Associations – Dossiers pratiques

Associations – Dossiers pratiques
Le tableau de bord,
outil de pilotage
de l’association
(Dossier réalisé par Laurent Simo,
In Extenso Rhône-Alpes)
Difficile d’imaginer la conduite d’un bateau sans boussole ni sextant ! Et pourtant, la
« navigation à vue » est encore chose courante dans le secteur associatif… D’où
l’intérêt de mettre en place un tableau de bord pour garder le bon cap.
Le tableau de bord est un outil de pilotage qui permet de suivre une trajectoire préalablement
déterminée. Il repose, par conséquent, sur deux principes fondamentaux :
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savoir où l’on veut aller (la stratégie, les objectifs) ;
déterminer les informations qui seront nécessaires pour contrôler si les buts sont
atteints dans les meilleures conditions (les indicateurs).
Il constitue ainsi, pour l’association, une synthèse des niveaux d’alerte susceptibles d’anticiper
les incidents ou, le cas échéant, de prendre les décisions qui s’imposent pour modifier sa
route.
Un outil adapté
Un tableau de bord ne peut pas être mis en place à partir d’un modèle standard. Celui-ci doit
impérativement tenir compte de la spécificité des activités de la structure et des contraintes
internes ou externes (système d’informations utilisé, niveau de compétence du personnel,
indicateurs sollicités par des tiers, risques identifiés, etc.).
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Toutefois, il doit répondre à des caractéristiques communes :
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être synthétique : le tableau de bord constitue un système d’alerte et n’est pas le
système d’information dans son ensemble ;
être spécifique à chaque niveau de management et de responsabilité : selon la taille et
l’organisation, plusieurs tableaux de bord peuvent coexister. Le seul impératif est de
déterminer les indicateurs clés à chaque niveau, d’un responsable d’activité au conseil
d’administration de l’association ;
tenir compte de l’environnement et de son évolution, afin de pouvoir établir des
projections (coût des ressources humaines en fonction de l’augmentation des
cotisations sociales par exemple) ;
inclure des indicateurs de « performance » permettant la comparaison dans le temps
ou avec des organismes similaires (benchmark).
Afin d’être efficace, sa mise en œuvre est également conditionnée à certains prérequis en
matière d’organisation interne :
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existence d’un système financier fiable, si possible et si nécessaire au moyen d’une
comptabilité analytique ;
définition de responsabilités claires par un organigramme structuré ;
identification des axes stratégiques de développement de l’association.
La méthode d’élaboration
Construire un tableau de bord nécessite un travail participatif des salariés, des bénévoles et
des dirigeants et peut impliquer un accompagnement externe pour coordonner la démarche.
La définition d’un tableau de bord pertinent correspond à une méthodologie précise et doit
répondre à différents objectifs.
La période : quelle période souhaite-t-on observer ?
Afin de faciliter les comparaisons, la période observée dans le tableau de bord doit toujours
être la même et doit être en adéquation avec les activités exercées.
Ce peut être la journée, la semaine, le mois, le trimestre. Les données obtenues seront
forcément comparées aux objectifs, mais aussi aux données des périodes précédentes, soit
de l’année en cours, soit de l’année antérieure.
Il est ainsi souvent plus pertinent de comparer les indicateurs du mois analysé avec le même
mois de l’année précédente pour tenir compte des effets de saisonnalité.
La périodicité et le délai de mise à jour : quand ?
La définition d’une périodicité est nécessaire et il convient d’intégrer le délai de réalisation et
d’édition du tableau de bord. Les maîtres mots d’un tableau de bord sont rapidité et réactivité.
Ce dernier doit tenir compte du temps suffisant pour obtenir les informations souhaitées sans
forcément que celles-ci soient complètement exhaustives. En effet, l’utilité du tableau de bord
réside dans la capacité à mettre en place rapidement des actions permettant d’infléchir une
tendance, ce qui implique un délai de production proche des dates analysées. Il est ainsi
préférable d’analyser 95 % des informations le 15 du mois suivant que d’attendre 15 jours
supplémentaires pour les obtenir en intégralité…
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Les sources d’informations : quelle provenance ?
Au préalable, il convient d’appréhender la possibilité de s’approprier des informations de
sources externes de manière récurrente mais aussi de sécuriser celles provenant de sources
internes : quel(s) service(s) ? À partir de quel système d’information ? Comptabilité, données
de projet, bases statistiques, publications externes ?
Il s’agira également d’optimiser leur extraction afin d’éviter les ressaisies et ainsi minimiser les
risques d’erreurs ou d’omissions.
De même, une analyse de la fiabilité du système d’information pourra s’avérer utile.
La responsabilité : qui sera responsable de la mise à jour ?
Cette question est cruciale car la personne identifiée devra non seulement être habilitée à
entrer dans le système d’information mais aussi pouvoir interpeller les différents interlocuteurs
devant fournir les données. Elle ne sera pas forcément en charge de l’interprétation des
résultats, mais elle devra posséder suffisamment de recul pour s’assurer de la fiabilité des
informations obtenues.
Les types et formes des indicateurs : que veut-on obtenir ?
Choisir les indicateurs et leur typologie constitue une phase délicate : le but est de trouver
ceux qui seront les plus pertinents, dont l’interprétation sera aisée et permettant de prendre
des décisions sans ambiguïté.
On peut globalement distinguer trois types d’indicateurs :
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des indicateurs d’objectif : ceux-ci permettront de comparer la prévision d’atteinte ou
non d’un objectif fixé ;
des indicateurs d’action : ils seront liés à des plans d’actions spécifiques mis en place ;
des indicateurs de performance : ils devront constituer le reflet de l’efficacité de la
structure.
Au-delà des éléments chiffrés, leur forme sera adaptée aux personnes devant les interpréter :
une courbe de tendance est souvent plus facile à comprendre qu’une liste de chiffres.
Quoi qu’il en soit, le choix des indicateurs, outre leur pertinence, devra également tenir compte
des facteurs de contraintes et répondre à certaines exigences afin d’être :
• proactif (anticipation des prévisions), ou au moins réactif (constat) ;
• simple et mesurable ;
• interprétable sans difficulté ;
• cohérent et fiable ;
• rapide à obtenir et peu coûteux (en temps et en argent).
La comparaison : par rapport à quoi ?
L’obtention de données brutes est loin d’être suffisante. Celles-ci devront être comparées,
avec des objectifs, des seuils ou le passé afin de s’assurer de la bonne tenue de route.
Le rapprochement avec les prévisions sera effectué en valeur et en cumul, en pourcentage de
la prévision annuelle et en rapprochement des années antérieures.
La diffusion : pour qui ?
Une bonne diffusion du tableau de bord est forcément restreinte à un groupe limité de
personnes en capacité de comprendre et interpréter les informations fournies.
Sorties de leur contexte, certaines données peuvent impliquer confusion ou mauvaise
interprétation. Il est ainsi conseillé de mettre en place des tableaux de bord internes pour
chaque niveau de responsabilité et de définir un outil différent à l’attention des partenaires de
l’association.
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Une fois le ou les tableaux de bord construit(s), ceux-ci devront faire l’objet d’expérimentation
afin d’être certain qu’ils contiennent l’information souhaitée et qu’ils ne soient pas trop
complexes ou trop longs à fournir. Quelques données fiables et rapides à obtenir seront
souvent plus judicieuses que des éléments a priori pertinents, mais fastidieux à élaborer.
Il est également nécessaire de prévoir en amont les éventuels compléments d’informations qui
pourront s’avérer importants pour mieux comprendre et bien conserver les données sources
sur lesquelles la synthèse a été construite.
Le suivi de l’activité
Un tableau de bord ne se limite pas aux éléments financiers, bien au contraire. L’essentiel
consiste donc à déterminer les quelques indicateurs clés qui vont permettre de jauger
efficacement les activités principales de l’association.
À titre d’exemple, on pourra retrouver :
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le nombre d’heures réalisées pour une structure d’accueil de loisirs ;
les quantités produites pour un ESAT ;
le nombre de nuitées pour un foyer de jeunes travailleurs ;
ou tout simplement le suivi du nombre d’adhésions.
Ces indicateurs d’activités devront, en outre, être combinés avec les données financières afin
de déterminer des indicateurs de « performance » (coût, ratio, etc.). Ceux-ci seront comparés
dans le temps, mais aussi, si possible, avec les indicateurs d’activités des structures ayant
des activités similaires.
Lorsque cela est possible, ces indicateurs seront mis en perspective de moyennes du secteur
d’activité ou de « standards » définis, tout en tenant compte des spécificités de la structure.
Les indicateurs
L’indicateur constitue un outil d’évaluation. Il a l’avantage de synthétiser les informations afin
d’aider à la prise de décision.
Cependant, pris isolément ou avec une méconnaissance d’autres facteurs, il peut aussi
constituer un risque de mauvaise interprétation.
Ainsi, il convient de définir ses propres indicateurs avec précaution :
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privilégier une démarche globale, croisant plusieurs indicateurs afin de confirmer les
tendances ;
accompagner les résultats obtenus de commentaires et parfois rappeler la méthode de
calcul ;
pouvoir vérifier la cohérence des résultats avec les informations sources afin de lever
les doutes sur d’éventuelles erreurs ;
construire des indicateurs viables dans le temps, de manière à permettre une analyse
sur plusieurs années.
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Analyser un tableau de bord
L’analyse d’un tableau de bord doit se réaliser en trois étapes :
1 - Constats
• Réaliser les principaux constats à partir des indicateurs fournis.
• Constater la situation par la prise en compte de l’ensemble des indicateurs afin
d’appréhender un état structurel ou conjoncturel.
• Rechercher les explications des écarts, à partir de sa propre connaissance du contexte,
et le plus souvent en sollicitant des informations complémentaires auprès des services
compétents.
2Explications • Les commenter afin d’apporter l’éclairage nécessaire de la situation.
3 - Actions
correctrices
• Mettre en œuvre des mesures correctives pour que les objectifs soient atteints.
• Réévaluer certains objectifs si l’environnement ou les tendances le nécessitent.
Cette analyse sera généralement partagée avec d’autres pour conforter les prises de position :
avec les membres du conseil d’administration, des intervenants externes ou des partenaires
(banquiers, autres associations, organismes financeurs, etc.).
Les décisions prises devront pouvoir être suivies dans le temps afin de s’assurer de leur
pertinence.
Enfin, les tableaux de bord pourront faire l’objet de croisement d’informations ou d’analyses
avec les autres outils utilisés au sein de la structure : suivis budgétaires, prévisionnels de
trésorerie, rapports d’activités…
C’est bien l’appréciation de ces données dans leur ensemble qui permettra ou non de
confirmer les tendances observées et de prendre les décisions adéquates au regard de la
situation.
Le tableau de bord est un outil de pilotage et d’alerte qui doit être adapté à la structure,
aux besoins identifiés, à la personne qui l’utilise.
 Il doit être synthétique (ce n’est pas le système d’information) 1 ou 2 pages au
maximum.
 Il doit être régulier pour pouvoir engager des actions correctives et conserver des
bases de comparaison semblables (période, ratios, etc.).
 Les indicateurs qui le composent doivent être simples, pertinents et mesurables.
 La mise en place d’un tableau de bord doit s’accompagner de mesures permettant
de garantir sa fiabilité.
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