’s geographic position has important advantages. In geo-strategic terms, as a bridge between Asia and Europe, and Black Sea and Mediterranean Sea, our country is the junction point of three continents. From this point of view, Turkey is at a very convenient location for international logistics as a distribution and collection (transfer) centre for the Europe, Balkans, Black Sea, Caucasus, Caspian Region, Central Asia, Middle East and North African Countries. But there are physical and institutional infrastructure inadequacies. Although some academic based researches and studies about logistics sector has gained momentum, there is still no comprehensive study covering the whole sector and offering an explanation by figures. Beside the researches done in academic field, vocational organizations, associations and institutions are in a struggle for producing data on the sector. Due to the vast number of subbranches within the sector and its complex structure, it is quite difficult to obtain and handle RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 endorsement and profitability figures from sub-activity fields such as transportation, storage and customs clearance. (www.patronturk.com). Turkey’s major advantages in terms of logistics sector can be summarized as follows: Location • Southeastern Europe and Southwestern Asia bordering the Black Sea, the Aegean Sea and the Mediterranean Sea. • 7,200 km Coastline • 2,627 km Territorial Borders • 72 Million People • Important geo-economical position. Gate way from/to Europe o Central Asia o Black Sea o East Mediterrenean o Gulf Growing Economy • Among World’s 10 Big Emerging Markets • Growing Industries o Transport & Logistics o Automotive o Textiles o Retailing o Tourizm o Telecommunications - IT o Energy o Iron & Steel o Defense Industry • Close Integration With International Community o UN o NATO o European Council o OECD 10 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 o IMF o World Bank o World Trade Organization o EFTA o Black Sea E.C. Zone o EU Customs Union • Top 10 Trade (Export) Partners of Turkey 41% to 7 countries, 6 of them EU Countries (US$ 000.000) Germany • USD 12,949 United kingdom USD 8,161 U.A.E USD 7,975 Italy USD 7,814 France USD 6,615 Russia USD 6,478 Usa USD 4,290 Spain USD 4,044 Romania USD 3,981 Iraq USD 3,915 Top 10 Trade (İmport) Partners of Turkey 41% to 7 countries, 6 of them EU Countries (US$ 000.000) Russia USD 31,365 Germany USD 18,687 China USD 15,658 USA USD 11,976 Italy USD 11,012 France USD 9,022 Iran USD 8,200 Ukraine USD 6,106 Switzerland USD 5,589 United kingdom USD 5,324 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 General characteristics of Turkish logistics sector can be briefly summarized as below (Babacan, 2003: 11): Geography of the market: Turkish market, in a location between the continents and at a strategically important crossroads, also provides suitable opportunities in terms of labor and land. Market Value: around 2-3 Million USD. Market potential: 10 to 12% of the Gross National Product Growth rate: 10-15% Intensive sectors: Industrial branches of export and import exhibit some differences. In export, the focus is on textile. Until the last couple of years, the main products exported were mostly textile and dry food products, but recently it is possible to mention some machinery components, white goods and small, cheap technologic devices. On the import side, industrial branches are of great variety. The main focus is on industrial raw materials, textile dyes and expensive textile machines, automotive and computers. In addition to the export products of conventional agriculture and textile, exports in advanced technological products, ceramic, marble and automotive has contributed to the rejuvenation of the logistics sector in the recent years. Customer Relations: It is observed that the trust between service customers and logistics service providers is not created sufficiently. Customer behaviours are generally price-sensitive and because of this, they tend to change the company based on price instead of quality of the service. Contracted sales principle: In the market the general tendency is towards one-year contracts, and a long-term working relation is not an adopted principle. Even though the principle of the work is based on synergy and consolidation, many producer companies, in the initial stage of establishing a business relation, impose that the customers do not work with rival companies. Investments: Especially fixed investments are made on fleet renewal, training and computer technologies. Outsourcing: In the sector, outsourcing is a concept that is becoming increasingly common. It is possible to state that 85% of the country’s current production and product movement is met by the own units of the production and sales companies, and 12 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 only 15% is outsourced and thus a reduction of 15-20% in cost is achieved. The opening up to global market has led to an increased logistics requirement for the companies. The fact that there is insufficient knowledge about the new markets and their regulations in addition to the lack of a suitable infra-structure has caused the companies to turn towards to the 3rd party logistic companies. The fluctuations in market and changes in demand, force companies to avoid high investments and reduce fixed cost. Instead of investing for a future they cannot predict, companies aim to use the resources of a 3rd party and turn the cost into flexible by only paying for what they use. Fields expected to develop: These are the fields that are expected to develop by the acceleration of the 3PL (3rd Party Logistic Service Provider) and 4PL (4th Party Logistic Service Provider) companies’ international operations. Especially companies, that do not hold any fixed asset and serve as a knowledgeable mediator between a 3rd party logistics company and the customer seeking the most suitable service , in other words virtual logistics companies (Ogan) can be regarded as a growth indicator (www.patronturk.org). 2.3: Logistic Challenges of Turkey A strong transportation and infrastructure sector is essential in Turkey. Given its location, Turkey is likely to continue this growth in transportation as the world economy becomes increasingly integrated (www.us-istanbul.com). By Sea Turkey is surrounded by sea on three sides. The main ports are Istanbul, İzmir, İzmit, Samsun, Trabzon, Mersin and İskenderun, each of which own advanced infrastructure and provide modern facilities. All are being operated by the state. The ports of İzmir, İzmit, İskenderun, Mersin and Samsun are included in Turkey’s nationwide privatization program, in which foreign investors are quite interested. The privatization of Mersin Port was realized in 2007 as a result of the PSA (Singapore) – Akfen (Turkey) partnership. With the objective of becoming a center for transit cargo in the territory, new port projects are being prepared within the framework of the National Ports Master Plan. Turkey has the world’s 26th-largest maritime fleet in terms of the number of ships (1,429), 48.6 percent of which are registered with National Ship Registry and 51.4 percent of which are registered with the International Ship Registry. The capacity of RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 the Turkish maritime fleet exceeds 7.2 million DWT as of 2006. The importance of roll-on/roll-off (ro-ro) transportation continues to increase. Existing ro-ro lines on which Turkish transportation companies operate are: Pendik (Istanbul) – Trieste (Italy); Ambarlı (Istanbul) – Trieste; Çeşme (İzmir) – Trieste; Zonguldak – Evpatoria (Ukraine); Samsun – Novorossisky (Russian Federation); Trabzon – Sochi (Russian Federation); Rize – Poti (Georgia) (www.us-istanbul.com). By Air Turkey has 34 airports of different sizes open to civil air traffic. The major international terminals are Istanbul Atatürk Airport, Ankara Esenboğa Airport and İzmir Adnan Menderes Airport. The other major flight points are Adana, Trabzon, Nevşehir, Dalaman, Bodrum, Isparta and Antalya. Airports in Bursa, Tekirdağ, Erzurum, Gaziantep, Kars, Samsun, Van, Denizli and Kayseri are open to unscheduled and charter flights. Turkish Airlines is the largest airline company and capable of connecting all regions with its worldwide network. Though it is currently run by the state, Turkish Airlines is included nation’s privatization program. With liberalization in the sector, many private airline companies have been established in recent years. Pegasus, Atlas Jet and Onur Air are the other leading airline companies among 17 companies operating in Turkey with a fleet of 239 aircrafts. In 2007, 70.3 million passengers flew to/from/via Turkey, and 1.5 million tons of cargo was transported by airway transportation (www.us-istanbul.com). By Land Investments in the Turkish transportation system concentrate mainly on land transportation. Turkey significantly improved its network of highways and has a total highway length of almost 64,000 km, nearly 1,900 km of which belong to motorways. Ninety-five percent of passenger transport and 90 percent of transportation of goods within the country are realized through highway transportation. The length of railways is close to 11,000 km, 2,300 of which are electrified. Seaports are connected to railways, so that combined transportation options are available. One of the biggest projects in Turkish transportation sector is the Ankara-Istanbul high-speed train project by Turkish Railways, which is expected to be completed by 2009. This project is expected to shorten the journey between the two cities to three hours and serve 17 million passengers. It is also hoped that a share of the 48 million tons of freight carried 14 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 each year by road will shift to railways. The majority of work has now been completed by a consortium led by Spanish Company Obrascon-Huarte-Lain and Alsim-Alarako. New trains have also been procured from Spain. Another project consolidating Turkey’s role in transportation and logistics is the Baku (Azerbaijan)- Tbilisi (Georgia)- Kars (Turkey) railway project, which is already under construction and is planned to connect Turkey to China via Central Asia (www.us-istanbul.com). 2.4: Problems of the Turkish Logistics Sector and Solution Suggestions The problems of the sector are not the main issue of this paper. But just to frame the current situation, it is worth to say a few words. First, the sector problems can be briefly divided as national and international. National problems are basically resulted from the legal arrangements and bureaucracy. Company and vehicle excess and the time-limited legal arrangements intended to prevent the inequitable competition are the main national issues. But the principal problems are resulted from international arrangements, such as transition quotas and driver visa problems. These problems can be solved –at least EU countries related part- by revising the Customs Union Arrangement. Both national and international problems can be solved only with the collaboration of the sector and the Ministry of Transportation and Communication. 3. INQUIRY OF COMPANY WEB SITE APPLICATIONS: FINDINGS & CONCLUDING REMARKS Corporate social responsibility activities of the companies are accepted as an important area in public relations. Organizations give importance to social responsibility activities to create and maintain a desirable public image. Because, while communicating the corporate social responsibility activities enables implementing corporate management principles in company management and thus allow managing the corporate prestige; the ability of the company to conduct its economic activities present a significance in terms of reinforcing its position in the market.. The necessity for transparent and proactive communication is one of the key points in corporate social responsibility. Consequently, organizations use various techniques to publicize their social responsibility activities. One of these corporate communication techniques is organization’s web sites. Methodology and Data Collection Organizations’ own web sites are the main means to give their messages to target publics. It’s not always possible for the target publics to hear about all the activities sponsored by organizations. So corporate web sites are useful in these terms too and people can get RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 information about the corporate social responsibility activities. In this sense, it’s worth researching the messages of the organizations about activities on their own web sites. There are some principal questions of this study about the examination of corporate social responsibility messages on the web sites of logistic corporations’ organizations in Turkey. Such as: • At what rate do the messages of the logistics companies about the corporate social responsibility activities take place on their web sites? • Is there a direct link with the name “corporate social responsibility” or “corporate governance” on the web sites of logistics companies? • Under which links do the messages about corporate social responsibility take place on the web sites of logistics companies? Among the research on the appearance of corporate social responsibility messages in organizations web pages, Esrock and Leichty (1998) analyzed the web sites from the point of messages about 13 fundamental social responsibility areas. The areas are: honest work applications and policies, health and security of employees, safety of product use, cultural facilities, environment, children, education, health, art sponsorship, donations, volunteerism, integration with society and city, quality in working life. And also the other activities such as sport sponsorhip, human rights etc are under the category of “other”. In another study where web sites were analyzed, three categories of social responsibility was accepted (Chapple & Moon 2005). Maignan and Ralston (2002) analyzed the web sites of organizations in France, Netherlands, UK and USA.(Bakan and Kalender, 2007: 140). In order to answer these questions above, content analysis method was generally used. According to McMillan (2000), content analysis method is a suitable method to examine messages about various areas on the web sites. In this study, social responsibility activities of logistic firms as one of the key points in corporate and prestige management are analyzed through their web sites. Considering the fact that content analysis is one of the most suitable methods of web site analysis, this study attempts to discover whether the web sites contain 13 basic points identified by Esrock and Leichty. In the study logistic firms operating in Turkey regardless of their origin as Turkish or foreign are taken as samples. All of these logistic firms provide services as third parties in the global scale and one of he firms (Arkas Denizcilik) operates as a single line operator. The sampling of this study was chosen by convenience sampling method. As mentioned above, global logistic firms included in this study are only 16 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 examined based on their web sites. Therefore, CSR activities the companies undertook in Turkey, in their own country or in another country but not included in their web sites are not taken into account. Information obtained from the web sites are put into SPSS program; however, the program was only used to construct descriptive tables. Information obtained through inputting data to the program were used to identify whether the companies announced their social responsibility activities in their web sites and to identify whether the companies undertook social responsibility activities in basic fields as defined by Esrock and Leichty. Since the SPSS program was used only to tabulate this information, no verification test is performed. As far as known, there are no other studies that attempts to analyze he public relations activities of logistic sector through web sites. In addition, the study distinguishes itself from others by indicating the significance and strategic positioning of Turkey as a country that aims to become the logistic center of the world in global logistics arena, and while indicating this, conducting an analysis based on individual firms. Outcomes • None of the logistics companies have a CSR or Corporate Governanace/Corporate Citizen link. The CSR activities are classified under « about », « corporate » or « company » links. • Three logistics companies (Arkas Shipping, Barsan Logistics and Türksped) doesn’t have any link about their CSR activities. • The messages about the CSR activities are very limited on the company web sites. • SPSS outcomes and brief examples to the fundamental CSR areas are as follows : o 2 of the 14 companies give place to safety of product use in their CSR links (Kühne Nagel and Panalpina). For example, Kühne Nagel holds certifications according to the British OHSAS 18001 Standard for Occupational Health and Safety in more than 60 locations throughout the world. Additionally, a competent network of dangerous goods specialists documents Kühne Nagel’s high commitment to the utmost levels of management.(www.kn-portal.com). Table 1 Safety of Product Use Valid Frequency Percent Percent Cumulative Percent safety and health RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 Valid No 12 27,3 85,7 85,7 Yes 2 4,5 14,3 100,0 Total 14 31,8 100,0 Missing System 30 68,2 Total 44 100,0 o 3 of the 14 companies give place to honest work applications and policies in their CSR links (Reyşaş Logistics, Borusan Logistics and Horoz Logistics). As an example, Horoz Logistics, aims to provide protection of the working environment and assuming of environment conscious by the employees (http://www.horoz.com.tr). Table 2 Honest Work Applicaitons and Policies Frequency Percent Valid Valid Cumulative Percent Percent No 11 25,0 78,6 78,6 Yes 3 6,8 21,4 100,0 Total 14 31,8 100,0 Missing System 30 68,2 Total 44 100,0 o %35,7 of the logistics companies have health and security policies (Borusan Logistics, Horoz Logistics, TNT, Kühne Nagel and Panalpina). For example, Panalpina, is devoted to the promotion of health-preserving, safety-oriented and environmentally friendly attitudes within the company. For this devotion, it aims to mitigate health and safety risks in the workplace and runs five dedicated Health and Safety programs such as health Control, Safe Transport, Personal Protective Equipment (PPE), Permission to Work, Emergency Response Program (ERP) (http://www.panalpina.com). Table 3 Health and Security of Employees 18 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 Cumulative Frequency Valid Missing Total Percent Valid Percent Percent No 9 20,5 64,3 64,3 Yes 5 11,4 35,7 100,0 Total 14 31,8 100,0 System 30 68,2 44 100,0 o Only two among the 14 logistics companies are concerned with cultural facilities (Balnak Logistics, Mars Logistics). As an example Mars Logistics organizes a variety of symposiums and congresses and also it publishes two magazines (one is for childfren) via internet (http://www.marslogistics.com). o The logistics companies are mostly interested in environmental problems. 10 of the 14 companies have environmental CSR activities (Omsan Logistics, Reyşaş Logistics, Borusan Logistics, Mars Logistics, Horoz Logistics, DHL, TNT, Kühne Nagel, Schenker Arkas, Panalpina). The companies are certified with ISO 14001 Environmental Management Standards and they all aim to minimize the effect on environment through improvement of their implementations with their existing and new investments. o The logistics companies are not concerned with the children issue. Only, %14,3 have children oriented CSR activities (Borusan Logistics, Mars Logistics). Mars Logistics is especially keen on children issue. Logilife Magazine for Kids, Logiclub for Kids and variety of contests are the companies popular facilieties for children. o Again, the logistics companies are not concerned with the education issue. Only four companies have education activities (Omsan Logistics, Borusan Logistics, Balnak Logistics, Mars Logistics. As an example Balnak sponsored “Daddy send me to school” campaign which founded by Milliyet newspaper. The aim of this campaign was to support girl students that has no economical power to complete the education (http://www.balnak.com.tr). o Ony one logistic company (TNT) has CSR activities on health. TNT has been an active partner of World Food Programme, the world’s largest humanitarian aid agency, since 2002. TNT commits its knowledge, skills and resources to support WFP in fighting world hunger (http://group.tnt.com). RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 o None of the companies are interested in art sponsorship. Table 4 Art Sponsorship Frequency Percent Valid No 14 31,8 Missing System 30 68,2 Total 44 100,0 Valid Cumulative Percent Percent 100,0 100,0 o Ony one logistic company (DHL) is concerned with donations. The company strive to improve people’s living conditions. With its partner United Nations, it aims to provide effective emergency aid in areas affected by natural disasters (http://www.dhl.com.tr). Table 5 Donations Cumulative Frequency Percent Valid Percent Valid Percent No 13 29,5 92,9 92,9 Yes 1 2,3 7,1 100,0 Total 14 31,8 100,0 Missing System 30 68,2 Total 44 100,0 o Two logistic companies (DHL, Balnak Logistics) have CSR activities on volunteerism. For example, DHL gives importance to local voluntary involvement. To bring three programs (GoGreen, GoHelp, GoTeach) to life, they rely on the voluntary commitment, the special abilities and the enthusiasm of our employees around the world. o Two of the companies (TNT, Schenker Arkas) are concerned with integration with society and city. For example, Schenker Arkas act in both a global and local manner and they take an active role in shaping the social and economic environment and create benefits (http://www.schenkerarkas.com.tr). 20 even outside of their company RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 o Four of the logistics companies (Borusan Logistics, Balnak Logistics, Mars Logistics, Panalpina) give importance to other (sport) CSR activities. As an example Balnak was the sponsor of Darüşşafaka Basketball team in 2008 Playoffs and Formula G which is first organized in year 2005 at Istanbul Park Formula1 racing track ( http://www.balnak.com.tr). Conclusion Remarks (3) According to a research conducted by Forrester Research, among the Fortune 500 companies, 78% outsources transportation, 54% outsources distribution services and 46% outsources production. As a result of this, third party logistic industry has reached a magnitude of USD 50 billion worldwide. Achieving an improvement in 3PL trade depends more on monitoring current customers and on the ability to integrate with them than a strategic choice. In this regard 3PL businesses form an important part of developing the existing business field. The customers of 3PL businesses and business partners and shareholders of these customers have an impact on expanding the volume of trade. The improvement of 3PL businesses, reducing and estimating the costs as well as reducing technological risks not only contributes to the business’s finances but also to the national economy. At this point the developments in information technologies are one of the factors that contribute to the development of 3PL businesses. Especially improvements in Internet and etrade have had a major influence in promoting the cooperation of trading companies with logistic firms. In this regard, corporate web sites of 3PL businesses present good sources of information and at the same time provide cost-related and competitive advantages. On the whole, we can say that in Turkey, where most logistics companies are located in Istanbul, the CSR and reputation management are on the policy agenda and are being implemented mostly in a limited way. The emphasis is on the image rather than reputation and on the communication aspect rather than on the internalization of values or on the sustainability of the CSR projects. Still, the growing interest and demands of the stakeholders on the companies will pave the way for connective perspective first and then hopefully the holistic approach in reputation management along with an extended view of CSR in the long run. REFERENCES Aoki, M. (2000), Information, Corporate Governance and Institutional Diversity, Oxford University Press, Oxford. RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 Babacan, M. 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Munch Copenhagen Business School, Denmark ([email protected]) Brigitte de Faultrier ESSCA Angers, France ([[email protected]) Christoph Teller University of Stirling, Scotland, UK ([email protected]) Abstract The paper examines the environmental supply chain management initiatives of the world’s largest 100 retailing companies. The examination has been executed through an inductive web-scan framework which included the analysis of websites and publicly published documents such as annual reports and CSR reports. We identified 33 environmental sustainability initiatives which we grouped into eight categories which refer to ‘fundamental environmental attitude’, ‘use of energy’, ‘use of input material’, ‘product’, ‘packaging’, ‘transport’, ‘consumption’, and ‘waste’. The level of environmental supply chain management can be characterized as very operational and very short-term oriented (= green operations). Long-term oriented green-design-initiatives were hardly observed. Furthermore, we examined three retailers from Denmark, France and the UK in order to obtain deeper insight into the environmental supply chain management of retailing companies. Key words: sustainability, global retailing, environmental retail supply chains 1 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 1 1.1 INTRODUCTION Problem background The focus on being more sensitive to the environment has increased continually over the last few decades. Ecology is a societal megatrend (see Larsen 2006) that will substantially affect the future management of distribution channels, although experts are uncertain about how dire the situation is for our environment. It seems however that there is a common agreement that the ecological footprint needs to be reduced (see e.g. Carter & Jennings 2002). As consumers become progressively more selective of what they buy and from whom they buy these goods, it is important for retailing companies to be aware of their behavior in society (see Jones et al. 2005). Jönson (1996:23) points out that “market pressure is increasingly focusing on the environment. This means that solving environmental issues in relation to product, service and activity developments ought to lie at the heart of future activities for both governments and industry”. The impact of global retailing companies to this development cannot be neglected. Looking at the increasing sales volume of global retail companies, which grew between 2006 and 2007 by 8 percent to € 2.39 billion ($ 3.25 trillion) (Deloitte/StoreMedia 2008), it is obvious that global retailers are being forced to take environmental responsibility and action. This includes not only marketing activities but also management of their total supply chains as Jones et al. (2005) pointed out. In March 2009, the European Commission and the European retail sector launched the Retail Forum as part of their drive to promote more environmentally sustainable consumption patterns (EU 2009a). So far, 21 European retailers and 7 federations have joined the forum and work together on the creation of a retailer environmental action plan (REAP) that includes a number of environmental commitments on a company base. In April 2009, the European Commission published its analytical report on ‘European’ attitudes towards the issue of sustainable consumption and production’ (EU 2009b) including strategies retailers and producers can apply in order to promote and to produce environmental friendly products. Additionally in December 2009, the world met in Copenhagen at the Climate Conference COP15 to discuss the necessary changes to be taken in order to reduce emissions and to cope with the negative consequences of the climate change. 2 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 1.2 Research question and structure of the paper The purpose of the paper is to characterize the environmental efforts of the 100 largest retailers of the world. From this point of view, we were interested in seeing how the world’s largest retailers conform to their environmental responsibility and how they cope with the megatrend ecology in their supply chain activities. We therefore adapt some of the notions of Hockerts & Wüstenhagen (2009) who introduced the ‘emerging David’ as well as the ‘greening Goliath’ as two archetypes of sustainable companies showing how companies deal with the incorporation of sustainability issues in their business strategies. Taking our sample, we propose that global retailers will follow the path of the ‘greening Goliaths’, where sustainability may become a quasi industry standard (see Hockerts & Wüstenhagen 2009). Our study was based on an inductive web-scan framework (see Kotzab & Madlberger, 2001), where we analyzed corporate websites and publicly published documents such as annual reports and CSR reports. We were able to identify a number of environmental initiatives which we then grouped into eight environmental supply chain management categories. In addition, we compared British Marks and Spencer, Danish Coop and French Carrefour to gain more insight into the subject matter and in order to identify potential country-related differences. Based on our findings, we propose that global retail Goliaths are eco-efficient Davids who transform incrementally to emerging green Goliaths. After a short presentation of the problem background and the research question in section 1, we introduce our methodological approach in the second section. Section three includes the results of our empirical analysis, where we first show the global results and then portray the ecological approaches of the three selected retailers. The paper closes with a critical summary of our findings and an outlook for future research. 2 METHODOLOGY Sustainability is a difficult construct to define and measure. We have therefore chosen an inductive approach in order to understand what the retailing companies in our sample do practically when it comes to environmental sustainability. The webscan approach was chosen in order to gain particular insight into the environmental activities of the world’s 100 largest retailing companies as documented by the Deloitte/Stores Media (2008) ‘Global Power of Retailing’ study. We presumed that these retailing companies use their Internet websites to provide information on environmental issues through their annual reports, CSR reports and 3 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 articles on the environment which would be available to the public. Due to a lack of language capabilities, eight retailers which only provided their website in their national language were excluded from the sample. Based on the remaining sample of 92 retailing companies, their websites, as well as a total of 68 annual reports, 36 CSR reports and 36 other published documents were screened. In a next stage, the identified ecological initiatives were grouped into environmental categories. Based on the gathered data, we developed an environmental sustainability scale ranging from ‘no environmental sustainability at all’ to ‘full environmental sustainability’ depending on the number of accomplished initiatives. It is necessary to note that our approach aimed towards the nature of environmental sustainable initiatives and not on the quality of those. Our analysis is therefore not judgmental in the sense of giving an opinion on how well the retailers are performing their environmental activities. However, the number of identified initiatives may give an indication on the willingness to act environmentally sustainable. For further develop our scale, we looked into the environmental approaches of three selected retailers by means of a content analysis of published reports. The three companies are the largest retailers in their respective country. We focused on these retailers as the authors of this paper are based in Denmark, France and in the UK. 3 3.1 GENERAL RESULTS Overall range of environmental engagement Based on our analysis, we identified 33 environmental initiatives that we grouped into following eight categories: ‘fundamental environmental attitude’, ‘use of energy’, ‘use of input material’, ‘product’, ‘packaging’, ‘transport’, ‘consumption’, and ‘waste’ (see Table 1 and Table 2). ‘Encouragement of environmental responsibility and continuous improvement in the supply chain’ has been identified as the most reported initiative although it is basically not a direct practical environmental initiative. Of course it is not surprising that retailers indicate their attitude towards the environment publicly in regards to a so-called environmental correctness. The second most mentioned environmental initiative deals with the reduction of energy and resource consumption in their buildings (2A). The third and fourth most practiced environmental initiatives cover both the retailers’ (8A) and customers’ (8C) handling of waste and materials for recycling. The fifth most identified environmental initiative was cooperation with other companies and organizations for environmental 4 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 initiatives (1B) which is truly a supply chain issue. At the bottom of the identified initiatives we see the following. The least reported initiative is the one on customization of product design for lower energy consumption by use of the product (4C). The five most identified ecological initiatives belong to the categories ‘fundamental environmental attitude’, ‘packaging’ and ‘use of energy’ while the bottom 5 initiatives belong to the ‘product’ dimension, ‘transport’, ‘use of energy’, ‘use of input material’ and ‘fundamental environmental attitude’. There retailers may be able to set requirements for the product so that it supports the company's strategy for the environment. The second lowest prioritized environmental initiative, which only ten retailers reported was the category on improving the production equipment in relation to used energy and resource consumption (2C). The third least-priority initiative is in the planning of the size of product packaging to better utilize storage and transport (6B) although an implementation of this initiative can result in saving many transport kilometers each year. Environmental category Fundamental environmental attitude (1) Use of energy (2) Use of input material (3) Product (4) Packaging (5) Transport (6) Consumption (7) Waste (8) Characterization Acquire an insight into the retailer's essential standpoint on environmental issues Survey of the measures which indicate the saving of energy and the use of more environmentally friendly energy Mapping the type of materials used (renewable - or non-renewable resources), where the ingredients come from and whether recycled materials are used Mapping the activities performed to make the products more environmentally friendly, both in itself, but also by its usage and facilitation of reuse and recycling Mapping of accomplished activities to reduce the amount of product and transport packaging and how environmentally friendly material was used Mapping the set up of distribution channels from an environmental viewpoint in order to save transport kilometers in addition to assessing the transport from an environmental perspective. Also, whether or not activities are performed to reduce the size of a product which affects the total transport volume of the product Mapping the activities that retailers carry out in order to encourage customers to consume more environmentally safe products and the elimination of non-environmental (word missing – benefitting) products Survey the retailer's efforts to reduce material, eventually re-use of materials, including cooperation with others, and dealing with clients' waste and recycling material Table 1 : The environmental categories for sustainable retailing The next initiative – and this is surprising – is in regards to using more local produce, both for the benefit of local production, but also to conserve the environment by saving on transportation mileage (3C). The fifth least-priority environmental initiative is the support of environmental projects (1C). Environmental category Individual environmental initiative 5 N RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Fundamental environmental attitude (1) Use of energy (2) Use of input material (3) Product (4) Packaging (5) Transport (6) Consumption (7) Waste (8) A. Encourage environmental responsibility and act through continuous improvements throughout the supply chain B. Collaborating with other companies and organizations for environmental initiatives C. Support environmental standards or environmental certifications D. Support environmental projects A. Reducing energy and resource consumption in the buildings B. Use of sustainable energy (e.g. solar or wind) C. Use of new technology in transportation to reduce fuel consumption D. Use of environmentally friendly fuel E. Improving production in relation to used energy and resource consumption A. Use of renewable resources for the benefit of non-renewable resources B. Use of recycled materials C. Reduced usage of raw materials that cause damage to the environment when created D. Use of local raw materials A. Environmental product processes and reduction of waste in production processes B. Product design for reuse and recycling of materials / products C. Product design for lower energy consumption when using the product A. Reduction of secondary packaging B. Reduction of primary packaging C. Use of environmentally friendly secondary packaging that can be reused or recycled D. Use of environmentally friendly primary packaging that can be reused or recycled A. Assess the distribution channel from an environmental perspective B. Reducing the number of transport-km to a minimum and smarter utilization of the transport volume C. Change to more environmentally friendly transport (modal shift) D. Integrated reverse logistics E. Plan the size of the product's packaging to better utilize storage and transport A. Encourage your customers / consumers to use environmentally friendly products B. Encourage customers to reuse / recycling of products / packaging C. Eco-labeled products A. Preparing for the return of environmentally friendly products and materials / containers from the store B. Facilitate the handling of waste and materials for recycling from customers C. Minimize waste by reusing pallets, boxes, coat hangers, etc. D. Improving opportunities for reducing waste through cooperation with other actors E. Finding partners who can use materials and products the company no longer needs 72 57 33 15 61 34 18 16 10 33 32 18 14 38 20 5 35 33 33 30 45 35 26 16 10 52 51 30 58 58 33 30 18 Table 2 : The environmental categories for sustainable retailing (ranked in descending order by absolute number) 3.2 Environmental sustainability scale Looking at a company level, we were surprised that none of the examined retailing companies has completed the full set of activities. We were also able to identify a number of companies 6 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 that reported no initiatives at all. In total, we can observe that more than a half of the examined retailing companies fall into the category ‘average environmental sustainability’ or ‘above average environmental sustainability’’ (see Figure 1). To highlight these results, following Table 3 compares the top end with the bottom end of the examined retailers. 45 39 40 35 Number of companies 30 28 25 20 15 14 11 10 5 0 0 no environmental activity Below average environmental sustainability (1-11) Average environmental sustainability (12-22) Above average environmental sustainability (23-32) Full environmental sustainability (33) Level of environmental sustainability Figure 1 :Distribution of the sample on an environmental sustainability scale So far, we can see that UK-based companies present a lot of information about their environmental efforts, while mainly US-based and German retailers are positioned at the bottom end as these companies report no environmental activity at all. As most of the reported initiatives show a short term character, we labeled them as ‘green operation initiatives’. These activities seem to be easy to initiate and execute as well as show immediate positive effects on the economic as well as environmental bottom line. Retailers that show a higher environmental sustainability level seem to have already invested more into longer term oriented activities that we labeled as ‘green design initiatives’. However, sustainability difficult to realize and measure but easy to understand and be demanded (see Brunvoll 2008). Therefore we can state our disappointment with the current stage of sustainability that the largest global retailers are publicly demonstrating. No doubt that such retail ‘Goliaths’ (see Hockerts & Wüstenhagen 2009) focus on economic objectives but on the other hand, because of their dominance in their operating markets, those Goliaths need to incorporate environmental sustainability into their strategies and operations. This seems to be done in a step by step mode when looking at the top-performing. From this point 7 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 of view, and altering the notions of Hockerts & Wüstenhagen (2009), the ‘Goliaths’ convert to ‘Eco-Davids’ as their environmental objectives are not on the same importance level as their economic objectives. In the next section, we proceed with this assumption by looking at the environmental activities of Marks and Spencer, Carrefour and Coop A/S. Based on our analysis, Marks and Spencer as well as Carrefour are classified as above average environmental sustainability (see also Table 3), while Coop with its 16 initiatives represents the average environmental sustainable retailer. Top 10 (descending ranking based no. of initiatives) No. of Retailing company initiatives Marks & Spencer Group plc 30 (UK) Bottom 13 (alphabetically ranked) Retailing company No. of initiatives Aldi GmbH (D) 0 J Sainsbury plc (UK) 29 Anton Schlecker (D) 0 Home Retail Group plc (UK) 28 BJ’s Wholesale Club (US) 0 Dell Inc (US) 28 Circuit Stores (US) 0 Carrefour S.A. (F) 27 Dansk Supermarked A/S (DK) 0 Wal-Mart Stores (US) 26 Dillard’s Inc. (US) 0 Otto Group (D) 25 Tesco plc (UK) 25 ITM Developpement Int 0 IKEA (S) 25 Louis Delhaize S.A 0 AEON Co Ltd. 23 Menard Inc. (US) 0 Nordstrom Inc. (US) 0 The Jean Coutu Group (PJC) Inc 0 Toys R Us Inc (US) 0 Uny Co. Ltd (JP) 0 Dollar General Corporation (US) 0 Table 3 : Comparison of retailing companies with the most and fewest reported environmental initiatives 8 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 4 4.1 EXAMPLES OF ‘ECO-DAVIDS’ Coop A/S1 4.1.1 General information on the company Coop Danmark A/S (Coop) is Denmark's leading consumer goods retailer operating the retail chains: Kvickly xtra, Kvickly, SuperBrugsen, Dagli’Brugsen and LokalBrugsen and the subsidiaries Irma A/S and Fakta A/S. Coop, together with the cooperatives, an annual turnover of approximately € 670 million and employs 35,000 people. 4.1.2 Fundamental attitude towards sustainability Coop has quite a lengthy history and considerable experience with environmental issues as well as social responsibility in Denmark. In the beginning of the 20th century it was the overall goal of Coop to secure healthy and affordable food products for the average working family and small farmers in the countryside. Since the 1990’s has Coop initiated an organic food initiative giving Denmark the highest per capita sales of organic food in the world. Recently Coop has introduced the ‘1-4-40’ plan (1 vision, 4 areas, and 40 activities) with a strong focus on environment, ecology, health, climate and ethical trade. 4.1.3 Environmental and ecological activities Coop has a declared environmental policy where the company states, amongst others, to reduce the environmental burden of packaging; to commit itself to active reduction of the environmental burden of all activities that occur in the stores, distribution centers and during transport of goods; to make suppliers document their environmental engagement and to regularly publish the status of its environmental work as part of the annual report. Most actions in this area refer to what can be called ecological category management and ecological product development and supplier selection/collaboration. Since the 1980’s Coop has included ecological products in their assortment. Eco-labeling is used to promote the environmental engagement on the one hand, and to increase consumer trust showing that there is an alternative to a conventional product. Here, Coop uses the EU as well as the national eco-label. Especially with the private label Änglamark, the ecological responsibility is visibly demonstrated. Under this umbrella brand Coop has been the first company in 1 This section refers to Anonymous (2010), Coop (2010) and Norden (2010) 9 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Denmark to launch an eco-labeled detergent. Furthermore, offers Coop products labeled with the eco-labels “Svanen” (the swan) and “Blomsten” (the flower). Svanen is the eco-label of the Nordic Council of Ministers indicating that the product is not harming the environment while still keeping the required quality and function. This mainly used for household products, cleaning products and products for personal care. Blomsten is the official eco-label of the EU and also indicates a high ecological standard. Due to the many criteria that need to be met, there are not many products eco-labeled yet. Within Coop, mainly textiles are labeled with this label. 4.1.4 Carbon Footprint1 Coop is not overly convinced that measuring the carbon footprint and labelling products with a climate label will help consumers reduce their climate impact. Coop perceives the measurement of the carbon footprint as a difficult task and does not expect a valid result as all stages of the supply chain from start to finish will need to be included in the assessment of the carbon footprint. However, Coop has recognized that the emissions of CO2 and greenhouse gases can be reduced by careful selection of transport modes and even packaging types. Coop therefore supports the notion of food miles as a reflection of how far a product has travelled to reach the point of sale and being a better indicator of the climate burden rather than the carbon footprint. 4.1.5 Sustainable Supplier relationships When guaranteeing consumers fair trade products, companies are required to control their suppliers as to whether their products comply with specific requirements. Coop recognizes that it is not possible to control the total supply chain at any time. However, Coop has installed certain mechanisms which allow for the compliance of ethical standards by their suppliers by supporting the Danish Initiative for Ethical Trade, the Global Compact, and the Business Social Compliance Initiative. Coop has developed a Code of Conduct that is used to observe all cooperating suppliers. For example, non food: most of the non-food products that Coop sells are manufactured in the Far East, and all Far East suppliers have to ensure that 1 The carbon footprint as a measure, which is “the total amount of carbon dioxide (CO2) and other greenhouse gases emitted over the entire lifecycle of a product or service” (Gereffi, 2001:30). The carbon footprint is 10 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 basic worker rights are respected. All suppliers are regularly audited (both expected and unexpected) and in case a supplier is not approved, the supplier will be eliminated from the supplier base if the deficiencies are not resolved. 4.1.6 Return on ecology Coop reported in its 2008 Annual Report, a 24 percent increase of the sales volume of ecological products, basically through the sales of the Änglamark-label. The Annual report also states a 243 percent increase in the sales of energy saving light bulbs representing about one million bulbs in 2008. Looking at the Coop chain Irma, we are able to see that one fifth of the total sales volume is generated by ecological products. 4.2 Marks and Spencer1 4.2.1 General information on the company Marks and Spencer plc (M&S) is the major department and mixed goods retailer and the fifth larges retailer overall (after Tesco, Sainsbury’s, ASDA and Wm Morrisons Supermarket) in the United Kingdom (UK). M&S operates 668 outlets generating GBP 8,164 million (excluding sales tax) of total sales in 2009 (Mintel, 2010). The major ranges are clothing, home goods and groceries. M&S faces increasing competition with the dominating grocery retailers and value clothing retailers such as Primark and Peacock (Mintel, 2010). M&S has foreign operations in North America, the Far East and Ireland in the mixed goods and grocery sector. Every 10th GBP of M&S sales comes from these markets (GBP 9.1 million). 4.2.2 Fundamental attitude towards sustainability M&S can be regarded as the precursor of ethical and sustainable retailing in the UK. This business policy is documented in ‘Plan A’ that was launched in 2007. It comprises 100 aims and commitments that determine how M&S works together with its customers and supply chain partners and what the company does in terms of (1) combating climate change, (2) typically measured in tons of CO2 equivalents and it can be used to understand the relative amount of damage, which a product or service causes to the environment (Grenon & Turner, 2007). 1 This section refers to: Anonymous (2009), Marks and Spencers (2009), Marks and Spencers (2010) and Mintel (2010). 11 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 reduction of waste, (3) usage of sustainable raw material, (4) ethical trading and (5) supporting their customers to pursue a healthier lifestyle. 4.2.3 Environmental and ecological activities Three of the five pillars – or 64 commitments - of the M&S ‘Plan A’ can be considered as environmental and ecological initiatives including climate change, waste and sustainable raw materials. The efforts to fight climate change are discussed in the next section. The actions towards the reduction of waste refer mainly to the usage of less packaging on all packaging levels as well as the reduction of one-trip shopping bags. The usage of sustainable raw material aims to use materials from only the most sustainable sources protecting the environment and the world's natural resources for future generations and encroaches on the production processes of the M&S suppliers. 4.2.4 Carbon Footprint The first pillar of ‘Plan A’ is labeled ‘climate change’ and contains 29 commitments aiming to reach carbon neutrality for all UK and Irish operations by 2012. Besides others, this contains the use of renewable energy and the support supply chain partners and customers to reduce their carbon emissions. Other activities are targeted on a store level such as the increased energy efficiency of stores (and warehouses), renewal of stores including green energy generation, the 100 percent use of renewable energy in stores (and throughout the company) and replacement of refrigeration systems in stores by using a less damaging type of HFC gas (R407a). Furthermore, a green business travel policy has also been introduced and the introduction of green company cars in order to reduce CO2 emissions. M&S helps to improve their supplier’s logistics to become more efficient and encourages the use of the rail transport in contrast to air transport. Air freighted food is labeled and a carbon labeling scheme has been developed. This should help to reduce the food carbon footprint, which has been calculated at 3.3 million tons of CO2 in 2007. It also contains the set up of so-called ecofactories which tie together the latest renewable energy and recycling. So far, four ecofactories which use 50 percent less energy and water have been opened by M&S suppliers. 4.2.5 Sustainable Supplier relationships Fair supply chain partnering conduct of M&S is determined in ‘Plan A’ pillar ‘Fair Partner’. It includes the preferences towards domestic, small suppliers (local sourcing) and towards 12 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 suppliers of fair food and clothing. In comparison to 2006/07, fair-trade food sales are up by 38 percent which may be due to the increased offer of fair traded products. Furthermore, clear ethical guidelines for retail buyers are put in place. M&S enables and encourages information exchange between suppliers in order to communicate best practice and increase supply chain innovations. Furthermore the information exchange is supported between producers and consumers with respect to the sourcing of food products. Finally, it is worth mentioning that M&S has set up supply chain labor standards in order to address issues such as ‘living wage’ and working hours. 4.2.6 Return on ecology It is quite difficult to judge what return of all these ethical and sustainable endeavors are for M&S since they build the basis of their entire retail operations from retail buying to merchandising. M&S has been struggling during the recent economic downturn although remaining the fifth most powerful UK retailer. Nonetheless, this shows that UK consumers appreciate M&S business policy and the ethical endeavors stated above. According to a recently published business report M&S was prepared to invest approx. 226 mio € realizing ‘Plan A’ within five years (see also Environmental Leader 2009). After two years, M&S reported to have achieved 39 commitments and 24 new commitments go even further. Furthermore, ‘Plan A’ has become cost positive. The major achievements referred to an 18 percent reduction of total net CO2, a 41 percent recycling rate and a 10 percent improvement of their store energy efficiency. However, M&S also shows that their total gross CO2emissions were up by 2 percent. The net reduction is due to the use of green electricity tariffs. It is also obvious that green logistics operations are realized by centralization and by shifting from air freight to other transport modes. 4.3 Carrefour1 4.3.1 General information on the company Carrefour is the world’s second largest retailer and the largest multiple format retailer in Europe. With more than 475,000 people employed in 33 countries, it generates a turnover of € 96.2 billion (2009) with 43percent of its sales in France, its country of origin. Carrefour has developed a multi format store strategy in more than 15,500 stores which includes 1 This section refers to: Carrefour (2009) and Carrefour (2010) 13 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 hypermarkets (leading stores with 59percent of the global turnover), supermarkets, harddiscounts, convenience stores and cash and carry outlets. 4.3.2 Fundamental attitude towards sustainability French Carrefour is an international retailer with a desire to be central to local economic development where it has a presence. Since its introduction, the Carrefour group has given priority to local sourcing of supply for its products in the countries where it operates. Today 90 to 95percent of the products put on shelves are provided by local producers or growers. For many years, Carrefour was a pioneer in putting into action the principles of sustainability by launching in 1992 the “Carrefour Quality Lines” for fresh products, such as vegetables, cheese and meats. These lines were based on an upstream approach with suppliers, who were remunerated for their efforts on quality with long term partnerships, promotion of local knowhow and integrated farming. Today there are around 420 Quality Lines. Carrefour formalized its sustainability initiatives when an autonomous Directorate in Sustainability was established in 2001. The aim was to spread this spirit throughout their global operations around the world. This Directorate works across the Carrefour organization providing support to the trading business units and guidance to the support functions. It involves people in the country and in the Business Unit working together to implement these decisions. After the initial launch of the programme and to formalize its intention to work in sustainable relationships, the group defined its core values in 2002. These were: liberty, responsibility, sharing, respect, integrity, solidarity and progress which are still central to their operation today. 4.3.3 Environmental and ecological activities Carrefour developed a project for fair trade. Its project is “to assume all its responsibilities from the producer to the consumer and give priority to a constructive dialogue with its stakeholders”. Many other activities followed from this project. Each year the group defines the actions which it considered to be key objectives. In 2008, the actions have concentrated on food balance, responsible consumption, social conditions of producing, responsible employer and environmental footprint. Food balance and responsible employer are more social activities than environmental and ecological activities. To help the consumers to look for responsibly produced products, Carrefour offers many different types of this kind of product: a range of 329 bio products under the brand Carrefour Bio, 621 products from Fair Trade (Carrefour AGIR Solidaire – ACT Fair) and a range of products Carrefour AGIR Eco 14 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Planète (ACT Eco Planet) which have been produced with minimal impact on the environment. Most of the others activities are described below under carbon footprint. 4.3.4 Carbon Footprint Carrefour is largely engaged in the reduction of greenhouse gas emissions and in the fighting of climate change. The group gave its support to the United Nations for the worldwide campaign “Seal the deal!” launched before the Copenhagen summit of December 2009. A film realized at this occasion give a good overview of all the actions driven in this way by Carrefour group (http://www.sealthedeal2009.org/psa-tv-series4). Carrefour launched a program of Energy Efficiency in 2007 to save energy in the stores by many improvements, including upgrading the open frozen food storage freezers to include a more efficient closed door cabinet variant, using Centralized Technical Management (automation of the control functions for lighting and heating, for example), changing the specification for the lighting... An investment of € 30 million in 2008 contributed to reducing global group consumption by 13.6 percent, compared to 2004. Carrefour has also been working on the efficiency of its supply chain to reduce emissions. Thus, efforts have been made to optimize store delivery. And the group has developed carbon efficient inland waterway and railway transportation from the port for its imported products. The objective of 45 percent of imported merchandise transported by these methods was achieved by the middle of 2009. This is a savings equivalent of more than 3,300 trucks which corresponds to 286 tonnes of CO2 saved. Carrefour also acts to help its consumers reduce their CO2 footprint by developing products with an eco-label that provides better information that aids customer choice, reducing free disposable plastic bags (to be phased out in 2012) and promoting products which are less energy consuming. Nevertheless, Carrefour does not support greenhouse gas labeling on the product because, for the group it’s only a part of the problem and it could be misleading for the consumer. They may purchase a product that is not so good for the environment compared to another on the basis of the labeling rather than its overall impact on the environment. In the same way, the group is also focusing on eliminating its wasteful activities and increasing the recycling of waste materials in its desire to act against climate change. 4.3.5 Sustainable Supplier relationships Carrefour declares its ambition for a “local, sustainable and responsible supply”. The local aspect has been previously discussed above. The group encourages and helps its suppliers to 15 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 act in a way that supports sustainability. For the first time in 2009, Carrefour rewarded four of its more engaged suppliers, in terms of sustainability, by giving to them a Trophy for Sustainability. To continuing progress and to help the suppliers to respond to its demands, Carrefour shares information and know-how and makes audits on the suppliers’ performance. In France, the group has developed a web-tool for self-diagnosis that is has supplied to more than 1,500 suppliers of food products of private labels to help them improve their sustainability performance. Carrefour has developed a Social Charter that all the suppliers of private labels have to sign to demonstrate their commitment to these social practices. For the year 2008, 472 social audits were conducted to verify the application of the Charter. For its part, Carrefour makes sure that is own business practices confirm to these requirements by asking its Buyers to sign a Code of Conduct (which was adapted in 2004) with an ethical hot line for the suppliers in some high risk countries. Since 2008, Carrefour has adhered to the program “Supply Chain Leadership Collaboration” of the Carbon Disclosure Project and has increased awareness of more than 500 suppliers of food products to climate change and energy efficiency requirements. 4.3.6 Return on ecology Carrefour has been shown to have the best 2008 Sustainability Report highlighted by the rigor of its key indicators and the excellence of its reporting processes. Compared to 2005, the group reports in 2008 that energy consumption in stores went down by 10.5 percent. The number of plastic bags given to consumers decreased by 33.4 percent and the quantity of paper bought for flyers was reduced by 8.9 percent. Furthermore, the purchasing volume of private label bio products increased by 59 percent and the purchasing volume of fair traded products increased by 141.5 percent. 4.4 Comparison Table 4 summarizes the major results of the individual case descriptions and offers a first comparison of retail specific environmental supply chain activities. Based on the available (public) information, we can see that Marks and Spencer demonstrates more efforts in environmental supply chain initiatives than the other two companies. However, following the notions of Halldorsson et al. (2009), who differs between three possible ways of how companies can incorporate sustainability in their supply chain strategy (integrate, align or replace), we would argue that all three companies align sustainability in their strategies. This means that environmental sustainability is complementary to the traditional SCM focus on 16 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 costs and service. As Halldorsson et al. (2009) further mention, an aligned sustainable SCM strategy puts equal weight on profit, service and the environment, irrespective of customers’ requirements. We can see that environmental issues are part of the company’s mission statement and the company accounts for all three aspects in its annual reports. Measures such as speed and reliability are replaced use of energy and material, carbon footprint and waste and landfill An aligned strategy also focuses on co-operation and competence building in the entire supply chain. Here the observed companies are in an early stage of their activities as they (only ?) claim and control that the suppliers comply with the focal company’s codes of conduct. It would be necessary to co-operate with the suppliers and help them to improve the working and environment conditions. Environmental issue Coop • Fundamental sustainability attitude • • Environmental and ecological activities • • • Marks and Spencer 1-4-40 plan including environment, ecology, climate, health and ethical trade • Eco-labels Reduction of environmental burden in the supply chain Reduction of packaging material Documentation by suppliers and presentation in annual reports Follows the food miles concept • • • • • • Carbon Footprint • Code of Conduct • • • Sustainable supplier relationships • • • Not stated Return on ecology • 17 Carrefour Plan A including climate change, waste reduction, usage of sustainable raw material, ethical trading and consumer lifestyle 64 out of 100 commitments of Plan A Use of less packaging material Reduction of climate change by CO2-management Sustainable sourcing • Carbon footprint calculations 100 percent use of renewable energy in stores and supply chain is the goal Four eco-factories Fair trade policy Information exchange amongst suppliers Supply chain labor standards Total investment so far 226 mio € 18 percent reduction of net • • Energy efficiency Reduction of supply chain emissions by the use of waterways and railways • • Local sourcing Trophy for sustainability Code of Conduct • • • • • • • Carrefour quality lines Local sourcing, local development Directorate in Sustainability Eco-labels Fair trade products Not stated Indication of other KPI, e.g. reduction of plastic bags and RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 CO2 Overall evaluation + +++ energy consumption ++ Table 4 : Comparison of retailing companies with the most and fewest reported environmental initiatives The identified results however also put a different light on our sustainability scale, where we measured all items equally. It seems that some of the initiatives could be considered as being more important thus receiving more weight than others. This needs to be taken into account when further developing our scale. 5 CONCLUSION The purpose of our paper has been to characterize the environmental engagement of the 100 largest retailers of the world. Therefore, we concentrated on the supply chain dimension and tried to develop a scale that can be used to measure environmental sustainable supply chain activities. We experienced problems in the empirical identification of our 33 constructs as retailers were not actively reporting. None of the examined retail ‘Goliaths’ had a full set of these initiatives and several basically reported none. This does not mean that these retailers were not engaged in environmentally beneficial endeavors, it only shows that it seems not to be worthwhile in reporting it. The detailed analysis of three selected retailers showed entirely positive results, which is a critical issue. It seems that political environmental correctness does not allow for reporting on failures or inadequate initiatives. Most of the findings refer to success stories showing that environmental goals were achieved and over-achieved. While Pearce (2009) criticizes the upcoming ethnocentric sourcing strategies of large retailers, the examples of M&S and Carrefour show that the focus on sourcing local is high in order to reduce the carbon footprint. Here Coop is different by critically assessing the value of the carbon footprint for food and thereby suggesting the food miles calculations. However, the downturn in economy has especially shown that the equal status of environmental and economic objectives has been disrupted. For future research we suggest include social initiatives in the investigation in order to obtain a picture of true sustainable supply chain management of global retailers. 6 REFERENCES o Anonymous (2009), M&S Says Sustainability ‘Plan A’ Cash Positive, Environmental Leader, 5/6/2009, 18 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 http://www.environmentalleader.com/2009/06/05/ms-says-sustainability-plana-cash-positive/ o Anonymous (2010), Irma er verdensmester i økologi [Irma is world champion in ecology], Landbrugsavisen, 29/01/10, http://www.landbrugsavisen.dk/Nyheder/Netnyheder/2010/1/29/Irmaerverdens mesterioekologi.htm?fag=A o Brunvoll, F. (2008), Indikatorer for bærekraftig utvikling – 2008. Kan bærekraftig utvikling måles? [Indicators for sustainable development 2008. 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The second aim is to compare the current results with similar survey conducted 5 years ago. All things considered, the preliminary results show that the position of RL in the Czech companies has improved. Key words: reverse logistics, performance measurement, value creation, environmental issues, field research 1 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 INTRODUCTION Both logistics and supply chain management put emphasis on total optimization of material and information flows in supply chains. Nevertheless, activities connected with reverse logistics (RL) like recycling and reuse of old products remained out of focus in this total optimization approach. As a result of this, RL was not elaborated by theory and was broadly overseen by practitioners until mid nineties of the last century (Rubio, 2008). Before the companies started to optimize reverse flows in terms of value recapturing, their main focus was on cost reduction. Cost-cutting was their priority and the value retrieval task took second place. As a result of this, the underfinanced RL was inflexible and slow, which led to vicious cycle: due to slow reprocessing of reverse flows their remaining value diminished on the way and the chance of retrieving the value was less and less (Jayaraman & Luo 2007). Nowadays, as the general requirements on logistics increase and change at the same time, RL became more important part of business processes in many companies (Rogers & TibbenLembke, 1998). This change was obviously reflected by scholars in theoretical and empirical articles dealing with diverse aspects of reverse flows as it arises from literature review by Srivastava (2007). The boom of RL is not accidental and many triggers can be found. In Europe, more specifically in the European Community, the support to greener production and to RL has been given a form of legislative requirements (e.g. take back obligation for certain product categories). Beside green legislation, the lack of resources (scarcity of raw materials) and the reawakened interest in cost cutting were the further triggers (De Brito & Dekker, 2003). The literature elaborates on many other factors, which stimulate RL. For example Jayaraman & Luo (2007) add that the popularity of RL is linked with the concept of corporate citizenship. In this respect RL can be seen as instrument of sustainable development and therefore it could be reflected by publics. Special attention is paid to the role of remote retail (i.e. the Internet and catalogue retailers), because returns are greater than 20% there (in some product categories) as opposed to about 6% in the bricks and mortar shops (Rogers & 2 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Tibben–Lembke, 1998). Thus, the rush development of e-commerce and its extensive cost associated with reverse flows is another driver for RL (Mollenkopf et al, 2007). Although remarkable progress has been achieved in RL and in its optimization, Gecker & Vigoroso (2006) of the Aberdeen Group pointed out that unfulfilled potentials still exist. According to their findings done in companies located in three continents 60 percent of companies see the RL as very important subject on the one hand. On the other, almost 61 percent of companies are unsatisfied with their actual reverse logistic systems. This clash indicates that there might be room for further cost savings. The ambition of this article is to shed more light on situation of the Czech companies in field of RL, and on performance measurement of RL specifically. We also try to identify recent tendencies in this field. 1: DEFINITIONS OF REVERSE FLOWS AND REVERSE LOGISTICS The term of reverse flow represents the flow of unsold, reclaimed goods, end-of-use products, recycled by-products, manufacturing returns, commercial returns (returned merchandise for reasons such as damage, seasonal, restock, salvage, recall, or excess inventory) (Kokkinaki et al, 2000), and also packaging and containers. Right from the beginning, we have to point out metaphorical character of the term of reverse flows to avoid misunderstanding. The reverse flows don’t always move the opposite way, which is typical in business relations, i.e. from customer to producer. If a scrap collector sells secondary raw materials to producer it is a usual business relationship and the material moves from seller to buyer. However from whole supply chain perspective this is a part of reverse flow. The management of reverse flows, i.e. reverse logistics is “the process of planning, implementing, and controlling the efficient, cost effective flow of raw materials, in-process inventory, finished goods and related information from the point of consumption to the point of origin for the purpose of recapturing value or proper disposal“, as defined by Reverse Logistics Executive Council (Rogers & Tibben–Lembke, 1998). 3 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 For the purpose of this article we define the RL as the process of realization of all managerial functions, which try to recover the value from reverse flows. The aim of this process is to safeguard and to improve the long-term performance of all partners in supply chain. Another term, which needs detailed explanation, is recovery. Because of diverse substance of reverse flows there is broad variety of recovery procedures, which are able to retrieve the remaining value of reverse flows (Gonçalves-Dias et al, 2006). Each method (summarized in Table 1) represents different technological way and each method requires different complexity of logistical operations. However, the logistical complexity depends also on other factors like industry branch affiliation, product’s characteristics (de Brito & Dekker, 2003) or even on product life cycle (Smith, 2005). Table 1: Activities of Handling Returned Products Product Return to Supplier Resell Sell via Outlet Salvage Recondition Refurbish Remanufacture Reclaim Materials Recycle Landfill Packaging Reuse Refurbish Reclaim Materials Recycle Salvage Source: Roger & Tibben-Lembke (1999) 2: ECONOMIC PERSPECTIVE OF REVERSE FLOWS 2.1: Costs and benefits of reverse logistics Performance measurement system is defined by Neely et al. (1995) as “the overall set of metrics used to quantify both the efficiency and effectiveness of action”. Effectiveness relates to the question if customer's requirements are met, whereas efficiency measures how economically a firm's resources are utilized to meet customer requirements. For companies, the measurement of RL performance – of its cost and effects side – is “very difficult” issue (Janse, 2009). On national level, RL costs are estimated to be a half percent of the total U.S. GNP (Rogers & Tibben-Lembke 1998). Gecker & Vigoroso (2006) found the RL cost to amount for 12% in 4 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 companies on average. However, as RL is branch specific activity RL cost differs significantly from company to company. The benefits a company can gain from reverse flows are twofold – direct and indirect (de Brito & Dekker, 2003). The direct (financial) benefits comprise of (1) income from re-soled products, (2) money saved on spare parts when they are substituted by de-manufactured modules, (3) reuse of recycled materials. On company’s level, direct effects are identifiable rather easily. The indirect effects are related to company’s image. Thorough literature review on shopping behavior in B2C and B2B done by Karpissová (2008) suggest that there is enough empirical evidence supporting the existence of positive effects of reverse flow programs on customers purchasing decision and loyalty generally. Jayaraman & Luo (2007) emphasize a different indirect effect: the feedback information a company can learn from reverse flows. The analysis of return reasons can help to identify the difficulties in production process, in distribution, as well as to foster changes in trade policy or in the product design. Once a problem is identified, the customer satisfaction can be improved (de Brito & Dekker, 2003). The financial assessment of indirect benefits is complicated and instead of accounting tools the marketing instruments have to be applied in some cases. 2.2: Concepts for measuring the reverse logistic performance Bernon & Cullen’s study (2007) identifies several best practices of companies that outperformed other firms in RL activities. One of the suggested best practices concerns performance measurement system that should be able to monitor factual costs and benefits associated with the RL processes. Appropriate accounting instruments are necessary to get real picture of the extent and allocation of reverse logistic cost. Various concepts were discussed in literature: Goldsby & Closs (2000) suggest the application of Activity based costing. Hernández et al (2009) elaborate on concept of Balanced Scorecard. Other authors found the inspiration in quality management like Fassoula (2005), who classify the reverse logistic cost into four categories in compliance with PAF model. The cost divided into prevention, appraisal and failure 5 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 (internal and external) category helps companies to formulate suitable measures in RL that decrease internal and external failure cost, and the overall corporate cost in the end. Some authors demonstrate the application of decision making methods like Data envelopment analysis (Tonanont et al, 2008) or Analytic Hierarchy Process (Hernández et al, 2009) for performance measurement of RL. J.R.Stock suggested 27 metrics for productivity, utilization and performance of RL in warehousing context that, however, can be utilized in other RL activities too (Stock & Mulki, 2009). An interesting notice concerning the current practice of performance measurement in RL can be found in the analysis of case studies by Bernon & Cullen (2007). Their discussions in the focus groups suggested “that the majority of the focus group companies did not track the logistics costs of returns. There was general agreement that the costs were hidden in other processes.” The opportunity costs associated with product returns such as „the working capital tied up in returns, retail space utilized to hold returns at back of store and the time taken up by store personnel processing returns“ were unrecognized by management very often. This supports Gecker & Vigoroso’s research results (2006) that one third of companies calculate neither the cost not the effects (benefits) of RL. Bernon & Cullen (2007) also point out the limitation of internal performance reporting and suggest that companies should develop performance measurement systems, which would provide holistic view on RL within supply chains and which would enable the far-reaching optimization (i.e. decrease) of reverse flows. 2.3: Barriers in performance measurement The establishing of effective performance measurement is not a specific challenge for RL. It is a task that is of importance for the entire SCM as shown by Fawcett et al (2008), who analyzed barriers and benefits of current SCM. In their research the performance management and inappropriate IS (both labeled as managerial complexity factors) are the obstacles of successful cooperation among supply chain members. Both qualitative and quantitative research methods validated that non-aligned measures of supply chain limits the effective SCM. 56% of researched companies agreed with this statement. The most serious problem identified was inadequate corporate IS. (Similar finding was reported by Janse at al (2009)). 6 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Authors as well as 42% of companies surveyed see the formal performance tracking based on accurate comprehensive measures to be the remedy. The above finding is valid for the RL as it is evident from a study by Ravi & Shankar (2005). Based on qualitative method (interpretative structural modeling) they identified the performance measurement system to be one of the barriers of RL in companies. However, their work suggest that the importance (the driving power) is rather low and authors conclude that companies should focus on different barriers (like top management awareness) in the first steps. Janse et al (2010) also elaborated the barriers and facilitators of RL. Their outcome is similar: lack of appropriate performance management system is the barrier, which is more serious on inter-companies’ level. In their study the detailed insight into cost and performance of RL is seen as a main facilitator (besides top management awareness). This conclusion contradicts to Ravi & Shankar (2005). The information system is a special factor, which affects the quality of performance management system. Janse et al (2010) found remarkable gap concerning this issue: 96% of respondents see the IS to be necessity for RL, but 36% respondents only is satisfied with their current IS. One of the reasons is that companies run software for reverse flow management independently from ERP. Closs & Savitskie (2003) agree that there is a clear link between logistics performance and quality of IS. Daugherty & Myers (2002) utilized structural equation modeling to test empirically the linkage between IT Capability and Economic performance and found strong correlation. The authors of this article failed to find more surveys or expert opinions that would shed more light on current companies’ practices. Therefore one ambition of this paper is to answer the question if Czech companies track the cost and benefits of RL and what tools they employ. 7 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 3: RESEARCH DESIGN 3.1.: Methodology of the survey The aim of this research is to shed light on managers’ perception of RL and to identify recent tendencies in this field. For this purpose we conducted a survey among Czech companies in the year 2009. The data were collected through structured personal interviews. Thus all results are based on subjective statements and opinions of representatives of executive management. The questions were adopted from research done by De Britto & Dekker (2003), De Britto et al (2005), Gecker & Vigoroso (2006) and Klapalová (2007). Because many questions in the questionnaire covered similar topics, which Škapa (2005) elaborated in his research about RL in Czech companies, we were able to compare both new and five years old findings to infer the recent tendencies in the Czech business environment. The respondents were asked 22 main questions, which were detailed in more sub-questions in several cases. Approximately one third of the sub-questions were polar questions (i.e. “yes” or “no”). Another third consisted of scale questions and the rest was comprised of open-end questions. As a result of this the retrieved data were coded into 270 variables and analyzed in SPSS v.17. The standard statistical calculations were employed: Mann-Whitney U test, Spearman correlation coefficient, relative frequencies. In the text, we only introduce the results, which are statistically significant at 95%. To speak about relevant differences in attributes of companies we only focused on differences between medians, which were large enough. In other words, we ignored statically significant differences between variables, if the difference between medians was small. The open ended questions were processed by means of simple content analysis. As some of the answers were too specific, we grouped the statements in more general coding categories during the content analysis. Then the frequencies were calculated. In several cases the respondents were allowed to list more than one item in their answer, therefore the sum of the frequencies doesn’t equal the sample size and exceeds 100 percent. 8 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 3.2.: The research sample The analyzed sample consisted of 102 companies operating on the Czech market. The companies were chosen on basis of existence of personal contacts the authors gained to members of executive managers of particular companies. The sample of companies was rather heterogeneous in size, industry’s affiliation and regional location. This fact precluded us to draw comparisons among industries. The industry affiliation of surveyed companies is as follows: mechanical engineering (33%), services (15%), trade (13%), chemical industry (10%), food-processing industry (7%) and other industries (23%). In terms of size the sample comprised of small (39,4%), middle (34,3%) and large (24,2) enterprises. The companies of all sizes were covered in all industries of the sample, except for retail (see Table 2). Table 2: Structure of the sample in terms of company’s size and industry’s affiliation Mechanical engineering Services Trade Chemical industry Food-processing industry Other industry Column Total Small 11 (11%) 8 (8%) 11 (11%) 4 (4%) 3 (3%) 15 (14%) 51 (50%) Middle 16 (16%) 5 (5%) 2 (2%) 3 (3%) 2 (2%) 6 (6%) 34 (34%) Large 6 (6%) 2 (2%) 0 (0%) 3 (3%) 2 (2%) 3 (3%) 16 (16%) Row Total 33 (33%) 15 (15%) 13 (13%) 10 (10%) 7 (7%) 24 (23%) 102 (100%) Cell contents: observed frequency, percentage of table Source: authors 4: THE ANALYSIS OF RESULTS 4.1: The estimated impact of reverse flows on corporate profitability First, we explore an estimated impact of RL on the overall corporate profitability and then we identify the typical attributes for companies experiencing (1) increase and (2) decrease in their profits as a result of RL activities. The data shows the majority of companies (64 percent) estimate the overall effect of RL on corporate profit to be negative. Reported increase in profit caused by RL was 7% on 9 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 average (calculated on sample of 23 cases). The rest of companies see it positively (36 percent). Their estimation of the decrease in profit was between 2 – 5 percent (the mean is 3.3 percent), which means the numbers are practically identical as collected in the survey of 2004 (Škapa, 2005). The following characteristics distinguish companies stating negative and positive effects on profit. The companies experiencing an increase in corporate profit due to RL activates are characterized as follows (the companies indicating negative effect of RL on profit can be described inversely): • RL is incorporated in their strategic plans more often (Mann-Whitney U=381, pvalue = 0,04) as well as in their tactical plans (Mann-Whitney U=106, p-value = 0,00). • Value retrieval from reverse flows belongs to strategic goals (Mann-Whitney U=738, p-value = 0,0). • The motive of engagement of RL in strategic plans is to gain competitive advantage (Mann-Whitney U=367, p-value = 0,06) and to retrieve the value (Mann-Whitney U=210, p-value = 0,04). Both motives were declared to be more important now compared to the situation five years ago. • The companies rely on innovative approach to reverse flows (i.e. they try to innovate the way of reverse flows reprocessing). (Mann-Whitney U=213, p-value = 0,00) and they have changed their approach to reverse flows more often during past 5 years (Mann-Whitney U=417, p-value = 0,03). 4.2: View of Czech companies on value retrieved from reverse flows The different aspects of value that companies gain in RL activities were addressed in an openended question. The majority of companies (83% of our sample) admit the reverse flows to have (at least) some positive benefits on corporate performance. The number in brackets states the number of companies to express the particular opinion (the answers of low frequencies are not listed): • Reverse flow reprocessing decrease the operational cost and thus the profit is increased. (20) 10 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 • Due to reverse flows reprocessing the company obtains information and knowledge, which is used in quality improvements programs. (16) • Reverse flow activities improve customers’ satisfaction and the value provided to customers. (12) • RL improves corporate image. (9) • RL affects environment positively. (RL as a tool of environmental protection) (7) • Customers’ requirements and wishes are learned from reverse flows (feedback function). (6) To the contrary, purely negative effects of RL were expressed by minority of companies: six companies (6%) didn’t see any value gained by RL activities. We identified two general answers: • No additional value is created by processing of reverse flows. (4) • Reverse flows diminish revenues and profit. (2) A small portion of companies (11%) didn’t answer this question. 4.3: Performance measurement of reverse logistics Three open-ended questions surveyed the companies’ practices in monitoring the costs and benefits of RL to learn: (1) if companies measure the costs and benefits of RL, (2) which methods and tools they use, (3) which cost elements are included in these calculations. The respondents were allowed to list more items; therefore the sum of the frequencies exceeds the sample size. The RL cost is monitored by 71% companies. The most often monitored cost elements given by our respondents are as follows (frequencies and percent): • Transportation cost 27 (39%) • Wages of particular workers 14 (36%) • Cost of waste 13 (19%) • Material used in repair operations 10 (14%) • Cost of remanufacturing and repair 5 (7%) • Cost of packaging 3 (4%) 11 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 • Cost of warehousing of warranty products 2 (3%) • External failure cost (customer compensations) 2 (3%) The companies that didn’t specify cost elements of their RL-activities, named the following reasons: • Cost are estimated (as a percent of revenues) (9 times) • Cost elements cannot be stated mechanically and therefore they are specified and calculated individually for every RL case (product return episodes) (5 times) In the next piece of analysis we explored the methods and tools the companies apply to measure the effectiveness of reverse flow processing. The retrieved answers from 88 respondents give evidence of usage of both hard and soft data. Again, we divided the instruments and approaches into several broader groups. To gain as much information as possible, we resigned to form the coding categories to be entirely “mutually exclusive”, as it is apparent from the list: • Keeping the RL cost limits defined as percent of RL cost on revenues 16 (18%) • Performance is measured on RL cost principle only 13 (15%) • Number of product returns 10 (11%) • Performance is measured by customer satisfaction (inquiry) 9 (10%) • Tools of financial analysis 6 (7%) • Benchmarking 6 (7%) • Special function in corporate IS or specialized software 5 (6%) • Revenues on waste sold and on repaired products 5 (6%) • Keeping of internal norms on repair operations 4 (5%) • Activity based costing 2 (2%) 4.4: Quality of performance management in relations to companies attributes In subsequent piece of analysis we explored characteristics typical for companies with “low” and “high” quality of performance measurement system of RL. For that task we created scale variables out of open-ended questions in regard to the quality of performance measurement system. The new variables were used to identify the correlations with other companies attributes to explore the differences. 12 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 First we classified the companies into three groups according to the quality of their cost monitoring system as follows: • Grade “0“ – companies that stated explicitly they didn’t monitor the cost of their RL. The statement “the cost of monitoring are higher than the potential benefits of monitoring” was typical justification of their approach. • Grade “1“ – companies that stated they monitor the cost of RL, however they weren’t able to name any exact methods or cost items they used for this purpose. The most typically, they estimated the cost by using simple rules. • Grade “2“ – The highest rate achieved companies that monitored the cost and defined the tools and cost elements they use. The second new variable describing the benefits (financial and non-financial one) of RL was created in an analogical way. A closer look at results in Table 3 reveals that companies monitor cost and benefits rather similarly. Two companies only stated they monitor cost and don’t monitor the effects. The opposite approach – monitoring of effect and not the cost – was also identified in two companies. Both variables are correlated (rho=0,51 a p=0,00) and that is why the further results of analyses are similar for both costs and benefits aspect of performance management. The first result of correlation analysis concerns the profit, better to say the relationship between performance measurement system and estimated impact of RL activities on companies’ profit. As there is no statistically significant correlation between the two variables, monitoring system itself probably cannot guarantee the RL system to be effective, which supports the advice by Ravi & Shankar (2005) to focus on different, more important barriers of RL than performance measurement. Anyway, we have to highlight the fact we analyzed the estimated effect of RL on profit – the managers’ perceptions, not the hard data from companies’ accounting. 13 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Table 3: Quality of performance measurement in companies: the frequencies Quality of cost monitoring Frequency Valid Percent 0 - low 1 – medium 2 - high Total Source: authors 19 22 33 74 Quality of effects monitoring Frequency Valid Percent 25,7 29,7 44,6 100,0 24 30 36 90 26,7 33,3 40,0 100,0 It is not surprising that more sophisticated monitoring systems can be found in bigger companies (in terms of number of employees) than in smaller ones (rho=0,27; p=0,01 for cost monitoring; rho=0,025;p=0,01 for the effects). It is generally accepted phenomenon that bigger firms have sufficient resources and more incentives for formalization of coordination mechanism (Bowersox & Daugherty, 1992), of which a performance monitoring system is a part. Next, we identified several differences in corporate strategies, more specifically, in presence and absence of strategic aims concerning reverse logistic. The Table 4 summarizes the correlations with the variable „quality of cost monitoring system“. As we noticed above, the new variables (of costs monitoring and benefits monitoring) are inter-correlated and therefore the results are similar for the cost and for the effect aspects of monitoring system (see Table 5). Table 4: Correlations between “the quality of cost monitoring system“ and strategic topics Spearman correlation Value capturing - reason of interest in reverse flows Assets recovery - aim in strategic plans Assets recovery - reason of interest in reverse flows Assets recovery – increasing impact of this topic in 5 years retrospective Margin protection - aim in strategic plans Margin protection - reason of interest in reverse flows Cost reduction - increasing impact of this topic in 5 years retrospective Customer interest/pressure - increasing impact of this topic in 5 years retrospective Source: authors 14 rho 0,270 0,339 0,390 Sign. 0,037 0,017 0,004 N 60 49 52 0,489 0,007 29 0,289 0,317 0,039 0,021 51 53 0,419 0,017 32 0,373 0,039 31 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Table 5: Correlations between “the quality of benefits monitoring system“ and strategic topics Spearman correlation Speeding up the flow in distribution channel - aim in strategic plans Value capturing - aim in strategic plans Assets recovery - reason of interest in reverse flows Margin protection increasing impact in 5 years retrospective Customer satisfaction - aim in strategic plans Customer interest/press - aim in strategic plans Customer interest/press - reason of interest in reverse flows Services to customer - aim in strategic plans Services to customer - reason of interest in reverse flows Source: authors rho Sign. N 0,313 0,012 64 0,310 0,306 0,348 0,311 0,295 0,277 0,307 0,250 0,010 0,014 0,044 0,004 0,012 0,020 0,008 0,033 69 64 34 84 72 70 74 73 This colorful variety of strategic topics reflects the fact that companies with more sophisticated monitoring system include the RL goals in strategic plans more often (see Table 6). Analogically the same companies organize RL system “ad hoc” less often, which validates the previous statement. What is important is the RL goals are not included on corporate level only, but also on departmental level. Table 6: Correlations for „quality of effects monitoring system“ Spearman correlation Reverse flows are part of strategic plans Reverse flows are part of strategic plans on department level Reverse flows are organized ad hoc – they are not a part of planning mechanism Source: authors rho 0,322 0,438 Sign. 0,002 0,002 N 85 45 -0,281 0,012 78 5: DISCUSSION OF THE FINDINGS A survey mapping the situation in the year 2004 showed a very limited interest in RL in Czech business environment (Škapa, 2005). Companies didn’t recognize the potential benefits of effective RL system. For majority of the firms the reverse flows stood for supplementary cost or “necessary evil” and – unsurprisingly – the companies‘typical goal was to minimize the reverse flows. The new presented results, however, suggest notable shifts in this field. 15 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 To the contrary to the past, exactly one third of companies are convinced about positive consequence of RL on their profit, which is the first change in Czech firms we observed. In this context we have to highlight the positive relationship between profitability of RL activities and strategic focus of companies on RL. The companies confronted with positive effect on the profit incorporated the RL into their strategic and tactical plans more often. Value creation from reverse flows and the gaining of competitive advantage are the examples of their typical strategic goals concerning RL. These two goals have also gained on importance in companies’ strategies during the last 5 years. The approach of these companies to RL is more innovative, which is in harmony with Richey et al (2005) who discovered that resource commitment makes reverse logistics more efficient and more effective if it is used to develop innovative capabilities/approaches to handling returns. Speaking generally, our data suggest that engagement in RL programs could be worth the effort. Obviously this relationship (the cause–effects logic especially) need further research, ideally based on “harder” data compared to managers’ perceptions employed in our research. The analysis of benefits the companies gain form RL implies that even firms that state the RL decreases their overall profit are aware of positive sides of RL (19% of the whole sample). The given positive effects of RL are similar with the findings of the 5-year old survey. Basically, “better customer satisfaction” was the most often named benefit of RL in 2004 (Škapa 2005) and remains valid (third place in 2009); however we observe a shift in the most and in the 2nd most named effects. Nowadays the positive effect no. 1 is “the decrease of operational cost and profit improvement” (20 answers) and no. 2 “the quality improvement elicited in reverse flows reprocessing”. The latter suggests that the companies do utilize information learned from reverse flows in their quality programs. Thus, RL affects product design, production technology as well as business operations. That was not the case in 2004, because obtained feedback information remained unexploited very often in 2004 (Škapa, 2005). One in five companies only adjusted product design or business processes based on such feed-back information. Therefore, the new findings indicate the second substantial change (i.e. improvement): Not only do the companies process the information associated with 16 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 reverse flows; they also employ this feedback information in their quality improvements programs. If we compare the level of monitoring of RL related cost 5 years ago and now we see the third remarkable change: Whereas 55% of companies kept tracks of RL cost in 2004 (Škapa, 2005) it is 71 percent now. The remaining 30% of companies don’t follow this cost category, because they believe there isn’t any space for cost reduction. In their view, keeping of cost records would consume additional resources, thus by neglecting this activity a company might save money for administration, at least. An extensive international survey by Gecker & Vigoroso (2006) confirms our finding: one third of companies don’t know the extent of their RL cost. A closer look at performance measurement systems of RL in Czech companies reveals that their weaknesses mirror the general weak aspects of performance management as defined by Neely et al (1995): more specifically the instruments and concepts used by Czech firms in RL context lack of connection with corporate strategy, neglect non-cost indicators, focus on customers to a limited extent only and prefer internal performance measure (i.e. ignore supply chain context). All in all, the majority of companies measure the effects of RL on cost base predominantly. However, from the given data itself we cannot make credible judgments about appropriateness and effectiveness of their RL performance measurement systems. To the contrary, the Czech companies themselves are rather satisfied with their measurement systems in terms of their logistics generally, as it showed the survey among 291 companies (Šiška & Matýska, 2007). The companies that elaborated on performance measurement system put more stress on RL in their strategic planning on both corporate and departmental level. They focus on reverse flows because of motives like value capturing, assets recovery, margin protection, customer satisfaction, customer interest/pressure, services to customer. An interesting finding is that these companies state that the requirements of assets recovery, cost reduction or margin protection urges them to deal with RL efficiently nowadays more than it was 5 years ago. 17 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 CONCLUSION The presented analysis doesn’t allow far-reaching generalization, because of the small and heterogeneous sample. Although the results are valid for the 102 companies only, some findings fit together so that there is high probability they could valid generally. All things considered, the position of RL in Czech companies has improved, which is evident when we compare the current data with five years old survey results. The majority of companies are able to identify at least some benefit of RL – lets name the feedback function of reverse flow for instance; an important benefit which was rather neglected in the past. Nevertheless, the overall view on reverse flows is negative: two thirds of companies estimate that RL decrease the corporate profit in the end. The rest of the companies is convinced about overall positive effects of RL. These companies are characterized by stronger focus on RLactivities in corporate strategies. The companies that aim at targets like value capturing, assets recovery, margin protection, customer satisfaction in their RL-activities, posses of more advanced performance measurement system for RL. REFERENCES o Bernon M., Cullen J. 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The results show that despite various barriers of managing reverse flows, Czech companies are able to articulate which categories or types of value they are able to create and/or gain from reverse flows. Nevertheless, this ability is different depending on the industry and management perception of reverse flows potential as well as on the approach of managers, especially top managers. Key words: Reverse flows, Value, Potential, Drivers 1 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 1 : INTRODUCTION Since the end of the 20th century reverse flows are still more intensively considered by the experts for an important source of value for companies. The concept of reverse flows is familiar to managers in western countries; however there is some gap in knowledge and skills of managing reverse flows among managers in the Czech Republic given by the very low level of recognition of this concept. Notwithstanding this fact, the situation is changing especially due to foreign enterprises active in the Czech market and the macroeconomic and microeconomic influences which are the same or very similar to those in more developed economies. However, the real status of management perception of reverse flows as the source of value is unknown regarding the lack of field research. The paper presents preliminary results of the empirical survey targeting some aspects of reverse flows management in the companies carrying business in the Czech Republic, particularly the capability to recognize these flows as the source of value. The aim is also to offer the picture of management involvement in this field reflecting miscellaneous barriers and drivers or interests to get value from these flows. Value resulting from reverse flows can be comprehended as the very broad concept going from the hard economic figures through the tangible attributes, e.g. spare parts to intangible benefits, e.g. image of a good citizenship or information or know-how. The results show that despite various barriers of managing reverse flows, Czech companies are able to articulate which categories or types of value they are able to create and/or gain from reverse flows. Nevertheless, this ability is different depending on the industry and management perception of reverse flows potential as well as on the approach, attitude or perception of managers, especially top managers. The survey had the character of the preliminary exploration of the problem using standardised interviews on the sample of 102 respondents, representatives of middle (in some cases top) management of companies from several industries. 2 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 2: LITERATURE REVIEW Creation of value is the essence of the entrepreneurship and every business. Value as a concept is very broad term taking on many meanings and is highly dependent on the context as such. To manage creation of value means to know what all value in business can be and what kinds or types or categories of value can be created and where, how, when and by who. One of the most simplest and general definition of the value is given by the following equation (e.g. Buttle, 2004): value = benefits / sacrifices (costs) where both ‘benefits’ and ‘sacrifices/costs’ may include tangible as well as intangible elements and may exist in monetary and nonmonetary form. For both benefits as well as sacrifices many synonyms are used to draw near concrete context. Synonyms for benefits serve usually as a support to increase value (e.g. gain, contribution, asset, advantage, favor, profit, etc.), the most prevalent synonym for sacrifice is cost and plays the role of a factor (or factors) that lessen, decrease, and diminish … final value. Value can exist in the form of knowledge, information, skill, competence. Among others, marketing theory offers one clarification what these two constituents represent: benefits can be functional or emotional; sacrifices can be financial, time, energy, psychological and both can be inherent in product, service, personnel or image (Kotler, 2001). Ulaga and Eggert differ among five benefits dimensions (product, service, know-how, timeto-market and social) and two sacrifices (price and process costs) (Ulaga & Eggert, 2005). Another approach explaining value through benefits and sacrifices (marketing conceptualization hence concerning a priori value for customer) is offered by Buttle. Here value for customers (but the basic ideas can be applied also to the supplier side) can be found in product, service, process, people, physical evidence, communication and channels. Value can also rise from or in business relationships, i.e. also in supply chain or network, Walter and Ritter (2000) developed value functions occuring in business relationships from the supplier side where relationships can fall into direct and indirect value. Direct value potentially exists in the form of profit, volume (i.e. volume of business generated by a customer) and safeguarding; indirect value can have market, innovation, scout or access (i.e. the access to other new partner through a particular customer) form (cited in Möller &Törrönen, 2003). 3 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Value in the enterprise is created through activities and processes. The basic logic of value creation is the forward continuum with gradual value adding from the input of materials, production till the distribution of product to the customer. But most – if not all - companies must cope with the backwards processes as well. So it is also with the reverse flows. Reverse flows are characterised for instance by Gonçalves et al as “… those flows on the opposite way from the direct chain, where the disposable products after consumption face the adding of different types of values through the reintegration of their components or materials to the productive and business cycles.“ (Gonçalves-Dias et al, 2006). Nevertheless we can argue several points: 1. that the chain is not direct always and 2. need not to copy forward flows chains; 3. value is not always added and also 4. not always is created by the reintegration of components and materials; 5. it is not always products, what flow backwards; and finally 6. consumption is not the only situation when reverse processes begin. In many companies reverse flows consist mainly of products and packaging (Tibben-Lembke & Rogers, 2002), so the term “product returns” as synonym is also used. In reality together with products and packaging also other flows – information, finance etc. return, that are necessary for managing reverse flows. Primary motivation for reverse flows utilisation was scarcity of resources (De Brito & Dekker, 2002). This motivation is still more and more actual in connection with the growing pressure on efficiency and effectiveness together with environmental sustainability which leads to so called extended product responsibility (Gonçalves-Dias et al, 2006). Take-back legal enforcement mostly in the form of reuse and recycling quotas, increasing recognition of the potential economic value stemming from returns (De Koster et al, 2002) and rising costs for landfilling (De Brito & Dekker, 2002) and growing return rates of catalogue and online shopping (De Brito, 2003) – these all are major reasons for the interest of managers in this topic. Bernon et al discovered twelve drivers of reverse flows management, within which value creation can be managed. The list of them is as following: forecast accuracy and demand variability, high on-shelf availability, purchasing policies, product and safety stock policy, logistics trade off´s , liberal returns policy, customer “no fault found”, cash flow management, new product development and product life cycle, legislative factors, trading terms and promotional activity (see Bernon et al, 2004). 4 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 In spite of the above mentioned drivers of reverse flows. many companies still see reverse flows as the most neglected part of the supply chain management practices (Norek, 2002) and some authors view reverse flows even as an expensive and recurring headache (Trebilcock, 2001, both authors cited in Richey et al, 2005). Potential value of effective reverse flows is often overlooked, as Richey et al stated. On the other hand, ever more companies consider reverse flows to be of strategic importance (Li, 2007) representing the competitive advantage or leading to the sustainable competitiveness (Mollenkopf & Closs, 2005) or as a source of differentiation (Richey et al, 2005 cited Stock, 2001). For some industries reverse flows can be critical for successful performance and survival (Rogers & Tibben-Lembke, 1998) and management of reverse flows is pointed out as one of the key managerial competencies. Proactive approach to reverse flows is hold mostly by companies, which have become conscious of value that can be obtained from these flows (De Brito & Dekker, 2003). As the support for this view findings from several empirical surveys can be mentioned. For instance Daugherty et al found that “…efficient management of reverse processes can save as much as 10 percent from a company’s total logistics costs…”(2002, cited in Peterson, 2005). Stuart et al citing Rosen et al (2002) mention that hidden costs of return processes can be a source of 30 to 35% potential profit (Stuart et al, 2005). More clear picture of value originated from reverse flows can be seen in the definition of reverse logistics as the one of the enterprise function, covering to the extent size also reverse floes management, formulated by Rogers and Tibben-Lembke: „The process of planning, implementing, and controlling the efficient, cost effective flow of raw materials, in-process inventory, finished goods and related information from the point of consumption to the point of origin for the purpose of recapturing value or proper disposal.” (Rogers & TibbenLembke, 1998). For comparison, completing and interconnection we can mention definition of reverse logistics which was formulated by The European Working Group on Reverse Logistics (RevLog): “The process of planning, implementing and controlling flows of raw materials, in process inventory, and finished goods, from a manufacturing, distribution or use point to a point of recovery or point of proper disposal” (De Brito & Dekker, 2002). Management of reverse flows thus encompasses all activities involved in managerial functions both in internal as well as external surrounding of companies, mainly in supply chains. 5 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 As an example why companies shall be interested in value creation potential in reverse flows some figures showing negative side of reverse flows can be depicted. According the survey of The Chartered Institute of Logistics and Transport (UK) realized in the year 2004, most companies involved in the survey reported returns of between one and five percent of their sales value in average with some much higher percentage in some industries, e.g. around 30 percent (and more) in catalogue retailing or up to 20 percent in book industry. Companies also estimated the percentage of returns handling logistics costs as a percentage of total logistics costs to be around five percent that is around ₤500 million only for the UK retail sector (Bernon et al, 2004). Value capturing in reverse flows is joined to two other basic concepts important as the measures of company performance, i.e. effectiveness and efficiency. The effectiveness means that the processes (or activities) achieve the needs and expectations of the customers, while efficiency stands for financial gains generation through resource savings, leading for instance to lower production or transaction costs. “Better efficiency can be achieved by fine tuning the business processes of the supplier and customer and the exchange processes linking them” (Möller &Törrönen, 2003). Value in reverse flows can be gained in any of the processes/activities – in those which we can call primary: collection, inspection, selection, sorting, recovery or further in recovery processes as such: re-sale, re-use, re-distribution, repair, refurbishing, remanufacturing, retrieval, recycling, incineration and land fill (Kokkinaki, et al, 2000, De Brito, 2003) as well in the support activities following Porter´s value chain taxonomy of activities, where all managerial processes belong, e.g. human resource management, relationship management etc. and managerial functions (planning, organizing, staffing, controlling, leading etc.) are provided. Mollenkopf and Closs (in the case of reverse logistics) point out that the process of managing reverse flows has both marketing as well as logistics components. Marketing enable to know customers´ perception (quality, image, brand, competitiveness, position on the market etc.) and helps to minimize risks of going to the market, while logistic “can create additional revenue, reduce operating costs, and minimize the opportunity costs of writing off defective or 6 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 out-of-date products. Reprocessed or remanufactured products can generate revenue…” Mollenkopf and Closs bring many ideas of the value categories concerning reverse flows from the internal and external perspective (see in Mollenkopf & Closs, 2005). Reverse flows can rise in internal as well as external environment of the companies. This is one of the important points to consider when managing reverse flows for the reason it can happen that value recapturing is not seen in internal processes. In the internal environment mostly manufacturing and distribution reverse flows which are the cause of returns origin, while in the external environment distribution again and customer or market returns flow (e.g.De Brito & Dekker, 2002, or De Brito et al, 2003). In some cases manufacturing processes go beyond the frontiers of the companies – mostly in the case of production of services when for instance customer is the co-creator of product. So the most proper concept of production returns can be used. The return reason typology given by De Brito and Dekker (2002) divide returns quite strictly according these above mentioned stages, i.e. as “manufacturing returns raw material surplus, quality-control returns and production leftovers” are ranked to; “product recalls, B2B commercial returns, stock adjustments and distribution items/functional returns” belong to the distribution returns and “B2C commercial/reimbursement returns, warranties, service returns/repairs and spare parts, endof-use, end-of-life returns“ are typical examples of market returns (see De Brito et al, 2003). Nevertheless, in practice some returns exceed frontiers of the enterprise, too, and some of them which should belong to the internal types of returns can fall into to the external and vice versa. 3. METHODOLOGY Survey had basically an introductory exploratory character with the aim to get the first insight into the current state of reverse flows management in the Czech Republic. This research design was mixed with the conclusive character of survey with the objective to test some hypothesis and examine several relationships. This mixed character together with the relative large sample was the reason of the use of questionnaire as the tool to obtain data and information. Questionnaire includes 24 open, semi-opened and closed questions – in this paper the results of only several of them are presented. Questionnaires were distributed to 7 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 managers (mostly supply chain managers or logistics managers, in some cases to top managers) of companies which are in the special enterprise database of the Department where the authors of this paper works. Distribution of questionnaires did not mean the indirect collection. Respondents were contacted personally by the authors as well as some co-workers and interviewed face-to-face. Finally 102 questionnaires were ready for the analysis – both qualitative and quantitative. Respondents were from several different industries, from various regions of the country and companies belong to small, middle and big-sized enterprises. Frequencies of the chosen answers were calculated as well as some relations between variables. Following questions concerning the concept of value were examined during the interviews: Q. 1: Reverse flows in your company: a) Decrease the profit. If yes, what percentage approximately? b) Increase the profit. If yes, what percentage approximately? c) I do not know - it is not measured Q.2: What is the share of reasons of reverse flows existence in your company in percent? a) insufficient quality of the contract and delivery terms b) overstock c) seasonal fluctuation of demand d) unsalable products (e.g. product life cycle) e) product defects f) defects of inbound materials, raw materials, products, packaging g) human factor (careless work, inattention...) h) machines and equipment (e.g. obsolete...) i) packaging j) production waste k) legislative – neccessity of reverse flows from the customer f) other Q.3: What are the drivers/motives of reverse flows management or interest in your company? 8 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 Q.4: How do you process reverse flows of products/materials/packaging? What is the share of the individual activity on the reverse flows activities in total? Q.5: Which value (both tangible and intangible, positive and negative) your company gains from reverse flows? 4. SURVEY FINDINGS Profit of reverse flows In the case of question surveying the impact of reverse flows on profit compared to the categories of value (positive or negative) gained from reverse flows respondents were allowed to introduce free answer. Answers were categorised into 14 categories and the analysis of frequencies was counted from three given answers to every category. 73 companies are sure that reverse flows decrease the profit, only 26 companies know that reverse flows increase the profit and 40 companies do not know – they do not measure this impact. If we compare answers to the questions concerning the relation between impact of reverse flows on profit and value gained from reverse flows, we can see following results (see Table 1). Managers who assigned positive impact of reverse flows on profit see value “revenues” and “cost reduction” more often compared to those who feel negative impact. Nobody from the group of “positive thinkers” introduced “cost increase” as the category of value. Respondents who believe that reverse flows influence negatively profit more often presented value of “good customer relationship”, “information – know-how” and “quality improvement” comparing both two other groups. Table 1: Negative and positive categories of value related to the effect of reverse flows on profit Negative and positive categories of value related to the effect of reverse flows on profit frequencies of answers and share of answers in % from answers total related to the reverse flows impact on profit reverse flows impact reverse flows reverse flows we don knot on profit decrease profit increase profit knownot measured NEGATIVE freq. in % freq. in % freq. in % 9 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 cost increase profit decrease bad customer relationship POSITIVE good customer relationship good supplier relationship image, goodwill information, know-how cost reduction revenues quality improvement ecology competitiveness employee satisfaction total 9 3 2 12,33 4,11 2,74 0 0 0 0,00 0,00 0,00 4 1 0 10,00 2,50 0,00 16 2 6 10 6 6 10 2 1 0 73 21,92 2,74 8,22 13,70 8,22 8,22 13,70 2,74 1,37 0,00 4 1 0 3 4 10 2 1 1 0 26 15,38 3,85 0,00 11,54 15,38 38,46 7,70 3,85 3,85 0,00 7 0 2 2 3 7 1 3 1 5 40 17,50 0,00 5,00 5,00 7,50 17,50 2,50 7,50 2,50 12,50 Table 2 offers results of the relation between management attitude and reverse flows impact on profit. The highest share of responses can be found with the relation of not knowing the impact and considering reverse flows as a necessity. Managers “ for who reverse flows is ”necessity” perceive relatively expressively also profit increase as the effect of reverse flows. Table 2: Reverse flows impact on profit related to the attitude of management to reverse flows Reverse flows impact on profit related to the attitude of management to reverse flows frequencies of answers and share of answers in % from answers reverse concerning the impact of reverse flows on profit related flows to the attitudes/perception total impact on marked important represent necessity/a profit contribution for source of competitive “must” other competitiveness value advantage freq. in % freq. in % freq. in % freq. in % freq. in % profit 12 23,53 3 5,88 6 11,76 29 56,87 1 1,96 decrease profit 7 29,16 4 16,67 4 16,67 8 33,33 1 4,17 increase do knot 1 4,35 1 4,35 1 4,35 19 82,60 1 4,35 know – not measured Reasons of reverse flows existence – drivers of reverse flows 10 total 51 24 23 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 Cost reduction and care of customer are the biggest drivers of reverse flows in surveyed companies. Cost reduction were introduced by nearly 90% of respondents, followed by customer satisfaction and service to customer together with customer press with more than or around 80% of answers Competitive reasons are also very important driver with the frequency of about 67% of answers. Also value capturing reached relatively and unexpected high rate of responses. The lowest percentages were found with compliance with government requirements and with “speeding up the flow in the distribution channel”. Concrete frequencies of answers and share of responses can be seen bellow: cost reduction – 79 respondents – 88,8% customer satisfaction – 75 respondents – 84,3 services to customer – 67 respondents – 82,7% customer interest/press – 59 respondents – 74,7 competitive reasons – 60 respondents – 66,7% productivity increase – 46 respondents – 64,8% value capturing/recapturing – 45 respondents – 54,9% environment concern - 38 respondents – 49,4% assets recovery – 33 respondents – 46,5% margin protection – 30 respondents – 42,9% speeding up the flow in distribution channel – 23 respondents – 31,1% compliance with government requirements – 21 respondents – 28,4% Cost reduction and care of customer are the biggest drivers of reverse flows in surveyed companies. Customer satisfaction and service to customer were indicated by about 80% of respondents as playing the role in strategy management and when exploring the reason of interest in reverse flows, where cost reduction was mentioned by 90% of respondents, all three surveyed factors related to customer were introduced by most companies (from 83 to 74%). Competitive reasons are also very important driver with the frequency of about 65% of answers in both questions. Also value capturing reached relatively and unexpected high rate of response. The lowest percentages were found with compliance with government requirements as playing the role in strategy as well as being the reason of interest. The second least denoted answers were “necessity” with the strategy and “speeding up the flow in the 11 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 distribution channel”. Two the most often given factors when asking for the growth of the factors importance in the last five years, were customer interest and cost reduction. 12 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 Reverse flows activities As we can see from the results in the Table 3, companies spread their reverse flows activities among various possible ways of disposal. Although we can not simply conclude that one activity is dominant over the others, remanufacturing is the most often used activity followed by repair and resale when counting the answers with the share higher than 50% of reverse flows activity. Land-filling, which is considered for the least value bringing activity from all recovery options, does not belong to frequent activity. In this case no company landfills all of its return flows, what is even more positive. And resale as relatively the less cost demanding and more profitable is used by 16 respondents in higher than 50% share of all reverse flows activities. Table 3: Share of main reverse flows activities on reverse activities in total resold to remanufactured recycled Land-filling repaired other customer share in freq. % freq. % freq. % freq. % freq. % % 0 16 22,20 12 24,00 25 33,30 20 30,30 19 27,10 1-30 34 47,20 24 48,00 33 44,00 39 59,10 32 45,70 31-50 6 8,30 1 2,00 6 8,00 1 1,50 4 5,70 51-80 9 12,50 6 12,00 6 8,00 6 9,10 5 7,10 81-100 7 9,70 7 14,00 5 6,70 0 0,00 10 14,30 responses 72 100,0 50 100,00 75 100,00 66 100,0 70 100,00 in total Value gained from reverse flows Only 16 respondents did not answered to the question surveying the categories of value that can be gained from reverse flows. Most of the interviewers afforded very rich examples of various types of value - monetary and nonmonetary, tangible and intangible. For the purpose of quantitative processing of information, answers were coded into several categories and divided into two groups – negative and positive value. The list of categories is in all following tables bellow. Nevertheless categories simplify statements which offer much broader and complex view on what all managers regard for to be value. This is why we decided to present not only 13 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 categories, but also deeper explanation using the words of respondents. Some categories and what is meant within them are following: cost increase (as a negative value) – especially the cost of packaging and cost of disposal good customer relationship – customer satisfaction (with the speed of action or reaction, quality, attitude), loyalty, decrease of customer’s costs, recommendations and new customers or market… good supplier relationship – quality improvement of supplier’s products or processes, supply chain competitiveness… image, goodwill – (ethically or socially) responsible supplier, environmentally friendly company, value of company information – know-how – reasons of returns, quality improvement of products and processes, knowledge for human resources, operation and strategic management, competition – strengths and weaknesses, customer needs, behaviour, cost reduction – administration, packaging, transport, human resource, handling… revenue – volume of sales, profit, revenue from the sale of returns, decrease of waste, reuse of packaging or parts, lower stock, less claims, lower taxes (environment)… Table 4 presents results of value category frequencies introduced by companies. As we can see, good customer relationship on the top and some kind of revenue stand for the most often perceived categories of value among managers. On the bottom line good supplier relationship and employee relationship are not very frequent. This can be taken for the prevalence of forward thinking even in reverse flows. Positive categories prevailed substantially – 10 compared to 3 negative categories can be taken for good way in reverse flows management. Authors expected the factor of competitiveness to be seen together with value from reverse flows. Probably managers consider competitiveness for more complex concept and/or reverse flows still do not support this issue, Table 4: Negative and positive categories of value gained from reverse flows Negative and positive categories of value gained from reverse flows frequencies of frequencies of answers and share answers of value category of answers in % from answers category in total of value given in the order as value 1,2 and 3 in total and in % from answers in total 14 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 freq. 1 NEGATIVE cost increase profit decrease bad customer relationship POSITIVE good customer relationship good supplier relationship image, goodwill information, know-how cost reduction revenue quality improvement ecology competitiveness employee satisfaction total in % freq. 2 in % freq. 3 in % freq. in % 7 3 1 8,97 3,85 1,28 4 1 1 9,30 2,33 2,33 2 0 0 12,50 0,00 0,00 13 4 2 9,49 2,92 1,46 15 19,23 8 18,60 3 18,75 26 18,97 0 0,00 0 0,00 2 12,50 2 1,46 3 3,85 5 11,63 1 6,25 9 6,57 14 17,95 3 6,98 1 6,25 18 13,14 10 13 7 12,85 16,67 8,97 1 10 5 2,33 23,26 11,63 3 1 1 18,75 6,25 6,25 14 24 13 10,22 17,52 9,49 1 2 2 1,28 2,56 2,56 4 1 0 9,30 2,33 0,00 1 1 0 6,25 6,25 0,00 6 4 2 4,38 2,92 1,46 78 43 16 137 Picture offering how different various industries perceive value from reverse flows can be found in the results of survey in Table 5. Information and know-how together with some revenue are important categories of value for the enterprises in engineering industry but far less in other industries. Good relation with customers is important especially for foodprocessing industry and commerce and services. Nevertheless, we cannot generalize the results for too many industries related to 102 companies, where the shares and frequencies are small and low. Table 5: Negative and positive categories of value gained from reverse flows related to the individual industries Negative and positive categories of value gained from reverse flows related to the individual industries category of value NEGATIVE frequencies of answers and share of answers in % from answers given in the individual industries total chemical engineering food other – mix industry industry processing of industries industry freq. in % freq. in % freq. in % freq. in % 15 commerce and service freq. in % RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 cost increase profit decrease bad customer relationship POSITIVE good customer relationship good supplier relationship image, goodwill information, know-how cost reduction revenues quality improvement ecology competitiveness employee satisfaction total 1 0 0 7,14 0,00 0,00 0 1 0 0,00 5,26 0,00 1 0 0 12,50 0,00 0,00 4 2 0 11,43 5,71 0,00 3 1 1 7,89 2,63 2,63 1 7,14 1 5,26 3 37,50 8 22,86 10 26,32 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 5,26 2 2 14,29 14,29 0 7 0,00 36,84 0 2 0,00 25,00 3 3 8,57 8,57 0 4 0,00 10,53 2 2 2 14,29 14,29 14,29 2 5 2 10,53 26,32 10,53 1 0 1 12,50 0,00 12,50 2 6 2 5,71 17,14 5,71 5 6 4 13,16 15,79 10,53 1 0 0 7,14 0,00 0,00 0 1 0 0,00 5,26 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 2 2 1 5,71 5,71 2,86 2 0 0 5,26 0,00 0,00 14 19 8 35 38 Attitude of management is primary for understanding potential and real value of reverse flows. One pronounced result can be seen with the figure representing the relation of value “good customer relationship” and “cost reduction” and evaluating reverse flows as “important source of value” (see in Table 6). Table 6: Negative and positive categories of value gained from reverse flows related to the attitude of management to reverse flows Negative and positive categories of value gained from reverse flows related to the attitude of management to reverse flows category of value NEGATIVE cost increase profit decrease bad customer relationship POSITIVE good customer relationship good supplier frequencies of answers and share of answers in % from answers given in the individual categories of attitudes/perception total marked important represent necessity/a contribution for source of competitive “must” other competitiveness value advantage freq. in % freq. in % freq. in % freq. in % freq. in % 0 0,00 0 0,00 0 0,00 10 12,35 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 3 3,70 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 2,47 0 0,00 1 12,50 1 50,00 0 0,00 17 20,99 2 40,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 1,23 0 0,00 16 RIRL 2010 - Bordeaux, Sept 30, Oct 1st 2010 relationship image, goodwill information, know-how cost reduction revenues quality improvement ecology competitiveness employee satisfaction total 2 2 25,00 25,00 0 0 0,00 0,00 0 0 0,00 0,00 3 10 3,70 12,35 1 0 20,00 0,00 1 2 0 12,50 25,00 0,00 1 0 0 50,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 7 11 10 8,64 13,58 12,35 0 2 0 0,00 40,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 3 2 2 3,70 2,47 2,47 0 0 0 0,00 0,00 0,00 8 2 0 81 5 5. CONCLUSION Survey, although in relatively small scope, shows some aspects of managing reverse flows in the Czech economy. Customer, costs and competition are the main drivers of interest to manage these flows. Although managers are able to recognize and probably also manage many categories of value – in the form of various tangible and intangible benefits, existence of reverse flows is still perceived by management mostly as “a necessity”. There are some remarkable differences when analyzing relation of industry, attitude or other managerial issues (see in the paper). On the other side, situation of managing reverse flows and ability to capture value from these flows in the Czech Republic is relatively satisfying, although probably more reactive than proactive approach is preferred by managers. Reactive approach is quite understandable while there is neither nearly no effort, interest and maybe even the awareness of the academicians in the Czech Republic to spread existing theoretical knowledge in the education nor any courses for practitioners to teach them anything about reverse flows management. Managers are in the position of “self-made men” who know they have to do something with the returns – mostly in the form of physically handling. If we have in mind that many companies cope with the inbound processes of supply chain management, we have to realize that reverse processes are even more demanding. And without information and knowledge it is more difficult to manage and to measure anything whereas it is necessary to stress that reverse logistics is highly information intensive (Daugherty, P.J. et al, 2005). In this case authors regard publicity, promotion and 17 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 enlightenment as the most important issue for the improvement of the status quo. It should be focused not only on the students but on various stakeholders in different forms. No less important is also research activity oriented at miscellaneous areas of reverse flows and reverse flows management to get deeper understanding of the complexity of different factors influencing reverse flows management. Companies should also improve their information systems concerning the data flow of returns. As Fitz-Enz stated, “information is the key to performance management and improvement.”(Fitz-Enz, J., 1996). Good information can help to discover value recovery possibilities in the processes or activities that are overlooked now and it can lead to the introduction of more effective monitoring procedures of reverse flows across whole company. And maybe the best way how to make companies most conscious of the reverse flows management importance is the word-of mouth effect and learning from the best practices. REFERENCES Bernon M., Cullen J., Rowat Ch. (2004), Efficiency of reverse logistics, Cranfield School of Management, Sheffield Hallam University, The Chartered Institute of Logistics and Transport. Buttle F. (2004), Customer Relationship Management. Concepts and Tools, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford (1st edition). Daugherty, P.J., Richey, R.G., Genchev, S.E., Chen, H. (2005), Reverse logistics: superior performance through focused resource commitments to information technology, Transportation research Part E 41, 2005, pp. 77-92. Retrieved June 16, 2010, from Emerald database. De Brito M., Dekker R. (2002), Reverse logistics – a framework. Econometric Institute Report EI 2002-38, Erasmus Universiteit, Rotterdam. Retrieved June 9, 2009, from http://www.erim.eur.nl De Brito M. 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Eric LAMBOURDIERE Université des Antilles et de la Guyane, France [email protected] Elsa CORBIN Université des Antilles et de la Guyane, France [email protected] Résumé : L’objet de cet article est d’identifier les ressources logistiques stratégiques qu’acquièrent et agencent les prestataires de services logistiques afin de se doter d’un avantage concurrentiel au sein d’une chaîne d’approvisionnement verte. À la lumière d’un cadre conceptuel issu de la théorie des ressources, nous avons analysé le processus de construction de l’avantage concurrentiel du prestataire de services logistiques Damco1 et mis en évidence la combinaison idiosyncrasique des ressources (informatiques, cognitives, et relationnelles) lui permettant de développer de nouvelles compétences nécessaires à son ancrage au sein d’une chaîne d’approvisionnement « verdissante ». Mots clés : Chaîne d’approvisionnement verte, Prestataires de services logistiques, Théorie des ressources. 1 L’entreprise Damco a été acquise en 2005 par le groupe AP Moller-Maersk dans le but de fournir à l’entreprise Maersk Logistics des compétences en logistique internationale, stratégie douanière, transport routier et transport aérien. Les deux entreprises ont fusionné et les prestations de services logistiques sont commercialisées sous la marque unique de DAMCO. 1 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 INTRODUCTION L’empreinte carbone est une mesure des émissions de dioxyde de carbone induites de manière directe ou indirecte par une activité ou accumulées lors des différentes étapes du cycle de vie des produits (Wiedmann et Minx, 2007, p. 4). La perte de richesse des différentes économies du globe suite à une empreinte écologique trop forte pourrait atteindre, si rien n’était fait pour changer les pratiques d’affaires actuelles, des taux compris entre 3% -hypothèse minimale- et 90% -hypothèse maximale- (Stern, 2006). Ainsi, un nombre croissant de producteurs et de détaillants se sont engagés dans un processus de chaîne d’approvisionnement verte, c'est-àdire une démarche visant à minimiser l’empreinte écologique d’un produit tout au long de son cycle de vie. Par exemple, un peu plus de 52% des entreprises exigent lors de la sélection de leurs fournisseurs que les candidats-fournisseurs soient engagés dans une stratégie de chaîne d’approvisionnement verte, et 39% pour cent de celles qui ne sont pas engagées dans une telle démarche ont la ferme intention de le faire (Robinson et Wilcox, 2008). La réduction du niveau de l’empreinte carbone qu’engendrent la gestion de la mobilité et la coordination de leurs flux physiques de marchandises tout au long de la chaîne d’approvisionnement est donc au centre des préoccupations d’un nombre de plus en plus important d’acteurs (Emmett et Sood, 2010). Aux États-Unis, 35% des entreprises ont déployé une gestion intégrée de l’empreinte carbone au sein de leurs chaînes d’approvisionnement et 50% ont prévu de le faire, contre 15% seulement qui n’envisagent absolument pas d’introduire de telles pratiques dans leurs processus d’affaires (Robinson et Wilcox, 2008). La gestion de la chaîne d’approvisionnement verte, autrement dit le passage d’une administration de type séquentiel des émissions de gaz carbonique à une gestion de type intégré au sein de la chaîne logique, représente désormais un enjeu majeur pour un certain nombre d’entreprises. Fabricants de marchandises, distributeurs et prestataires de services logistiques, mais aussi chercheurs en management de la chaîne logistique globale sont de plus en plus nombreux à considérer la gestion de la chaîne d’approvisionnement verte comme une source de compétitivité (Browne et al., 2008; Srivastava, 2007). L’objet de cet article est d’identifier les ressources logistiques stratégiques qu’acquièrent et agencent les prestataires de services logistiques2 pour la construction de leur avantage concurrentiel au sein d’une chaîne d’approvisionnement verte. Pour cela, nous nous sommes appliqués à répondre à trois questions : (1) quelles sont les ressources logistiques acquises par les PSL ? (2) de quelle 2 Que nous désignerons aussi par la suite PSL. 2 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 manière ces ressources sont-elles combinées ? (3) quelles sont les caractéristiques des ressources mobilisées par les PSL afin de se construire un avantage concurrentiel ? À la lumière d’un cadre conceptuel issu de la théorie des ressources, nous avons analysé le processus de construction de l’avantage concurrentiel du prestataire de services logistiques Damco qui propose à son client Boots de prendre en charge la gestion de l’empreinte carbone de sa chaîne d’approvisionnement entre l’Asie et la Grande Bretagne. Les résultats de cette étude de cas nous ont permis de mettre en évidence les ressources sur lesquelles s’appuie Damco pour assurer son avantage concurrentiel au sein d’une chaîne d’approvisionnement traversée par un verdoiement qui prend de plus en plus d’ampleur et répondre aux exigences de son client Boots en matière de gestion des impacts environnementaux. La combinaison de ces ressources, aux nombre de trois -(1) ressources informatiques, (2) ressources cognitives, et (3) ressources relationnelles-, relève d’une idiosyncrasie qui permet au prestataire de services logistiques de développer de nouvelles compétences et par là même un avantage concurrentiel nécessaire à son ancrage au sein d’une chaîne d’approvisionnement « verdissante ». L’article est rédigé de la façon suivante. Après cette première partie dédiée à l’introduction, la deuxième partie de notre papier est composée d’une part d’une revue de la littérature dans laquelle nous explicitons les enjeux de la gestion d’une chaine d’approvisionnement verte, et d’autre part d’une tentative explicative, via la théorie des ressources et des compétences, du processus de création de compétences stratégiques destinées à assurer la gestion des chaines d’approvisionnement vertes. La troisième partie est consacrée à la méthodologie de la recherche. Ensuite, les quatrième et cinquième parties reprennent respectivement les résultats de la recherche et l’analyse de ces derniers. Enfin, la sixième partie est consacrée à la conclusion dans laquelle nous ne manquons pas de suggérer les perspectives de recherche engendrées par nos travaux. 1. REVUE DE LA LITTERATURE. La théorie de la ressource et des compétences ainsi que celle relative à la logistique soutiennent que les ressources sont les éléments explicatifs du succès des PSL dans leur stratégie de construction d’actifs stratégiques. La littérature logistique admet les ressources physiques, informationnelles, humaines, cognitives et relationnelles comme étant des ressources logistiques stratégiques. Prendre appui sur la théorie des ressources et des compétences pour mener à bien une recherche en logistique permet de mieux identifier les 3 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 caractéristiques idiosyncratiques des ressources logistiques stratégiques que mobilisent les PSL pour construire leurs actifs dans un contexte de chaine d’approvisionnement verte. 1.1. Les enjeux de la gestion de la chaine d’approvisionnement verte. L’optimisation de bout en bout de la chaîne d’approvisionnement ainsi que l’amélioration de la qualité de service ont longtemps été l’objectif essentiel de l’implantation des pratiques de gestion de la chaîne logistique globale au sein des réseaux logistiques. La prise en compte des questions relatives au développement durable, autrement dit l’association du développement économique et de la prudence écologique, a pris du temps à s’imposer dans les processus d’affaires. En effet, les entreprises ont, pendant quelques années, perçu cette prise en compte au sein de la chaîne logistique comme un coût supplémentaire qui amoindrissait indéniablement l’efficacité de la gestion de leurs coûts logistiques. Jusque dans les années 1990, seules quelques organisations militantes telles que The Body Shop s’intéressent à la question du développement durable. Aujourd’hui, le concept de développement durable est considéré au sein des organisations comme une source de compétitivité. Les raisons de ce nouveau statut stratégique sont les nouvelles régulations nationales, les nouvelles demandes des consommateurs qui souhaitent acquérir des produits respectueux de l’environnement, ou encore le développement de certifications ou de labels que désirent se voir attribuer un certain nombre d’entreprises engagées dans une bataille féroce pour accroître ou maintenir leurs parts de marché (Melnyk et al., 1999; Murphy et Poist, 2003). La notion de développement durable répond à plusieurs acceptations, mais dans notre article, c’est celle de l’environnement et plus précisément celle de la gestion de la chaîne d’approvisionnement verte par les prestataires de services logistiques dont il est fait largement état. Les premiers sujets de recherche en logistique dans lesquels les questions environnementales étaient abordées ont concerné les achats (Carter et Dresner, 2001; Carter et al., 1998). S’est ensuite développée une abondante littérature sur la logistique des retours (Carter et Ellram, 1998; Goldsby et Closs, 2000; Stock, 1998). Des articles anciens (Marien, 1998; Menon et Menon, 1997) comme de plus récents (Li et Olorunniwo, 2008; Mukhopadhyay et Setaputra, 2006; Skinner et al., 2008) soutiennent que la logistique des retours est source d’avantage concurrentiel et permet d’améliorer la compétitivité des entreprises. Cependant, très rapidement, une série d’interrogations se pose sur l’efficacité de gérer uniquement la chaîne logistique des retours alors qu’il existe d’autres opérations au sein 4 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 de la chaîne d’approvisionnement de nature à mettre fortement à mal la qualité environnementale de cette dernière. Par ailleurs, van Hoek (1999) considère que la gestion de la chaîne logistique des retours, bien qu’ayant des effets positifs sur la chaîne d’approvisionnement, demeure cependant de type séquentiel, ce qui ne manque pas de minimiser les résultats des acteurs déterminés à rendre les processus logistiques respectueux de l’environnement. Les membres de la chaîne d’approvisionnement doivent donc, s’ils souhaitent que leurs processus logistiques aient le moins d’impacts possibles sur l’environnement, adopter une démarche beaucoup plus holistique (Wu et Dunn, 1995). Autrement dit, la gestion de l'environnement au sein des chaînes logistiques ne doit pas se focaliser sur une seule entité de la chaîne logistique, mais bien au contraire doit prendre en compte l’ensemble du système logistique qui comprend les sous-traitants, les fournisseurs, les distributeurs, les acheteurs et les consommateurs (Walton et al., 1998). L’application de cette approche, qui se veut beaucoup plus intégrative, permet certes de diminuer les externalités négatives au sein des chaînes logistiques, mais contribue aussi à ce que celles-ci soient plus efficientes, et accroît les potentialités liées à la construction d’un avantage concurrentiel tant sur le plan opérationnel qu’innovationnel (Porter et van der Linde, 1995). Désormais, la gestion environnementale au sein des chaînes logistiques n’est plus considérée comme un centre de coûts mais davantage comme une source de valeur ajoutée (Wilkerson, 2005). Les membres de certaines chaînes logistiques souhaitent ainsi minimiser l’empreinte écologique de leurs produits tout au long de leur cycle de vie au sein de leurs systèmes logistiques respectifs. Ces entreprises s’appuient sur le concept de chaîne d’approvisionnement verte qui couvre l’ensemble des phases du cycle de vie de leurs produits. Le cycle de vie du produit, composé d’un ensemble d’étapes d’égale importance (Browne et al., 2005), est alors appréhendé comme un tout. Le but de cette démarche est d’identifier clairement le niveau d’impact négatif induit par chaque opération logistique au sein d’une chaîne d’approvisionnement. La gestion du risque environnemental effectuée de manière linéaire au sein des chaînes logistiques s’efface donc peu à peu au profit d’une administration de la chaine de type cyclique. 1.2. Les prestataires de services logistiques et la création d’actifs stratégiques : les apports de la théorie des ressources et des compétences. 5 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Pour assurer le pilotage des flux au sein des chaines d’approvisionnement, les PSL développent des compétences de gestion des interfaces. Ils sont ainsi, grâce aux capacités qu’ils développent, un acteur pivot au sein des chaines d’approvisionnement dont ils assurent la gouvernance. La littérature logistique et la théorie des ressources et des compétences ont contribué à expliquer l’enjeu que représentent les ressources pour le développement de nouvelles compétences chez les PSL. La contribution ici d’une explication détaillée du processus de création d’actifs compétitifs par les PSL consiste d’une part à mieux comprendre ce dernier et d’autre part à renforcer les apports de la littérature logistique et la théorie des ressources et des compétences. 1.2.1. Le PSL, un acteur pivot au sein des chaines d’approvisionnement. Dans la perspective de la Resource Based View (RBV), les entreprises dépendent des ressources que contrôlent d’autres organisations parmi lesquels les prestataires de services logistiques (Penrose, 1959). Mais l’alliance entre un prestataire de services logistiques et un chargeur ne consiste pas juste dans l’acquisition de nouvelles compétences (Hamel, 1991). Elle offre aussi la possibilité de créer des compétences. Par exemple, des compétences peuvent conjointement émerger à travers des relations très fortes. Dans cette ambiance, la relation dyadique entre ces deux membres de la chaîne logistique se base désormais plus sur les processus d’apprentissage que sur des outputs (Westney, 1988). Les prestataires de services logistiques apportent une réelle compétence de gestion des interfaces au sein des chaînes logistiques. Daugherty et Pittman (1995) estiment que confier la gestion de leur chaîne d’approvisionnement à un prestataire de services logistiques procure aux acteurs des chaînes d’approvisionnement de nombreux avantages. En effet, ils sont capables de concevoir, grâce à leur expérience « d’assembliers » (Fulconis et Paché, 2005; Paché, 2007) ou d’intégrateurs logistiques (Dornier et Fender, 2001), des offres de services logistiques « sur mesure » dotés d’une efficacité créatrice de valeur au sein des chaînes d’approvisionnement (Troyer et Cooper, 1995). Les prestataires de services logistiques peuvent mobiliser des ressources et échafauder des processus adaptés à la constitution d’offre de services logistiques de qualité supérieure (Bask, 2001). Leur connaissance des chaînes d’approvisionnement leur confère des compétences relatives à la réduction des coûts logistiques et à la flexibilisation du système de valeur (Bhatnagar et al., 1999). Les prestataires de services logistiques sont aussi capables de prendre en charge l’administration des flux physiques de marchandises et d’information et d’assurer la 6 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 planification, le suivi et le pilotage des chaînes logistiques des entreprises qui leur en font la demande. Ils peuvent ainsi se charger de la gestion d’une large palette d’opérations logistiques et para-industrielles pour le compte d’entreprises. Cependant, la complexité du déploiement des chaînes d’approvisionnement et leur pilotage opérationnel partiel ou total par des intégrateurs logistiques imposent que ces derniers possèdent d’innombrables capacités (Day, 1994; Fabbe-Costes, 2005; Jarratt, 2004). Les intégrateurs logistiques, hubs de constellation d’entreprises en devenir (Fulconis et al., 2007), doivent être capables de fournir des solutions logistiques qui répondent aux exigences des autres acteurs du système de valeur, et posséder des qualités de facilitateurs de la propagation des processus transversaux au sein de la chaîne logistique multi-acteurs (Svahn et Westerlund, 2007). Engagés pleinement dans la coordination des chaînes d’approvisionnement, ils mettent tout en œuvre pour que les produits puissent atteindre les clients dans les meilleures conditions de coût, de délai et de niveau du service délivré. Un certain nombre de prestataires de services logistiques offre désormais, compte tenu de leur position au sein des chaînes logistiques, la possibilité aux chargeurs industriels de prendre en charge la gestion des risques liés à l’environnement (Meade et Sarkis, 2002; Mukhopadhyay et Setaputra, 2006). Par ailleurs, certains chargeurs industriels sont eux même prêts à confier une partie de la gestion des questions environnementales aux prestataires de services logistiques (Langley et al., 2008). 1.2.2. Le PSL et la création d’un avantage compétitif : une perspective de la théorie des ressources et des compétences. Le recours à la théorie des ressources et des compétences pour mieux saisir un phénomène qui relève de la gestion des flux a déjà été effectué par le passé dans la littérature logistique (Lai et al., 2008; Olavarieta et Ellinger, 1997). Les résultats des travaux qui s’appuient sur d’une part la théorie des ressources et des compétences et d’autre part les fondements théoriques de la logistique mettent en lumière le rôle important que représentent les ressources (physiques, informationnelles, humaines et cognitives) dans la construction de l’avantage concurrentiel des PSL au sein des chaines d’approvisionnement. Toutefois, la perspective de la théorie des ressources et des compétences, comme nous allons le voir à travers notre papier, permet certes d’identifier les ressources ainsi que les compétences qui fournissent aux PSL l’avantage concurrentiel requis pour assurer leur maintien au sein des chaînes d’approvisionnement, mais permet aussi de mettre en exergue les caractéristiques idiosyncratiques des ressources 7 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 logistiques stratégiques (Yew Wong et Karia, 2009). Par exemple, les ressources tangibles qui sont d’ailleurs très faciles d’accès et par là même imitables- telles que les ressources physiques et humaines ne sont d’aucune utilité tant qu’elles ne sont pas exploitées (Mahoney et Pandian, 1992). Les ressources intangibles ou cognitives que sont la connaissance (Hunt, 2001; Mills et al., 2003), les informations (Itami et Roehl, 1987) ou encore les capacités relationnelles (Panayides, 2007) sont beaucoup plus difficiles à saisir et donc à reproduire par des concurrents qui envisageraient de déployer un processus d’étalonnage pour améliorer leur compétitivité (Reed et DeFillippi, 1990). Notons toutefois que les ressources intangibles sont utilisées pour assurer l’exploitation des ressources tangibles (Miller et Shamsie, 1996). Aussi, il convient de ne pas isoler ces deux formes de ressources dans une démarche de compréhension du processus de création d’un portefeuille de ressources et de compétences stratégiques par les PSL. 1.2.3. Le processus de création de l’avantage concurrentiel d’un prestataire de services logistiques. La partie à venir de notre travail, plutôt conceptuelle, s’appuie amplement sur les travaux de Sirmon et al. (2007), Teece et al. (1997) et de Yew Wong et Karia (2009). Selon Yew Wong et Karia (2009), le processus de création de l’avantage concurrentiel des PSL est composé de quatre phases (Figure 1). Figure 1 : Cadre théorique Source : Yew Wong et Karia (2009, p. 3) 1.2.3.1. Phase 1 : L’existence d’un portefeuille de ressources. Yew Wong et Karia (2009) qualifient la première phase du processus de création d’un avantage concurrentiel par un PSL de « présence d’un portefeuille de ressources et de 8 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 compétences ». Ce qui signifie qu’il existe, dans la stratégie élaborée par les PSL, un portefeuille de ressources et de compétences permettant à ceux-ci de développer un certain degré de compétitivité. Encastrées dans les multiples stratégies que déploient les PSL, ces différentes ressources et compétences seront les ressorts sur lesquels ils vont s’appuyer pour structurer leur portefeuille de ressources et de compétences non plus génériques mais stratégiques, et par là même permettre l’amélioration de leur compétitivité au sein des chaines d’approvisionnement (Sirmon et al., 2007). La stratégie de mise en valeur de ces ressources est accompagnée d’un plan d’affaires. 1.2.3.2. Phase 2 : L’accès à différentes ressources. La deuxième phase du processus de création d’un avantage concurrentiel par les PSL est appelée « l’accession aux ressources stratégiques ». À ce stade, les PSL s’appliquent à déployer leur plan d’affaires afin de se créer un avantage concurrentiel. Ils mettent alors tout en œuvre pour acquérir des ressources et des compétences de type stratégique. Autrement dit, ces ressources seront difficilement imitables, difficilement substituables et difficilement échangeables (Barney, 1991, 2001; Wernerfelt, 1984). Les PSL parviennent ainsi à leur fin en procédant à l’acquisition ou à l’accumulation de ressources, ou encore en se séparant de ressources qu’ils jugent peu rentables et susceptibles à plus long terme de mettre à mal leur activité de prestation de services logistiques (Sirmon et al., 2007). 1.2.3.3. Phase n° 3 : Le mélange idiosyncratique des ressources stratégiques. La troisième phase est « l’assemblage combinatoire des ressources stratégiques ». Cette phase correspond à une opération que nous qualifions d’assemblage « alchimico-stratégique ». Autrement dit, il s’agit pour les PSL d’agencer leurs actifs stratégiques pour faire émerger une prestation logistique particulière ou une combinaison singulière de prestations logistiques qui leur procure un avantage compétitif leur permettant de séduire les chargeurs de la chaine d’approvisionnement, et par là même de prendre en charge la gestion des flux logistiques de ces derniers. Dans cette phase du processus, les PSL espèrent généralement saisir de nouvelles opportunités ou éliminer les concurrents éventuels qui évoluent au sein de la chaine d’approvisionnement (Barney, 1991; Mahoney et Pandian, 1992). Les PSL vont ainsi, pour s’assurer de la prise en charge de l’administration des flux physiques de marchandises ou d’un autre type de flux, lever plusieurs compétences. La mise en mouvement de ces différentes 9 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 compétences s’opère grâce à la mobilisation, à la coordination et au déploiement de ces ressources de manière industrieuse et ingénieuse. 1.2.3.4. Phase 4 : L’existence d’un portefeuille de ressources capable de procurer un avantage concurrentiel. La quatrième et dernière étape du processus du passage de ressources stratégiques virtuelles à l’état d’actifs stratégiques est « la présence effective d’un nouveau portefeuille d’actifs stratégiques ». Les PSL qui parviennent à assembler et lever de manière coordonnée et efficace les actifs stratégiques contenus dans le nouveau portefeuille et destinés à les préserver de leurs compétiteurs respectifs, développent sur une longue durée un avantage compétitif aussi bien financier qu’opérationnel. Arrivé à la quatrième phase, le processus reprend à nouveau à la première phase, formant ainsi une boucle de rétroaction. Cette répétition est aisément compréhensible. Les PSL évoluent sur des marchés dont l’hypercompétitivité impose un rythme innovationnel tellement soutenu qu’ils ne peuvent rester figés sur le dernier portefeuille d’actifs stratégiques construit. Ce mouvement perpétuel ne manque pas de renforcer le caractère concurrentiel de ce secteur de l’activité économique qu’est l’industrie de la prestation de services logistiques. Selon Sirmon et al. (2007), cette conceptualisation de la production de l’avantage concurrentiel des PSL permet une meilleure compréhension de la construction de cet avantage, autrement dit l’indentification d’une combinaison idiosyncratique des ressources qui prendraient l’épithète de ressources stratégiques. Par ailleurs, cette conceptualisation permet aussi de mieux comprendre ce qui ce passe dans la « boîte noire » que constitue le processus de création d’un avantage concurrentiel dans l’activité d’un prestataire de services (Sirmon et al., 2007). 2. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE. L’analyse de contenu est une technique de recherche qui a déjà été éprouvée dans la recherche en logistique (Bourgne et Roussat, 2008; Spens et Kovacs, 2006). Nous avons eu recours à cette méthode pour mettre en lumière le processus de construction par les PSL de différentes ressources logistiques de type stratégique, les caractéristiques de ces dernières ainsi que l’alchimie combinatoire à laquelle ont recours les PSL afin de se doter d’un avantage concurrentiel dans une chaîne d’approvisionnement verte ou verdissante. L’analyse de contenu est une méthode qualitative utilisée par les chercheurs en sciences sociales et 10 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 humaines. Nous avons mobilisé cette méthode pour sa transparence (Yew Wong et Karia, 2009). Par ailleurs, cette technique de recherche offre la possibilité d’analyser aussi bien les affirmations implicites qu’explicites que l’on peut trouver dans un texte (Guthrie et al., 2004; Krippendorff, 1980). Très efficace, elle peut être utilisée pour l’analyse d’informations peu élaborées. Les étapes telles que la sélection des documents textuels ou visuels ou encore celle relative à la procédure de codification sont clairement établies (Bryman et Bell, 2007). Ainsi, la première opération méthodologique que nous avons réalisée fut la collecte des données afin de déterminer les documents que nous analyserions, et arrêter par là même les unités d’analyse (Guthrie et al., 2004; Krippendorff, 1980). Cette partie est aussi appelée étape pré-analytique. Les documents que nous avons consultés ont été très nombreux. Aussi, nous avons fait le choix de ne conserver et d’étudier pour notre recherche que ceux que nous avons jugé authentiques, pertinents et importants (Cullinane et Toy, 2000). Les textes que nous avons analysés ont été récupérés du site internet de l’entreprise Damco. Ces méthodes documentaires ont été accompagnées d’entretiens libres et semi-structurés. Ces différents entretiens ont été menés avec les membres du personnel d’encadrement de l’entreprise impliqués dans le projet de gestion de l’empreinte carbone au sein de la chaine d’approvisionnement des produits originaires d’Asie et à destination de la Grande Bretagne de l’entreprise Boots. Une partie de ce personnel se trouvait en Angleterre et l’autre aux ÉtatsUnis. Cette étape n’a pas toujours été facile à conduire puisque certains documents existaient mais étaient frappés du sceau de la confidentialité. Pour notre codification, c’est la méthode « à priori » qui a été choisie. En fait, nos catégories ont été définies avant notre codage. Ce dernier a été réalisé à partir de l’expérience et des résultats des travaux de Yew Wong et Karia (2009). Ainsi, notre codage s’appuie amplement sur notre partie théorique, comme le suggère d’ailleurs la méthode de l’analyse de contenu (Guthrie et al., 2004). Nous avons aussi, pour assurer la validité de notre recherche et donner un sens objectif à notre travail, prédéfini de manière exhaustive des catégories pour les quatre étapes du processus de création d’actifs stratégiques. Les règles de décisions qui ont guidé la catégorisation de l’information ainsi que la saisie d’informations implicites et explicites furent prédéterminées avant l’analyse de contenu. Une telle démarche permet d’éviter toute ambigüité comme le suggèrent Cullinane et Toy (2000) ainsi que Krippendorff (1980). Aussi, elle a permis de préserver un niveau élevé d’objectivité et de transparence dans notre travail de recherche. Lors de la prédétermination des catégories, nous avons veillé à ce que les processus de codage ne soient pas exhaustifs. Nous avons procédé ainsi afin d’élaborer des catégories « sur mesure » et cela tout au long de l’élaboration du système de codage 11 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 (Cullinane et Toy, 2000). Enfin, dans le but d’assurer la fiabilité de l’instrument de codage, nous avons fait le choix de recourir au codage à multi-périodes. Notre recherche de type exploratoire nous a amené à adopter des méthodes souples de recueil de données. Il s’agit pour nous d’explorer un champ d’étude peu analysé en gestion de la chaine logistique globale, en l’occurrence la construction de ressources stratégiques par les prestataires de services logistiques pour assurer l’administration des chaines d’approvisionnement verdissantes. Contrairement, par exemple, au mode confirmatoire où le chercheur s’applique à confirmer ou tester une théorie existante, une recherche exploratoire permet, elle, de construire ou de faire émerger une théorie associée à un champ (Hlady-Rispal, 2002). Le recours aux méthodes qualitatives dans le cadre d’une recherche qualitative fournit des résultats d’une grande qualité tant l’efficacité de ces dernières dans un contexte de recherche exploratoire est élevée (Charreire et Durieux, 2003). Notre objectif est de mettre en évidence de quelle manière le prestataire Damco combine ses ressources logistiques pour créer une ressource générique destinée à lui fournir un avantage concurrentiel dans la gestion des chaines logistiques verdissantes. Nous avons mené plusieurs entretiens semi directifs avec un cadre stratégique de l’entreprise Damco implanté aux Etats-Unis. Ces entretiens semi directifs ont été effectués à partir d’un guide d’entretien construit autour de nos trois questions de recherche. Le recueil des données s’appuie également sur l’étude d’une base documentaire (documents d’actualité, de rapports d’entreprises, de compte rendus de réunion, d’études de cas et des sites internet des entreprises qui ont été étudiées.). L’analyse des données recueillies s’est ensuite structurée autour de la technique de l’analyse de contenu. Nous avons alors utilisé le logiciel NVivo 8. Bournois et al. (2002) et Hlady-Rispal (2002) considèrent que l’utilisation d’un logiciel est appropriée pour mener à bien ce type de recherche. Grâce au logiciel, nous avons pu faire émerger des codes à partir des retranscriptions des entretiens semi directifs. 3. RESULTATS L’entreprise Damco et un certain nombre de ses clients conçoivent ensemble des prestations de services logistiques. La collaboration entre le PSL et ses chargeurs industriels est très poussée. Elle relève du cadre de l’alliance logistique. Il existe entre ces acteurs un véritable partenariat dont le but est de développer de nouvelles compétences logistiques tout au long de la chaîne d’approvisionnement. La relation est de type gagnant/gagnant. La durée des contrats va au-delà d’une année. Les échanges de flux d’informations logistiques sont stratégiques et 12 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 très volumineux. L’entreprise Damco et ses clients sont favorables à une résolution conjointe des problèmes logistiques qu’ils peuvent rencontrer au sein du système dans lequel ils évoluent. Les investissements ainsi que les échanges de personnels, de connaissances et d’expérience sont très élevés. Ceux relatifs aux nouvelles technologies de l’information et de la communication sont importants et d’ordre stratégique. Les compétences développées par Damco et offertes à ses clients engagés dans une politique de diminution des émissions de dioxyde de carbone au sein de leurs différentes chaines d’approvisionnement sont totalement intégrées aux processus logistiques des chargeurs. 3.1. Les ressources logistiques du PSL Damco contribuant à l’émergence d’une chaine d’approvisionnement verte. L’analyse de contenu nous a permis de montrer que Damco a accès aux ressources physiques, humaines, informationnelles, cognitives et relationnelles pour procéder à la construction de ses ressources et compétences destinées à la diffusion de pratiques de gestion de la chaine d’approvisionnement verte. Les ressources tangibles que sont par exemple les ressources physiques et humaines demeurent potentiellement stratégiques et donc peu utiles tant qu’elles ne sont pas effectivement exploitées (Rubin, 1973 ; Mahonay et Pandian, 1992). Ces ressources sont très faciles à acquérir et donc à imiter. Quant aux ressources intangibles que sont les ressources cognitives (Lewis, 1995 ; Hunt, 2001 ; Mills et al., 2003), les ressources informationnelles (Itami et Rohel, 1987), et les ressources relationnelles (Panayides, 2007), elles sont abstraites et par là même moins aisées à reproduire (Reed et DeFillipie, 1990). Nous avons donc mis en évidence les deux compétences, en l’occurrence la maitrise du processus de construction et celle du processus d’assemblage des compétences, que développe Damco pour assurer l’administration des chaines d’approvisionnement verdissantes. Ce dernier utilise des ressources tangibles pour exploiter des ressources intangibles, et ainsi élaborer son avantage compétitif comme l’indique la littérature consacrée à la théorie des ressources et des compétences (Miller et Shamsie, 1996). 3.1.1. Les ressources physiques L’entreprise Damco offre des services logistiques destinés à améliorer la gestion des flux physiques de marchandises, d’information et financiers au sein des systèmes logistiques. Les 13 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 ressources physiques que mobilise le plus souvent ce PSL sont les navires, les conteneurs, les plates-formes logistiques et les entrepôts qu’il a établis à travers l’espace économique mondial. C’est sur l’ensemble de ces ressources que Damco s’appuie pour déployer son réseau global. Ce dernier est difficilement imitable. En effet, la construction d’un réseau de type global nécessite du temps et des capitaux. D’ailleurs, les sommes à engager sont telles que le PSL a parfois recours aux stratégies d’alliances verticales ou horizontales pour développer ou consolider sa présence dans une région ou une chaine d’approvisionnement. 3.1.2. Les ressources informationnelles Damco a effectué les investissements qui s’imposaient afin que ses clients puissent réaliser un certain nombre d’opérations destinées à améliorer la mobilité de leurs flux logistiques au sein de la chaine d’approvisionnement. Ainsi les clients du PSL effectuent le tracing et le tracking de leurs différentes expéditions grâce à un système d’information et de communication qui leur délivre des informations sur leurs envois en temps réel. Le système d’information et de communication du PSL rend aussi possible l’automatisation du processus de facturation et d’édition de documents destinés à accélérer le passage en douane. Il accélère la production de rapports d’activités relatifs à l’évolution et à la gestion des envois des clients, facilitant ainsi le réajustement rapide des ressources initialement affectées à telles ou telles opérations et donc une gestion au plus juste des ressources. Le système d’information et de communication de l’entreprise joue un rôle très important dans l’intégration intra et inter organisationnelle. Dans la plupart des cas, un logiciel de TMS (Transport Management System) contribue à cette intégration. Le PSL a aussi recours à la technologie RFID (Radio Frequency IDentification). Ainsi, grâce à cette dernière, les chargeurs industriels peuvent non plus uniquement suivre en temps réel leurs cargaisons -autrement dit leurs conteneurs- mais aussi dorénavant localiser le navire sur lequel est transporté le conteneur dans lequel a été chargé leur fret. Par ailleurs, le développement et la diffusion de la technologie RFID au sein des chaînes d’approvisionnement du PSL se font grâce à la création d’une joint-venture réalisée avec la société IBM. Damco a pu ainsi créer une nouvelle compétence en développant une stratégie collaborative de type horizontal. 3.1.3. Les ressources humaines 14 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 La branche supply chain management du groupe A.P. Moller-Maersk est une organisation qui compte environ 110 000 employés répartis sur environ 130 pays. Damco est une des divisions du groupe dont les 7000 employés répartis dans 200 bureaux implantés sur 90 territoires se mobilisent sur les questions relatives à la gestion de la supply chain. Les ressources humaines sont des actifs très importants dans les stratégies qui consistent par exemple à étendre ou consolider le réseau planétaire de l’entreprise. Le groupe A.P. Moller-Maersk utilise plusieurs procédés pour pouvoir améliorer la qualité ainsi que les compétences de ses ressources humaines. La première stratégie repose sur l’acquisition de ressources physiques. Cette stratégie est caractérisée par les fusions et acquisitions. Les connaissances détenues par le personnel relevant des entreprises acquises sont d’une grande importance pour A.P. MollerMaersk. En effet, les connaissances et les compétences de ces employés contribuent pour beaucoup à la mise en place du réseau global que développe Damco. C’est un peu la stratégie qu’a appliquée le groupe A.P. Moller-Maersk en rachetant Damco puis en fusionnant avec ce commissionnaire spécialiste du transport maritime. Les éléments que nous avons trouvés montre bien, à l’instar de Panaydes, (2007) ainsi que de Yew Wong et Karia, (2009), que ce n’est pas le nombre d’employés en lui même qui fournit au PSL un avantage concurrentiel, mais que c’est davantage la formation, les compétences et les connaissances du personnel qui lui permettent d’offrir aux chargeurs industriels des prestations de services hors du commun, et qui par là même débouchent sur un niveau de satisfaction élevé des clients de l’entreprise. 3.1.4. Les ressources de la connaissance Les ressources que l’on qualifie de connaissances font partie des compétences les plus difficiles à reproduire et donc à remplacer. Selon Damco, une meilleure connaissance des chargeurs industriels est un élément central quand au succès de conquête de nouveaux clients. Le recrutement de spécialistes originaires d’autres industries fait partie de la stratégie du PSL pour développer en son sein de nouvelles compétences. Damco a aussi fait appel à des experts dans les domaines tels que l’optimisation des chaînes logistiques, le déploiement des systèmes d’information logistiques ainsi que l’administration et la transformation des chaines logistiques. Il a signé un accord avec le Massachussetts Institute of Technology Center for Transportation & Logistics (MIT CTL) Supply Chain Exchange (Blanco et al., 2009). Ce partenariat lui permet de bénéficier des travaux les plus récents sur le calcul de l’empreinte carbone. Ces connaissances sont « stockées » aussi bien dans les individus qu’au sein des organisations routinières, et par conséquent là aussi sont des ressources extrêmement difficiles 15 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 à imiter (Hunt, 2001; Mills et al., 2003). Par ailleurs, le PSL bénéficie amplement du centre de formation qu’a créé Maersk Line, la branche dédiée au transport de conteneurs du groupe AP Moller-Maersk. Le partenariat avec l’université du MIT et la formation que peuvent recevoir les futurs collaborateurs du PSL favorisent une ambiance industrieuse qui se révèle être un puissant vecteur de création d’actifs stratégiques. 3.1.5. Les ressources relationnelles Damco développe des stratégies collaboratives destinées à diminuer le niveau de l’empreinte carbone au sein de la chaine d’approvisionnement de ses clients. Il considère que ce sont les stratégies de collaboration qui permettent de décrocher de nouveaux contrats dédiés à la gestion de la chaîne d’approvisionnement verte. C’est le même argument qu’il soutient pour la consolidation de ses contrats logistiques en cours. Damco considère ainsi que le fait que les chargeurs industriels lui confient la gestion de l’empreinte carbone de sa chaine d’approvisionnement repose pour beaucoup sur la relation très privilégiée qu’il peut entretenir avec eux. En favorisant ce type de relation, il améliore considérablement ses compétences et par là même son expertise dans l’administration des chaines d’approvisionnement vertes. Par ailleurs, une relation de longue durée établie avec un chargeur l’incite à réaliser des investissements dédiés et destinés à la mesure et à la diminution du niveau de l’empreinte carbone au sein des chaines d’approvisionnement dont il assure la gestion. 3.1.6. Niveau de compétitivité du PSL Damco. Le niveau de performance des PSL peut être mesuré en prenant en compte divers critères d’évaluation tels que le prix, la fréquence, la capacité, les plannings de rotation des ressources physiques (Rafiq et Jaafar, 2007). Les performances financières sont aussi utilisées pour mesurer le niveau de performance d’un PSL. Ce critère d’évaluation est l’ultime indicateur de mesure de la performance et par la même de l’avantage comparatif d’un PSL. En 2008, les revenus directement liés aux contrats logistiques de l’entreprise se sont élevés à près de 3 milliards3 de dollars US. En 2009, l’entreprise engrange un profit net (EBIT) de 45 millions de dollars américains. Par ailleurs, les indicateurs de performances de l’entreprise en terme d’économie de coûts et de qualité de service sont très élevés. Les taux de service client de 3 2, 882 milliards de dollars U.S plus précisément. 16 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Damco relatifs aux livraisons conformes, dans les délais et sans dommages, par exemple, sont systématiquement supérieurs à 97%. Les résultats que nous mentionnons ici ne le sont qu’à titre indicatif et nécessitent un approfondissement des investigations, car ils ne nous permettent pas, en l’état actuel de la recherche, de tirer des conclusions entre la création d’actifs stratégiques logistiques et la performance financière de Damco. En effet, les limites de critères comme les revenus et les profits résident dans le fait qu’ils sont très variables et très peu stables, et donc sensibles à l’environnement économique. Aussi, établir un lien de cause à effet entre la performance financière et les actifs stratégiques logistiques que développe une entreprise demeure d’une importante complexité (March et Sutton, 1997). 3.2. La construction et la combinaison des ressources idiosyncratiques, clefs du succès de DAMCO dans la gestion de la chaine d’approvisionnement verte. Nous avons identifié les cinq ressources stratégiques sur lesquelles s’appuie DAMCO pour créer son avantage concurrentiel dans un paradigme de chaine d’approvisionnement verdissante. Ces ressources, qui sont physiques, humaines, cognitives et relationnelles, ne suffisent pas à expliquer à elles seules la construction de l’avantage concurrentiel du PSL. En effet, les ressources physiques (plates-formes logistiques, entrepôts, navires, véhicules routiers), par exemple, dans lesquelles sont inclus d’autres actifs tangibles pour accomplir les tâches logistiques, sont certes très importants mais s’avèrent souvent imitables, voire, dans un certain nombre de cas, substituables. Autrement dit, ces ressources ne peuvent intrinsèquement garantir au PSL un avantage concurrentiel. Mais lorsque l’on prend en compte l’utilisation qui est faite de ces ressources, on peut alors les considérer comme des capacités ou ressources stratégiques créées par le PSL. Les réseaux logistiques (Persson et Virum, 2001) et les portefeuilles de services (Bask, 1999) sont des capacités que ce dernier a su développer pour pénétrer et se maintenir au sein des chaines logistiques dont les chargeurs industriels lui ont confié la gestion. L’analyse de contenu a mis en évidence la capacité de Damco à combiner les ressources informatiques, cognitives et relationnelles afin de construire un service qui lui garantisse la création d’un avantage concurrentiel lui permettant de pénétrer et de se maintenir au sein des chaines logistiques verdissantes. La littérature relative aux technologies de l’information a tendance à compartimenter les ressources liées à ces dernières. Ainsi, les dépenses en compétences techniques, le partage des 17 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 connaissances, les investissements génériques en matériels informatiques et les infrastructures font l’objet d’une analyse séparée (Mata et al., 1995 ; Bharadwaj, 2000 ; Ray et al., 2005). Dans cette perspective, la question de la gestion de ces différentes ressources n’est pas abordée, et on s’applique uniquement à reprendre -lorsque l’on procède par exemple à l’analyse des contrats logistiques- la capacité des PSL à pouvoir reconstituer le chemin parcouru par des marchandises, localiser celles-ci à un instant précis au sein d’une chaine d’approvisionnement ou encore assurer le traitement automatique des données logistiques via un système d’information (Hammant, 1995). Nos investigations portent davantage sur la capacité de Damco à assurer une gestion combinée des ressources informationnelles avec d’autres actifs logistiques dont dispose l’entreprise. C’est la capacité de Damco à assurer la gestion combinée des ressources qui est unique, et par là même représente, comme le soutiennent Yew Wong et Karia, (2009), une source d’avantage concurrentiel. Ainsi, conceptualiser la ressource informationnelle en terme de capacité signifie que le PSL à la capacité d’intégrer les processus internes et externes des entreprises qui lui ont confié l’administration de leur chaine logistique verdissante. La capacité cognitive, dans notre perspective, est alors la possibilité pour Damco d’administrer les ressources physiques, informationnelles et humaines de sorte qu’il parvient à créer une ressource inimitable et non substituable (Prahalad et Hamel, 1990 ; Barney, 1991 ; Grant, 1996). La ressource cognitive de Damco provient donc aussi de ses ressources humaines. Elle est empêtrée au sein de sa routine organisationnelle. C’est une compétence tacite qui appartient aux personnels de l’entreprise. Les connaissances relatives à la gestion des chaines d’approvisionnement verdissante ne sont pas formalisées. Elles sont difficilement transmissibles. Cette ressource spécifique, qui permet la gestion des chaines d’approvisionnement verdissantes, est immobile. Il est couteux de les imiter, et difficile de les substituer (Barney, 1991). Enfin, l’analyse de contenu nous a permis de mettre en lumière la valeur stratégique des compétences relationnelles dans le processus de création de compétences spécifiques destinées à la maitrise de chaines d’approvisionnement verdissantes par Damco. L’introduction de pratiques de gestion de la chaine d’approvisionnement verte implique un haut niveau de collaboration entre le PSL et les chargeurs industriels qui lui ont confié l’administration de leur stratégie verte. Min et al. (2005) rappellent que la collaboration est souvent considérée comme l’ultime compétence stratégique que l’on retrouve au sein d’une chaine d’approvisionnement. L’émergence et la maîtrise de cette compétence dépendent pour beaucoup de la qualité des relations qui existent entre le PSL et son client. Plus de la moitié des cinquante premiers clients de Damco sont engagés dans des contrats logistiques depuis 18 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 plus de huit ans. Le taux de fidélisation des cent cinquante plus importants clients du PSL a été supérieur à 97% ces trois dernières années. Les chargeurs qui ont confié leur stratégie de chaine d’approvisionnent verdissante à Damco se sont engagés dans des contrats logistique de longue durée. La capacité de construire et de maintenir des relations logistiques de longue durée avec des clients importants est reconnue comme étant la base de la ressource relationnelle. Damco a ainsi recours à sa ressource relationnelle pour rendre opérationnelles les autres ressources de son organisation. Pour pouvoir effectivement rassembler et administrer un certain nombre de ses ressources, il améliore en continu sa capacité à mobiliser, coordonner et déployer différentes ressources (Simon et al., 2007). Damco intègre ainsi des ressources pour créer une compétence unique et ensuite mobiliser cette dernière pour atteindre un avantage concurrentiel (Sirmon et al., 2007). La structuration et la mobilisation des ressources informatiques, cognitives et relationnelles font partie d’un unique ensemble qui procure une ressource stratégique virtuelle au PSL. Ces deux processus permettent à l’entreprise de transformer des ressources stratégiques virtuelles en ressources stratégiques effectives. Damco est très efficace dans le déploiement de ces deux processus lorsqu’il mobilise ses ressources informatiques, cognitives et relationnelles. 4. CONCLUSION Le prestataire de services logistiques Damco, à travers un triptyque idiosyncratique combinatoire qui comprend les ressources informatiques, cognitives et relationnelles, développe une nouvelle compétence, à savoir d’une part pouvoir mesurer le taux d’émission de dioxyde de carbone au sein de la chaîne d’approvisionnement verdissante et d’autre part apporter des solutions aux chargeurs qui souhaitent voir la diminution des effets négatifs de leurs activités logistiques sur l’environnement. Cet avantage concurrentiel a déjà des effets très positifs sur la chaine d’approvisionnement des clients de Damco puisque les mesures prises par le PSL ont montré une diminution très forte du niveau des coûts logistiques au sein de cette dernière. Il est à noter que très peu de PSL sont capables aujourd’hui de développer cet actif stratégique d’une grande importance dans un contexte où les chargeurs industriels se doivent de tout faire pour maintenir une chaine d’approvisionnement respectueuse de l’environnement. L’analyse de contenu, menée ici en nous appuyant sur la théorie de la ressource et des compétences, soutient l’idée que les nouvelles compétences ainsi que les nouvelles ressources 19 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 que développe le prestataire de services logistiques sont destinées à lui fournir un avantage concurrentiel dans la gestion de la chaine d’approvisionnement verdissante. La création de nouveaux actifs stratégiques destinés à jouer un rôle important dans les politiques de développement durable des chargeurs industriels favorise la création de nouvelles compétences au sein du système logistique grâce à une interaction forte entre prestataires de services logistiques et chargeurs. C’est dans la capacité de créer et d’agencer les trois ressources afin de créer une autre ressource que repose la compétence du PSL. Cette dynamique occupe une place stratégique dans le processus verdissant de la chaîne d’approvisionnement puisque c’est grâce à sa nouvelle compétence que le PSL pourra ainsi prendre à sa charge l’administration des flux de marchandises dans une chaine d’approvisionnement verdissante. En effet, le fait de posséder ces ressources logistiques stratégiques ne suffit plus. Il convient de pouvoir en faire bon usage, autrement dit pouvoir les exploiter de manière à créer de la valeur. Notre apport au niveau académique vient ainsi enrichir le chapitre de la question du PSL et de l’adéquation entre questions environnementales et gestion de la chaine d’approvisionnement verte, réflexion qui s’était pendant longtemps arrêtée sur la logistique des retours. Toutefois, les résultats de notre recherche comportent quelques limites. Par exemple, l’unique analyse de contenu relatif à Damco nous oblige fortement à envisager de réaliser d’autres investigations qui porteraient alors sur un nombre plus élevé d’études de cas. 20 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Bibliographie Barney J. B. (1991), Firm Resource and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol 17, pp. 99-120. Barney J. B. (2001), Is the Resource-based "View" a Useful Perspective for Strategic Management Research ? Yes., The Academy of Management Review, Vol 26, N° 1, pp. 41-56. Bask A. H. (1999), Third Party Relationships in Logistics Services, Thesis (Licenciate), Helsinki School of Economics and Business Administration, Helsinki. Bask A. H. (2001), Relationships among TPL Providers and Members of Supply Chains: a Strategic Perspective, The Journal of Business & Industrial Marketing, Vol 16, N° 6, pp. 470486. Bharadwaj A.S. 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It drives a company’s sourcing activities and connects its other functions (i.e. internal customers) to external suppliers and providers. In short, sustainable purchasing plays a key role in global strategy and therefore requires high performance tools. Information systems, which have come under heavy criticism due to their negative environmental effects, can provide support services while also stimulating and disseminating sustainable purchase policies. This is because despite their poor reputation, purchasing information systems - which are usually designed to manage transactions and generate quick and significant gains through cost-cutting – have evolved to become virtual communities of practice where purchasers collaborate with one another and with internal or external partners to create sustainable value. The present study combines a literature review with a qualitative study to illustrate this emergence and show how information systems can and will contribute to the development of corporate sustainable purchasing policies. Using an exploratory approach and constructivist positioning, a “business forecasting” method is implemented to suggest a possible future for sustainable purchasing management, along with a new role for information systems. Towards this end, a scenario is co-constructed by 12 purchasing function experts responding to questions about their customs and practices and talking about their experiences, the effects of the rising wave of environmentalism, the problems they face in implementing and optimizing information systems and their professional. They also offer a few predictions and suggest new methods and modes of coordination. The study traces the development of new and innovative modes of sustainable purchasing management. These are aligned with a company’s global strategy thanks to the use of innovative information systems facilitating the dissemination of policies that purchasing departments implement both internally and externally through the integration of suppliers. Purchasing functions and information system departments work together to reduce the environmental footprint of technology and to exert greater influence on collaboration and teamwork by building an economic environment that is more viable and livable and also fairer. The originality of this article resides both in its sophisticated methodology, which associates several complementary approaches, and in its conclusions, which anticipate a probable future. Keywords: Purchasing, information systems, sustainability, collaboration, forecasting. 1 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Introduction The rapid generalization of management information systems (IS) can be partially explained by such systems’ ability to improve organizational performance, particularly as regards productivity (Bakos, 1987). Inter alia, information systems enable a leaner management of flows by reducing delays and errors, increasing reliability and responsiveness, eliminating undesirable tasks, optimizing resources and facilitating decision-making (Raymond, 2002). Their strategic role in guaranteeing greater individual and collective efficiency is universally recognized (Lucas, 1975). The powerful connection between senior management and the IS department also attests to this, with the IS strategy exerting direct and crucial influence on the global corporate strategy (Croteau et al., 2001). Information and communications technology (ICT) is a pillar of corporate activity because it (1) embodies competitive advantage in and of itself thanks to its optimization of processes, introduction of a high-performance technological watch function and improvement in knowledge management, while also (2) contributing as a tool that creates indirect competitive advantage through, for instance, the development of new killer technologies (Bernasconi, 1996). Professionals often seek solutions to reduce their digital technologies’ environmental impact. They try to achieve savings at both the design and utilization levels. The CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprise Françaises, French Information Systems Club of Big Companies) noted in its annual report that, “Information systems’ sustainable performance is more than ever a challenge and an opportunity for IS departments. Yet sustainable performance must also overcome a number of hurdles, like how to ensure that information systems that are increasingly complex, open and interdependent can function sustainably and provide top performance, or how to take advantage of innovations and new kinds of usage to create sustainable performance and value” (Cigref activity report, 2008). The idea here is that the purchasing function plays has a particularly significant role to play since it transforms intra-organizational information systems into integrated management programs (ERP Enterprise Resource Planning) while using the Internet and inter-organizational tools as platforms for managing supply chains and supplier relationships. Lastly, purchasing also plays a key role in companies’ overall sustainability policies. The present study therefore focuses on the purchasing function’s management and use of information systems for sustainability purposes. The aim is to demonstrate the strategic role of IS in the definition and development of a sustainable purchasing policy. The first section construes purchasing management as a paragon of sustainability since it is this function that wields the action lever that is paramount in environmental, social and societal performance terms. A literature review then highlights purchasing information systems’ role in improving performance. The second section describes a research protocol based on exploratory and constructivist approaches associating “business forecasting” and scenario methods. 12 business experts are interviewed according to a precise interview format and asked to differentiate between good and bad practice. The third section presents a number of predictions grounded in literature and discussions with experts. Purchasing information systems’ potentialities with respect ot the construction and dissemination of sustainability policies are demonstrated through illustrations and personal accounts. 2 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 1. The study’s underlying theoretical foundations: information systems serving the sustainable purchasing function Purchasing management and information system management both play highly strategic roles in modern companies, particularly large multinationals. This is because purchasing often accounts for more than half of total revenues and constitutes a main source of competitive advantage. Information systems can be used as tactical piloting tools enabling an optimization of operational management, information flows, resource allocation, competitive and technological watch, knowledge management and sharing, internal and external collaboration and decisional analysis. Thus, associating these two functions (IS and Purchasing) creates a powerful internal coalition capable of developing tools that will advance the cause of sustainability in its economic, ecological and social dimensions. 1.1. Purchasing mutates from cost-killing to sustainable value creation Little by little, large, vertical and very hierarchical firms have been replaced by horizontal organizations that concentrate on what they view as their core business. In turn, this has meant growing reliance on market-based actions (Allal-Chérif, 2007). The purchasing function has developed naturally, with each outsourced activity giving birth to one or several new purchasing portfolios. Relying on external providers for increasingly strategic tasks has created a need for highly qualified and specialized purchasers (Ballaz, 2002). The fact that the purchasing functions are starting to account for a rising percentage of total corporate revenues has underpinned their growth and given them considerable power since each purchasing decision can have major financial consequences (Emiliani, 2000). Purchasers no longer expect prices to remain stable but now “want lower prices. The balance of power has shifted completely because so much information is available on online. An abundance of competitors and choices has conditioned customers to look for better quality, faster deliveries and customized products and services adapted to their individual needs at the lowest price. If a company cannot satisfy all of these criteria, customers will go elsewhere to find another one that can” (Monczka et al, 2009). The current crisis has further amplified this phenomenon. At the same time, it appears that after a period during which Purchasing frantically sought to cut costs and rationalize processes, it now concentrates on things like technological watch, innovation, sustainability and global B2B marketing (Comité 21, 2005). Purchasing has become a guarantor of suppliers’ diversity and integrity. Cost-cutting is being replaced by purchasers and their supplier partners’ joint search for cost rationalization. Yet consulting companies continue to suggest cost-killing methods that are “totally out of sync with current managerial thinking, which advocates long-term relationships” (Perrotin and Soulet de Brugière, 2007). Although costs remain an important issue, they are managed differently in purchasing structures characterized by an advanced level of maturity. A 2009 study by Planning Perspectives Inc. has shown that firms with the worst supplier relationships are in decline as exemplified by General Motors (with a score of 144/500) or Ford. This can be contrasted with firms that score best in this respect, such as Toyota (399/500) or Honda. Cost and a lack of transparency are the main sources of conflict between carmakers and suppliers. A leading advantage for Japanese brands has been their superior management of relations with preferred suppliers (Monczka et al, 2009). Solid mutual trust is what has enabled Toyota to draw up ambitious plans characterized by a 30% cut in costs between 2010 and 2013. This reduction involves a joint search for new technologies, materials and processes that cost less. It is a win-win, innovation-based development strategy. 3 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 The fragmentation of the productive system increasingly implies recourse to subcontractors and a growing need for integration (Allemant, 2006). The emergence of networked companies has led to a redefinition of firms’ relationship to their territories (Veltz, 1996). Right-sourcing and in-sourcing have started to replace outsourcing. As a solution, cooperative management of the purchasing function is a budding success (Figure 1) that very few companies had thought about before the crisis but which suddenly became much more popular afterwards. Figure 1: The evolving efficiency of purchasing (Perrotin and Soulet de Brugière 2007) A cooperative management of the purchasing function can only be found in a few very mature pioneering companies such as Schneider Electric, IBM or Nestlé. This method has gained many fans since the outbreak of the economic crisis and is being applied to both internal and external collaborations. Internally, it can materialize in the form of (1) synergies between Purchasing and other functions such as Research and Development or Marketing, (2) decisions taken jointly by different hierarchical levels, and (3) cross-departmental project management run by purchasing professionals. Externally, the main forms of a cooperative management of purchasing are (1) the technological co-development or co-design of products in conjunction with suppliers, (2) innovation sponsoring, (3) the assisted piloting of production (4) the integration of information systems, (5) the automation or externalization of some purchases, and (6) collaborative strategic management (Perrotin, Soulet de Brugière, 2007; Allal-Chérif et al., 2010). 1.2. Inter-Organizational Information Systems (IOIS) serving the purchasing function: the advent of purchasing information systems Networks enable members to concentrate on their core business and externalize the rest of their activities. They organize interdependency relationships between a multitude of firms 4 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 (Barringer and Harrisson, 2000), coordinate physical, financial and information flows and establish standards. An e-purchasing information system constitutes a platform that is specific to a network of purchasers and suppliers, enabling them to communicate and collaborate. It is a “virtual” and “decentralized” site (Pensel, 2004) where companies can meet and interact with one another and with partners such as IT service providers, consultants, banks, insurance companies or marketing firms. Unlike traditional markets, electronic markets make massive usage of ICT. They are more transparent, making it easier to create relationships among a large number of actors found anywhere in the world and helping people to obtain information more easily about companies, products, technologies or legislation (Allal-Chérif, 2008). Different authors will have different ways of referring to the inter-organizational relationships that have been developing between companies since the early 1980s (thanks to ICT). Fréry (1996), for instance, has counted 45 categorizations. This proliferation of references reflects the heterogeneity of peoples’ viewpoints as well as the diverse nature of a reality that is often perceived and described in a vague and confused manner. Most difficult to understand is the frequently used construct of a “network” (Benda, 2003). The theory of strategic networks linking different organizations shows how they work together to obtain a competitive advantage that they cannot achieve by themselves (Ouchi, 1980; Thorelli, 1986). Purchasing information systems gives firms that do not know one another but possess complementary “talents” a vehicle for meeting virtually, irrespective of the distance involved or the cultural barriers they face. It also allows them to communicate and work together on a site that can then become a place of collective creation. Purchasing information systems operate like a network of networks, creating relationships between companies that are not accustomed to working together but which may have good cause to do so. Miles and Snow (1992) have presented different ways of developing inter-company relationships in the form of networks. “Stable” networks correspond to the establishment of long-term partnerships, akin to the connections tying distributors to their suppliers or suppliers to their own suppliers. “Internal” networks consist of subsidiarising activities within a company in which different departments operate as if each constituted a separate entity. “Dynamic” networks are ad hoc associations geared towards specific objectives. They are rooted in interventions by the company that has responsibility for coordinating exchanges between partners. Purchasing can be part of three types of networks and even serve to pilot them. E-purchasing tools’ fundamental role in running such networks has been progressively reinforced over time. Specifically, such tools enable: (1) companies that differ in nature to pool assets and fulfill certain tasks through collective engagement; (2) a contract-based management of relationships between members possessing some awareness of their interdependency but seeking to highlight their common interest, thereby improving each party’s individual situation; and (3) intra-network linkages, frequent interactions, exchanges and resource sharing. Increasingly complex tools have been implemented to sustain the considerable information flows being developed (Thorelli, 1986). Purchasing information systems create interdependent networks between suppliers and distributors “focused on the search for a distinctive sustainable competency based on mutual learning” (Filser, 2002). Commercial relationships have been slow in incorporating social relationships. Trust-based controls and/or social controls have been the topic of much research into how trust is built, its role in business partners’ choice and its status as a competitive advantage (Guibert, 1999). “Trust makes it possible to (1) restrict exchange-related risks in situations of uncertainty, (2) dissuade partners from behaving opportunistically, (3) reduce transaction costs, and (4) improve the quality of cooperation” (Beaujolin-Bellet and Nogatchewsky, 2005). Purchasing 5 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 information systems increase uncertainty by bringing together actors who are unfamiliar with one another. The mode for selecting participants is not always very transparent, creating suspicions about how one’s new interlocutors might behave. It is very difficult for network members to adopt a win/win attitude and above all to convince themselves that fellow members are pursuing the same approach. In short, purchasing information systems cannot eliminate imbalances in power and control. Quite the contrary, “transactional” purchasing information systems accentuate such variables. The kind of altruistic transparency that emphasizes common interest must overcome risks like (1) opportunism (Kumar and Van Dissel, 1998), (2) the manipulation of information to partners’ detriment (Han et al., 2004), and (3) free riders who might disseminate false information or use resources without offering them to other members (Kumar and Van Dissel, 1996). The strategic challenge also involves managing trust and shared performance (Clemons and Weber, 1990) through an in-depth modification of the balance of power between actors (Stern and Craig. 1971). 1.3. Purchasing information systems: disputed tools in the service of sustainability ICT longevity has a very bad reputation. “For three-quarters of a century, or since the invention of the first modern computer (…) IT specialists have been like people trying to build a chimney fire in an air-conditioned room … without ever wondering what’s strange about that!” (Lequeux and Challande, 2009). A number of studies have demonstrated how ICT has deeply modified inter-organizational relationships and considerably improved logistics chain management (Cash, Konsynski, 1985; Malone, Yates, Benjamin, 1987; Benghozi, 2001, Tran, 2004, Allal-Chérif, Favier, 2008). Both observers and professionals attribute to these technologies the ability to cut transaction costs and increase the quality and rapidity of interactions between business partners. It is thanks to ICT’s rise that people could – and will still be able to – reduce the transport sector’s ecological footprint by building public transportation systems. In a green book on green IT and sustainability published in 2009, the French Association of Professional IT Consultants and Software Engineers explained that, “Dematerializing commercial transactions enables online purchasing and optimizes logistics chains. By restricting the transportation of goods and persons in this way, it cuts energy consumption and the associated greenhouse gas emissions”. It is thanks to the introduction of ICT that industries’ energy efficiency has made such progress, notably through an optimized management of lighting, heating and temperature control. Thus, IOIS implements ICT to improve relationships between firms. However, ICT also plays an increasingly important role in relationship between business and the ecosystem, or the “human, social, geographic, urban and rural environment” (Lequeux and Challande, 2009). Information System departments can innovate and offer proposals that are decisive for the conservation of natural spaces while limiting consumption of energy or other resources and helping in the battle against global warming. More specifically, just measuring the “sustainability” of an economic activity (or at least estimating this) requires very reliable and high performance IT tools. Information systems make it possible, for example, to find ways of measuring a product’s pollutant substances or contribution to global warming in CO2 equivalency terms. This carbon footprint can be analyzed and lowered by means of an information system that will compare the company’s environmental performances to current standards (like ISO 14001 or SA 8000) or given objectives. A sustainable or version 2.0 management of Information System departments would involve three complementary dimensions that must be aligned with a company’s global strategy (Figure 3). The first dimension involves ecology “for your own sake” (Lequeux and 6 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Challande, 2009). Two ICT-related challenges can be noted at this level. Firstly, the problem of the growing amount of electricity that is being consumed and therefore requires control. This can be apprehended in conjunction with the need to avoid running out of the natural resources required to produce electricity. To become greener, information systems must optimize both equipment and premises (Jarrosson, 2009). It is therefore crucial that sustainable materials and components be used. The second dimension revolves around information systems’ ability to suggest that “internal customers” use tools that can bring people closer together – at least virtually – by reducing travel requirements. Examples include messaging, video-conferencing or digital working spaces. Suggestions might also pertain to energy saving systems such as e-Learning or R&D simulations (Lequeux and Challande, 2009). Information System departments also support telecommuting, which saves time, money and energy for companies and employees alike. Distance working accounts for up to 30% of some activities in companies like HP or Schneider (Allal-Chérif, 2010). Lastly, a third dimension involves corporate cultures and materializes in activities like green mailings or the eco-intranet. Figure 3 – Ecosystems and green IT (Lequeux and Challande, 2009) Above and beyond the purely financial dimension of cost-cutting facilitated by purchasing information systems, such IS also feature a very strong social dimension insofar as they help many employees to link up via a single platform where they can exchange information, conduct negotiations, share resources and collaborate on projects. This means that economic relations cannot be dissociated from social relations, some of whose components - particularly trust - influence commercial mechanisms and embody the principle that economic activities are first and foremost comprised of social activities and networks (Granovetter 1985; Ratnasingam, Pavlou and Gefen, 2005). For companies to be able to work together, it is indispensable that the individuals representing them agree about the conditions of their collaboration and learn to know and trust one another. Purchasing information systems can offer high performance virtual communities of practice leading to (1) greater fairness, (2) ambitious codes of conduct, and (3) actors’ coordination around a sustainable corporate approach, as illustrated in Text 1. 7 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 “People already know how new information and communications technologies affect the global economy. But how crucial are they to its sustainability aspects? Two examples from European steel-maker Essilor illustrate the positive side of this relationship: logistics systems that have enabled and supported a large number of actions aimed at reducing defects and waste while optimizing inventory; and the frequent use of this network for Web Meeting audio or video-conferences that considerably reduce the need for travel, hence the associated energy expenses and other costs. Essilor also benefits from ICT advances and tries to keep up with developments and innovations in this area (…). The company reports information relating to various sustainability aspects by implementing - albeit not exhaustively - GRI Global Reporting Initiative benchmarks. It deploys a so-called business intelligence tool derived from the Hyperion® HFM financial reporting product. After studying specific solutions, Essilor decided to use the same Hyperion® software to create a coherent dedicated application called Sustainability, which it combines with the Figures financial reporting application whose sole vocation is extra-financial reporting. The choice to use a dedicated tool can be easily explained. Sustainability is a cross-departmental function that is entirely integrated into strategy and daily life at Essilor, which is constantly trying to catalyze, federate and coordinate operations and people. The preferred method is to rely on existing networks and systems. The company can only gain deep knowledge of sustainability indicators if each of its units appropriates this directly. By delegating the reporting of social and environmental data to its financial officers, Essilor is increasing data reliability and attributing to non-financial information the same importance as financial information enjoys. The company encourages and values the daily actions of specialists working on many different sustainability aspects. Nevertheless, much work still needs to be done to help extra-financial reporting achieve the same level of quality as financial reporting already has. Text 1 – Essilor, 2006 activity report After this literature review of the main sustainability factors explaining the evolution of purchasing - and of the information systems associated with this function - the second section proposes an innovative methodology intended to look beyond current practices and imagine how ICT might contribute more directly and effectively to the development and dissemination of a sustainable purchasing policy. 2. An exploratory and constructivist methodology: “business forecasting” associated with a scenarios method The future is a way of achieving a collective desire and common will (Thamain, 2009; Boyer and Scouarnec, 2009). To apprehend the future of purchasing functions and discover how they might use information systems to go green, it is worth scrutinizing the expectations and forecasts of the actors working in this function. The purpose here is to adopt a “global, rational and appropriation-oriented approach” that is action-oriented (Hatem and Préel, 1995; Boyer and Scouarnec, 2009). After all, purchasing function management should be part of a long-term vision based on a precise and subtle perception of weak signals announcing future developments, detected by persons immerged in the purchasing sphere but who want to have some influence on and control over their business. The aim is to identify future ruptures and discontinuities by extrapolating from the past in a way that allows people to make 8 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 preparations and take measures allowing them to face these changes with tranquillity (Jouvenel, 1999). 2.1. Exploratory methodology, constructivist positioning and qualitative approach “Depending on researchers’ experience, training, beliefs and values, they tend to prefer one approach rather than another” (Thiétart, 2007). Purchasing information systems are relatively new tools that have generated a more or less limited number of studies. Hence, the idea of exploring such virtual technologies and their universe to try and deduce theories and predictions that can be useful for the future. The principle being applied here is based on “generating theory” (Glaser and Strauss, 1967) or “building theory” (Eisenhardt, 1989). In their book, Glaser and Strauss presented “grounded theory” as a general methodology enabling the generation of new theories in social and human sciences (Guillemette, 2006). A polemic tone is adopted in the style of an appeal to researchers that they find a different way of conducting scientific research (Dey, 1999). This can be contrasted with the hypotheticaldeductive method where researchers explain phenomena based on postulates. Here, it is only current theories that are illustrated using empirical data that is no more than an example. In the present study, the starting point is the sum total of practices used by actors-experts offering their vision of a preferable future path for purchasing information systems. Grounded theory derives from an immersion in the empirical data that is associated with the theories covering the phenomena being observed. These are “new theories” that supplement existing theory and explain new situations. In a purchasing information system framework, the large number of cases and general the diversity can help to generate a theoretical model corresponding to the cases for which data is being collected, while also being at least partially generalized to other cases. This model will be constructed thanks to observations and analysis of the data that is collected during interviews and which explains how purchasing information systems function as well as the different interactions between them and their users. The overall goal is to better apprehend the positive and negative effects of the rise of purchasing information systems; anticipate their progression and subsequent development; and offer recommendations on their strategic eco-positioning. This will be followed by an exploration of their varying uses, one that will account both for some purchasing information systems’ associated properties and for users’ characteristics. This qualitative approach derives both from our exploratory orientation and from the relatively limited number of purchasing information studies – although the distinction with a quantitative vision is not always very clear or relevant (Glaser and Strauss, 1967; Baumard and Ibert, 1999). Many authors have attested to the richness of this kind of qualitative approach and to its descriptive and explanatory capacities (Miles and Huberman, 2003). “The label of quantitative methods has no real meaning in any social science. At best it is a generic expression covering a range of interpretive techniques aimed at describing, decoding, translating and achieving meaning. What it does not seek to understand is the frequency of the more or less natural phenomena that are produced in the social world. Operating in a qualitative mode means focusing on linguistic symbols and attempting thusly to reduce the distance between signified and signifier, theory and data and context and action” (Van Maanen, 1979). Qualitative approaches may be criticized for their strong dependency on the number and representativeness of cases - and also because they imply generalizations based on a limited number of observations or experiences - but today they constitute a scientific research method that is recognized for its analytical power and ability to explain 9 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 organizational phenomena running over a relatively long period of time. In particular, this approach is suitable within the progressive development framework that characterizes purchasing information systems. Epistemological positioning has had a major influence on the way in which this study was run and on its findings. It is therefore important to clarify this positioning to justify the method chosen, validate the knowledge produced and legitimize the results obtained. A choice had to be made between the three epistemological stances proposed in literature: positivism, interpretativism and constructivism (Wacheux, 1996). More specifically, constructivism focuses on social interactions and processes as modes for explaining a reality (Berger and Luckmann, 1966) that is produced by the logical individual actors who are participating in it (Boudon, 1979) and which therefore undergoes permanent reconstruction (Baumard, 1997). It is the rationality of action manifested by each of the actors involved in particular decisions in this case, purchasing processes - that will determine the reality of the situations in which they find themselves (Girin, 1990). Individuals make constructions and are constructed by engaging in interactional phenomena together with other individuals, in a particular environment and using certain tools that force them to make choices. The images held by the actors who use purchasing information systems are shaped by their experiences. Purchasing information systems only exist because their users can describe their functioning, advantages and shortcomings. 2.2. Purchasing forecasts: towards structural and functional anticipation The purpose of this article is to co-construct, according to rigorous principles, a shared representation of purchasing information systems’ utilization within a purchasing function management framework, thanks to viewpoints expressed by the dozen actor-experts whom we interviewed (Thamain, 2009). “Albeit imperfect, this anticipation of changes, discontinuities and eventualities” in a purchasing function is not a question of managerial vision (Boyer and Scouarnec, 2002). Faced with the increasingly sustained and violent turbulences affecting the business world, forecasting has become indispensable for companies seeking to prepare themselves to face competitors who are also trying to anticipate the future and position themselves in relation to it. After all, environmental changes can to some extent be predicted and even partially controlled. The desire to adopt a proactive attitude towards sustainability, i.e. to avoid being overwhelmed by rising environmentalism, is also an argument in favor of using business forecasting within this kind of framework. Prepared adaptation will always be much more effective than simply reacting to the unexpected. Moreover, it is through the use of forecasting as a means for identifying potential problems that timely solutions have the best chance of being discovered and applied (Julien et al., 1975). A scenarios method is a good way of “stimulating the imagination and reflection” of selected experts since they are supposed to envision how the purchasing function - construed as a complex set of professions, relationships and tools – might evolve towards a possible future. The role that information systems play in the changing management of the purchasing function, plus their role as levers of sustainable action, will emerge naturally through these scenarios. “Business forecasting involves anticipating possible outcomes in terms of the competencies, activities and responsibilities associated with a particular profession. It helps people to imagine which element (possible kinds of knowledge and qualifications, expertise or professional know-how, behavior and knowledge of how-to-behave) are most apt to serve individuals and organizations' future purposes. Toward this end, it needs the actors-experts from the business(es) being analyzed to co-construct their possible future(s). By so doing, it 10 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 encompasses thinking about individual professions and work organizations” (Boyer and Scouarnec, 2005). Thus, the present article tries to imagine all of the sustainability components constituting a purchaser’s function over the next few years, and how information systems can contribute to each of these components. The purchasing professionals we interviewed accepted to co-construct a new profession for purchasers, based on virtual purchasers born out of the changes in their old profession and its convergence with others, characterized by new qualifications and kinds of expertise, new tools and a markedly different behavior towards their organizations and the environment. The contextual apprehension stage first consisted of a theoretical state of the art concerning (1) companies’ increasing difficulty in adapting to the socio-economic environment, (2) the fundamental role that the purchasing function plays in defining a sustainability policy, and (3) the need for new tools to facilitate the dissemination and implementation of this policy. 12 purchasing professionals were selected and asked about their sustainable purchasing practices and the role that information systems play in these practices. These actors-experts were first subjected to a semi-directive interview intended to reveal the different facets of the problems they face and to get them to propose recommendations and new ICT utilizations within a sustainability framework. The pre-formalization stage enabled initial analysis of the interviews’ contents, an early structuring of the role of purchasing information systems and a distinction between stronger hypotheses and weaker assumptions. The construction stage enabled a comparison of these actors-experts’ viewpoints by organizing a second interview during which everyone’s vision was subjected to reciprocal criticism. The validation stage then featured co-constructed recommendations aimed at creating a positive effect on the phenomenon in question (Boyer, Scouarner, 2009). 2.3. Selection of business experts and interview protocol For this study, 12 purchasers and purchasing managers were chosen from companies of varying sizes and different sectors. This diversity allowed for a sufficient heterogeneity of viewpoints to cover the lion’s share of competencies, activities and responsibilities associated with the kinds of purchasers who were the object of analysis. To minimize subjectivity and interpretation effects, only half of these experts were previously known to the interviewers. On the other hand, to facilitate the climate of trust and confidence needed for a study of this nature, out of the pool of previously unknown experts, the researchers would only approach ones who had been recommended. The actors were asked to give some meaning to their practices by taking a step back and qualifying the events, actions, values, experiences and problems that they faced on a daily basis (Thiétart, 2007). The project’s exploratory status and focus on the future was coherent with this approach since the business experts being interviewed would talk about their experiences, answer one another and communicate specific experiences relating to the themes in question. Thus, it is a whole research universe that was reconstructed, with the singularity of each background and viewpoint considered crucial in evaluating lines of questioning and potential hypotheses (Rogers, 1945). Table 1 summarizes some of the actors-experts’ characteristics and gives each a code that will be referred to. Purchaser’s code Function A1 A2 A3 A4 Purchasing Manager Purchasing Manager IS/Purchasing Manager Purchasing Director Company size (staff numbers) 400,000 270,000 200,000 120,000 11 Revenues Sector of activity €104 billion €75 billion €19 billion €180 billion IT Food Electricity Energy RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 Purchasing Manager 100,000 €40 billion Machines Purchaser 70,000 €20 billion Cosmetics Purchasing Manager 55,000 €10 billion Distribution Purchasing Director 9,000 €5,1 billion Telecoms Purchasing Director 8,000 €2,5 billion Textiles Purchasing Director 1,400 €800 millions Healthcare Managing Director 47 €200 millions Equipment Managing Director 20 €50 millions IT consultancy Table 1 – Presentation of panel of purchasing manager interviewees The interview guide was developed thanks to a literature review of authors who have been purchasing function professionals for the past 10 to 30 years. They also relied on a dozen interviews where actors-experts were contacted and introduced to the project. Each person’s centers of interest and specialties contributed to the adaptation of an interview guide reflecting people’s experiences and tastes. Some were particularly sensitive to sustainability or information system issues whereas others were more concerned by relations with (or the integration of) suppliers, with still others being concerned by their personal survival in their companies because they sensed their function was under threat in a hostile future. To prepare these interviews, the researchers made sure to have a good knowledge of the competencies and functions of each interviewee as well as the characteristics of their companies. Figure 4 – Interview guide themes An initial wave of free exploratory interviews was conducted with the chosen 12 actorsexperts in an attempt to identify future trajectories for the purchasing function. The wide range of people questioned meant that it was possible to cover all of the themes found within the guide. Over the course of these initial interviews, no references were made to other participants’ responses. A second wave of semi-directive extension and confirmation interviews was then conducted in reverse order to enable a new look at the axes identified and 12 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 further specify experts’ opinions. This second wave also allowed for comparisons of sometimes diverging viewpoints along with a series of arbitrages culminating in a coherent scenario for the next few years regarding sustainable purchasing and the role played by information systems in such changes. The purpose of these interviews was to get people to express their opinions and visions of the future with a high degree of clarity and even a modicum of risk taking. For instance, the initial non-directive part of the data collection process consisted of conversations in which subjects’ words were not oriented in any direction but where the interviewer merely asked them, as necessary, to revisit or deepen certain concepts (Thiétart et al; 2007). A semi-directive interview guide that was specific to each expert was then developed to obtain complementary information and illustrations. The second interview not only allowed subjects to clarify their viewpoints but also to comment on what everyone else was saying. The interviews made it possible to outline a scenario of how purchasing function management will evolve over the next few years, with a paramount role being attributed to sustainability. Purchasing information systems are supposed to help managers to establish, disseminate and improve viable, livable and fair purchasing practices. Such innovative management modes will be suggested in a typology of internal and external collaborations; description of specific competencies for tomorrow’s purchasers; and new vision of the virtual collaborative communitarian economy. 3. Purchasing information systems: new tools for a new sustainable purchasing policy Since the 1990s, purchasers have often been assimilated with cost-killers, meaning that their main mission consisted of minimizing sourcing costs. However, given the extreme pressure on prices and suppliers, what came out of this has been un-fair trade characterized by destabilization maneuvers and bargaining practices, along with highly compartmentalized management focused on independent profit centers and short-term profitability objectives. 3.1. The rise of sustainable e-purchasing: managing relations with integrated suppliers As explained by A5, “In our business, the integration of suppliers has become fundamental. We must be humble and accept that our suppliers have business expertise that we lack. Our roadmap reprises our suppliers’ roadmaps. Our future depends on them and our success depends on their success”. In some sectors like automobiles, IT or aeronautics, the integration of suppliers is a key strategic axis for companies. The advent of concepts such as integrated SRM supplier relationship management and CRM customer relationship management illustrate this evolution. According to A2, “We understood that we could not make profits on our suppliers’ backs but that we had to consider them as extensions of ourselves and treat them more fairly by valuing their talents”. Extended companies (also called “virtual” due to their intensive use of information systems) illustrate this trend, which is tied to companies’ growing externalisation of increasingly strategic activities. This has led to the advent of new and more cooperative or integrated forms of subcontracting featuring joint objectives and the pooling of knowledge, competencies and resources in a bid to achieve success through collective endeavor. For a leader company, piloting such clusters - spaces that are both real and virtual - can be achieved via purchasing information systems that are no longer mere tools for transaction management but have become veritable nerve centers supporting all 13 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 community activities. It is through such networks that sustainable policies and all ecological initiatives are transmitted to actors and assessed according to indicators that are defined jointly. Information systems encourage the development of fair but remote clusters by considerably reducing the need for geographic proximity and actors’ need to travel as much. A10 explained that functions like “project purchaser”, “transversal (cross-departmental) purchaser” and “purchasing coordinator” will develop considerably to the detriment of older denominations such as “product purchasers” or “country purchasers”. Purchasers will support project managers - and even in certain cases replace them - moving from one project to another. “The same person will be involved in sourcing all the components of a given project and then move onto the next one”. This method differs significantly from the one used most frequently at present, where one person takes responsibility for sourcing a category of products or services across a very large number of different projects. This especially applies to project purchasers who pilot all purchasing activities relating to their projects, as opposed to product purchasers who must fit into a very cumbersome hierarchy where they have to report to several senior levels while delegating responsibility for other tasks to lower levels. Tomorrow’s purchasers will therefore have to develop a much broader vision of the company, as witnessed by the advent of the kinds of internal interfaces that purchasers are dealing with today. Note that such interfaces are more accurately depicted as new prerogatives for purchasers, and not as constraints. They still need to be managed, however, with logistics chain participants establishing partnerships characterized by pooled resources, risks and profits. Relationships constructed in this manner are extremely complex and purchasing information systems will have a crucial role to play in their formalization and optimization. Flows of information, merchandise and capitals will have to be organized very rigorously. Integrating logistics on an inter-firm basis means first and foremost improving information exchange processes. The reliability and regularity of these exchanges will sustain forecasting and planning, thereby enabling an agile management of flows. Collaboration and anticipation will generate considerable reductions in shipping costs due to logistics synergies. Thus, organizational proximity can be supplemented by electronic proximity in a way that cumulates or replaces inter-firm geographic proximity and helps companies to access their collective strengths and overcome individual weaknesses. Yet virtual proximity is not the same thing as real proximity. After all, there is no effective substitute for human contact, as witnessed by the way in which automotive supplies concentrate their activities near their car manufacturer customers by forming Advanced Suppliers Sites or Industrial Suppliers Parks. Combining physical and geographic proximity would appear to be the best way for them to optimize performance in quality, cost and delay terms (Chen and Renault, 2002). As A8 says, purchasers “need to travel less but is completely utopian to imagine that they won’t have to travel at all simply because they use IT. Clearly, this would be fantastic from a green perspective but the best thing in business is always a good handshake. We need to see our contacts otherwise than through the deformed prism of a webcam. We have to go see them and feel comfortable with them to ensure that everyone wants to work together”. Purchasing information systems encourage other forms of highly innovative inter-company associations, as described by A7 who uses inter-supplier coaching. This involves selecting high development potential suppliers from emerging countries or asking Western suppliers to support their counterparts’ growth by transmitting know-how. Information systems are used to choose different countries, with financial information systems being used to choose potential partners and communicate with them. These purchaser initiatives - building relations 14 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 with distant competitors to turn them into partners - create three-sided relationships that benefit everyone: the customer who gets a more efficient local supplier; the coached supplier who gains in maturity much more quickly than would otherwise be possible; and the supplier coach who gets new business opportunities and a chance to develop durable alliances. As A7 says, “We are not the benefactors of humankind. Our vision is not altruistic. We are acting in our own interest to prepare our future. If a sustainability approach does not guarantee profitability in the short and medium run, it will be abandoned immediately”. Sustainability constitutes a new mode for differentiating and consolidating companies’ competitive positions. Companies will try to anticipate things and be proactive in order to appropriate tendencies and take advantage of them. Towards this end, it is indispensable that information systems be applied as part of a watch approach. This is because ICT facilitates the early detection of indispensable but weak signals (Lesca, Ménif, 2002). The purchasing function - which is the interface between a company and its environment and which communicates with all other functions (i.e. its internal customers) - plays a strategic role in watch activities in general and in sustainable watch activities in particular. This new form of surveillance, which focuses on competitors and suppliers’ viable, livable and fair strategies, requires highly perfected and costly technologies. Developing and pooling information system prototypes is a solution that makes it possible to benefit from the latest innovations at the lowest cost while attaining decisive competitive advantage. For instance, as noted by A3, “Some coopetitions with competitors (revolving around the development of the new technologies used by everyone depending on their needs) have produced outcomes well beyond what we hoped for and encouraged us to go further down this path. We also work together with suppliers and suppliers’ suppliers to integrate tools and shorten our cycles’ duration”. Moreover, the purchasing function’s growing ability to manage supplier knowledge has helped to increase visibility of their potential in the field of sustainable sourcing (Farastier and Ballaz, 2004). Sustainable, responsible and ethical purchasing will also become a standard applied to all sourcing activities, i.e. it will no longer be viewed as a more or less marginal aspect of purchasing. Mature purchasing functions are very close to senior management and strongly influence the development of more sustainable practices. Rather than economic calculation, it is the stability of partnerships, the stimulation of innovation and the development of new projects that become the priority. Unilateral decisions are no longer taken in the exclusive interest of one stage in the supply chain – what happens instead are joint decisions that help to consolidate the overall structure. “Total Cost of Ownership”, which encourages purchasers to establish “cost out” (cost reduction) policies, is replaced by “Total Value of Ownership”, which encourages “value in” (joint value creation) practices. “Win-win” approaches were once primarily marketing-oriented without any real materialization in the purchasing domain, but they have become a general marching order and a concrete practice, due to the fact that their performance is recognized as being more efficient than “win- lose”. 3.2. Information systems as tools for measuring, analyzing and aiding decisions relating to a sustainable management of the purchasing function On 13 May 2008, the European Commission presented a communication whose object was to highlight ICT’s present and future role as a formidable driver for energy efficiency. The main ambition of this program, entitled “Apprehending energy efficiency challenges through ICT”, was to bring together actors from the ICT and energy spheres to stimulate possible synergies. Thus, this is an approach in which energy purchasers are key actors. The communication 15 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 included two axes. Firstly, the ICT sector, which is a net consumer of energy, should be able to improve its own energy efficiency with respect to the components, systems and applications upon which it relies. Secondly, the ICT sector is a vehicle for improving energy efficiency across the whole of an economy - which is increasingly dependent on ICT nowadays – by enabling new business models and superior monitoring and control of activities. As a purchaser specialized in energy in a company that sells energy, A4 is particularly sensitive to these problems. “Energy is a question of who has the strongest nerves! We see sustainability as a key issue for both customers and suppliers, even as we try to act as trailblazers in this area to avoid being victimized by a green dictatorship. We have carried out an in-depth modification of our practices, products and internal and external relationships while also perfecting our measurement tools to achieve a broader and more precise vision of our environment”. All of the purchasers interviewed in the present study were aware of very sudden changes that will occur over the next few years and sought to be the actors of this evolution rather than the victims. Sustainability is at the heart of all these issues, not only as a key objective for public policy but also because it de facto implies an interlinkage between areas that have been traditionally separated in terms of their territorial engineering. Sustainability also catalyses people’s energies and sense of initiative and is therefore a source of innovation in purchasing and information system management practices. It is with this in mind that purchasers should mobilize the competencies, methods and organizations that they require to achieve a reasoned management of territorial information in a way that serves sustainable purchasing. A3, for instance, said that he was “privileged to be a public sector energy purchaser. Not only do we not only think about making profits but we also have a chance to develop and use technologies that traditional companies cannot afford yet. Some of the interactive decisional tools that I use every day let me make decisions in the general interest and with an eye towards the future. Financial interests are of secondary importance”. Ecological performance contrasts with economic performance for most of the experts-actors we interviewed. A2 said, “We have signed the UN Global Compact and got all our suppliers to sign it but the day when I presented plans for auditing and supporting all of these suppliers in a sustainability drive, I was told that it costs too much so we didn’t do anything concrete”. Geographic Information Systems (GIS) are a crucial issue in purchasers’ decision-making and in the advent of a future-oriented vision of the markets. Such information systems are currently evolving from production-related IT to collaborative information sharing IT used to manage communitarian projects and redevelop the territories where companies operate. More complete, transparent and higher quality information helps to rapidly raise awareness of problems associated with sustainability and enables an informed decision that should increase the effectiveness of the policies being implemented. For some purchasers, GIS are indispensable. A1 uses them every day to compare sites and markets worldwide, explaining that, “Without geographic tools, I couldn’t do my work – almost nothing! All of my decisions are based on data that has been collected and analyzed by digital intelligence of this kind. Geographic information systems help me to assess opportunities and risks and engage in impact studies, in particular in the sustainability arena”. GIS also play an increasingly crucial role in choices about transportation, the localization of new structures and sourcing from new emerging country suppliers. 3.3. Re-establishing customers and partners’ trust in purchasing information systems 16 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 The advent of sustainability in companies, materializing in ethical, fair and ecological trade, has changed the world and led to an in-depth modification of purchasers’ behavior. The purchasing function would appear to be a particularly apt area for applying the rules of sustainability, given its openness and actions on the external environment, and because of its interactions with other corporate functions. A European Commission’s green book clearly views purchasing as an appropriate activity for a CSR approach, defined as the “willful integration of social concerns throughout the production and sourcing chain, combined with dialogue with all stakeholders”. Yet, as explained by Quairel and Auberger (2005), “The purchasing function’s current organization slows the dissemination of CSR practices among subcontractors: when suppliers’ portfolios are rationalized, this concentrates purchasing among a limited number of large suppliers”. Information systems are used to optimize costs more than resources, and also to organize radical competition between suppliers instead of integrating them. As such, information systems provoke mistrust and are associated with purchasers’ destructive practices. According to A11, “When we suggest to our suppliers that they collaborate on new IT tools, how do you think that they are going to react? They’ll be afraid! They don’t want to be controlled by us and be subject to even more pressure than they already are”. Companies are not credible when they pretend that they would like to collaborate, as demonstrated in Figure 6. Indeed, the last five years have even seen a marked deterioration in trust levels. Figure 5 – Do you trust companies to do the right thing? (EldermanTrust Barometer, 2009) Yet, in addition to cost-cutting (thus reduction in supply prices), purchasers increasingly value the kinds of suppliers with whom they would like to establish long-term partnerships. Partner suppliers are the kinds of actors who respect production standards, monitor transactions or manage disputes seriously and manifest a certain amount of loyalty. The values associated with sustainable purchases are meant to be shared with purchasers who can then seek other partners defending the same idea. According to France’s ALTERECO association, fair trade should satisfy five criteria: solidarity; fairness; directness; transparency; and dignity. Yet, as A1 says, “We are not philanthropists: all of our sustainability and 17 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 sourcing approaches in emerging countries try to generate business and make money”. A6 has confirmed that firms will only initiate a cumbersome and costly sustainability approach if the commercial potential justifies the requisite resources and effort. With purchasing information systems, each firm can provide very specific know-how and make this available to other firms doing the same. The approach is the same as in a community of practices where everyone contributes to other members’ wealth. At the same time, individuals are reluctant to share the things that create value for them without being guaranteed compensation that is at least equivalent. Different parties’ calculations and maneuvers to give as little as possible and receive as much as possible in exchange is one of the things than can make purchasing information systems inoperative. “In these networks, different participating firms are not compensated fairly. The distribution of the gains derived from membership in a network depends on the power dynamics. The companies with the most power are able to extract from other participants a disproportionate amount of the total rents generated by the network” (Bettis, 1998). Power relationships are more accentuated in purchasing information systems than in traditional markets since perceptions of interactions are amplified by the virtual modes of communication that have replaced geographic proximity. Power wielded by some leads to domination over others who must then adopt a defensive posture and reject the tool that they sense their partners want to impose on them. The collective choice of a reliable information system reduces suspicion of partners who do not play by the rules and try to hide their failings by falsifying data. Securing information and ensuring its traceability is crucial in this respect. Conclusion Representing 13% of all energy consumption in France but only 10% of the several hundred thousand items of waste collected, ICT does not really have a green image. Yet with the possibility of a four times greater reduction in emissions by 2020 than the amount currently generated (Devoteam), ICT is a powerful lever for action in the field of sustainability. This new dimension, which is crucial for companies’ productivity and image, gets them to take new initiatives making their activities viable, livable and fair. Purchasing function management lies at the heart of this new corporate sustainable strategy. It is no longer enough for purchasers to assess suppliers according to criteria like price or even quality and delays. What also counts now is social performance criteria (child labor, remuneration, working conditions, etc.) as well as environmental ones (CO2 emissions, the impact of an activity on nature, recycling, etc.). People rely on purchasing information systems to construct, disseminate and pilot sustainable purchasing policies and improve performance. Products and services that are labeled and have been guaranteed in codes of conduct can cost between 0 and 10% more. Purchasers are prepared to pay this to contribute to their company’s good image, especially since such goods often offer better value for money than their more standard counterparts do. Green products remain harder to access, although depending on the sector in question, the relevant branches are becoming more identifiable. Among other tasks, purchasers must ensure that suppliers adhere to an industrial policy that is compatible with sustainability principles. For this, they increasingly rely on different sorts of purchasing information systems. The awareness is rising that collaboration comprises a major strategic issue enabling people to capitalize upon knowledge, ascertain joint projects and guarantee the financial viability of all commercial partners. Customer and supplier firms must have compatible cultures featuring common strategic objectives and values that they all 18 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 promote in their dealings with other actors in the market. Sustainable development has become “a major organizational performance criterion”, an indicator of the purchasing function’s maturity and “a broadening of the concept of total quality” (Comité 21, 2005). It involves the development of new digital collaborative platforms enabling practices that are more in line with the green mindset with which companies would like to associate their image. In short, purchasing has led to an in-depth modification of companies’ internal processes and supplier relationship management, since the goal now is the creation of sustainable value. The present study has helped to determine paths towards a sustainable management of the purchasing function thanks to the use of purchasing information systems that are more open, integrated, collaborative and project-focused. Figure 6 recaps the areas where information systems can help to develop, disseminate and ensure the control of new sustainable purchasing policies. Figure 6 – Multiple dimensions of sustainable purchasing References: Allal-Chérif O. (2007) – Un modèle économique pour les places de marché électroniques, Thèse pour l’obtention du titre de Docteur en Sciences de Gestion, dirigée par Marc Favier, présentée et soutenue le 15 mai 2007. Allal-Chérif O., Favier M. (2008) – "Le modèle économique des places de marché électroniques : du transactionnel au collaboratif", Revue Française de Gestion, N°2, Vol. 181, p. 161-173, janvier 2008. 19 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Allal-Chérif O. Poissonnier H., Maira S. 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The study includes the characterization of the different actors involved in the reverse logistics system and the description of the most common logistics practices in the sector. We will also propose alternative practices for managing this complex reverse logistics system and finally, we will analyse the challenges of the current reverse logistics model. Some alternatives for the current model are: location of reception points for end-of-use mobiles, the need to legislate the second-hand mobile phone market and the location of the necessary recycling centres according to current legislation. Key words: Reverse logistics, e-waste, mobile phones, recovery practices, collection practices, Spanish case 1 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 1: INTRODUCTION AND LITERATURE REVIEW Generation of electronic waste is currently an important problem in modern society. The European Union (EU) JRC/IPTS report of Savage et al. (2006) states that electro-scrap is the fastest growing waste stream, growing at 3-5% per year, which is three times faster than average waste source. Each EU citizen produces 17-20 kilograms of technological waste per year (Savage et al. 2006). PCs and mobile phones make up the bulk of office and communication waste (Zoeteman et al. 2010). They also contain many toxic substances which pose a threat to human health and the environment. As a legal response to this problem, all EU Member States producers have been required to organise collection and environmentally sound management of all electronic equipment put on the market since 2005 (Directive 2002) and for batteries since 2008 (Directive 2006). The directive of the European Parliament and of the Council on Electrical and Electronic Equipment Waste (WEEE Directive 2002), dated 13th of February, 2003, seeks the prevention of generation of waste electrical and electronic equipment (WEEE), and in addition, the reuse, recycling and other forms of recovery of such wastes in order to reduce waste disposal. Collection rates of at least 4 Kg WEEE per inhabitant and year, as well as recycling and recovery targets for 10 different categories of WEEE, have to be fulfilled. More specifically, mobile phones are included in category 3 (IT and telecommunications equipment). For this category, producers were to fulfil the following target by the 31st of December, 2006: the rate of recovery should have been increased to a minimum of 75% by an average weight per appliance, while the rate of reuse and recycling of components, materials and substances should have been increased to a minimum of 65%. The management of this waste is a relatively new problem as it is shown by the literature reviewed. We have revisited international scientific literature that analyzes the impact of the implementation of the WEEE Directive in different countries, such as: Walther and Spengler (2005) for Germany case, Hischier et al. (2005) in Switzerland, Festzy et al. (2003) in Scotland; or in another countries like: Hicks et al. (2005) in China, Yoon and Jang (2006) in Corea or Streicher-Porter et al. (2005) in India. In the Spanish context, the relevant legislation on the subject is Royal Decree 208/2005. Spain has a population of close to 47 million inhabitants (Instituto Nacional de Estadística (INE: national institute of statistics)), 2008) distributed in several autonomous communities, each of which has environmental responsibilities whereby they comply with environmental legislation by means of specific Waste Processing Programs. As there are 17 autonomous communities in Spain, the problem of disposing of this waste is, at best, complicated. 2 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 If to the above we add that most of the components of a mobile phone are recyclable: 40% plastics, 15% glass and ceramics, 15% copper and compounds, etc. (MPPI 2008), a research study of the problem, from the perspective of reverse logistics management, acquires special interest1. The literature review made shows that research on cell phones in particular emerged around 13 years ago, when they were targeted by European policy makers (Clift, 1997). The European Trade Organization for the Telecommunication and Professional Electronics Industry (ECTEL) trials, through their so-called Cellular Phones Take-back Working Group conducted a series of publications which include some recommendation of end-of-life mobile phones management (Clift & Wright, 2000) or a life-cycle energy model for take-back and recycling mobile phones (McLaren et al. 1999). Mobile Phone Partnership Initiative (MPPI) created in 2002 developed guidelines through volunteer working groups within the framework of the Basel Convention, with special focus on environmentally management of end-of-life mobile phones (MPPI, 2008). In 2004, and more focus on life cycle assessment of mobile phones, Huisman applied his own environmental assessment methodology of e-waste to mobile phones (Huisman, 2004). Guide and Van Wassenhove (2001) published their article for managing product returns for remanufacturing, and in 2005 Guide et al. published the Recellular Inc. Case (2005), which includes the so called USA remanufacture case of mobile phones. More recently Geyer and Doctori Blass (2010) try to quantify the economic performance of reuse and recycle operations for end-of-use mobile phones based on a research study conducted in U.K in 2003 and in USA in 2006. 2: OBJECTIVES AND METHODOLOGY The main goal of this paper is to characterize the reverse logistics system for mobile phones in Spain. The study includes the characterization of the different actors involved in the reverse logistics system and the description of the most common logistics practices in the sector. We will analyse the challenges for reverse logistics practices with the Spanish mobile phone case. We will also identify the causes for the inefficiencies in the system and finally, we will propose some solutions for managing this complex reverse logistics system. 3 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 The methodology used to achieve these objectives is mainly based on the inductive approach principles of case study research (Eisenhardt, 1989; Ellram, 1996). To build the case, we have first reviewed the scientific literature about reverse logistics management for e-waste, specific literature of the sector (mobile phones) and current legislation related to the topic and secondly, we have visited Spanish treatment plants (one locate in Madrid and another one in Vizcaya -the most important one in Spain for WEEE) and enterprises engaged in the collection of mobile terminals (more specifically, we have contacted with two take-back enterprises operating in Spain). Additionally, interviews have been held with the logistics managers of these companies. We have completed the field study with reports published for Spanish companies and by following professional forums where logistics managers from different industries discuss their main business concerns (sustainability symposium, Green TIC congress). The experience acquired in the field study has enabled us to characterize the reverse logistics practices of used and end-of-life mobile phones in the Spanish sector. The remainder of the paper is organized as follows. In section 3, we include a description of the product architecture of a mobile phone, describing the environmental implications of hazardous materials included in this equipment. Next, in section 4 we present the characterization of the current logistics system for managing mobile phone waste in Spain, including a detailed description of the main actors operating in the Spanish system. After that, in section 5 we analyse the challenges for reverse logistics practices in the Spanish mobile phone case. Finally, in section 6 we present our conclusions and future research proposals. 3: PRODUCT ARCHITECTURE AND HAZARDOUS MATERIALS Mobile phones are complex devices which include more than 400 components. The three basic components of a mobile phone include (1) the handset, which includes a case (usually plastic), liquid crystal display screens-LCD, keypad, antenna, printed circuit board-PCB, microphone and speaker, (2) the battery and (3) the battery charger and other accessories (such as a carrying case, earphones and connecting cables) (MPPI, 2009a). Mobile phones composition may differ from manufacturer to manufacturer, and from model to model. Thus the substances in any mobile phone will be somewhat different from the 1 This paper stems from the participation of the authors in a research project funded by Plan Nacional de I+D+i, reference DPI2007-65524, title DOLI “Análisis y desarrollo de técnicas para el Diseño y la Operación de 4 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 substances in another, dependent upon design, manufacturer, and age of product, etc. For example, in larger parts such as the case, most mobile phones have a plastic case, but some might use aluminium, or magnesium. A detail explanation of substances contained in mobile phones can be found in the Guideline on Material Recovery and Recycling of End-of-Life Mobile Phones elaborated by the MPPI (MPPI, 2009a). However the general composition is similar among all mobile phones. As an example, we include in Figure 1 the percentage in weight of the main types of materials and components contained in Nokia´s mobile phones (not including batteries or accessories) estimate by the Fraunhofer Institute (Nokia, 2000). The chart is very similar to the one presented in Vodafone report (p. 39, Vodafone 2005). Figure 1- Mobile phone composition (% in weight) Source: Nokia & Fraunhofer Institute (2000) Batteries are the most contaminating substance of the telephone’s components because they could contain nickel, cadmium, lead, lithium and metal hydride. Arsenic (in chips made of gallium arsenide), antimony, beryllium, cadmium, lead (used in tin-lead solder), nickel, palladium, silver, gold, tantalum, zinc, bromine compounds and mercury are found in one way or another in the components that compose a mobile phone. Many of these metals (arsenic, barium, cadmium, lead, mercury, silver) are considered hazardous by the United States Environmental Protection Agency (EPA). The toxic materials of interest under European Union’s Restriction of Hazardous Substances (RoHS) Directive are lead, mercury, cadmium, hexavalent chromium, polybrominated biphyenyls (PBB), and polybrominated diphenyl ethers (PBDE). Of these hazardous constituents, the only ones routinely found in mobile phones today are lead (0.638 g/phone) and hexavalent chromium (0.820 g/phone) (Lindholm, 2003). According to a report issued by the Mobile Phone Partnership Initiative of the Basel Convention (MPPI, 2009a), nickel-cadmium batteries have been phased-out in mobile phones and are rarely found today, except in older phones still in use; there are no sistemas de Logística Inversa”. 5 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 known current uses of mercury in mobile phones; and the two brominated flame retardants most used in mobile phones today are tetrabromobisphenol-A (TBBPA) and decabrominated biphenyl ether (DBBE), which are currently not restricted under RoHS. The environmental concerns regarding mobile phones come for their content of heavy metals (they are not biodegradable or chemically degradable) or toxic flame retardants substances. So, Environmentally Sound Management, used and end-of-life mobile phones should be diverted from disposal practices such as landfilling and incineration to the more environmentally sound practices of reuse, refurbishment, material recovery and recycling. 4: CURRENT LOGISTICS SYSTEM FOR MANAGING END-OF-LIFE MOBILE PHONES. SPANISH CASE In this section, we are going to present the Spanish reverse logistics system that is typically used in the sector for the collection and treatment of end-of-life mobile phones. This research is focused on end-of-life mobile phones, that is, a mobile phone that is no longer suitable for use and it is destined for material recovery and recycling. The reuse option for used or end-ofuse mobile phones (which include repair and refurbish) is not analyse in deep in this paper (out of scope of the paper). The model presented has been drawn up based on the field study done as part of this research and therefore, is representative of the Spanish context. In accordance with existing regulations in all EU member states, users of electrical and electronic equipment should be able to return this waste at the least free of charge. Thus, the management and financing of the recycling of these devices is the responsibility of the producers (producer has been defined by OECD as being manufacturer, importer or distributor of a product as part of Extended Producer Responsibility – EPR- principle), from reception at the different collection points, storage, transport and treatment to the correct elimination of all waste. The points at which mobile phones potentially generate waste are: end users (who discard the product), distributors (i.e.: returned products) and producers (obsolete batches, defective products, etc.). Regarding selective collection points for mobile phones in Spain, the basic points are: 6 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 • Recycling centres (in Spain called puntos limpios) and other municipal waste collection centres, where users can deposit their WEEE in general and mobile phone waste in particular. • Sales outlets of mobile phones. • Shopping centres that have containers for selective collection of used mobile phones. • Large distributors (Carrefour, Eroski, etc.) that have containers for selective collection of used mobile phones. • Public institutions (schools, universities, town halls, etc.) that have containers for selective collection of used mobile phones. The rest of mobile phones, that is those that do not end up in one of the currently existing selective collection points, wind up in landfills as uncontrolled waste (with the consequent environmental damage that this waste can cause), or in the drawers of the houses of the users that have stopped using them (it is estimated that a scarce 1 in 5 mobiles is recycled, Nokia 2008). The collection systems in Spain (which are described in section 4.1) are responsible for transporting the mobile phones collected to appropriate storage facilities. These can be: • Storage facilities of the distribution companies. • Waste Load Consolidation Centres (WLCC) that receives the WEEE from the municipal waste collection centres and from the different selective collection points, in order to consolidate waste loads before transporting them to the corresponding treatment plants. There is usually at least one or various per province. The object is to lower the cost of transport to the treatment plant. Once the terminals are collected and storage, there are two main options for them: reuse channel for used mobile phones (with refurbishment or little repair for resale in secondary markets - detail explanation of this option in section 4.1.2) and recycling option (which includes material recovery and recycling). For recycling option, they are transport from storage facilities to recycling facilities (treatment plants in Figure 2). At these plants the products are decontaminated, potentially hazardous components of the WEEE are removed from the handset by manual separation (batteries, integrated circuits and crystal liquid displays), accessories and packaging are also 7 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 sorted and separated manually from the mobile phone handset and the different recyclable components of the handset are separated manually (e.g. case) or using magnetic separation (ferric and non-ferric metals, plastics, etc.). Once separated they are recycled at the plant (if it is prepared to do so) or they are sent to authorized recycling facilities. These are divided into: hazardous waste recycler facilities (HW), such as authorized batteries recycler and nonhazardous waste recycler facilities (nHW) such as steelworks, smelting plants, plastic recyclers, etc. Figure 2 presents a schematic version of this model. Figure 2 - Logistics system for used and end-of-life mobile phones. Source: own development 4.1: Collection Systems in Spain Spain has a population of approximately 47 million inhabitants (46,661,950 as of January 1, 2009 according to the INE). It is the fifth most populated country in the European Union; nevertheless, its population density (92.4 hab/km² INE 2009) is lower than the majority of other Western European countries. Population density is one of the parameters that affects how collection facilities for end-of-use mobile terminals are established in a municipality. The government of each autonomous community is responsible for authorising the Integrated Management Systems (IMS) that work within its autonomous territory, therefore granting the distribution of competencies related to recycling in Spain to each autonomous community. This means that 17 different IMS situations for collection and treatment of WEEE co-exist in Spain. However, some of these IMS are working in the majority of autonomous communities and can therefore, be considered to provide services on a national basis. This is the case of ECOTIC, ECOLEC, ASIMELEC, ERP, and ECOLUM. Additionally, ASIMELEC 8 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 (Asociación Multisectorial de Empresas de Tecnología de la Información, Comunicaciones y Electrónica) includes three others: TRAGAMOVIL, ECOPILAS and ECOFIMÁTICA. Considering that EEE are classified in ten categories, the authorisation given to a particular IMS in each autonomous community is limited to specific categories. The authorisations granted by each of the autonomous communities must be published in their official bulletins. Concretely, mobile phones belong to category number 3: IT and telecommunications equipment, directive 2002/96/EC. Some of the initiatives for collecting mobile phones which have been developed in Spain will be briefly described in the following sections. It is important to point out that there is a notably dynamic component among the entities interested in collecting end-of-use mobile phones, motivated to the value that many used mobile phones have and the possibility of sale them on the second-hand market. 4.1.1: Tragamovil Foundation The “Fundación Tragamóvil” was set up by Asimelec in 2003 as a non-profit organisation to manage waste from telephone and communications equipment and their accessories. Its objectives are primarily environmental since it works to prevent pollution by selective recycling of mobile phones, encouraging recycling and making millions of users aware of the need to deposit this type of device in the appropriate place. Tragamóvil is an initiative promoted by mobile phone manufacturers and telephone providers, such as Telefónica, Vodafone, Nokia, Motorola, etc. The “Fundación Tragamóvil” locates its own containers for the collection of end-of-use mobile phones at Collection Points. The 851 points published in its website are located all around Spain and are basically situated in: Telephone Sales Outlets; Technical Service Providers; Recycling Centres; Town Halls; Universities; Shopping Centres. Once the containers are filled with end-of-use mobile phones, they are transported to the socalled Waste Load Consolidation Centres (WLCC). These centres have the aim of consolidating loads so as to apply transport economies of scale. There may be one or more WLCC per province, depending on load volume. Finally, mobiles are sent to recycler facilities for treatment and recycling processes. In 2008, the “Fundación Tragamóvil” treated 1150 tons of telephone and communications waste, including fixed telephone waste (based on primary data collected). 9 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 4.1.2: “Dona tu móvil” (collection by charitable organizations) “Dona tu móvil” is a campaign began in 2004 by the Spanish Red Cross, the Fundación Entreculturas and Alboan, and has the collaboration of the British company CMR (Corporate Mobile Recycling). The Red Cross is an international humanitarian institution, the Fundación Entreculturas is linked to the Jesuit religious order and works in the education sector while Alboan, also linked to the same religious order in the Basque Country and Navarre, works in development aid. Therefore, it is an initiative on the part of non-governmental organisations (NGO) who are seeking funding for their humanitarian and social projects through the donation of mobiles. Specifically, this campaign has two primary objectives: • Social Action: the income generated through the reuse of the donated mobile phones is utilised in humanitarian, social and education projects; • Environmental Care: by promoting the reuse and recycling of end-of-use mobile phones. A number of companies are collaborating with this campaign by providing space and safekeeping for the containers. These include companies like ADIF, Sabeco, Iberia, BBVA, Correos, El Corte Inglés and DIA. Their website states that there are more than 1900 companies and institutions that have been collaborating with them since the beginning of the campaign and there are more than 5000 collection points. Even without being a collaborating company, by making a simple phone call indicating that you have a minimum of 30 mobile phones to donate, a messenger will be sent out to pick them up. CMR is the enterprise in charge of collecting these mobile phones (collection by charitable organizations). They have collected 400.000 mobiles from 2004 to 2009 (primary data obtained by a personal interview with the Spanish manager of the company). The average value of mobile phones collected that is given to NGO organizations is 1,8 €/phone (primary data). Once the mobile phones have been collected, they are classified into three categories: reusable handsets, damaged and obsolete. After testing and sorting, the reusable handsets undergo a quality control process. Damaged handsets undergo a possible refurbishing and repair process. Finally, a repackaging process takes place before the handset is distributed in the second-hand market (China, South Africa, India…). Obsolete or damaged handsets (that cannot be refurbished) are sent to a recycling facility locates in United Kingdom for recycling 10 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 and spare parts for cannibalization are sending to China. A brief description of this logistic process is included in Figure 3. Figure 3 – Management model for used and end-of-life mobile phones following by “charitable organizations”. Source: own development Another initiative for collecting mobile phones is movilbank.es. In this scheme, the company buy only certain models of mobile phones (for reselling in secondary markets). If customer is interesting in selling the phone a courier will pick up it. After the inspection and testing that everything is according to specifications, company pays in the corresponding amount. Movilbank offer the option to donate all or a part of this amount to a charitable organization (they collaborate with “dona tu movil”). There are others initiatives for collecting unusable, damaged or obsolete mobile phones in Spain, like the company Biotel (Sistemas de Telefonía SL). Biotel is primarily directed at mobile telephone sales outlets and companies, both of which can accumulate a certain quantity of mobile phones. Additionally, the company has also shown interest in spare parts or complete telephones from mobile telephone technical service companies. In any case, Biotel buys the material according to its own rates. For interested companies, Biotel proposes installing the so-called eco-packaging so that employees can deposit the mobile phones in disuse. Very similar initiative is offered by fonebank for selling company or organization´s mobile phones. 4.2: Treatment Plants in Spain There must be a minimum volume of WEEE for treatment plants to be profitable. Until now, the plants in Spain have dealt with all or a great part of the types of waste generated from EEE. The majority of these plants work with various collection systems that guarantee them a 11 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 sufficient volume for the investment made to be viable. There are currently more than 12 plants in Spain for recycling WEEE (including all categories) and only five plants in Spain that recycle waste generated from EEE including in category 3. Of these five plants (shown in Table 2) only two of them recycle mobile phones in Spain. Table 2 – Main WEEE treatment plants located in Spain. Facility Location Max. treatment WEEE categories capacity (ton./year) treat 60.000 2,3,4,5,6,7,8,9 Indumetal Recycling Pais Vasco Reydesa Recycling Pais Vasco Recitel Madrid 30000 2,3,4,6,7,8,9 Recilec Andalucía 8000 2,3,4,6,7,8,9 Electrorecycling Cataluña 15.000 1,2,3,4,5,6,7,8,9 3,4 The following is a more detailed description of the two plants that recycle mobile phones. 4.2.1: Indumental Recycling, S.A. The company Indumetal Recycling, S. A. was founded in 1984 from the company Indumetal, traditionally dedicated to the mining and metallurgical industry. Among its objectives are recycling EEE as well as planning, logistics, dismantling and integral treatment of WEEE. Indumetal Recycling, S.A. is currently a reference plant for WEEE recycling services in Spain given the volume of waste they treat yearly. Furthermore, they are holders of the certificates ISO 14001 of environmental control and ISO 9001 which certifies quality control in the processes and products and Indumetal is recognised and authorised by the Environmental Ministry of the Basque Government as: Authorised recycler of hazardous waste; Authorised recycler of non-hazardous waste; Centre for Consolidation and Classification of WEEE. They have two treatment plants. The larger of the two is in Asúa (Vizcaya) and the other in San Agustín de Guadalix (Madrid). Of the two, only the one situated in Vizcaya recycles mobile phones. They use magnetic separation for secondary raw materials and after the separation a mobile phone handsets are shredding. Note that this facility is dedicated to treat electronic waste, so loss of precious metals will be minimized. 4.2.2: Recilec, S.A. 12 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Reciclado de Componentes Electrónicos, S.A. (RECILEC), is a corporation founded in 2005 by the following shareholders: environmental management company (Environmental Ministry of Andalusia), Fomento Construcciones y Contratas and Indumetal Recycling. The company strives to provide integral services to all agents implicated in generating WEEE who need to manage this waste within the current legal framework. The WEEE final treatment plant is in the Parque de Actividades Medioambientales de Andalucía (environmental activities park of Andalusia), located within the town limits of Aznalcóllar (Sevilla). They also have a new centre in the "Fuente Santa" industrial estate in the municipality of Loja (Granada). The location of these facilities means that the provinces of eastern Andalusia will have service closer by. The logistics department of the company RECILEC processes the requests for collection from IMS, municipal recycling points and private companies. Their website even provides information about the location of all the municipal recycling points in Andalusia. The Aznalcóllar plant is designed to treat 40,000 tons of electronic waste annually, which is equivalent to the waste generated by the populations of Andalusia, the Canaries and Extremadura (considering that the quantity generated is four or five kilos per person per year). An evaluation of sites for the location of WEEE recycling plants in Spain is made in the Queiruga et al. (2006) study. 5: CHALLENGES OF THIS MODEL In the previous sections, the reverse logistics system currently used in Spain for the recovery and subsequent treatment of end-of-use mobiles has been presented. The research undertaken has allowed us to identify a series of inefficiencies in the system. In the following sections the main problems identified will be described, the causes for these problems analysed and solutions for improvement proposed. 5.1: Less Volume Collected One of the problems identified in the current reverse logistics system for end-of-use mobiles is the low recovery rate of this waste through “official” channels. In Spain, Tragamóvil recycled 1,154,084 kilos of mobile telephone and communications waste in 2008 (this figure includes mobiles and also switchboards and other types of communications terminals. Primary data), which are equivalent to more than nine million mobiles if the figures only 13 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 included recovery of this kind of terminal. Even with this, the figure is insignificant if we take into account that 21 million of these devices were sold in Spain in 2008, some 3,500,000 kilos (data provided by the Foundation Tragamóvil). Two main causes for this situation have been identified. The first of these is that a scarce 1 in 5 mobile phones is recycled (Nokia, 2008). A study conducted by Nokia has shown that only 3% of consumers are concerned about depositing the mobile phones they no longer use in a selective collection point. According to Singhal et al. (2005), one of the main reasons for this low percentage of mobile phones that are recycled world-wide is the consumer reluctance to dispose of the phone. Real recovery rate data from the main Spanish managers in charge of carrying out recovery are not available. Even with this lack of data and with estimations that the current recycling rate does not reach 3%, it is evident that this is one of the principle problems encountered in this logistics system. The second cause of this problem identified is the fact that this is waste that maintains a certain value and that is easily portable. This fact has caused the emergence of a large secondary market of mobiles discarded by their owners. In fact, a high percentage of this waste is being diverted toward these other channels. Other waste is easier to manage in the first stages due to the fact that they have no value except when recycled (for example, batteries). In the case of EEE waste like home appliances (washing machines, refrigerators, etc.), this problem has not arisen. This is at least in part because they are disposed of when they no longer work, while a great percentage of mobiles is replaced for a new model when they still function perfectly well. Even though these large home appliances could be valuable if they worked properly when discarded, their volume and weight make it more difficult for these other “spontaneous” channels to appear. This causes the recovery rate of mobile phones through “legal” channels to be very low (scarcely 5%) in comparison with other waste generated in the sector (for example, if we compare the case of batteries with a rate of 21%). This fact means that more and more channels oriented toward the search for second-hand markets for these devices are arising. On the one hand is the resale market, whose aim would be to obtain income for the sale and in which the user would receive some remuneration for depositing his or her mobile phone in this channel. On the other hand, there is the donation model whose object is to bring new technologies to Third World users. In this case, the user moved by solidarity with disadvantaged countries, would opt for turning it in (donating) to 14 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 this cause. These secondary markets are causing a great part of the percentage of recovered devices to be diverted toward this channel. In this sense and from an environmental point of view, this option, which would lead us to the reutilisation of the product (directly or with little reconditioning), would give mobiles a second use and thus prolong their useful life, which a priori could be more beneficial than opting directly for recycling as the first option. Furthermore, this is the first option of reverse logistics contemplated in the Royal Decree (208/2005). The problem would appear if this resale or donation of the product was carried out in a country in which the disposal, which would be necessary after some time, is not regulated and this waste winds up in uncontrolled landfills. In this second case, if the environmental damage that this option could cause globally is analysed, it would clearly be more prejudicial. This would lead us to commit to a solution that encouraged the reutilisation of these devices as a first option, but utilising safe channels (that guarantee the proper treatment of end-of-use terminals). One possible solution to this problem would be to regulate these secondary markets in such a way that the responsibilities of the organisations that sell or send these devices to other countries would be clearly delimited. The Spanish transposition of the WEEE Directive is aligned with the policy focused on an extension of producer responsibility (ERP) (Lifset & Lindhqvist, 2008) to the end-of-use-phase of their products. More specifically, it is based on the philosophy of “the one who pollutes pays”, attributing the responsibility for the waste to the manufacturer who puts the product on the market. The moment in which these secondary markets arise and the manufacturer loses control over these markets, we find ourselves facing a legal vacuum. Along these lines, we should mention the Basel Convention (MPPI, 2009b) which attempts to regulate the trans-boundary movement of hazardous waste between countries, especially from “developed countries” to “developing countries”. This agreement includes these objectives: 1) to ensure that the trans-boundary movement of hazardous wastes (printed circuit boards are considered to be part of this category) and other waste is reduced to the minimum consistent with the environmentally sound and efficient management of such waste, and is conducted in a manner which will protect human health and the environment against the adverse effects which may result from such movement; 2) to assure control of trans-boundary movement of hazardous waste and prevent illegal traffic. The agreement focuses on waste, with the idea that waste is substances or objects whose elimination must be carried out (Basel Convention, 1989). By the year 2002, 149 countries, 15 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 including all of those of the European Union, had ratified this agreement. Accordingly, it is illegal for any European country to export electrical and electronic waste. Nevertheless, devices and electronic components that are reused without the need for any kind of process are not considered waste. This would be the case of mobile phones that are discarded by users, but which still work perfectly well and are donated or sold to developing countries where there is no existing legislation that guarantees the proper treatment of these end-of-life phones. It is precisely in these cases that a legal vacuum exists. Regarding the proposal of solutions to increase the volume of recovered mobile phones, the following should be mentioned: citizen awareness policies (to inform them of the advantages of depositing end-of-use terminals in the appropriate channel for proper treatment); incentives to users to participate in a used mobile phone collection system (to encourage users to dispose of their end-of-use phones in the appropriate points by either paying them a certain amount or giving them a discount when buying new products, for instance the “re-mobile plan” for The Phone House in Spain offers 5€ discount on the purchase of new phones per each used mobile phone -including the corresponding charger- discard in the shop); improve accessibility to the collection points for final users (which facilitates collection of the devices), location of collection points in such a way that economies of scale can be taken advantage of (to reduce transport costs), collection point control (new unauthorised actors are appearing who remove the telephones from the collection points established by the authorised IMS), location of the WLCC to take advantage of scale economies in transport. 5.2: Need for High Volume of Mobiles in Recycling Plants The second of the problems identified is related to treatment plants since they need to treat a high volume of this waste for its recycling to be profitable. The cause of this problem is that the devices being dealt with are lightweight (some weigh less than 100 grams and 10 terminals are needed to make up each kilogram of mobile phones), and are composed of 58% plastic, 25% metals like iron, copper, silver, gold and 17% glass. The metals, which are concentrated mainly in the components of the printed circuit board, are the materials which potentially have the highest index of toxicity. Once the old telephone enters the treatment plant, the first stage is to decontaminate it (the battery and liquid crystal displays are removed). Next the plastics and metals are separated. In order to recover the metals, a refining process is used for precious metals and the copper is smelted, while the plastic and other 16 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 materials which are stuck to them can be used as fuel for metal recovery. Because of the very design of mobiles many of the plastics that they contain cannot be reutilized as raw material since the contamination by metals impedes this. The most valuable components, such as the semi-precious metals (like gold and silver), or the strategic ones like coltan, only exist in very small quantities (for a single unit the precious metal content is in the order of milligrams: 250mg Ag, 24 mg Au and 9 mg Pd) (UNEP, 2009). A very high volume of this waste is necessary for their recycling to be profitable. There is currently no working plant in Spain which recycles these devices exclusively. Generally, they are treatment plants for other types of EEE, and include among these, mobile phones. The field study carried out as part of this research has enabled us to confirm that the volume of mobiles treated by one of the main EEE waste recycling plants at a national level is very low, almost trivial (less than 3%). A possible solution to this problem would be to improve recovery systems in such a way as to attain a high volume of this waste and thus make dedicating a plant or a certain capacity of a plant to this treatment profitable. 5.3: Fragmented Logistics System The third problem identified, more directly related to the recovery systems, is that this is a complex and fragmented logistics system. One of the causes of this situation is the fact that authorisation for IMS is granted by the Autonomous Communities for a period of five years. For an IMS to operate nationwide they would be obligated to have 17 different authorisations which at the very least, from an administrative point of view, would complicate the management of these systems. An analysis of this situation from a logistics point of view, brings us to the need of having recovery systems which cover a wide geographical area (this would mean operating in different autonomous communities), thus guaranteeing a minimum recovery volume which would in turn allow the application of scale economies in transport and subsequent treatment. A possible solution to this problem would be to have a system that coordinates the different administrations (local, regional and national) and agents involved in the system to be able to consolidate sufficient load to reduce transport costs and to reach a high enough volume of this waste to make its recycling profitable. Likewise, besides the administrative problem that having or not having authorisation to operate in a particular autonomous community can suppose, it is important to mention the necessity of locating the treatment plants in the most 17 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 appropriate area to reduce transport costs (regardless of the autonomous community in which it is located or the one that the waste to be treated originated from). Other EU countries, like Netherlands, Belgium or Sweden, have adopted a National Collective System (monopoly). This model properly managed are considered by many stakeholders as providing the simplest and most effective route to collecting and recycling WEEE, achieving economies of scale (especially in small countries where volumes cannot create a viable market for multiple systems) (Savage, 2006). Other aspects which may influence the improvement of these systems are the investment priorities or awareness campaigns that may also be different depending on the area in which we find ourselves. This problem identified in the Spanish context not only affects mobiles, but also the rest of electrical and electronic equipment waste and the recovery of batteries. 6: DISCUSSION AND CONCLUSIONS The expected outcome of this research is to present the current model of e-waste management, specifically for mobile phones, including the main actors and the most important logistics practices used nowadays for collecting end-of-use mobile phones in the Spanish context. The model presented includes the description of: points where waste is generated, collection points, organized management systems for recovery, transfer centres, treatment plants and recycling waste final facilities (both for hazardous and non-hazardous waste). The characterization of the current model allows us to identify the weaknesses of this model, pointing out both the less efficient points and the ones that need to be improved. Considering the current Spanish consumption rates and the fulfilment of current legislation in Spain, we have looked for alternatives to the present model. Some of these alternatives are: location of reception centres for end-of-use mobile, incentives to increase collection rates, the need to legislate the second-hand mobile phone market and the location of the necessary recycling centres according to current legislation. Recovery systems should have sufficient capillarity and be located in areas with an acceptable number of inhabitants or groups of population to make management of this waste profitable. On numerous occasions, compliance with the objectives established in the Royal Decree (208/2005) is at odds with profitability in these WEEE management systems. To this it must 18 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 be added that this is a complex management system, in which the competencies have been delegated to the autonomous communities (17), which in turn complicates its administrative management and causes the need for a coordination system for the different agents in order to obtain scale economies in transport and in treatment of waste. It has been demonstrated that this problem also exists for other types of waste electrical and electronic equipment. The low volume of recovered telephones in comparison to those generated each year is due to, on the one hand, the lack of citizen awareness (users who keep old mobiles in a drawer) and on the other hand, that it is a valuable waste and easily portable which means that a large part of mobiles is being diverted to secondary markets. We should not forget that the legal framework in force in Spain holds producers responsible for the recovery and appropriate treatment of mobile phones placed on the market, applying the principle “the one who pollutes pays”. Therefore, the logistics model proposed must ensure compliance with this requisite. Thus, and especially in the case of waste generated by mobile phones, special attention should be paid to the secondary markets appearing around this waste and the regulation of these alternative channels, in order to ensure compliance with the requisites imposed by the Royal Decree (208/2005) and that the proper delegation of responsibilities is carried out. In this study we advocate a management system that contemplates reuse as the first option, but doing this while utilising channels that guarantee adequate treatment of this waste at the end of its useful life. Likewise, we advocate an integral management model that takes care of the terminal as well as the battery and the rest of accessories that accompany this waste. Regarding recycling plants, there are currently a sufficient number of plants in Spain with enough capacity to treat the volume of mobile telephone waste generated. Furthermore, at the moment there is not sufficient “critical mass” for it to be profitable for a plant to work exclusively with mobile recycling. Currently, only two of the six plants located in Spain (which also recycle other types of WEEE) recycle mobile phones. As these are small, lightweight devices, a very high volume is needed in order for the process to be profitable. The majority of these plants have agreements with various Integrated Management Systems so as to have a volume of telephones that guarantees the viability of the investment made in proper treatment. Carrying out a study on locating treatment plants in such a way that the 19 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 requisites of the Royal Decree (208/2005) are complied with and that treatment is financially profitable could be the object of future research. The main problem identified in this study is the low volume of end-of-use mobile phones recovered for recycling. A future topic of research could be to improve the collection system of this waste so as to guarantee proper treatment at the end of useful life. REFERENCES o Clift R. (1997) The ECTEL trials. Journal of Industrial Ecology, Vol. 1, Nº. 2, pp. 3-5. o Clift R. Wright L. (2000) Relationship between environmental impacts added value along the supply chain. Technology Forecast Soc Shange, Vol. 65, pp. 281-295. o Directive 2002/96/EC of the European Parliament and of the Council of 27 January 2003 on waste electrical and electronic equipment (WEEE). 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Mollenkopf The University of Tennessee, USA ([email protected]) Abstract Previous research on value capture in product returns management between supplier and retailer has focused only on the retailer. The use of a 3PL allows retailers to centralise their product returns to the supplier through the 3PL facilities. This Australian retail sector case study of a triadic relationship, which includes the 3PL, extends previous work by addressing how value accrues to retailers and suppliers and the role that a 3PL plays in this. A case study approach has been taken in which senior staff from each of the organisations were interviewed in depth. Findings show that retailers and suppliers have different perceptions of the value of centralised returns management. Also, the retailer plays a key role as gatekeeper to minimise the level of returns. The 3PL plays an important role in creating tangible and intangible value for the retailer, and has the potential to act as a mediator between retailer and supplier to facilitate value capture for both parties. Key words: Product returns, Supplier-retailer-3PL relationships, Triadic case study 1 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 1: INTRODUCTION Managing the return flow of product is increasingly recognised as a strategically important activity spanning multiple functional areas within a firm. Research interest in returns management and the reverse flow of product across the supply chain has been gaining attention in logistics, operations and marketing disciplines. Reverse logistics, product recovery, remanufacturing, and closed-loop supply chain issues are being increasingly addressed in the literature (Guide Jr. et al. 2003; Guide Jr. and van Wassenhove 2006; Guide Jr. and van Wassenhove 2001; Kocabasoglu et al. 2007; Rogers et al. 2002). A significant stream of research has focused on product returns at end-of-life for the purpose of component recovery and material recycling; see for example Flygansvaer et al. (2008). The collection and management of waste products for reprocessing is quite distinct from the management of product returns (De Brito and Dekker 2003). Our study concerns itself with the return of product from the retailer to the supplier often after a consumer has returned the product to the original retailer. In some situations the return to the supplier may relate to excess retailer inventory. In this context, returns management includes activities such as reverse logistics, gate-keeping and avoidance measures to minimise the level of returns (Rogers et al. 2002). Importantly, returns management requires interaction and collaboration across firms within the supply chain. Failure to acknowledge the boundary spanning scope of product returns ignores the impact of one firm on another firm in the supply chain. The cross-firm nature of returns management suggests there is merit in understanding the perceptions and practices of those involved in these activities across multiple firms. Very little research to date has addressed the management of the returns process across multiple firms. Value creation is a key aim of any organisation. This paper is a progressive report on understanding how the management of product returns can contribute to the value accrued by a firm. Previous studies of Australian retailers found that recovery of product value is not the driving issue for retailers (Mollenkopf and Dapiran 2007). Instead, value capture for retailers revolves around efficiency of returning products to the supplier, maximising credit obtained from suppliers and re-focusing retail sales staff activity away from costly returns processing towards selling new product. Previous research, however, has generally focused only on the retailer’s point of view in studying issues of value from returns management. The current research extends previous work on product returns in the Australian retail sector to more fully understand the 2 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 relationship between retailers and their suppliers in managing product returns. The research addresses the following research questions: 1. How does value accrue to retailers and their suppliers as returned products are moved up the supply chain? 2. What role does a 3PL play in facilitating this value capture? 3. What role do collaborative and power relationships play in the value capture process? 2: BACKGROUND LITERATURE A brief review of literature relevant to this research is provided to frame the issues that emerged from the exploratory research. First, we provide a discussion of value, with emphasis on value creation through returns management. Next, we briefly address research on the role of third party logistics service providers (3PLs), since they are becoming more prevalent in reverse supply chains. Finally, we present a short discussion on issues of power within exchange relationships since power imbalance was seen as a particular force in the study reported here. 2.1: Value The concept of value in forward supply chain research is not new. For example, the valueadded concept has been studied as a mechanism for supply chain integration (Fawcett and Fawcett 1995) and as a means of creating competitive advantage (Walters and Lancaster 1999). The current literature points to value being a trade-off between, or the net of, benefits and costs (Blois 2003; Gabbott 2004; Khalifa 2004; Lindgreen and Wynstra 2005; Ulaga 2003). Within the context of inter-organisational transactions, value can derive from multiple sources: goods, services and revenue; knowledge; and intangible benefits (Allee 2000). Thus, value, or the benefits and costs from which value is assessed, is not necessarily tied to monetary units. In fact, value is increasingly being attributed to the relationship between firms (Ulaga and Eggert 2006), and the notion of value co-creation is increasingly being discussed (Vargo and Lusch 2008). In co-creation, both suppliers and customers are jointly involved in the value-creation process. This is particularly visible within supply chain relationships as supply chain partners work out terms of trade, order fulfilment processes and logistics service expectations (Flint and Mentzer 2006). Value accruing through the returns process is an under-explored phenomenon within supply chain research. Although there are obvious costs associated with processing returned products, there is a growing body of evidence that suggests that effective management and processing of product returns can also create value for an organisation (Blackburn et al. 2004; 3 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Huge Brodin and Anderson 2008; Jayaraman and Luo 2007; Lee and Lund 2003; Mollenkopf and Closs 2005). To date, such research has focused on value accruing to a single firm. When value is expressed in economic terms, it is usually expressed in terms of shareholder value as measured by return on investment (ROI) or economic profit (Economic Value Added or EVA) criteria (see for example Lambert and Burduroglu (2000) Lee and Lund (2003) and Walters and Lancaster (1999). The strategic profit model (SPM) may be utilized to demonstrate financial value to a firm when evaluating logistics and supply chain initiatives. It can be equally useful for quantifying value through the returns process, either as ROI (Mollenkopf and Closs 2005) or, with slight modification, as EVA (Blackburn et al. 2004). Using evidence from seven case studies, Mollenkopf & Closs (2005) use the SPM to show the impact of effective product returns management on the revenue stream and assets as well as costs. Evaluating the impact on revenue expands the discussion beyond logistics and incorporates the marketing view. The marketing connection is taken further by Jayaraman & Luo (2007) who suggest that competitive advantage can be gained from a well managed returns process. An effective returns program can be a marketplace differentiator, which could be interpreted as an element of value. These studies highlight the need to consider internal firm integration to understand the value implications of product returns. Blackburn et al (2004) apply several concepts used in understanding forward supply chains to shed light on the design of reverse supply chains to maximise value. Specifically, the well known Fisher Model (Fisher 1997) and the concept of the marginal value of time are used to recommend reverse supply chain designs. Because the passage of time might erode the economic value of the product, supply chain design may need to be tailored to the type of product moving through the reverse supply chain. Recent Australian research (Mollenkopf and Dapiran 2007) contradicts some of the findings of the Blackburn et al (2004) study in that product type and time might not be relevant for retailers focusing on a cost reduction strategy. A key limitation to the extant research on returns management is the focus on a single entity within the supply chain. Some researchers, see for example Walters & Lancaster (2000) and Rainbird (2004), have argued the need to consider both customers and suppliers to fully understand value creation in the supply chain. Walters and Lancaster (2000) discuss the simultaneous importance of both customer value and supplier value. Rainbird (2004) considers both the supplier and customer side of the relationship through the notion of simultaneous supply and demand chains that interact through a value catalyst. This multifirm focus can be applied to the reverse supply chain as well. It is the broad benefits and costs 4 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 that constitute value as manifested in the triad under study that are explored in this paper and discussed in the findings section below. 2.2: Third Party Logistics Service Providers (3PLs) There have been numerous recent studies that have explored various aspects of reverse channels and reverse logistics in waste management and recycling of end-of-life products (Dowlatshahi 2000; Dowlatshahi 2005; Flygansvaer et al. 2008; Kuo 2010; Lieb 2008; Ordoobadi 2009; Pokharel and Mutha 2009). A study of the UK retail sector proposed a model that suggests the incorporation of three management approaches, namely, integration, collaboration and evaluation, in managing product returns in what it termed an holistic way. It concludes that firms may need to develop collaborative arrangements with third party specialists to acquire necessary reverse logistics skills (Bernon and Cullen 2007). A multi-firm perspective within the reverse supply chain is particularly important given the rising importance that third party logistics service providers (3PLs) are playing in helping firms manage the reverse flow of product (Quinn and Hilmer 1994; Selviaridis and Spring 2007). Returns management activities are increasingly outsourced to allow firms to concentrate on their core competencies (Quinn and Hilmer 1994). Selviaridis and Spring (2007) revealed a relative paucity of research on logistics triads consisting of suppliercustomer-3PL, and virtually no research on this topic for returns management. The use of a 3PL is a key decision variable in managing reverse logistics (Lee et al. 2002; Meade and Sarkis 2002). A key limitation in the studies on value in the reverse supply chain is the absence of a consideration of the supplier-customer dyad and the supplier-customer3PL triad as the units of analysis. It is this gap that the current exploratory research addresses. 2.3: Dependence and Power Power has been defined in various ways, but all definitions essentially contain the idea of the control, influence or direction of one party’s behaviour by another (Cartwright 1959). In the context of the relationship between organisations in the supply chain the parties involved are channel members such as suppliers and retailers. It is important to note that power is a feature of social relationships, both individual and group, and is not an attribute of a social actor (Emerson 1962). Power of one party over another derives from the latter’s dependence on the former. Power is a potential influence and exists even when not observable (Emerson 1962). That is, the perceived power of one party can be sufficient to influence the behaviour of a second party without the actual exercise of that power. 5 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Further, because of the reciprocity of social relations, there exists an interdependency between parties and hence both parties in a relationship have a measure of power. This leads to the notion of a power advantage or a balance of power in a relationship with subsequent attempts by one of the parties to carry out balancing operations by changing the nature of the dependency (Emerson 1962). Power in the supply chain can be defined operationally as the ability of one entity in the chain to control the decisions of another chain entity. A supplier’s or retailer’s power derives from a power base or source. The five power bases (French and Raven 1959) which have stood the test of time are reward power, coercive power, expert power, referent power, and legitimate power. Some (Raven 1993) have added a sixth source, information power, but it is possible to perceive this as a facet of expert power. Expert power is defined as superior knowledge or insight possessed by one of the parties. Clearly this knowledge can be based on sources of information. It has been noted that control of information is a source of power and has the potential to result in dependency on partners for strategically important knowledge (McDonald 1999). The implementation of a crossorganisation procedure to handle product returns is clearly a situation in which one organisation needs to encourage another to participate in a joint process. The extent of voluntary collaboration may depend on the power balance between the parties involved. 3: METHODOLOGY A triadic case study approach is taken within the Australian retail sector. A major retailer of consumer electronic products participated in this exploratory research, along with one of its key suppliers and the third party logistics service provider (3PL) handling returns for the retailer. The three-way relationship recently developed when the retailer decided to engage the services of the 3PL. The new relationship is currently evolving; this research took place when the new returns procedure had been in place for approximately six months. The retailer is a leading retailer of consumer electronics and entertainment equipment for the home market. The retailer has experienced high growth in recent years, with multiple retail locations in all major Australian market centres. All retail stores are currently served on a direct-to-store delivery format from the suppliers. The supplier provides high-end consumer electronics to the consumer market in Australia. The Australian organisation is strictly a marketing, product servicing and distribution operation—all products are manufactured in Asia and shipped to Australia for distribution. The participating retailer is the only customer that sells the entire consumer product line of this supplier, so the retailer is a very important customer to the supplier. 6 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Returns of product to the supplier arose for a number of reasons: • Genuinely faulty products. These were obviously non-working or damaged products. • Claimed faulty products. These were products that had been returned to the retail store by consumers claiming the products to be faulty. The consumer had been given a credit or replacement product consistent with the retailer’s customer service policy. Sometimes these goods were found not be faulty when eventually tested by the supplier. These products, commonly known in the industry as No Fault Found (NFF) products, gave rise to disputes between the supplier and retailer as to who should bear the costs for these returns. • Excess stock. Returns to the supplier of these products were negotiated between retailer and supplier. Just prior to the start of this study the retailer used a decentralised approach to handling product returns. Each retail store was independently responsible for managing the returns of its products to their suppliers. The retailer had recently moved to a centralised system of returns by using a 3PL and funnelling all returns from their retail outlets through the 3PL’s returns centre. The Australian 3PL is a specialty provider of reverse logistics services. As such, it serves a number of the leading retailers in Australia by providing a consolidated returns centre for collecting and processing returns from a geographically diverse retail base. The 3PL has been working with the retailer for just over a year, developing a new centralized returns process capability in conjunction with the retailer. The research is exploratory in nature, trying to understand how value is captured and distributed across the firms involved in the returns process. The guiding research questions relate to how each firm views and manages value capture, and how relational aspects such as collaboration and power come into play in managing returns. Exploratory case study methodology is appropriate when study of a complex phenomenon that is poorly understood in undertaken. This is particularly appropriate when the phenomenon represents contemporary events over which researchers have little control (Yin 2003). In-depth interviews and on-site visits to the supplier, retailer and 3PL returns centre were conducted by both members of the research team. Interviews with managers across all three firms were conducted: • Retailer: General Manager Operations, Freight Manager, Business Analyst, • Supplier: General Manager Logistics, National Parts Manager 7 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 • 3PL: Managing Director, General Manager, Retailer Account Manager The in-depth interviews were open ended and discovery oriented, starting with a grand tour technique borrowed from ethnography (McCracken 1988). A grand tour technique opens the interview with a broad general question, asking the interviewee to “tell us about returns at your company”. This gives the participant scope to discuss the process broadly. A more detailed interview protocol that identified topics of interest was used to follow up the grand tour discussion. Beyond the interview protocol guide, questions were not specifically predetermined, so as to allow the participants to divulge issues that they felt were important within the research context. Verbatim transcripts of the recorded interviews were used as data for analysis purposes. The transcripts of the interviews were analysed by the two researchers independently and then cross-compared to determine the themes emanating from the interviews. Secondary data was also used in the form of documentation provided by the companies and additional information available on their consumer-orientated websites and their corporate websites to gain a more in-depth insight into the companies studied. An informal content analysis was performed on this data as a way of confirming or amplifying the information gleaned from the interviews. Content analysis is an approach to the investigation of texts which has been used in a variety of studies (Spens and Kovacs 2006). 4: KEY FINDINGS This study was designed to explore a number of research questions: 1. How does value accrue to retailers and their suppliers as returned products are moved up the supply chain? 2. What role does a 3PL play in facilitating this value capture? 3. What role do collaborative and power relationships play in the value capture process? The first two questions are addressed in section 4.1 while the last question is addressed in section 4.2. 4.1: Value capture and role of 3PL The retailer was extremely positive about the value accruing to it through the implementation of the centralized returns centre operated by the 3PL. Although the supplier could report some benefits, they were at this stage more reluctant to accept that there was a net value gain for them and were leaving this conclusion open until further negotiations with the retailer. This perception of the supplier is easily understood, because the decision to restructure the returns process was solely the decision of the retailer, which imposed the new process on its suppliers, dictating terms and procedures. For the retailer, the centralized processing centre has provided significant benefits. Prior to the centralized procedure, each of its retail stores was responsible for managing its own 8 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 returns to each supplier. This was very costly for the retail firm in terms of retail labour costs, and in terms of lost selling time and administrative time. Additionally, since retail stores are more focused on selling new items than handling returned used/malfunctioning items, the returned items tended to sit for long periods at each retail location before being forwarded to the appropriate supplier. The retailer recognised the high level of capital tied up in nonproductive inventory assets. Finally, the retailer was paying the return transport to the supplier, but felt this cost should have been borne by the supplier (which was being blamed for having sent faulty product to the retailer). Also important, however, is the recognition that the stores will now spend more of their time selling product, while also being held more accountable for the returns they do send back. The retailer is anticipating that significant cost savings will be the prime driver of value in the shift to the centralized 3PL processing centre. Additional tangible value will accrue for the retailer from the fee it has started to charge the supplier for managing a consolidated flow of returned goods. The retailer’s justification for this is that it is providing a positive benefit to the supplier in terms of consolidated transport of returned goods and lower administrative load on the supplier arising from this consolidation. The supplier reluctantly recognises a value gain but the change is not perceived with quite the same level of enthusiasm as the retailer. There is a concern on the part of the supplier that the returns volume has increased significantly. However, the benefit provided by the centralized return centre is that the products are now being returned in better condition, and with more reliability (that is, not getting “lost” in the system). Returns are now being received in larger consolidated quantities, compared to the small irregular deliveries previously experienced. The larger receipts make for more efficient processing, with a higher level of control for the supplier, and the ability to recapture more value from the products through refurbishment and resale. Overall, the supplier expresses a certain level of satisfaction with the new returns process, and even wishes other customers would adopt a more organised business model than they currently use. However, the supplier perceives that the cost to them is much higher than in the past. This is compounded by what the supplier perceives to be the overly high level of “no fault found” (NFF) products that are being returned. The supplier argues that the overall increased volume of returns misrepresent what actual returns should be, because the supplier perceives the retail stores are not screening the returns carefully enough. Not only should these NFF products not be coming back from the retailer, the supplier is upset at being charged a return fee for them. 9 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 It is important to note that in this supply chain context the retailer, not the supplier, is the client of the 3PL. The fees for the service provided to the retailer constitute the main value component for the 3PL. The benefits being derived by the retailer are mediated by the 3PL in this triad. The 3PL has helped the retailer implement a process that is much simpler and more streamlined than in the past, thus helping the retailer to reduce costs. More importantly, as part of this streamlined approach, is the traceability capability that has been implemented across all stores, transport companies and within the returns processing centre itself. Trackand-trace at the individual unit level is now possible with the technology provided by the 3PL. Due to the high-value nature of the retailer’s products, traceability ensures that all product returns are received from retail stores, and returned to the supplier for proper credit. The benefit side of the value equation for the retailer is clear in terms of the control and financial impact the improved returns process has. A less tangible but equally important set of benefits arises from the strategic advice that the 3PL has been able to offer the retailer. The retailer has learned of the tangible benefits that can accrue from an effective returns management process and has gained from the experience the 3PL has had with other retailers. The experience of the 3PL has allowed the retailer broadly to benchmark itself against other returns processes and continues to gain forward knowledge of overseas practice from the 3PL. Information systems provided by the 3PL have allowed the retailer to understand the strategic dimension of product returns management. Table 1 encapsulates the value, in terms of costs and benefits, being accrued in the retailer / supplier relationship, while Table 2 shows the value being accrued in the retailer / 3PL relationship. There is no exchange relationship between the supplier and the 3PL in this case study but this 3PL manages the returns of other retailers and in some of these instances the suppliers have seen a benefit in locating their product testing operation in the central returns facilities of the 3PL. The 3PL in this case insists that it provides value to the supplier as well. A major benefit claimed is the credibility provided by the product traceability capabilities. This enables suppliers to better follow and control their own return levels with the retailer, and thus be in a better position to negotiate and leverage their own interests in the relationship with the retailer. There seems to be a mediator role that the 3PL can play between retailer and supplier. 10 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Table 1: Value relationships (costs & benefits) for Retailer / Supplier Value Dimension Costs: Benefits – Tangible: Retailer • • Supplier Cost of implementing centralised returns process though 3PL. Revenue from fee charged to Supplier. • • • • • - Knowledge: • • - Intangible: • • • • Aggregate data gives ability to set and enforce performance for the handling of product returns and associated credit processing. Can better identify poor performing products and suppliers. Association with major Supplier brand and low rate of product defects. Supplier-provided home installation service minimises returns to retail store as consumers are better trained in product use. Better product fault knowledge allows to screen out poor Suppliers and enhance Retailer brand equity. New returns process enables more clarity regarding returns and provides basis for closer relationship with supplier 11 Fee to Retailer for managing returns. Loss of control over returns; perceived higher level of returns. Lower administrative costs (fewer transactions and single contact with Retailer). Transport savings through consolidation. Improved condition of returned products and packaging. • Aggregate returns data and feedback on product defects, functionality and usability to improve product design. • More effective gatekeeping of product returns by Retailer. Retailer store staff enhance product value though consumer advice (through gate-keeping function). Retailer consumer returns policy enhances Supplier brand equity. New returns process enables more clarity regarding returns and provides basis for closer relationship with retailer • • • RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Table 2: Value relationships (costs & benefits) for Retailer / 3PL Value Dimension Costs: • Cost of 3PL service and new internal organisational and procedural changes. Retailer • Benefits – Tangible: • • - Knowledge: • • • Efficiency gains from 3PL centralisation – administrative savings, transport savings. Reduction in inventories . Improved cash flow. Information and analytics system. Visibility and traceability of product returns. Increased control over and accountability of retail stores. Strategic and negotiation advice from 3PL. Innovation. Access to process and performance benchmarking. Improved consumer satisfaction. Gain in competitive advantage over competition. • - Intangible: • • • • • • 3PL • • • Cost of centralised storage & handling facilities, IT systems, intellectual property, operational expertise. Fee for service from Retailer Increased understanding of and experience in operating centralised returns process. Association with major Retailer. Potential to become industry standard. 4.2: Power relationships The power in the relationship between the retailer and the supplier is acknowledged by both parties to reside with the retailer. The retailer is the supplier’s only customer that takes the complete range of product. The strength of the retailer (its brand and buying capacity) is what enabled it to exercise coercive power to unilaterally decide to restructure its returns process and force all suppliers to accept the new procedures. The retailer was also able to dictate the financial terms of the new procedures, shifting significant costs back to each supplier. The supplier participating in this research was not happy with the cost burden now being imposed on it by the retailer’s actions, but the retailer is so important to this supplier that it does not have much leverage. When coercive power is over-used the conflict generated can be such that a party in the relationship might choose to leave that relationship. In this instance, some small volume suppliers took this path and stopped selling product to the retailer. That is not to say that the retailer relies solely on coercive power to get what it wants from its channel partners. There is a level of collaboration in the relationships, and both parties 12 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 acknowledged that the returns process will need to be evaluated and adjusted over time. There was a clear degree of collaborative dialogue in their relationship. The retailer has gained significant knowledge about the product return process from the 3PL-supplied systems; thus, it can achieve collaboration with less conflict-prone expert power than might otherwise be expected. Both parties also acknowledged the importance of trust in their relationship. While the supplier is somewhat suspicious about the new arrangements, it is also willing to trust the retailer to help work things out over the longer term. Trust was repeatedly used in conjunction with a long-term view of the process and relationship. Interestingly, the 3PL sees itself providing a valuable role with respect to enhancing trust levels between the retailer and supplier. By acting as a more neutral, objective intermediate party, the 3PL feels that it can buffer potential antagonisms and enhance the trust level of each trading partner in the relationship. Because returns issues can often be fraught with conflict, such a role may be a valuable one in the overall health of the relationship between a supplier and its customers. 5: CONCLUSIONS This exploratory research has been conducted with a leading Australian retailer, one of its key suppliers, and the 3PL managing the returns processing, in order to understand the value each firm can realise through the management of returns, and to better understand underlying relational issues important to the ongoing success of the firms involved. To recap, the findings suggest that both the retailer and the supplier capture value (at least have the potential to do so) through the new returns processing arrangement. Value capture is facilitated by the role of the 3PL. While collaboration exists between the parties, the use of coercive power is also evidenced in the way the retailer mandated the new returns management process. Each of these findings is discussed below. It is clear that the retailer has accrued significant value from its relationship with the 3PL. It has made immediate tangible cost savings, been able to reduce inventory and consequently improved its cash flow. Additionally, its association with the 3PL has enabled it to perceive the strategic benefits of an effective returns management process. The information systems implemented by the 3PL have allowed the retailer to move to a more sophisticated level of returns management by assisting to change its focus from a transaction to a more strategic plane. The retailer feels that information gained about product defect rates has placed it in a more favourable position when negotiating with the supplier, at the same time being able to 13 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 offer the supplier a heretofore unknown insight into its own product performance. The centralised returns process has been effective in making transport and administrative savings that the retailer has been able to pass on, in part, to the supplier. To date the supplier has been unconvinced that there is a net benefit compared to cost – how does the fee being charged by the retailer offset the tangible and intangible benefits being claimed to exist for the supplier? Although there is no current economic relationship between the supplier and the 3PL, this could change in the future when the centralised returns process is fully implemented and the supplier is able to explore the services that the 3PL can offer in this reverse supply chain, including a centralised testing location at the 3PL facility and the management of the recycling stream for scrapped products. In the interim, the 3PL might have a role as a mediator to allow the supplier to assess objectively the benefits of the centralised system implemented by the retailer. The retailer has been able to quickly implement the new centralised returns process with the 3PL because of its coercive power base. This is acknowledged by both retailer and supplier. Interestingly, the information system made available by the 3PL will allow the retailer to capture information about product returns that will generate an expert power base for the retailer. This more information-driven source of power will in all likelihood allow the retailer to convince the supplier of the mutual benefits of the centralised returns system. The prime limitation of this study is that it explores a single triad in a given geographic area and so no generalisable conclusions can be drawn at this point. However, the research enables further research questions to be raised and helps establish a future research agenda. First, as the relationship between the retailer and supplier continues to evolve and each party adjusts to the new arrangements, they will have to come to agreement about the costs of the system and how they are shared across the two organisations. Sharing of risks and rewards across the supply chain is a major challenge for many firms (Bowersox et al. 1999). Future research should investigate the evolution of this sharing, and explore the balance of risks/rewards across the two parties given their unequal power bases. It would also be useful to examine the role of the 3PL in facilitating the risk/reward sharing, as an objective relationship mediator. Other aspects of value can also be explored. Relational value (Dyer and Singh 1998) is another dimension of value that goes beyond transactional economic concepts of value. How the returns management process impacts perceived value of the relationship over time will add to our strategic understanding of the importance of returns management as a supply chain process. Also, as service-dominant logic (Vargo and Lusch 2008) continues to gain interest 14 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 among researchers and practitioners, the co-creation of value through returns management needs to be explored. Both the retailer and the supplier play a role in creating value for themselves and ultimately the end customers; this could be better explored through the lens of service-dominant logic. The Australian consumer electronics retail sector consists of retail chains with a range of governance structures. Some chains are fully company-owned retail outlets, some are franchises, while others operate under a wholesaler-sponsored banner. The role that governance structure plays in power relationships and value creation within the context of product returns is a further area of future research. The management of product returns is an increasingly pressing issue for many organisations. Once perceived as only a cost issue, the strategic dimension of product returns management is now being appreciated. This exploratory study has identified the value accrual that is possible from a centralised process mediated by a 3PL. As the retailer builds up its expert power base with the knowledge gained from the new information systems and relies less on its coercive power, the retailer’s relationship with the supplier would be expected to move to a more collaborative level. This would create a win-win-win situation for the firms in this triad relationship. 6: REFERENCES Allee, Verna (2000), "Reconfiguring the value network," The Journal of Business Strategy, July/August, 36-39. 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