Planification de projets et analyse de la valeur acquise (AVA)

Transcription

Planification de projets et analyse de la
valeur acquise (AVA) dans le cadre de projets
informatiques, internes et facturables
Livres blancs
Juillet 2007
Renforcez Vos Effectifs de Projets
Avant-propos
Les gestionnaires de projets se servent d’outils évolués pour planifier les
projets mais dès qu’il s’agit d’évaluer l’avancement des projets, ils ont recours
à des méthodes rudimentaires. Les indicateurs que sont le pourcentage par
rapport au budget ou le pourcentage de travail achevé peuvent biaiser les
conclusions –particulièrement en ce qui concerne les projets d’envergure– et
aboutir à des résultats faussés, des retards ou des dépassements de coûts.
Les gestionnaires de projets devraient envisager le recours à l’analyse de la
valeur acquise durant la phase d’exécution du projet. L’AVA est un élément
décisif dans la gestion de projets et l’un des aspects qui ont le plus gagné les
faveurs des professionnels au cours de la dernière décennie. Grâce à cette
méthode analytique, les gestionnaires de projets peuvent mesurer et gérer
objectivement l’avancement des projets, comparer les coûts prévisionnels aux
coûts réels et mettre en parallèle les délais prévisionnels et les délais réels. Ce
faisant, ils peuvent avoir une idée claire et précise de l’évolution et des risques
du projet durant son exécution pour ensuite, le cas échéant, rectifier le tir et
redresser la situation pendant qu’il est encore temps.
Ce livre blanc explique l’importance de l’AVA tout au long du processus de
planification du projet, illustre son fonctionnement avec force exemples et
décrit les outils et indicateurs dont les gestionnaires de projets ont besoin pour
effectuer une telle analyse et exploiter ses résultats de manière efficace.
Après avoir lu ce document, vous en saurez assez pour rechercher les outils
adéquats qui vous permettront d’utiliser cette méthode et aurez assez de
connaissances pour approfondir le sujet et appliquer ainsi l’AVA à vos propres
opérations de planification de projets.
© Tenrox. Tous droits réservés.
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Qu’est ce que l’analyse de la valeur acquise?
L’analyse de la valeur acquise (AVA) est une technique qui permet de mesurer
l’avancement d’un projet à chacune des étapes entrant dans on exécution.
Cette méthode offre le moyen de quantifier l’avancement des projets de
manière normalisée et objective et peut s’appliquer à tout ou partie des tâches
du projet pendant une période de temps donnée. L’AVA fournit des réponses
simples mais claires à plusieurs questions :
•
•
•
•
•
•
Combien nous en coûte-t-il réellement pour réaliser chaque étape du
projet?
Combien cela nous coûtera-t-il pour achever le projet au rythme où vont
les choses?
Quand le projet s’achèvera-t-il?
À quel point exactement en sommes-nous à l’heure actuelle?
Quels sont les aspects qui posent problème ? Pourquoi en est-il ainsi?
Quels sont les points de comparaison avec les autres projets?
L’AVA a, pour la première fois, été utilisée par le département de la défense
américain en 1967 et a gagné ses lettres de noblesse à la fin des années 1980 et
début des années 1990 lorsque des projets militaires d’envergure ont été
évalués par l’AVA et parfois abandonnés à la suite des résultats sur lesquels
l’analyse a débouché. Depuis, l’AVA a été adoptée par plusieurs agences
gouvernementales et par les entreprises en général. En fait, c’est le secteur de
la construction qui, le premier, a utilisé la technique de l’AVA. Cette méthode
d’analyse est partie intégrante du PMBOK (Référentiel des connaissances en
gestion de projets, publié par le Project Management Institute) et exigée par
de nombreuses agences gouvernementales et grandes entreprises. L’AVA est
particulièrement utile pour mesurer l’avancement des projets internes,
informatiques, de développement logiciel ou des projets à prix forfaitaire..
Comment fonctionne l’analyse de la valeur acquise?
Les coûts d’un projet n’ont d’importance que par rapport aux recettes qu’ils
peuvent générer. Par exemple, si la seule donnée dont nous disposons pour le
Projet A est son coût total de 2 millions de dollars, nous ne pouvons pas dire
s’il a porté ses fruits ou non. Encore faut-il savoir, sur la base des données
budgétaires, si les 2 millions de dollars représentent une bonne valeur en
comparaison avec les frais que nous avons prévu d’engager.
La valeur d’un projet augmente au fur et à mesure qu’elle est acquise par un
effort achevé et accompli. Si le projet A produit une œuvre dont la valeur est
de 4 millions de dollars, c’est qu’il a probablement réussi. Mais s’il crée une
valeur équivalant à 1 million de dollars uniquement, cela veut peut-être dire
qu’il n’a pas connu les résultats escomptés. Aussi, c’est en analysant la valeur
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acquise du projet, que les gestionnaires de projets peuvent en situer les
contours avec exactitude.
L’AVA permet aux gestionnaires de projets de comparer le pourcentage des
travaux achevés au pourcentage des frais prévisionnels déboursés, sur la base
de la quantité de travaux achevés à un point donné durant le cycle du projet.
Les rapports classiques se limitent à comparer les coûts prévisionnels aux coûts
réels à une certaine date mais ils ne nous informent pas entièrement sur la
réussite ou l’échec du projet parce qu’ils ne reflètent pas la quantité de travail
achevée. Par exemple, un projet réalisé dans les limites de l’enveloppe
budgétaire prévue peut donner l’impression d’être en bonne voie mais il se
peut que cette faible consommation budgétaire soit due à un retard
dangereusement préjudiciable.
L’AVA est une analyse particulièrement efficace d’autant qu’elle fournit des
informations concrètes et en temps réel sur l’avancement du projet de façon à
permettre aux gestionnaires de projets de redresser la situation et d’achever
correctement les projets.
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Planification du projet : préparation à l’AVA
Pour utiliser efficacement l’AVA, il est impératif de bien planifier le projet
avant d’en commencer les travaux. Le budget et les délais prévisionnels du
projet sont les éléments de base de l’analyse de la valeur acquise. Les résultats
de l’AVA permettent de comparer la productivité et les coûts réels du projet au
travail et coûts planifiés pour la même période.
Étape 1 : organigramme technique du projet (PWBS)
Pour se préparer à l’AVA, il est important d’abord de définir le contenu
intégral des travaux du projet. Un périmètre exhaustif qui représente 100% du
travail planifié est un élément fondamental pour mesurer définitivement les
performances du projet.
La manière la plus efficace pour délimiter le contenu des travaux,
particulièrement lorsqu’il s’agit de projets complexes, est de tracer
l’organigramme technique du projet (OTP). Il s’agit là d’une structure
arborescente qui reprend les tâches du projet dans le détail. Utilisé comme
point de départ de l’AVA, cet organigramme sera le fil d’Ariane qui permettra
au gestionnaire de projet d’analyser la progression et les performances du
projet.
L’organigramme technique du projet offre également une structure à niveaux
multiples pour analyser le projet à divers degrés de détail. Dans un
organigramme bien défini, la valeur acquise peut être mesurée à divers niveaux
tels que les phases et les jalons.
Pour pouvoir correctement gérer une telle structure, les gestionnaires de
projets doivent se servir d’outils de planification et de suivi de projets
capables de définir et de gérer visuellement les composantes de
l’organigramme avec une arborescence illimitée.
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Étape 2: élaboration des budgets et préparation des ressources
L’étape suivante dans la préparation à l’AVA consiste à doter chacun des
éléments de l’organigramme technique du projet d’un budget. Habituellement,
dans cette étape les ressources sont reparties afin que les budgets reflètent les
coûts des ressources nécessaires à chaque sous-projet et tâche.
Une analyse AVA précise repose sur un budget de projet qui est non seulement
précis mais détaillé à chacun des éléments de l’organigramme technique du
projet pour que les comparaisons partielles entre coûts budgétés et coûts réels
soient pertinentes. C’est pour cela que les gestionnaires doivent budgéter les
coûts de chaque élément de l’organigramme technique et mettre à jour le
budget détaillé au fur et à mesure que le contenu du projet évolue.
Les outils efficaces de planification et de suivi de projets contiennent des
fonctions flexibles de suivi budgétaire par type de travail effectué,
qualifications requises, coûts de ressources ou tarifs clients ou projets
négociés. En plus des coûts de main-d’œuvre, les gestionnaires doivent
également pouvoir suivre les frais budgétés extra-salariaux tels que les frais de
déplacement, les frais de bureau, les frais de services, les dépenses de
matériel et les dépenses d’investissement
Étape 3: mesurer l’avancement
Avant de lancer les travaux, le gestionnaire de projet doit se préparer à
recueillir les données relatives à l’avancement de chacune des tâches de
l’organigramme technique du projet. Le logiciel Tenrox Project Planning offre
une panoplie de méthodes permettant de mesurer et de suivre la progression
du projet. Vous pouvez recourir à une méthode, ou combiner plusieurs
méthodes, en fonction des ressources qui exécutent les travaux, de la manière
dont les ressources sont budgétées et payées et de la méthode d’élaboration
de rapports en vigueur dans l’organisation. Les sources de mesures
d’avancement habituelles sont décrites ci-dessous.
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Feuilles de temps
Le logiciel Tenrox comprend un système de planification de projets et de
gestion des feuilles de temps qui facilite le travail du gestionnaire :
•
•
•
Une fois qu’un projet est créé et que les tâches sont affectées aux
ressources, le plan est envoyé au système de feuille de temps.
Les intervenants du projet trouvent les tâches qui leur sont affectées
dans leurs feuilles de temps lorsqu’ils se connectent au système de sorte
qu’ils savent exactement quels travaux exécuter (avec des droits d’accès
suffisants, ils pourront également ajouter de nouvelles tâches en cas de
besoin).
Les intervenants du projet consignent le nombre d’heures consacrées à
chaque tâche (ceci s’appelle aussi travail réel ou effort) pour chaque
période de feuille de temps (hebdomadaire, aux deux semaines, etc.
selon les politiques de l’entreprise).
Le plan de projet est automatiquement mis à jour au fur et à mesure que les
données des feuilles de temps sont collectées, de façon à ce que le
gestionnaire s’informe en temps réel sur la progression du projet.
Le système de feuille de temps suit tous les aspects du projet pouvant avoir un
impact sur sa progression: temps lié aux travaux du projet prévus ou non,
travaux hors projet et congés payés ou sans solde
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Estimation avant achèvement
L’estimation avant achèvement représente la quantité de travail que la
ressource ou le gestionnaire de projet estime nécessaire pour achever une
tâche, compléter un produit livrable ou atteindre un jalon du projet. Cette
donnée peut être exprimée en heures, en argent ou en pourcentage de travail
restant.
L’estimation avant achèvement peut s’avérer un outil précieux pour le
gestionnaire de projet parce qu’elle indique l’appréciation des personnes les
plus impliquées dans le travail. Elle a également pour avantage d’attirer
rapidement son attention sur les écarts existants par rapport au plan de projet.
Exemple. La tâche A est affectée à John et devrait durer 20 heures selon les
prévisions. John travaille 10 heures sur la tâche, mais il estime n’avoir achevé
que 25% du travail. En se basant sur cette donnée, Joyce, le gestionnaire de
projet, estime que la tâche A pourrait en fait nécessiter 40 heures de travail,
soit 20 heures de plus que les prévisions initiales. Pour remédier à la situation,
Joyce peut accorder à John une durée supplémentaire de 20 heures pour
terminer son travail, affecter les 20 heures supplémentaires à quelqu’un
d’autre ou réduire les livrables de la tâche pour garder la même date de fin.
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Rapports d'avancement
Réunies ensemble, les feuilles de temps et l’estimation avant achèvement sont
des éléments efficaces qui permettent le suivi des efforts par tâche et
fournissent des données importantes utilisées dans l’analyse de la valeur
acquise. Mais les gestionnaires de projets ne se contentent pas de cela. Ils
veulent en plus recevoir, chaque semaine ou mois, des rapports d’avancement
écrits de la part des ressources clés, entrepreneurs et chefs de groupes. En
règle générale, un tel rapport comprend les informations suivantes:
•
•
•
•
Réalisations au cours de la période
Plans pour la période qui suit
Situations à risque (“indicateurs jaunes” et “indicateurs rouges”)
Préoccupations, obstacles ou problèmes où l’intervenant a besoin d’aide
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Suivi par analyse de la valeur acquise
Outillé de manière convenable, le gestionnaire de projet peut se consacrer à
suivre l’avancement des travaux, dès leur lancement, à l’aide de l’analyse de
la valeur acquise. L’exemple illustré tout au long des sections qui suivent
montre exactement comment transformer les données du projet en
informations et mesures intéressantes et pertinentes qui assureront tout le
succès au projet.
Analyse des coûts par AVA
Dans le cas de notre exemple, nous nous intéresserons à une seule ressource et
une seule tâche afin d’illustrer les principaux éléments constitutifs de l’AVA.
Progression du travail de Larry, semaine 1:
•
•
•
•
•
•
Tâche planifiée : 4 semaines à raison de 40 heures/semaine
(160 heures)
Tarif : 80 $/heure
Heures consignées : 24 heures
Nombre de jours écoulés : 5 jours de travail
Estimation avant achievement : Larry estime avoir achevé 20% de la
tâche qui lui a été confiée.
Rapport d’avancement : Larry a manqué deux jours de travail sur ce
projet en raison d’une urgence sur un autre projet. Donc, il a en fait
travaillé 3 jours seulement sur un total de 5 (24 heures sur 40).
Partant de ces données, le gestionnaire de Larry peut calculer trois principaux
indicateurs d’AVA pour ce qui concerne la tâche qui lui est affectée :
•
•
•
Coût budgété du travail prévu (CBTP) : coût prévisionnel de la tâche
dans l’organigramme technique du projet.
Coût réel du travail réalisé (CRTR) : montant dépensé à ce jour pour
exécuter le travail accompli jusqu’à présent.
Coût budgété du travail réalisé (CBTR) : montant que l’on a prévu de
dépenser pour réaliser le travail accompli à ce jour.
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Le tableau ci-dessous illustre les formules utilisées pour calculer ces valeurs
ainsi que celles de la tâche affectée à Larry.
Indicateur d’AVA: Larry, semaine1
À la question…
Calculer
cette
valeur…
À l’aide de
cette
formule…
Données de
Larry…
Et la réponse est…
Combien avons-nous
prévu de dépenser pour
la tâche de Larry à la
date d’aujourd’hui?
Coût
budgété du
travail prévu
(CBTP)
Jours
écoulés *
Heures par
jour
* Tarif
5 jours
* 8 heures
* 80 $
À ce jour, nous avons
prévu que Larry
accomplisse un travail
d’une valeur de 3200 $.
Combien avons-nous
prévu de dépenser pour
le travail que Larry à
accompli jusqu’à
présent?
Coût
budgété du
travail
réalisé
(CBTR)
(Pourcentage (20% * 160)
de travail
* 80 $
réalisé *
= 2 560 $
Total
heures)
* Tarif
La valeur du travail
accompli par Larry,
calculé sur la base du
pourcentage de travail
réalisé, est de 2560 $.
Combien avons-nous
réellement dépensé
pour le travail que Larry
a accompli jusqu’à
présent?
Coût réel du
travail
réalisé
(CRTR)
Heures
travaillées
* Tarif
Le coût réel, d’après le
salaire horaire de Larry,
est de 1920 $.
= 3 200 $
24 * 80 $
= 1 920 $
Ces chiffres indiquent que, malgré son retard sur l’échéancier, la tâche de
Larry est en fait en-deçà du budget prévu, parce que le coût réel pour achever
20% de ladite tâche est inférieur au coût budgété pour en réaliser 20%. En
combinant ces données avec le rapport d’avancement, qui indique que le
retard est indépendant de la volonté de Larry, on peut voir que Larry mérite
plus d’être encouragé pour sa bonne gestion du temps plutôt que d’être
critiqué pour son retard sur les prévisions.
Comparons cette analyse AVA toute simple aux mêmes informations dans un
rapport de budgets et de réalisations:
Tâche
Ressource
Coût budgété jusqu’à
présent
Coût réel jusqu’à
présent
Tâche A
Larry
3 200 $
1 920 $
Ces chiffres indiquent que Larry n’a pas consommé le budget prévu, mais sans
l’aide des données de la valeur acquise, ce rapport n’aurait pas éclairé le
gestionnaire de projet sur la progression réelle de la tâche.
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Écarts et indices: degré d’avancement
Avec une analyse plus poussée, les gestionnaires de projets peuvent utiliser ces
indicateurs de base pour identifier les points d’achoppement du projet et
comparer ainsi les facteurs de risques.
Partant des indicateurs calculés ci-dessus, le gestionnaire de projet de Larry
peut calculer les écarts et les indices qui l’aideront à mettre le doigt sur
éléments qui appellent de sa part une action urgente.
•
•
•
•
•
Écart de prévision (EP) : différence de valeur entre le travail prévu et
le travail accompli.
Indice de performance des délais (IPD) : EP comme pourcentage du
budget.
Écart de coût (EC) : différence de valeur entre les coûts prévus et les
coûts réels.
Indice de performance des coûts (IPC) : EC comme pourcentage du
budget.
Indice de coûts et prévisions (ICP) : combinaison de l’EP et de l’EC qui
indique l’avancement d’ensemble.
Le tableau ci-dessous indique les écarts et indices de Larry.
AVA Variances and Indices: Larry, Week 1
À la question…
Calculer
cette
valeur…
À l’aide de
cette
formule…
Données de
Larry…
Comment Larry avancet-il par rapport aux
prévisions?
Écart de
prévision
(EP)
CBTR – CBTP 2560 $ 3200 $
Par quel pourcentage
Larry est-il en avance ou
en retard sur les
prévisions?
Indice de
CBTR / CBTP 2560 $/3200 Larry n’a accompli que
performance
$
80% du travail prévu à ce
des délais
jour.
= 0,8
(IPD)
Quels sont les coûts de
Larry par rapport au
budget?
Écart de
coût (EC)
= -640 $
CBTR - CRTR 2560 $ –
1920 $
= 640 $
Larry est en retard sur
les délais (parce que le
résultat est négatif).
Larry est en-deçà du
budget (parce que le
résultat est positif).
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Par quel pourcentage
Larry est-il en-deçà ou
en dépassement de
budget?
Indice de
CBTR / CRTR 2560 $/1920
$
performance
des coûts
= 1,33
(IPC)
Quelle est la
Indice de
performance d’ensemble coûts et
de Larry?
prévisions
(ICP)
IPD * IPC
0,8 * 1,33
= 1,067
Larry est en-deçà du
budget avec 33% (le
résultat moins 1 indique
un montant inférieur au
budget).
Plus l’ICP est proche de
1.00, plus le projet est
un succès.
Avec un ICP légèrement
supérieur à 1.00, Larry
est en bonne voie.
Bien que l’EP et l’EC de Larry indiquent la présence de quelques problèmes,
son ICP est proche de 1.00. Aussi, le gestionnaire de projet peut-il voir que
Larry est efficace et peut probablement rattraper son retard si aucune autre
situation urgente ne vient le distraire. Grâce à ces informations, le
gestionnaire de projet peut prendre les dispositions nécessaires pour permettre
à Larry d’achever son travail sans autres interruptions.
L’ICP permet au gestionnaire de projet de comparer les facteurs de risques.
Par exemple, si une autre employée, Lisa, a un ICP de 1.75, le gestionnaire de
projet pourra rapidement se rendre compte que Lisa a besoin de plus
d’attention que Larry.
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Vues multi-niveaux
Notre exemple s’intéresse à une ressource et une seule tâche. Mais il est
possible de calculer les mêmes données pour des équipes, des sous-ensembles
de tâches ou pour un projet dans son intégralité. Ainsi, le gestionnaire de
projet peut calculer l’indice de coûts et prévisions pour l’ensemble du projet
et avoir des indices lui permettant de connaître, grâce à des données
détaillées, les probabilités de réalisation du projet selon les délais et le budget
prévus.
La puissance de l’AVA, lorsqu’elle est intégrée à un outil de planification de
projets, permet au gestionnaire de projet d’avoir une image instantanée sur
l’état d’avancement du projet à tous les niveaux grâce à l’organigramme
technique du projet. À, partir de cette interface, il est possible d’identifier les
aspects problématiques et aller à la source du mal et de déceler
potentiellement les ressources sous-utilisées pour les affecter à d’autres tâches
qui demandent une attention immédiate.
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Prévisions
Les indicateurs de prévisions de l’AVA peuvent s’avérer utiles pour prévoir
les coûts et l’échéancier d’une tâche, d’un sous-ensemble de tâches ou
d’un projet.
•
•
•
•
Budget à l'achèvement (BAA) : coût initialement budgété (planifié).
Estimation indépendante à achèvement (EIAA) : coût actualisé
d’achèvement selon les coûts à ce jour (Indice de performance
des coûts).
Écart à l’achèvement (EAA) : différence entre le budget initial et la
nouvelle estimation (EIAA).
Délais indépendants à l’achèvement (DIAA) : total actualisé des heures
avant achèvement selon les délais à ce jour (Indice de performance des
délais).
Indicateurs de prévisions de l’AVA: Larry, semaine 1
À la question…
Calculer
cette
valeur…
À l’aide de
cette
formule…
Données de
Larry…
Quel est le budget total
du projet à
l’achèvement ?
Budget à
Heures
160 * 80
l'achèvement budgétées *
= 12 800
(BAA)
Tarif horaire
D’après l’avancement
Estimation
BAA / ICP
des travaux, quel sera le indépendante
coût réel à la fin ?
à
l'achèvement
(EIAA)
12 800 $/
133,33%
Quel montant auronsnous de plus ou de
moins que le budget
prévu ?
Écart à
BAA - EIAA
l’achèvement
(EAA)
12 800,00 $
-9 600,00
D’après l’avancement
des travaux, quand
prévoyons-nous
d’achever la tâche ?
Délais
160 / 0,80
Heures
indépendants prévues/ IPD
= 200
à
l’achèvement
(DIAA)
= 9 600 $
= 3 200 $
Nous avons prévu de
dépenser au total 12 800
$ pour réaliser cette
tâche.
Cette tâche est en voie
d’être accomplie dans
les limites du budget
(moins que le BAA).
Larry est en voie
d’économiser 3 200 $ en
coûts.
Larry a besoin d’environ
200 heures pour achever
la tâche (le même
retard peut arriver les
semaines suivantes)
Ces chiffres montrent aux responsables de Larry qu’il va probablement
économiser 3 200 $ de coûts même si le projet est en retard sur les prévisions
et nécessite 200 heures avant l’achèvement, en supposant des retards
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semblables dans les semaines suivantes. Si les retards sont rattrapés, le projet
pourra se terminer plus tôt que prévu dans les limites de l’enveloppe
budgétaire.
En appliquant et en généralisant cette analyse aux différents compartiments
de l’organigramme technique du projet, ou au projet dans l’ensemble, les
gestionnaires de projets peuvent facilement analyser et anticiper les résultats,
même en se fondant sur des données recueillies sur une courte période de
temps.
Réussir le projet avec l’AVA
Lorsqu’un projet est en retard sur les délais ou en dépassement de budget, le
gestionnaire de projet se posera cette question: que doit-on faire pour
remettre le projet sur rail ? L’indice de performances à accomplir (IPA) est un
indicateur qui montre comment l’équipe doit agir durant le reste du projet
pour atteindre les objectifs fixés.
•
•
Si l’IPA est > 1, l’équipe doit faire mieux que les prévisions pour réaliser
l’objectif.
Si l’IPA est < 1, les performances actuelles permettent à l’équipe de
terminer le travail selon ou moins que le budget prévu et en avance sur
les délais.
L’indice IPA compare la quantité de travail restant par rapport au budget qui
reste encore à dépenser :
Indice de performances à accomplir : Larry, semaine 1
À la question…
Calculer
cette
valeur…
À l’aide de
cette
formule…
Données de
Larry…
Comment Larry doit-il
faire pour atteindre les
objectifs?
L’indice de
performances
à accomplir
(IPA)
Coût
budgété de
travail
restant (BAA
– CBTR) /
Budget réel
restant
(BAA - CRTR)
(12 800 –
2 560) /
(12 800 –
1 920)
Avec son niveau actuel
de performances, Larry
a de fortes probabilités
de réussir sa mission.
= 0,941
L’IPA est un excellent outil que la direction peut utiliser pour comparer les
facteurs de risques, vérifier les budgets et les produits livrables et ajuster les
ressources, le contenu du projet ou le plan de projet en tant que de besoin.
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Résumé
Les organisations axées sur les projets utilisent des outils qui non seulement les
aident à planifier les projets, mais leur offrent également les moyens d’en
garantir la réussite. L’analyse de la valeur acquise est un élément clé dans la
gestion des équipes de projets parce qu’elle offre des informations capitales
sur la réussite du projet ou les facteurs de risques qui le menacent tout au long
du parcours.
Le logiciel Tenrox ne se contente pas d’offrir un ensemble robuste de
fonctionnalités pour effectuer l’analyse de la valeur acquise, il intègre en plus
bien d’autres éléments important : feuilles de temps, rapports de dépenses,
organigramme technique de projet, rapports d’avancement, rapports de valeur
acquise et autres sources de données critiques, le tout soutenu par un moteur
de processus graphique qui permet à tout un chacun d’être en phase avec les
processus d’affaires en vigueur dans l’entreprise.
La collecte et l’analyse de telles informations primordiales est une tâche aisée
et souple avec l’outil Tenrox Project Planning. Les personnes travaillant sur les
projets peuvent facilement suivre l’avancement de leur travail et en faire
rapport. Les gestionnaires de projets peuvent, pour leur part, identifier les
goulots d’étranglement et prendre rapidement les mesures nécessaires pour
corriger la situation. Quant aux membres de l’encadrement supérieur, ils sont
correctement informés, ce qui est en soi un avantage clé permettant de
prendre des décisions éclairées. De la sorte, les projets peuvent être réalisés
avec succès et rentabilité.
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NOTES
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Tenrox. Tous les autres noms sont des marques déposées ou de commerce de leurs détenteurs respectifs.

Planification de projets et analyse de la valeur acquise (AVA)

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