synthèse

2013-48
N°
Juin 2013
SYNTHÈSE
LES ÉTUDES DE L’EMPLOI CADRE
– L ES MOBILITÉS
SECTORIELLES
DES CADRES ET
LES COMPÉTENCES
TRANSFÉRABLES–
Sous l’effet d’une flexibilité plus importante
du marché du travail, la sécurisation des
parcours professionnels est un enjeu majeur
pour tous les acteurs de l’emploi. Dans ce
contexte, la présente étude analyse sous
toutes ses formes les problématiques de
mobilité sectorielle des cadres et de transférabilité des compétences qui lui est inhérente.
Pour une majorité d’acteurs, la mobilité
sectorielle est une notion mal identifiée.
Au regard des pratiques observées, il existe
une diversité de situations, le passage entre
secteurs d’activité reposant systématiquement sur des savoir-faire comme des savoirêtre. Au final, ce type de mobilité est jusqu’à
présent peu pratiquée, et donc difficilement
quantifiable.
Néanmoins, les passerelles potentielles entre
secteurs d’activité sont nombreuses. Cellesci représentent des solutions opérationnelles
aux problématiques d’employabilité comme
de sécurisation des parcours professionnels
des cadres et de sécurisation des recrutements des entreprises.
-LES MOBILITÉS SECTORIELLES
DES CADRES ET LES
COMPÉTENCES TRANSFÉRABLES–
LA MOBILITÉ SECTORIELLE, UNE
PRATIQUE A GÉOMETRIE VARIABLE
–
Pour les différents acteurs rencontrés dans le cadre
de cette étude, hormis les cabinets de recrutement,
la mobilité sectorielle n’est pas un sujet de réflexion.
De prime abord, elle ne suscite pas d’intérêt. De plus,
la notion de secteur d’activité et ses contours trouvent
différentes acceptions selon les interlocuteurs. Enfin,
la mobilité sectorielle est un phénomène rare, peu
pratiqué et donc difficilement quantifiable.
Néanmoins, quatre types de mobilité sectorielle se
dégagent des pratiques observées au sein des cinq
secteurs étudiés (les activités informatiques, l’ingénierie-R&D, le conseil et gestion des entreprises, la mécanique-métallurgie et les équipements électriques et
électroniques).
Il s’agit de :
- la mobilité de marché (Figure 1), qui relève d’une
mobilité sectorielle interne (au sein d’une même entreprise),
- la mobilité intersectorielle (Figure 2),
- la mobilité vers le client (Figure 3),
- et la mobilité de filière (Figure 4).
Ces trois dernières mobilités s’inscrivent dans une
mobilité externe à l’entreprise et au secteur.
La mobilité de marché et la mobilité vers le client se
réalisent dans un contexte de sous-traitance.
Source : Apec 2013
– Figure 1 –
Représentation de la mobilité de marché
Pôle d’activité 1
Pôle d’activité 2
de
é
lit é
bi rch
Mo ma
de
té é
ili rch
b
a
Mo m
Mobilité de
marché
Pôle d’activité 3
Entreprise de prestation de services ou de sous-traitance,
organisée en pôles d’activité.
2
APEC –Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables
Source : Apec 2013
– Figure 2–
Représentation de la mobilité intersectorielle
Entreprise
A
Entreprise
B
Sous-secteur 1
de la
branche X
Sous-secteur 2
de la
branche X
ou
Secteur d’activité 1
de la branche Y
Mobilité
intersectorielle
ou
Secteur d’activité 2
de la branche Z
La notion de mobilité sectorielle présente donc différentes formes qui peuvent varier selon les types d’entreprises et les secteurs. Ainsi, elle est caractérisée par
son orientation (entrante ou sortante d’un secteur),
son degré d’éloignement par rapport au secteur d’origine et par le fait qu’elle implique ou non un changement d’entreprise (mobilité interne versus mobilité
externe). En outre, à l’exception des situations de
sous-traitance, dans lesquelles l’adaptation aux marchés et à des secteurs d’activité différents est la règle,
et où l’évolution de carrière passe souvent par une
embauche chez le client, la pratique de la mobilité
sectorielle demeure marginale.
– Figure 3–
Représentation
de la mobilité sectorielle
vers le client
Secteur d’activité
d’origine
Source : Apec 2013
L’examen de ces cinq secteurs a permis de mettre en
évidence des spécificités de la mobilité sectorielle
propres à chaque activité, même si les résultats obtenus doivent être pris avec précaution et ne peuvent
pas être généralisés en raison des caractéristiques de
l’échantillon interrogé (Cf. Synthèses des monographies sectorielles en fin de document).
Dans les activités informatiques, la mobilité sectorielle sortante est supérieure en volume à la mobilité
entrante. Dans une logique de prestation de services,
les départs chez le client sont fréquents.
C’est également le cas dans le conseil et gestion des
entreprises. Dans ce secteur, ce phénomène est d’autant plus nécessaire qu’il concoure à la survie du
modèle de gestion des ressources humaines.
Pour les cadres de l’ingénierie-R&D, la mobilité sectorielle est essentiellement interne à une même entreprise (mobilité de marché). Elle peut s’effectuer aussi
le long d’une filière, par exemple la filière BTP.
Dans la mécanique-métallurgie, la mobilité sectorielle
s’effectue principalement au sein de la branche métallurgie (mobilité intersectorielle) alors que dans les
équipements électriques et électroniques, elle se réalise plus fréquemment entre sous-secteurs des équipements électriques et électroniques ou au sein de la
filière électronique.
Entreprise
de sous-traitance
ou prestataire
de services
Mobilité
sectorielle vers le
client
Secteur d’activité
d’arrivée
Entreprise
cliente
APEC –Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables
3
Source : Apec 2013
– Figure 4–
Représentation de la mobilité de filière
Filière (exemple: filière BTP)
Entreprise A
Entreprise B
Entreprise C
Ex: Entreprise de
construction
Ex: Entreprise dans
l’ingénierie
Ex: Entreprise dans la
maîtrise d’ouvrage
Mobilité de
filière
Secteur d’activité 1
Mobilité de
filière
Secteur d’activité 2
Secteur d’activité 3
La filière désigne couramment l’ensemble des activités complémentaires
qui concourent, d’aval en amont, à la réalisation d’un produit fini. On parle des filières
électronique, automobile…
–
LES COMPéTENCES TRANSFéRABLES
COMME PASSERELLES ENTRE SECTEURS
D’ACTIVITé
–
La mobilité sectorielle repose sur l’existence de compétences transférables, clefs de passage entre le
secteur de départ et celui d’arrivée. Ces compétences
relèvent principalement de trois registres : l’expertise
technique, les compétences transversales et les parcours professionnels et qualités individuelles (Figure
5). Certaines compétences peuvent être recherchées
en priorité mais leur complémentarité et leur maillage
peuvent également faciliter et permettre le passage
d’un cadre d’un secteur d’activité à un autre.
Bien souvent, le recrutement d’un cadre venant d’un
autre secteur s’effectue sous l’effet de la contrainte
et relève rarement d’un premier choix. Il est généralement consécutif à des pénuries de main d’œuvre
dans le secteur d’accueil mais peut également constituer une réponse ou une solution de reconversion en
cas de crise, un moyen pour s’adapter aux évolutions
technologiques, se développer sur de nouveaux marchés ou acquérir de nouvelles méthodes de travail.
–
MAIS LES OBSTACLES SONT NOMBREUX
–
Dans un contexte économique dégradé, comme depuis 2009, la mobilité sectorielle peut apparaître
comme une démarche pertinente pour contribuer à
sécuriser les parcours professionnels. Un cadre exerçant une activité dans un secteur en difficulté pourrait ainsi s’appuyer sur un certain nombre de compétences transférables pour intégrer un autre secteur,
plus dynamique et qui recrute.
4
APEC –Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables
Pour autant, les processus de recrutement actuels
n’encouragent pas le recours à des profils issus
d’autres secteurs. Parmi les personnes interviewées,
si les responsables RH sont ouverts à la pratique, incités en cela par les cabinets de recrutement, les opérationnels concernés considèrent, pour leur part, les
recrutements extra sectoriels comme un risque qu’ils
ne souhaitent pas prendre vis-à-vis de leur hiérarchie.
Ils choisiront de diriger leurs recherches vers un profil
connu ou identique à celui de la personne ayant
quitté le poste (syndrome du clone).
Du côté des candidats potentiels, les réticences sont
également nombreuses au regard de la prise de risque
que représente le changement de secteur d’activité
(méthodes de travail, pratiques, entreprise…).
Selon les branches professionnelles rencontrées, la
mobilité sectorielle ne semble pas représenter une réponse adéquate aux éventuelles situations dites « pénuriques » s’agissant des compétences. Leurs actions
sont aujourd’hui principalement orientées vers la formation initiale à travers la recherche de partenariats
ou l‘évolution des contenus des enseignements, pour
mieux répondre aux besoins des entreprises.
Source : Apec 2013
Suite aux entretiens menés dans le cadre de cette
étude, certains interlocuteurs ont pris conscience des
enjeux et apports de la mobilité sectorielle (nouvelle
vision, compétences différentes…). Ceci est d’autant
plus notable que cette pratique en est encore à sa
genèse et que de nombreux axes de développement
existent.
– Figure 5–
Les compétences transférables
L’expertise
technique :
• La maîtrise des outils et
logiciels
• La connaissance d’un
environnement de
production industrielle
• La maîtrise de certaines
normes et méthodes de
travail
Certains métiers sont
transverses à plusieurs
secteurs d’activité, ce qui
facilite les mobilités
sectorielles.
Les compétences
transversales :
• Le management
hiérarchique d’équipe
• Le management de projet
• L’expérience de
l’international et la maîtrise
des langues étrangères
• Le sens de l’analyse et de
la synthèse et les capacités
rédactionnelles
Ces compétences ne sont
pas toujours « utilisables »
telles quelles, il existe des
limites liées au contexte
d’arrivée.
Les parcours et
qualités individuels :
• Le parcours professionnel
• L’expérience sectorielle
• La capacité d’adaptation
à un nouvel environnement
• Les qualités relationnelles
• La motivation
• La curiosité et l’ouverture
d’esprit
Ces éléments sont plus
déterminants lors du choix
d’un recrutement de cadre
issu d’un autre secteur
d’activité que pour un
recrutement dans le même
secteur.
APEC –Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables
5
–
DES CARTOGRAPHIES DE PROXIMITÉS
SECTORIELLES REPOSANT SUR DES
PASSERELLES THÉORIQUES
–
Dans une phase préalable à cette étude, l’Apec a
élaboré des cartographies de proximités sectorielles,
sur la base de passerelles réfléchies de façon théorique (Cf. Document d’annexes cartographiques). Ces
passerelles de différentes natures ont permis d’identifier sept logiques différentes. Celles-ci mettent en
évidence des aires de proximités sectorielles ou des
rapprochements de secteurs selon différents critères :
- la logique de formation, selon la ou les disciplines
de formation des jeunes diplômés en emploi,
- la logique de métier, selon les métiers plus ou
moins présents dans tel ou tel secteur d’activité, les
métiers propres ou non à un secteur en particulier,
- la logique de produit, selon la compétence « produit » (ou « service »),
- la logique de filière, selon le cycle de vie d’un produit,
- la logique d’organisation, selon les modes d’organisation,
- la logique de culture, selon des proximités culturelles (équilibre vie privée/vie professionnelle, perspectives de carrière dans l’entreprise…)
- et la logique d’enjeux communs et d’innovation,
selon des problématiques d’innovation voisines ou
communes.
En définitive, les passerelles potentielles entre secteurs existent et sont bien plus nombreuses que les
passerelles effectivement mises en œuvre. Des réflexions restent donc à conduire, et des actions à
mettre en œuvre, pour rendre tangibles et opérationnelles ces passerelles aux yeux des entreprises et des
cadres. Cela permettrait d’apporter des réponses
supplémentaires aux problématiques d’employabilité
et de sécurisation des parcours professionnels des
cadres comme aux problématiques de sécurisation
des recrutements des entreprises.
6
APEC –Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables
–
SYNTHÈSES DES MONOGRAPHIES
SECTORIELLES
–
Activités informatiques
Quelques
éléments
sur le secteur
et l’emploi
des cadres
• 67 % de cadres dans le secteur.
• Secteur qui a connu une bonne dynamique en 2011/2012 mais qui s’attend
à une stagnation pour 2013. L’édition de logiciels, le conseil en technologies,
l’informatique embarquée (aéronautique, ferroviaire, énergie) devraient encore
afficher une croissance positive.
• Logique de remplacement dans les recrutements (turn-over).
• Métiers qui recrutent : chefs de projet, fonctionnels et techniques (DSI), ingénieurs développement J2EE, JAVA et consultants en analyse décisionnelle.
• Domaines en développement : la relation client (CRM), les investissements Web
et les thématiques décisionnelles (Business Intelligence).
La
mobilité
sectorielle
• Une mobilité sectorielle sortante supérieure à la mobilité entrante, un modèle
basé sur le recrutement de nombreux jeunes diplômés.
• Une mobilité sectorielle sortante essentiellement liée à la logique de prestation
de services (départs chez le client sur des postes de développeurs ou chefs de
projet par exemple).
• Une mobilité sectorielle interne importante (liée au marché et au travail en
mode projet).
• Une mobilité sectorielle entrante qui existe plutôt sur des fonctions de management ou dans des domaines dynamiques tels la relation client (CRM).
• Des recrutements d’actifs venant d’un autre secteur de l’ordre de 5% selon l’Opiiec.
Les
déterminants
et les
obstacles
à la mobilité
sectorielle
Les déterminants de la mobilité sectorielle :
• Evolution des marchés et des demandes des clients (liée au système d’organisation par mission).
• Difficultés de recrutement qui peuvent exister dans le secteur (pénurie de
candidats) et qui obligent à s’orienter vers des cadres issus d’autres secteurs
(mobilités sectorielles contraintes).
• La logique de mobilité vers le client résulte d’une volonté d’évolution de carrière de la part des jeunes diplômés entrant dans le secteur informatique.
Les
passerelles
• Forte maîtrise des compétences techniques attendues que cela soit dans des
logiques de mobilité sectorielle entrante, sortante ou interne : maîtrise des outils
de langage tels Java, J2EE ou Dotnet par exemple.
• Les compétences de gestion de projet et de management sont également des
passerelles importantes car c’est sur les postes fonctionnels que la mobilité sectorielle est plus à même de se réaliser.
• La capacité d’adaptation est également une passerelle importante permettant
d’intégrer le secteur informatique.
• Enfin, l’expertise sectorielle est de plus en plus demandée notamment par les clients.
Les
dispositifs et
perspectives
de la mobilité
sectorielle
Peu de dispositifs existent sur cette thématique :
• Des parcours d’intégration existent mais ils sont non spécifiques aux recrutements de cadres venant d’autres secteurs.
• Développer des outils de communication notamment au niveau de la branche
• Utiliser les référentiels de compétences existants dans les entreprises pour la
mobilité sectorielle externe (et non uniquement pour la mobilité interne).
• Développer la collaboration entre les entreprises du secteur et les organismes de
formation afin de développer les logiques de parcours de reconversion.
Le recours à la mobilité sectorielle restera souvent lié à la conjoncture (pénurie de
main d’oeuvre) et à l’évolution des marchés.
APEC –Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables
Source : Apec 2013
Les obstacles à la mobilité sectorielle notamment entrante sont principalement
la maîtrise technique, le peu de prise de risque des managers dans leurs recrutements et la capacité d’adaptation importante au secteur notamment dans la
prestation de service.
7
Ingénierie-R&D
• Environ 50 % de cadres et d’ingénieurs dans le secteur.
• Recrutement de profils expérimentés liés à des besoins
dans le management de projet.
La
mobilité
sectorielle
• Mobilité sectorielle essentiellement interne à une même
entreprise (liée au marché et au travail en mode projet).
• Mobilité sectorielle le long d’une filière : mobilité qui
peut être entrante ou sortante du secteur. Par exemple dans
l’ingénierie de construction où des ingénieurs se dirigent
le cas échéant dans la maîtrise d’ouvrage ou à l’inverse un
expert environnemental qui intègre le secteur ingénierie
pour valoriser son expertise.
Les
déterminants
et les
obstacles
à la mobilité
sectorielle
Les déterminants :
• Contrainte commerciale et évolution des marchés d’intervention de l’entreprise.
• Pénurie de candidats dans certains secteurs qui oblige à
recruter des cadres issus d’autres secteurs.
• Volonté de progression de carrière et d’évolution professionnelle (meilleur salaire par exemple) pour la mobilité de
filière.
Les obstacles :
• La maîtrise technique, la maîtrise des normes, l’importance de la formation initiale et les différences en matière
de politique salariale.
Les
passerelles
• Les compétences techniques : par exemple la maîtrise de
certains logiciels métiers.
• Les compétences transversales : management d’équipe,
management de projet, maîtrise des langues étrangères et
de l’environnement international, capacité de synthèse.
• Les spécificités individuelles : le parcours professionnel,
les qualités individuelles (par exemple : la capacité d’adaptation, un bon contact relationnel).
Les
dispositifs et
perspectives
de la mobilité
sectorielle
• Volonté de faire évoluer les cadres en fonction des marchés d’intervention.
Source : Apec 2013
Quelques
éléments
sur le secteur
et l’emploi
des cadres
8
APEC –Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables
Conseil et gestion des entreprises
• Entre 80 et 100 % de cadres dans les effectifs.
• Un métier unique : consultant avec différents grades.
• Un mode d’organisation pyramidale.
• Un turn-over important.
La
mobilité
sectorielle
• Mobilité sectorielle sortante >> mobilité sectorielle
entrante.
• Modèle basé sur le recrutement de jeunes diplômés.
• Mobilité sectorielle interne à un cabinet.
• Nombreux départs chez le client notamment dans la
banque/assurance.
• Autres exemples de mobilité sectorielle sortante : vers le
secteur public ou la recherche et développement pour des
profils scientifiques.
Les
déterminants
et les
obstacles
à la mobilité
sectorielle
• Mobilité sectorielle sortante destinée à assurer la survie
du modèle pyramidal.
• Secteur très contraint (en matière de conditions de
travail et de méthodologie). Conséquences : limitation des
entrées dans le secteur mais beaucoup de sorties.
• L’entrée dans le secteur pour les jeunes diplômés est un
choix transitoire de gestion de carrière.
• Mode de fonctionnement par projet, en fonction de l’évolution des marchés ce qui nécessite des réorganisations
internes.
Les
passerelles
• Maîtrise des compétences techniques. Exemples : maîtrise
d’un logiciel, gestion de la chaîne logistique.
• Expertise sectorielle.
• Maîtrise de compétences transversales.
Exemples : langues étrangères, technique de management,
gestion d’équipe et de projet.
• Qualités individuelles spécifiques : curiosité et
ouverture d’esprit, forte capacité d’adaptation, mobilité
géographique.
Les
dispositifs et
perspectives
de la mobilité
sectorielle
• Optimisation des processus de recrutement
et d’intégration. Exemples : étude de cas, compagnonnage.
• Dispositifs permettant de limiter les sorties subies et de
retenir les salariés.
Exemples : prime, formation
• Développement du MBA Management & Consulting.
• Développement prévisible des mobilités sectorielles.
internes à un cabinet compte-tenu du contexte de restructuration économique.
Source : Apec 2013
Quelques
éléments
sur le secteur
et l’emploi
des cadres
APEC –Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables
9
Mécanique-métallurgie
• 19 % d’ingénieurs, cadres techniques, administratifs,
commerciaux et chefs d’entreprise.
• Une demande croissante de cadres et d’ingénieurs.
La
mobilité
sectorielle
• Mobilité sectorielle des salariés de la branche :
8 % par an.
• Mobilité sectorielle essentiellement interne à la branche.
de la métallurgie (ingénieurs de l’automobile vers aéronautique par exemple).
• Mobilité sectorielle faible avec une difficulté à appréhender les sorties.
Les
déterminants
et les
obstacles
à la mobilité
sectorielle
• Un déterminant unique de la mobilité sectorielle : la
pénurie de main d’oeuvre (illustration par
le cas de l’aéronautique et de ses sous-traitants).
• Des difficultés pour attirer les candidats issus d’autres
secteurs d’activité (manque d’attractivité, problème
d’image, niveau des salaires proposés) et pour convaincre
les managers de les recruter (tendance au recrutement de
« clones », réticence à la prise de risque).
Les
passerelles
• Les compétences techniques : la maîtrise d’un environnement de production industrielle (industrie de process
par exemple), la maîtrise des normes et des contraintes, la
maîtrise d’un logiciel ou d’une machine.
• Les compétences transversales : maîtrise de langues
étrangères (notamment anglais), management, gestion de
projet (mais uniquement dans certains cas).
• Les qualités individuelles : capacité d’adaptation,
curiosité d’esprit, capacité à travailler au sein d’équipe
multiculturelle.
Les
dispositifs et
perspectives
de la mobilité
sectorielle
• Partenariat entre entreprises et service public de l’emploi.
Exemples : organisation d’événementiels emploi, organisation de réunions d’information sur le secteur…
• Volonté de la branche d’étendre aux cadres le dispositif
CQPI (certificat de qualification professionnelle inter-industries).
• Apparition de tensions sur les recrutements de cadres ce
qui pourrait augmenter le recours à la mobilité sectorielle.
Source : Apec 2013
Quelques
éléments
sur le secteur
et l’emploi
des cadres
10
APEC –Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables
Equipements électriques et électroniques
• Développement des fonctions dans la recherche & développement et la maintenance.
• 1/3 de cadres et de professions intellectuelles.
La
mobilité
sectorielle
• Mobilité sectorielle essentiellement entre sous-secteurs
des équipements électriques et électroniques.
• Mobilité sectorielle au sein de la filière électronique. Le
métier d’électronicien peut s’exercer dans de nombreux
secteurs d’activité tels l’aéronautique, le ferroviaire, les
télécommunications. Il existe également une passerelle
entre l’électronique et l’informatique (exemple développement de l’électronique embarquée).
• Mobilité sectorielle : 11 % des salariés par an.
Les
déterminants
et les
obstacles
à la mobilité
sectorielle
• Evolution des marchés qui nécessite un élargissement des
compétences recherchées.
• Introduction de nouvelles méthodes de travail.
• Recrutement de cadres issus d’autres secteurs: un choix
initié par les cabinets de recrutement suite à des difficultés
de recrutement.
• Difficulté pour les opérationnels à élargir les profils
recherchés (recherche du « mouton à 5 pattes »).
• Nécessité d’adaptation au secteur, ce qui n’est pas
toujours évident. Sinon, risque d’échec de la mobilité
sectorielle.
Les
passerelles
• Les compétences techniques pour les fonctions d’expert.
• Les compétences transversales notamment pour les fonctions supports ou de management.
• Les spécificités individuelles : le parcours professionnel
par exemple.
Les
dispositifs et
perspectives
de la mobilité
sectorielle
• Développement prévisible de la mobilité sectorielle le
long de la filière électronique, mais limitée à quelques
spécialités.
Source : Apec 2013
Quelques
éléments
sur le secteur
et l’emploi
des cadres
APEC –Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables
11
–
Méthodologie
–
L’étude s’est conduite en deux temps :
- Une exploitation des résultats de différentes études
de l’Apec a permis de repérer des passerelles dites
théoriques et de bâtir des cartographies de proximités
sectorielles.
- Une étude qualitative et 21 entretiens semi-directifs
en face à face ont été menés de novembre 2012 à
janvier 2013, en Ile-de-France et en province.
Les entretiens qualitatifs ont été réalisés auprès d’acteurs concernés par les problématiques des mobilités
des cadres, selon les secteurs d’activité retenus.
Ont été rencontrés :
- en entreprise, des DRH, RRH, responsables/chargés
de recrutement… ;
- au sein de branches1 professionnelles et d’observatoires de branches, des responsables d’observatoire/
branche, responsables de formation… ;
- et dans les cabinets de recrutement (généralistes et
spécialistes), des managers, consultants séniors, responsables de recrutement….
Cinq secteurs d’activité ont été étudiés :
- les activités informatiques,
- l’ingénierie-R&D,
- le conseil et gestion des entreprises,
- les équipements électriques et électroniques
- et la mécanique, métallurgie.
ISBN 978-2-7336-0691-9
L’étude a été réalisée par le
département Etudes et Recherche
de l’Apec :
Pilotage de l’étude : Valérie Bazin
Analyse et rédaction : May Cha et
Anne-Dominique Gleyen
Recherche documentaire : Sophie
Alexandre
Directeur du département :
Pierre Lamblin
Le terrain d’enquête qualitatif a été
mené avec Sodie et le Centre Etudes
& Prospective du groupe Alpha, de fin
novembre 2012 à fin janvier 2013.
Association pour l’emploi
des cadres
51 boulevard brune
75689 Paris CEDEX 14
Centre de relations clients
0810 805 805*
du lundi au vendredi
de 9h à 19h
*prix d’un appel local
Un document d’annexes cartographiques complète
ce travail.
1 Une branche professionnelle
regroupe les entreprises d’un même
secteur d’activité et relevant d’un
accord ou d’une convention collective.
www.apec.fr
EDOBSA0165-SYN-06.13
–Étude complète disponible
sur www.cadres.apec.fr
Rubrique Marché de l’emploi–