Culture de l`organisation : Quel impact pour la
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Culture de l`organisation : Quel impact pour la
Culture de l’organisation : Quel impact pour la gestion des connaissances ? Homri sabiha Doctorante à Institut d’Eudes Politique d’Aix en Provence, France Spécialité Info Com Sabiha [email protected] Résumé : La réussite d’une démarche de gestion des connaissances pose un certains nombre de défis qui sont liés à « l’Individu, à la culture organisationnelle, au contenu, au processus et à la technologie ». Parmi ces éléments déterminants, nous allons focaliser notre approche sur la culture organisationnelle. Ce choix résulte d’une expérience personnelle (thése en cours) au sein d’une Institution publique « Conseil Régional PACA »1 . J’ai pu ainsi réaliser à quel point la culture organisationnelle préexistante peut constituer un atout décisif, un socle solide pour l’introduction d’une démarche de gestion des connaissances ; mais qu’elle peut aussi devenir un obstacle, un foyer de résistance au changement si la rupture entre les deux systémes de valeur est trop importante. . Comme le souligne Lucie Rivard [2005] « Pour qu’un projet de gestion des connaissances réussisse, il faut absolument que la culture de l’organisation le soutienne »2. Dans cet article, nous proposons de montrer en quoi un contexte de culture organisationnelle peut plus ou moins faciliter la mise en œuvre d’une démarche efficace de gestion des connaissances. Notre problématique s’attachera à répondre à deux questions essentielles : - Comment la culture organisationnelle préexixtante influence-telle les démarches de gestion des connaissances ? Et quels sont les pistes managériales pour poser les bases d’une connaissances ? culture idéale pour y greffer une démarche de gestion des L’article se termine sur la proposition de ces pistes en se référant principalement à la théorie Z d’Ouchi [1981] et à l’ouvrage ‘le prix d’excellence de Peters et Waterman [1983] . Mots clés Gestion des connaissances, Systéme de gestion des connaissances, culture organisationnelle, Connaissance 1 Dans le cadre de mon stage que j’ai effectué au sein du Conseil Régional PACA (collectivité territoriale publique) 2 Lucie Rivard, Christine Roy. Gestion stratégique des connaissances. Canada,Presse laval, 2005 Introduction Les démarches de gestion des connaissances (Knowledge Management) se sont développées au sein des organisations, pour identifier, préserver, et capitaliser leur patrimoine de connaissances. . C .Warhurst [2001]3 a distingué trois prises de conscience qui soustendraient alors l’émergence actuelle de la référence au management de la connaissance : Ce sont (1)La reconnaissance de la connaissance comme étant centrale dans la vie organisationnelle, tout comme la vie sociale, (2) La nécessité d’une restructuration des organisations, qu’elles soient publiques ou privées, pour assurer le management de cette connaissance, et (3)Le renforcement de l’avantage concurrentiel de l’organisation, de la zone géographique ou bien encore du pays grâce à la connaissance. . Selon Lucie Rivard et Marie-Christine Roy[2005]4 la gestion des connaissances:« est la création et l’utilisation organisée des savoirs détenus par les membres d’une organisation dans le but d’aider celle-ci à atteindre ses objectifs stratégiques et à l’innover. Dans ce contexte, les pratiques organisationnelles, la culture et les processus d’organisation sont aussi déterminants que les outils et les moyens technologiques de gestion de l’information. L’humain est au cœur de sa mise en œuvre ». D’après cette définition, la culture est un élément déterminant dans la mise en œuvre d’une démarche de gestion des connaissances. Cette derniére ne peut en effet se concevoir que dans une approche de confiance, et un contexte relationnel gagnant-gagnant en crééant une culture organisationnelle équilibrée et durable. A contrario une culture mal adaptée est à l’origine de la plupart des échecs en matiére de gestion des connaissances. Les chercheurs et les practiciens de ce domaine, ont établi un consensus sur rôle déterminant de la culture organisationnelle en KM, notamment Amirit Tiwana [2000] qui conseille aux Organisations de prendre en compte la culture initiale avant d’entamer la gestion des connaissances « knowledge management is at least as much about a company’s culture as it about underlying. No technology, by itself, can take care of the often-ignored cultural part. Examples abound of companies that failed to realize any benefits from their knowledge management systems just because the culture was just not right. You need to realize the significance of nurturing a conductive corporate culture before you begin to attempt leveraging knowledge. Figuratively speaking, technology can lead the horse to the water but 3 4 C .Warhurst, knowing in firms . understanding and mesuring knowledge Lucie Rivard , Marie-Christine Roy. Gestion stratégique des connaissances 2 cannot make him drink it”. 5 . Selon Caroline Sammé 6 cette culture est constituée de « la somme de l’AND de l’entreprise, les valeurs, les idées partagées et les croyances qui sont repérables dans la façon dont les choses sont exécutées dans l’entreprise ». De même, Shaw D [2003], dans son article « Approches to sharing knowledge in group problem structuring7 affirme que les proportions des causes du succées de tels projets sont les suivantes : « 20% du succès = la bonne technologie (les bons outils», « 80% du succès = culture organisationnelle appropriée (effectuer un changement de culture peut s’avérer la première étape nécessaire» 8 . Notre article s’intéresse à l’impact de cette culture organisationnelle sur la mise en œuvre des démarche de KM . Notre problématique s’attachera en premier lieu à comprendre la nature et le rôle d’une culture organisationnelle, pour cela nous nous référons à une revue de littérature. En deuxième lieu nous efforcerons à répondre à deux questions complémentaires : Comment la culture organisationnelle peut elle influencer les démarches de gestion des connaissances ? Et quelles s sont les pistes managériales favorisant une culture propice à l’implantation d’une gestion des connaissances ? Les réponses à ces questions sont issues d’une selection de revue de littérature (managériale et sociale), qui proposera à la fin de l’article des pistes managériales pour bâtir une culture organisationnelle fructueuse et productive en adéquation avec les démarches de gestion des connaissances. Nous conclurons sur l’idée que la culture organisationnelle est la clé de voûte, de la réussite du management des connaissances dans une organisation. Il est important dans ce contexte que les individus prennent consciences de leur engagement vis-à-vis à la réussite des objectifs de l’organisation, et que d’autres part l’organisation reconnaissent et récompensent en retour de cet engagement. Méthodologiquement il est important de comprendre les representations mentales de tous les partenaires pour saisir les valeurs et l’identité de cette organisation afin d’évaluer l’écart entre la culture préexistante et la culture idéale envisagé. Cette écart permet d’estimer les eforts à fournir et de cerner les obstacles à franchir et concevoir une stratégie pertinante en matiére de KM. 1- Culture organisationnelle : Quelles définitions Depuis les années 1950, la culture organisationnelle a fait l’objet de plusieurs écrits, le résultat de ces recherches a marqué une divergence dans la définition de la culture 5 Amirit Tiwana t. The knowledge management toolkit : practical techniques for building a knowledge management system 6 La culture organisationnelle , Qu’est ce que c’est et pourquoi devrais-je – je m’y intéresser? Article En ligne 7 Shaw,D,Ackermann, F , & Eden, C . Approches to sharing knowledge in group problem structuring. Journal of the opérational research society, 8 Idem 3 organisationnelle pour lui adopter un caractére complexe, paradoxale et associée au concept de partage. Parmi les auteurs qui ont abordé ce concept, nous citons Deal&Kennedy , [1982] voient que la culture organisationnelle est un concept constitué de valeurs partagées, Sathe, [1983] et Wallach, [1983] pensent que ce concept à une compréhension partagée respectant les croyances et les valeurs. Et selon Ouchi, [1982] la culture organisationnelle est un ensemble de symboles, de cérémonies et de mythes qui permettent de transmettre aux employés les valeurs intrinséques de l’organisation. La revue de la littérature, nous a permis de ressortir des éléments communs de ces définitions par exemple les notions de croyances, de valeurs, de partage qui constituent des éléments déterminant de la notion de culture organisationnelle. Les perspectives pionnières de la culture d’organisation sont centrées sur l’idée de communauté humaine. Elles insistent sur les caractéristiques psychologiques et perceptuelles des différents acteurs engagés dans l’action. Depuis une trentaine d’années, aux états unis et en Europe, psychosociologues et praticiens ont renouvelé cette approche en proposant l’embryon d’une théorie de la culture d’entreprise. Cet intérêt a été inspiré du succès des entreprises japonaises qui sont apparues aux observateurs comme étant radicalement différentes des entreprises américaines et européennes, en effet dans les entreprises japonaises l’accent a été mise sur la croissance interne, l’innovation et le management des ressources humaines, au service d’une vision progressive et de long terme, une batterie de techniques managériales est mise en œuvre (par exemple, un système de communication ouvert entre employés de même échelon, une rotation des postes et une formation systématiques des uns par les autres, et une attention du management intermédiaire aux attentes des employés). A cet égard l’expert japonais en management Nonaka [1988]9 explique que « la clé de voûte de l’approche nipponne suppose que l’on reconnaisse que la création de savoir est envisagée au-delà d’un simple traitement d’informations objectives. Il s’agit d’exploiter les intuitions et les pressentiments tacites, souvent très subjectifs, de chaque employé afin de les rendre disponibles à l’ensemble de l’entreprise »10 . Selon lui, le processus de création des connaissances organisationnelles s’alimente du degré de la participation, de collaboration et de de partage des individus. 9 Nonaka. . Toward middle-up-down management : accelerating information creation” 10 Schneider. Management interculturel. 4 1.1 Les théories de la culture organisationnelle Selon Maurice Thévenet [1993] 11, il faut distinguer deux courants qui situeront les constantes et les logiques dans la définition de ce concept : et qui sont 1) les théories de la culture dans le champ de l’anthropologie d’où est issu le concept.2) et les théories du champ du management. Cet auteur ajoute ue « l’anthropologie est le berceau théorique de tous ceux qui se sont intéressés à la culture et à la vie des societès humaines ». Avant d’approfondir la définition et de présenter les composantes du concept « culture d’entreprise », nous présentons ce tableau qui récapitule les deux théories en mettant l’accent sur l’origine de la culture (d’où elle vient, comment elle se forme), sa fonction (quels sont ses effets, son utilité, son rôle dans l’organisation), son niveau d’opération (où et comment elle s’opère) et sa mise en évidence (elle est mesurable, descriptible). Sachant que ce sont des auteurs comme William Ouchi [1981] dans la théorie Z et Peter & Waterman [1983] dans le prix de l’excellence qui ont vulgarisé le concept. Les deux tableaux suivant résume les différentes théories de la culture organisationnelle (selon l’antropologie et le management) : Tableau 1 les théories de la culture dans le champ de l’anthropologie d’où est issu le concept12 Les théories de l’évolution culturelle : - Cherchent les origines et l’évolution des cultures -La culture est un tout recouvrant aussi bien des comportements que les autres créations humaines les théories du particularisme historique : - Privilégient l’histoire à la recherche de lois universelle de l’évolution culturelle - la culture est quelque chose qui soumet l’individu - c’est donc la caractéristique de déterminant des comportements qui est privilégiée ici Les théories fonctionnalistes - La culture recouvre l’ensemble des règles permettant au groupe de fonctionner comme un système 11 Maurice Thévenet. La culture d’entreprise 12 S.A sackman . Culturel knowledge in organizations: exploring the collective mind 5 -La culture est moins intéressante en soi que le systéme social, -La culture remplie une fonction dans la société et c’est donc au niveau des besoins des personnes qu’il faut la trouver Les théories de matérialisme culturel : - Elles mettent l’accent sur ce qui n’est pas relié aux personnes -La culture est un ensemble de comportements observables dont les personnes sont les transmetteurs -Cette théorie apporte deux aspects majeurs : d’une part l’explication du concept, et d’autre part, elle s’interroge sur l’origine de la culture et les facteurs qui l’influencent Les théories de l’idéalisme culturel : -Mettent l’accent sur ce qui est partagé par les membres d’une organisation : ce sont les connaissances, schémas mentaux ou structures de pensées qui sont partagées -La culture intervient inconsciemment dans la manière d’agir des individus -La culture suppose l’existence d’un tout cohérent, mais elle intervient dans l’action individuelle à travers des références partagées, sans la conscience de l’individu Tableau 2 : Les théories qui sont issues du de management Particularisme culturel : - Chercher les spécificités de l’entreprise en exploitant au mieux le matériau culturel disponible Le fonctionnalisme : -La culture traduit un liant entre tous les intérêts individuels qui leur permet de coexister, mais elle n’est rien de précis Le Matérialisme culturel : -La culture est vue à travers ses composantes de symoles, rites ou valeurs L’Idéalisme culturel : - Il met l’accent sur les représentations, références et 6 hypothèses de base qui sous –tendent l’action des individus L’observation de ce tableau montre qu’il existe de nombreuses définitions de la culture organisationnelle, cette diversité se justifie selon Maurice Thévenet par trois facteurs : - tant sur le plan de l’anthropologie que du management, la culture renvoie à des fondements théoriques divers - les chercheurs l’abordent avec leur propre sensibilité théorique - enfin ces théories se développent en fonction d’un « marché » et la culture ne représente pas le même intérêt pour les managers. Il ajoute que « deux aspects structurent la définition de la culture : elle est un contenu, descriptible, spécifique à l’organisation qui la distingue des autres, et elle est un mode de description de l’organisation, une grille de lecture de cette société humaine particulière »13 . Pour le contenu, la culture est un ensemble de références, partagées dans l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes rencontrées par l’entreprise. Dans son ouvrage sur la culture E.SHEIN [1985] a proposé des catégories de références voisines de Nancy J .Adler[1986]14 à partir de catégories relevant de l’anthropologie : (la relation de l’organisation à son environnement, la nature de l’activité humaine, la nature de la réalité et de la vérité, la nature humaine, la nature des relations humaines, le degré d’homogénéité et de l’hétérogénéité du groupe) , « organizational culture as a set of implicit assumptions held by members of a group that determines how the group behaves and responds toits environment. » Shein [1985] 15. Pour le mode de description, la culture est aussi un mode d’approche de l’organisation, une approche qui aborde les problèmes de management dans le temps, et elle pousse à chercher la signification profonde des phénomènes organisationnels, c’est une approche qui s’intéresse plus au groupe qu’aux individus. Elle reconnaît le groupe comme quelque chose de pertinent et ne réduit pas l’organisation aux personnes actuellement présentes. La revue de la littérature sur la culture organisationnelle a remis en question ce concept, les défintions étaient diversifiées et enrichissantes. Mais afin de délimiter le champ de notre approche, nous avons retenu quelques définitions qui savérent importantes et qui répondent 13 Maurice Thévenet. La culture d’entreprise 14 Nancy J.Adler. International dimensions of oganizational behavior,, pour cet auteur la culture a un impact sur l’organisation, au niveau du travail, de la communication et de la négociation avec d’autres personnes 15 Schein, E. H. Organizational culture and leadership. 7 parfaitement à notre problématque. En premier, nous avons choisis les deux définitions de E . Schein et Marc Lebailly [2004], ces deux deux auteurs pensent que la culture un outil qui aide et appui l’adaptation aux changements externes et à l’intégration interne. En effet la culture organisationnelle s’alimente du climat intérieur pour s’adapter aux changements externes, la culture ne vit pas dans un systéme clos, elle s’enrichit des valeurs internes, pour s’adapter à l’environnement externe. Selon E .Schein16 « l’ensemble des hypothèses fondamentales qu’un groupe donné a inventé, découvert ou constitué en apprenant à résoudre ses problèmes d’adaptation à son environnement et d’intégration interne. et qui ont été suffisamment éprouvéespour être considirées comme valides et donc être enseignées aux nouveaux membres comme étant la maniére juste de percevoir, de penser en relation à ces problémes » 17. Marc Lebailly [2004] souligne ainsi que la culture définit le positionnement d’une organisation humaine dans son environnement économique et social. Selon lui « la culture fonctionne comme la quille d’un grand voilier, on la voit si peu qu’on pourrait en oublier l’existence ; c’est pourtant elle qui donne sa stabilité au bateau, qui permet l’équipage de tenir son cap….L’originalité du modèle que nous utilisons précisément dans sa capacité à mettre en permanence en dialectique les échanges et la culture, et à prouver que ce sont les élémentsculturels « invisibles et inconnus qui conditionnent la qualité, la fluidité et l’efficacité des échanges »18 Il a expliqué dans son ouvrage « anthropologie de l’entreprise : gérer la culture comme un actif stratégique » que la culture est constituée de deux composantes en complémentarité dialectique : l’infrastructure et l’identité, qui sont résumées dans le tableau suivant : Tableau 3 : les deux composantes de la culture Identité : un système de Infrastructure : un système signification d’information19 -Qui constitue l’ensemble -Qui conditionne, régule les des valeurs volontairement relations sociales choisies -Qui - Est un opérateur d’encodage définit le par production et régénération 16 Shein (E.H) , the role of yhe founder in creating organizationnel culture, cité dans Bernard garette, pierre Dussauge , Rodolphe Durand, Strategor, Dunod, Paris, 945p 17 18 19 Shein,E. Organizational culture and leadership. Homewood Marc Lebailly, Alain Simon, anthropologie de l’entreprise : gérer la culture comme un actif stratégique Est systéme sémiotique qui comprend trois catégories de signes : langagiers (les mythes), perceptifs (les signes), comportementaux (les rites) 8 positionnement d’une permanente d’une sémiotique organisation humaine dans généralisée : langagière, son environnement perceptive, comportementale économique et social -Qui diffuse des vecteurs à l’interne : par la communication managériale, la stratégie des ressources humaines, et à l’externe par la communication institutionnelle En deuxiéme lieu, nous avons retenu la définition de Bernard Garette qui considére la culture comme « un système qui met en relation une expérience essentielle personnelle et un savoir collectif constitué. Le savoir est enregistré et codé, assimilable seulement pour les détenteurs du code et liés à des configurations permettant d’organiser, de structurer les relations essentielles, pratiques et imaginaires »20.. Cette définition explique que la culture est un sous systéme de l’organisation, qui renforce les savoirs et les connaissances colectives. Les individus doivent prendre conscience de la culture de leur organisation, est de chercher à savoir si cette culture est capable de faire évoluer la stratégie de l’organisation. Nous avons adopté l’idée que les enjeux culturels sont considérés comme étant un premier élément à la mise en place des initiatives de KM, c’est pour cela il faut s’intérroger sur ses effets en matiére de gestion des connaissances. 2-Quel effet de la culture organisationnelle sur la gestion des connaissances ? La culture organisationnelle est un facteur primordial aux systèmes de gestion de la connaissance. L'intensité et la qualité de la communication entre les utilisateurs sont également déterminantes pour le succès et la mise en œuvre des démarches de gestion des connaissances. Lucie Rivard 21a conclu que « Autant la culture de partage et de confiance est un facteur de succès pour la mise en place de la gestion des connaissances, autant la culture organisationnelle qui n’abonde pas en ce sens est une barrière à sa réalisation». La 20 21 Bernard garette, pierre Dussauge , Rodolphe Durand, Strategor Lucie Rivard.Gestion stratégique des connaissances, Québec 9 culture d’entreprise peut en effet favoriser ou détériorer le climat social, elle peut être bénéfique à la mobilisation du personnel et à son efficacité. L’important est qu’elle soit partagée par l’ensemble du personnel et qu’elle ne devienne pas un frein au changement. En effet la culture de collaboration et de travail d’équipe, vise à l’amélioration collective, afin d’évoluer les connaissances de l’organisation. La culture organisationnelle peut se définir comme le moyen appris de percevoir, de penser et de sentir qui est partagé et transmis entre les membres de l’organisation. Elle englobe des caractéristiques essentielles qui nourrissent le sens de partage et de communication. Ces caractéristiques se présentent de la façon suivante : Les rites, rituels et histoires de l’organisation, le « langage » de l’organisation, les valeurs et les croyances du personnel. Plusieurs théories ont défini le rôle de la culture dans developpement organisationnel notamment Wallach[1983] qui a conceptualisé la culture en trois cultures distinctes « Bureaucratic, innovative, and supportive.In bureaucratic cultures, there are clear lines of authority, and work is highly regulated and systematized. Innovative cultures are characterized as being creative, risk-taking environments where burnout, stress, and pressure are commonplace. In contrast, supportive cultures are those that provide a friendly,warm environment where workers tend to be fair, open, and honest22””. La culture bureaucratique se caractérise par une structure organisationnelle hiérarchique, une ligne claire de responsabilité et d’autorité. Cette culture est basée sur le contrôle et le pouvoir. Quant à la culture novatrice, elle est créative et basée sur un aspect dynamique. Et enfin la culture de soutien qui offre un environnement ouvert, harmonieux et familial. C’est une culture qui se nourrit de la confiance, l’équité, la sociabilité et s’ouvre vers les relations. Le tableau suivant récapitule l’influence des cultures organisationnelles sur les démarches de gestion des connaissances : 22 Cité dans Alavi, Leidner. The role of culture in knowledge Management: a case study of two global firms 10 Tableau 4 : summary of organisationnel culture’s influence on KM23 Selon Leidner & Alavi [2006] la culture organisationnelle influence obligatoirement la gestion des connaissances, la figure suivante récapitule ses effets (les valeurs, les coyances) sur les comportements de la gestion des connaissances Figure1: The impact of organisationel culture on knowledge Management behaviors 23 Idem 11 Au cœur du processus (aquérir, partager, créer) d’une démarche de gestion la phase de partage doit s’alimenter d’un athmosphére de confiance, de mutualisation et de coopération pour réaliser ces actions (partager les connaissances tacites et explicite, faciliter les apprentissages). Par conséquent l’abscence de ces éléments pourra paralyser le processus. De leur t Nonaka Takeuchi [1995]24 Ils ont distingué deux types des connaissances : tacites (volet cognitif, modéles mentaux, volet technique..Etc) et explicites, qui fondent la théorie et le modèle SECI (Socialisation, Externalisation, Combinaison et Internalisation)25. Ces quatres modes de la conversion de la connaissance agissent les uns sur les autres, et il permet la création de connaissance ; mais la réussite de ce processus exige une culture de partage, d’apprropriation et de confiance. Nous conclurons. Nous nous sommes appuyés sur ce modèle, car se focalise sur la création et la transformation des connaissances, qui constituent un des objectifs de la gestion des connaissances. où la culture organisationnelle joue un rôle fédérateur à sa réussite, où un frein qui va ralentir et crée un freinage. La section suivante, va explorer les bonnes pratiques d’une culture organisationnelle pour saisir la réussite de KM. 2.1 Les pratiques d’une culture organisationnelle favorisant la réussite d’une démarche de gestion des connaissances Détienne et coll. [2004],26 ont avancé qu’une culture d’entreprise efficace pour la GC consiste en des normes et des pratiques favorisant la libre circulation des renseignements parmi les employés et dans tous les services. La participation commune, la confiance et les incitatifs sont Trois éléments essentiels qui créent des cultures propices à une GC efficace et fructueuse. 1- L’un des meilleurs moyens d’augmenter la participation commune et d’exploiter les connaissances consiste à créer des communautés de pratique. Les pratiques de gestion vont encourager ou décourager le partage, c’est pour cette raison il faut être réaliste et mettre en place des pratiques de gestion qui vont encourager le partage. Il faut poser la question : les leaders partagent-ils eux-mêmes leurs connaissances ? Leur savoir est 24 Nonaka , Takeuchi. The knowledge creating company Socialisation (de la connaissance tacite à la connaissance tacite), externalisation (de tacite à l’explicite), la combinaison (de l’explicite à l’explicite), et l’internalisation (de l’explicite à la connaissance tacite) 25 26 DeTienne, K., Dyer, G., Hoopes, C., & Harris, S. Toward a model of effective knowledge management and directions for future research: Culture, leadership, and CKOs. 12 il une chasse gardée ? Le leadership positif est un des facteurs les plus importants pour la réussite de la gestion des connaissances. 2-Les valeurs organisationnelles véhiculées contribuent grandement à la culture organisationnelle de partage et de confiance. Par exemple, si l’intégrité est une valeur véhiculée, cela incite plus à la confiance. Donc au sein d’une entreprise, la confiance fondée sur les connaissances repose sur des interactions personnelles récurrentes qui permettent aux gens de faire connaissance et de savoir comment leurs collègues réagiront dans diverses situations. Comme le souligne Carroll, et coll.[ 2003].27, évidemment, les personnes qui forment l’organisation doivent être « convaincues que les renseignements concernant leurs réussites et leurs échecs ne seront pas utilisés contre eux, que les décisions administratives seront soigneusement séparées de celles qui touchent la pédagogie,et que ceux qui participent aux activités de partage et d’auto-formation bénéficieront d’un certain degré de confidentialité et de protection ». Ici il faut vérifier si les gens ont l’habitude ou la volonté de partager . Se font –ils confiance les uns les autres et ont-ils confiance dans la direction des organisations ? 3- Pour bénéficier de programmes et d’initiatives de GC, une organisation doit procéder aux investissements nécessaires en rémunérant et en récompensant suffisamment les employés pour leurs efforts visant à partager et à utiliser les connaissances. Pour ce faire, les dirigeants de l’organisation doivent non seulement établir des mesures d’encouragement et des taux de rendement optimum, mais aussi donner un bon exemple aux autres employés (Détienne et coll., 2004). Le système de récompense et de reconnaissance peut se manifester comme suit (allouer du vrai temps fait sentir que la gestion des connaissances a de l’importance , donner de la reconnaissance pour tout ce qui est lié au partage, et transfert des connaissances et des meilleures pratiques de l’organisation, ..). 27 Carroll, J. M., Choo, C. W., Dunlop, D. R., Isenhour, P. L., Kerr, S. T., MacLean, A. et al. (2003). Knowledge management support for teachers. Etr&D-Educational Technology Research and Development, 51, 42-64. 13 Tableau 4 : différences au chapitre de la sensibilisation culturelles aux Connaissances Tiré de CEN part 2 : organisationnel Culture,200428 - Organisation où la Organisation où la culture est sensibilisation aux fondée sur la sensibilisation connaissances est faible aux connaissances Diffusion limitée des - renseignements - Niveaux de gestion Large diffusion des renseignements - nombreux Niveau de gestion peu nombreux - Responsabilité inégale - Responsabilité partagée - A base de règlements - A base des principes - Structure organique - Structure non organisée - Défavorables aux risques - - Politique occasionnelle sur la formation - Politiques - Rétention sur les connaissances - risques - Insistance accrue sur les finances Capacité de prendre certains Politique d’apprentissage continu - Concentration multifonctionnelle - Ouvertes - Mise en commun et Quotient émotionnel et utilisation des connaissances sensibilisation culturelle faibles- Accueillent les influences sur la culture organisationnelle qui proviennent des réseaux dont l’organisation fait partie Donc une organisation qui tente de créer une culture favorable à la GC doit prendre en considération le niveau de confiance organisationnelle qui est un élément permettant de faciliter le partage des savoirs, maximisent les chances de succès de l’organisation. Vincent M Ribière [2005] dans le cadre de sa thèse intitulé « Le rôle primordial de la confiance dans les démarches de gestion du savoir» a mené une étude sur 101 entreprises américaines impliquées dans des démarches de gestion des savoirs, Les résultats obtenus montrent l'importance de la confiance organisationnelle dans le choix de la stratégie et dans le niveau 28 CEN: European Committee for Standardization . European guide to good practice in knowledgemanagement 14 de succès de la démarche de gestion du savoir. Comme le souligne Vincent [2005] « Cette étude aidera les praticiens à planifier et à choisir le type de démarche de gestion du savoir à déployer pour maximiser les chances de succès de l'organisation et à identifier les risques d'échecs »29. Pour conclure, plusieurs éléments dans une organisation qui veut prôner le partage, participent positivement à l’implantation d’une démarche de KM mais la faiblesse et la rigidité de chaque élément peut amener à l’échec de cette démarche. Ces éléments sont résumés dans ce tableau avec les bornes (- et +) : Tableau 5 : Les continums de la culture organisationnelle (--, +) ( -) (+) Continuum de la - Rigide (très hiérarchisé et +Souple (plus structure formelle) horizontale et - informelle) Continuum des +intérêts valeurs - intérêts pécuniaires et humain et organisationnelles méfiance confiance Continuum du -Leader négatif (ne partagent +leader positif comportement des rien) (ouvert, il responsables partage aisément) Continuum du -individualistes (mes intérêts) +collectivistes comportement des (les intérêts de individus la collectivité) Continuum des -pratiques encourageant la +pratiques pratiques de gestion compétition encourageant la collaboration La culture d’entreprise reste un levier pour une démarche efficace de KM, néanmoins la culture organisationnelle s’impose avec ses limites, en tant que facteur de conflits (entre et avec les sous-cultures), frein aux capacités d’adaptation, facteur de résistance au changement. Concevoir et mettre en œuvre une démarche de KM au sein d’une organisation, peut parfois 29 Vincent M. Ribière. Le rôle primordial de la confiance dans les démarches de gestion du savoir; sous la direction de Yvon Gousty. Université Paul Cézanne, 15 amener à changer sa culture, afin de garantir la réussite de sa réussite. Une culture organisationnelle se bâtit à long terme. C’est pourquoi, si on espère changer la culture de l’organisation, cela ne se réalisera pas en un minimum de temps, mais il s’agit d’un processus de changement à moyen ou à long terme. Expliquer ce constat, c’est répondre à cette question que nous avons envisagé : Quelles sont les pistes managériales pour un changement de culture organisationnelle ? ou bien comme Maurice Thévenet a posé dans son livre « Audit de la culture d’entreprise, 1986» : Peut-on changer de culture ? 2- Les étapes pour un changement de culture organisationnelle Afin de répondre à cette question, et proposer des pistes managériales pour faire évoluer la culture préexistante vers une culture propice et idélae, nous nous sommes appuyés sur la « théorie z » et Le « prix de l’excellence : les 8 leviers de la performance [1983] » Ouchi [1981] a 30 . W. proposé une « théorie Z» en référence à la théorie X (le management autoritaire) et la théorie Y (le management participatif) de Douglas Mac Gregor [1974]. Ouchi a choisit le nom Z en tant que prolongement de la pensée de ce dernier. Sa théorie a introduit la liberté et le climat de confiance avec les salariés. La théorie Z offre plus de fiabilité basée sur les attitudes et les responsabilités des salariés, dans ce modèle, la communication est la base. Il existe « une fluidité dans la circulation de l’information, de haut en bas, de bas en haut, de manière transversale entre tous les acteurs concernés par un même processus »31 . Ces organisations de partage, favorisent l’émergence d’une culture qui sert à la performance de l’entreprise et sa cohérence organisationnelle. Cette théorie a une vision très claire, elle a établit ces conseils 32 [1981]: - les organisations qui réussissent ont une culture forte ; - on peut dégager certains traits de cette culture idéale ; - si vous voulez réussir, ayez cette culture. De même dans l’ouvrage « Prix de l’excellence » Peters et Waterman [1983] décrivent la culture d’entreprise comme une variable d’action qui participe à sa performance, ils ont insisté sur la notion de valeurs partagées « Shared values » qui donnent du sens à l’action individuelle et collective. La notion de la culture organisationelle est vulgarisée par ces deux 30 Peters T& Waterman R. Le prix de l’exellence, traduit de l’americain par Garenne M, et Pommier C Cité dans Chrystelle Gaujard. Modéles et individus de l’organisation, 2004, en ligne www. Univ-littoral.fr 32 Ouchi,G.O. Theory Z: how american busniss can meet the japnese challenge,1981 31 16 auteurs, qui est selon eux l’ensemble des valeurs, des croyances, destraditions, des habitudes qui dictent le comportement de chaque membre de l’organisation, qui s’enrichissent et donnent à l’organisation une identité propre. Dans leur ouvrage Peters et Waterman sont partis à la recherche des règles d’excellence et les résume en 8 leviers de performance : privilégier l’action, rester à l’écoute, favoriser l’autonomie et l’innovation, Asseoir la productivité sur la motivation du personnel, se mobiliser autour des valeurs clés, préserver une structure simple, allier souplesse et rigueur, s’en tenir à ce que l’on sait faire. Les auteurs ont cherché à répondre à cette question : Comment mettre en œuvre ces points d’excellence dans un temps où la richesse découle du capital immatériel des organisations ? La réponse retenue est que l’organisation pourrait donc changer de culture. Quand ? Au moment où elle n’est plus efficace, qu’elle n’assure plus convenablement ses missions ou son fonctionnement interne. Le débat est bien celui-là : peut –on changer la culture de l’organisation. Selon Robert Allen33 , on peut faire évoluer sa culture si le problème est « culturel » il en donne quelques critères : - Un problème culturel est chronique, c’est un événement durable et proche d’autres dysfonctionnements répétés déjà observés - Un problème culturel est largement répandu dans l’organisation, il relève de l’organisation dans son ensemble et non pas d’une de ses composantes - Un problème culturel a résisté à des tentatives de résolution, c'est-à-dire que l’on a déjà de résoudre le problème à l’aide d’autres techniques de résolution ; - Dans cette organisation doit exister chez ses membres un fort sentiment d’équité ; - Dans cette organisation, chacun doit percevoir l’œuvre commune qui constitue la mission de l’organisation, et se situer par rapport à elle ; - Dans cette organisation enfin, on doit savoir apprécier son patrimoine collectif accumulé tout au long de l’histoire afin d’être toujours adapté aux situations qui se présentent ; Parler d’une culture idéale, nous a permis de consulter l’aricle de Wilkins et Patterson 34 « you can’t get there from here : what will make culture –change project fail, » , où ils ont présenté trois caractéristiques cette culture : □ Equité : parler de l’équité dans une organisation signifie que 33 Cité dans Maurice Thévenet, Allen robert. four phases for bringing about culturel change, in « gaining the control of the corporate culture , 34 Cité dans Maurice Thévenet. Audit de la culture d’entreprise 17 chacun doit sentir une correspondance entre ce qu’il investit personnellement dans l’organisation et ce qu’il en retire. Et aussi chacun doit sentir une correspondance ou une compatibilité entre le système de valeurs de l’organisation et le sien propre. □ Œuvre commune : signifie que chacun doit pouvoir situer l’activité et les missions de l’organisation entière et situer la sienne propre dans cet ensemble. □ Adaptation : une culture idéale saurait utiliser l’ensemble de ses composantes et de ses compétences collectives à de nouvelles situation ; cette culture est donc aussi un formidable patrimoine de capacités d’action collective et d’expérience de groupe Si l’organisation souffre d’une culture mal adapté et inadéquate à ses stratégies, elle doit établir et créer un changement de cette culture, pour garantir la réussite des démarches de KM, et éviter ces obstacles culturels. 3.1 Quelles sont les interventions pour un changement de culture organisationnelle ? . « Tous les programmes de gestion des connaissances exigent un changement, et pour provoquer ce changement les personnes doivent subir le stress relié au processus de changement afin d’obtenir des avantages et l’engagement subséquent » (CEN Part 2 : organizationnel culture, 2004). L’intervention pour un changement de culture organisationnelle se référe à des étapes qui sont. 1- Evaluer la culture organisationnelle en place : Se doter d’une vision commune des connaissances dans l’organisation est également essentiel. Pour atteindre une culture de partage et de confiance, les concepts et les bénéfices attendus de la gestion des connaissances doivent être connus de tous dans l’organisation. Ici une première prise de conscience s’impose, un premier questionnement se lance : les éléments clés de la culture organisationnelle favorisant le partage sont-ils présents ? Quelle est la vision de l’organisation concernant la gestion des connaissances ? Les pratiques de gestion appuientelles une culture de partage et de confiance ?cette étape est l’étape de diagnostic. 2- Repérer les éléments à mettre en place pour favoriser la culture souhaitée L’objet de cette étape est de mesurer l’écart entre la situation actuelle et la situation visée, en évaluant la culture organisationnelle et en fixant les objectifs futurs. Ces objectifs seront fixés en matière de positionnement par rapport à la structure organisationnelle, les valeurs véhiculées, les comportements 18 des responsables et des individus ainsi que les pratiques de gestion. L’objectif est d’apporter les changements positifs. 3- Mettre en place les éléments essentiels « Les principes guidant la mise en place des éléments essentiels sont élaborés suivant les agissements de la direction et des individus entre eux »35. Parmi les éléments souhaitables, mentionnons la volonté des individus à partager leurs connaissances. La mise en place des mesures répertoriées à l’étape précédente jouera un rôle de première importance dans la gestion stratégique des connaissances. 4- Effectuer le suivi du changement et de l’évolution Une fois que les changements au niveau de la culture organisationnelle ont été faits, un suivi doit être réalisé pour vérifier si la situation a évolué dans le sens souhaité, et si les pratiques mises en place sont efficaces et favorisent réellement le partage . L’important est d’apprendre de ce qui a été réalisé pour aller de l’avant et d’apporter des correctifs si nécessaire et un renforcement de ce qui est en cours. Ici il faut choisir les connaissances à partager en fonction d’une compréhension partagée des objectifs de l’entreprise. 5- Renforcer la culture de confiance et de partage La diffusion des bonnes pratiques et des expériences sont tous des moyens qui renforcent la promotion de la gestion des connaissances et qui contribuent à consolider et enrichir la culture de partage et de confiance. L’idéal est que l’organisation doit plutôt « disposer d’une culture bonne »36 qui lui permet de faire face aux problèmes d’adaptation à son environnement et d’intégration interne. Le challenge n’est donc pas de construire ou développer une culture, « c’est de la rendre performante »37. Cependant la culture a de l’intérêt pour une gestion des connaissances si et seulement si elle permet d’accroitre ses chances d’efficacité : elle peut y parvenir à plusieurs niveaux : - En accroissant la connaissance de la réalité de l’organisation : la compréhension du climat social, l’analyse des métiers ; - En nourrissant la réflexion stratégique dont elle améliore le diagnostic et la mise en œuvre. En ce sens, elle permet de tester la pertinence des décisions en laissant présager de ce qui a des chances de réussir ou d’échouer ; - En élargissant le champ d’analyse des situations pour le manager, ici la culture renforce ce principe d’intelligence et de rationalité de l’organisation ; 35 Lucie Rivard . Gestion stratégique des connaissances Maurice thévenet. La culture d’entreprise en neuf questions, Revue française de gestion 37 Lemaitre .N . La culture d’entreprise : facteur de performance, Revue française de gestion, n°47-48 36 19 La gestion des connaissances implique un changement car elle suppose que chaque membre dans une équipe et que chaque employé dans une organisation adopte de nouvelles habitudes de travail et de nouvelles procédures afin d’amener un réflexe de partage et de transfert des connaissances. La courbe du changement met en évidence trois étapes importantes : la préparation du changement, l’acceptation du changement et l’engagement au changement. Pour conclure, comme le souligne Maurice Thevenet[1987]38 « la culture est une notion pertinente dans la mesure où elle permet de comprendre le fonctionnement des organisations et de résoudre ces problèmes là où d’autres approches deviennent inefficaces….La culture n’est pas un état, elle évolue en permanence parce d’apprentissage continu de l’organisation qu’elle constitue un processus ». Mais, étudier trop sa culture, peut amener l’organisation à tomber dans le nombrilisme. Etudier la culture sans tenir compte des objectifs du systéme et de son adaptation dynamique devient un enfermement, sans se rendre compte de l’évolution de l’environnement. En effet l’établissement d’un climat de confiance et de collaboration apparaît comme un défi de la gestion des connaissances Références bibliographiques 2-Lucie Rivard, Christine Roy (2005). Gestion stratégique des connaissances,Presse laval 3- Conseil Régional PACA (Marseille) 4--Lucie Rivard, Christine Roy (2005). Gestion stratégique des connaissances,Presse laval 5- C .Warhurst(1998), knowing in firms . understanding and mesuring knowledge, Georg Von Krogh, Johan Roos 6- Lucie Rivard, Christine Roy (2005). Gestion stratégique des connaissances,Presse laval 7- Amirit Tiwana (2000). 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