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septembre 2005 Sommaire N ° 18 ■ Éditorial : P. Lefèvre p.1 ■ Point de vue : S. Madiot p.1 ■ Le Dossier : p.2-3 Coopération et travail en équipe ■ Les critères de la coopération dans une équipe de direction p.4 J.M. Zejgman EDITO édito Le travail en équipe a toujours été une préoccupation importante de la vie et du fonctionnement des établissements et services dans l’action sociale et médico-sociale. Ce concept a évolué avec le temps et s’est enrichi des recherches effectuées dans les sciences humaines et des organisations, et par l’expérience des établissements sur le terrain. Le concept d’équipe est largement utilisé pour qualifier la coopération entretenue entre les acteurs, au-delà de l’implication et de la compétence de l’acteur. On a ainsi parlé de plateau technique, d’équipe pluridisciplinaire et plus récemment d’interdisciplinarité ou encore pluriprofessionnalité pour qualifier la structuration d’une dynamique fondée sur la capacité des acteurs à être partie prenante de l’action collective. Quel regard portons-nous sur cette problématique et quelle approche critique et prospective pouvons-nous en avoir ? C’est ce que nous proposons dans ce dossier dont le but est d’inviter chaque équipe et les responsables à s’interroger sur la pertinence et l’amélioration de la coopération humaine et technique au service des missions et des prestations. Patrick Lefèvre Point de vue Le travail en équipe est une expression qui peut se concrétiser de façons très différentes voire opposées. Rapproché du terme coopération, le travail en équipe me semble lié à une démarche de professionnels « coopérateurs » au sens « co-acteurs » vis-à-vis d’un bénéficiaire ou usager d’un service ou d’une institution. Dans ce cas, chaque professionnel exprime ce que la spécificité de ses actions pourra apporter en articulation avec les autres membres de l’équipe. Ceci suppose l’affirmation de compétences professionnelles et la réceptivité vis-à-vis d’autres spécialités sur ce qui peut générer de la complémentarité et un enrichissement mutuel. La pertinence, la cohérence des interventions et au final la qualité, s’en trouveront améliorées. Le travail d’équipe passe alors du pluridisciplinaire à l’interdisciplinaire et au travail interprofessionnel. Cette démarche doit être soutenue par un animateur–coordinateur. Ces termes sont régulièrement utilisés pour qualifier les missions du chef de service, cadre intermédiaire dans le service ou l’institution. Cette position intermédiaire peut permettre d’être proche de l’action, disponible auprès des professionnels, mais aussi à distance. Le suivi des projets personnalisés élaborés pour et avec les bénéficiaires dans les échanges au quotidien avec les professionnels et surtout dans le cadre formel des réunions de service sont les principaux outils du chef de service. Les documents contractuels définis par la loi 2002-2 et la réflexion permanente sur les situations critiques de non-qualité en sont d’autres. Pour que chaque professionnel puisse exposer et proposer en cherchant à articuler ses actions avec les autres membres de l’équipe, le chef de service doit organiser les concertations et la coordination interne tout en se référant aux différents niveaux de projets : projet associatif, projet institutionnel et projet de service. À noter que ce n’est pas sa qualification professionnelle initiale qui peut le positionner mais plutôt cette mission d’articulation des interventions en favorisant la levée de freins ou de représentations réciproques grâce à l’animation et l’organisation. Le chef de service peut aussi être à distance en restant vigilant à l’évolution de l’environnement externe : cadre réglementaire, partenariat, évolutions des pratiques, évolutions sociologiques en particulier. Si la rigueur se complète d’un climat de sérénité, alors c’est sans crainte que l’équipe réfléchira à de nouvelles aventures. Serge Madiot, Chef de service Centre Spécialisé et SESSAD Val d’Yon à La Roche sur Yon, Sauvegarde de Vendée n°18 n°18 septembre 2005 LeCoopération Dossieret tra De l’équipe et de la coopération professionnelle n°18 2 La « coopération professionnelle » est le terme que nous retenons pour définir le champ de l’action organisée dans les organisations sociales et médico-sociales. De notre point de vue, le travail en équipe constitue l’un des fondements de la compétence des services, le vecteur de l’évolution et de la dynamisation des structures et des acteurs. L’équipe est le point de rencontre de la communication interne, du dialogue et des échanges interprofessionnels, elle marque le passage de la compétence individuelle à la compétence collective. Mais ce n’est pas parce qu’une équipe est composée de plusieurs professionnels et de compétences diverses qu’elle évolue dans la coopération. On a même souvent constaté des résultats inverses, et l’équipe est alors autant un mal à vivre qu’une réalité efficiente. La coopération n’est en effet pas un état naturel et spontané. Elle se heurte aux difficultés des individus et des systèmes organisés qui composent les équipes régulées par la ligne hiérarchique, les contraintes et les responsabilités, mais aussi les jeux d’acteurs et de pouvoir. Les équipes peuvent être ainsi positives et ouvertes, repliées sur elles-mêmes ou rejetantes et excluantes… De plus en plus d’établissements accordent une réelle importance à cette dimension et engagent des réflexions et des démarches sur le thème. Précisément parce que la coopération est à la fois une ambition largement partagée et une réalité difficile à construire, il importe de l’expliciter. Apprendre en commun, débattre, confronter, dépasser les cloisonnements représentent la capacité pour chacun et pour un ensemble de progresser. Il s’agit d’élargir les cadres de l’expérience, du savoir et du savoir-faire, de créer les conditions de l’harmonisation des pratiques qui se distingue de l’uniformisation, car le travail en équipe ne peut avoir pour objectif d’inhiber la créativité de l’acteur… préservée au contraire dans une organisation collective qui a du sens et dont les buts et finalités sont connus et intégrés par chacun. L’organisation apprenante : une ressource pour le travail en équipe Dans la mesure où le type de management induit des effets sur les cultures et les comportements, il doit pouvoir être fondé sur une éthique et des pratiques de la coopération garanties par les équipes de direction. Les cadres sont en effet garants de la qualité des équipes et de leur bon fonctionnement. C’est ainsi que la notion « d’organisation apprenante » peut avoir un espace de légitimité et introduire des évolutions notables. Toute organisation apprend et se forme en permanence, elle apprend d’elle-même et des autres, pour peu qu’elle accepte les principes d’ouverture et de réactivité aux environnements. L’organisation apprenante développe avant tout des valeurs d’humilité, de respect d’autrui et de reconnaissance des capacités de chacun. Elle est fondée sur la responsabilisation des acteurs, la différenciation dans le management qui identifie les talents et les difficultés de chaque collaborateur. Elle encourage la mutualisation et la transversalité des compétences, soutient l’expérimentation des acteurs, optimise les systèmes d’information et la « veille interne et externe ». Elle prend en compte chaque acteur autant que le collectif en organisant le savoir et le savoir-faire. Elle ne se limite pas à des principes généraux, mais construit les méthodes et outils de la coopération, définit les contraintes et les marges de manœuvre des acteurs et des équipes. Liée à une dynamique entreprenante et créative, l’organisation apprenante est celle qui place la délégation et la décision auprès de chaque acteur, et qui pose le principe du contrôle et de l’auto-contrôle comme éléments de la régulation individuelle et collective. Champs d’action et de réflexion de l’équipe Si le travail en équipe s’articule avant tout autour de l’usager et avec lui, suivant les différentes étapes de son parcours, il ne se réduit pas uniquement à la prise en charge de l’usager et à son projet personnalisé. Quatre dimensions du travail en équipe sont repérables et concernent : - Les modes d’organisation et les systèmes de coordination, autour du partage de démarches, de la structuration des pratiques, la recherche de qualité Infos INFOS TECHNÈ : vail en équipe des fonctionnements, la circulation de l’information. Il s’agit de rendre lisibles les décisions prises en la matière et leur mise en œuvre. - Le fonctionnement autour de projets, comprenant leur élaboration, réalisation et évaluation (projet d’année, partenarial, actions ponctuelles…). Le projet apporte de la rationalité partagée, par la formalisation de compromis acceptables, alliant conformité et innovation. Il s’agit là de veiller à la participation de chacun. - L’analyse des pratiques et la construction de repères permettent d’interroger la relation professionnel/usager à partir de situations ou difficultés vécues. Fortement souhaités par les professionnels, ces temps nécessitent que soient fixées des règles, des modalités pratiques et une évaluation régulière, pour que s’élabore une véritable coopération professionnelle. - La régulation : le principe est au fond banal et consiste précisément à porter regard sur les modalités de coopération en équipe. Elle fait cependant assez rarement l’objet d’une programmation. Vecteur important de la qualité des coopérations, la régulation mérite d’être repérée en tant que telle dans le calendrier des réunions, permettant dès lors une approche ouverte des questions qui interrogent, l’expression de chacun, la formulation de compromis, une éthique de la discussion. Les incontournables de la coopération dans une équipe 1. Avoir une même référence à un projet. 2. Construire une connaissance et compréhension réciproques, tenant compte des spécificités de chacun (fonctions décisionnelle, organisationnelle, technique, de soutien) : légitimité, univers de référence, missions, mode de fonctionnement. 3. S’inscrire dans des actions effectives, réalisées en commun ou au contraire séparément. 4. Développer des outils et modalités d’information réciproque sur ces actions. 5. Utiliser des temps d’ajustement (régulation, négociation ou encore évaluation), pour articuler les interventions. La diversité au sein des équipes : une richesse à explorer Pluri ou interdisciplinarité ? La notion d’équipe interdisciplinaire tendraitelle aujourd’hui à supplanter celle d’équipe pluridisciplinaire ? Que recouvrent ces différentes notions ? Comment cela se traduitil en pratique ? La pluridisciplinarité (ou multidisciplinarité) concerne l'étude d'un objet d'une seule et même discipline par plusieurs catégories professionnelles à la fois. Il s’agit d’une simple juxtaposition de disciplines qui conservent leur spécificité mais partagent un désir de coordination. Dans le secteur social et médico-social, le concept d’équipe pluridisciplinaire est le plus répandu et était déjà présent dans les Annexes XXIV (décret du 27 octobre 1989). La loi 2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale insiste fortement sur cette dimension pluridisciplinaire de l’équipe, présente dans la majorité des décrets d’application. Notons cependant que le décret n° 2005-11 du 6 janvier 2005 fixant les conditions techniques d'organisation et de fonctionnement des instituts thérapeutiques, éducatifs et pédagogiques (ITEP) parle lui d’équipe « interdisciplinaire ». L'interdisciplinarité a une ambition différente de celle de la pluridisciplinarité. Elle concerne le transfert des méthodes d'une discipline à l'autre. Elle vise une très forte intégration au sein d'une démarche commune et transversale : c’est le principe de l’articulation. Il ne s'agit plus seulement des contributions particulières de différentes matières mais de la définition de questions globales qui dépassent les découpages traditionnels et qui fondent la coordination. L’équipe Technè, mise en forme par Anne-Laure Gouineau, étudiante à Sciences Po Lyon, en stage à Technè CÔTÉ FORMATION En partenariat avec l’Institut de la Performance Publique Patrick Lefèvre : - Diriger une équipe dans le secteur social : 12 et 13 décembre 2005 Daniel Gacoin : - Animer une équipe dans un établissement pour personnes âgées : 15 et 16 novembre 2005 - Animer une équipe dans un établissement petite enfance : 29 et 30 novembre 2005 - Manager des projets dans l’action sociale : 6 et 7 décembre 2005 Renseignements, inscriptions : IPP 01 55 748 300 CÔTÉ ÉQUIPE : Nous accueillons à partir de septembre : Muriel Bellivier, consultante, géographe, docteur en économie, psychologue du travail Christelle Lévêque, chargée d’études, Mastère Management de la Santé QUELS CRITÈRES POUR UNE COOPÉRATION DE QUALITÉ AU SEIN D’UNE ÉQUIPE DE DIRECTION ? Composée du directeur et des cadres hiérarchiques, l’équipe de direction telle que nous l’avons définie dans notre établissement est directement liée à la fonction de direction. Nous la distinguons de l’équipe des cadres qui comprend le directeur, les cadres hiérarchiques et techniques. Ces deux équipes sont complémentaires et constituent un ensemble articulé et coordonné : - La première a une finalité stratégique, décisionnelle : information, concertation, gestion, management, développement des stratégies institutionnelles. - La deuxième a une fonction plus prospective, de réflexion : information et concertation autour des différents projets, réflexion et élaboration autour des problématiques d’enfants, mais aussi lieu de veille de la qualité et de l’éthique du fonctionnement institutionnel. n°18 4 Les critères essentiels pour la qualité de la coopération au sein de ces deux équipes reposent sur : • Le positionnement du directeur : moteur des projets institutionnels, le directeur, par sa position d’ouverture et d’écoute, prend conseil et s’appuie sur les travaux de ces deux équipes. Il finalise les décisions et tranche en cas de désaccord. Il veille à la clarté du positionnement et des missions de chacun. • La qualité des échanges : elle se fonde sur une éthique de la relation et sur la reconnaissance de la compétence de chacun dans son propre champ théorique et professionnel. De plus, courtoisie, tact et humour apportent un climat où la prise de parole est facilitée. • Une approche complexe : garantie d’une véritable interdisciplinarité, elle favorise un croisement des divers champs institutionnels. • La recherche de cohérence : à chaque réunion, les propositions sont discutées, débattues, chacun est consulté. Une décision finale est arrêtée par le directeur. La cohérence repose sur la cohésion des cadres dans la transmission de cette décision auprès des personnels concernés. Cette rigueur est essentielle et a un impact direct sur la compréhension et la réalisation des objectifs fixés. • La communication : nous diffusons et commentons à l’ensemble du personnel les ordres du jour et les comptes rendus des travaux de ces deux équipes qui, de ce fait, ne sont pas perçus comme arbitraires ou coupés de la réalité institutionnelle. Ainsi, ni gadgets à la mode, ni soviets suprêmes, équipes de cadres et de direction sont un élément essentiel d’un management participatif, où chacun peut articuler son action dans un ensemble concerté et coordonné. J.M. Zejgman, Directeur Dispositif multipolaire 78, Association L’Essor Directeur de la publication : Patrick Lefèvre Comité de rédaction : Odile Blondeaux, Elizabeth Boulaire, Daniel Gacoin, Karine Le Maguet Ont collaboré à ce numéro : Anne-Laure Gouineau, Serge Madiot, Jean-Michel Zejgman, Jean-Michel Tavan N° ISSN 1251-3407 Création et impression : Imprim’Services - Bonchamp A lire sur le sujet Paul FUSTIER Le travail d’équipe en institution. Clinique de l’institution médico-sociale et psychiatrique, Dunod, 1999 Daniel GACOIN Communiquer dans les organisations sociales et médico-sociales, Enjeux, stratégies, méthodes, 2 éd, Dunod, 2004 Patrick LEFÈVRE Guide de la fonction chef de service dans les organisations sociales et médico-sociales (chapitre 8. Dynamiser le travail en équipe), Dunod, 2001 JeanRené LOUBAT Résoudre les conflits dans les établissements sanitaires et sociaux, Dunod, 1999 Les Cahiers de l’Actif Le management des compétences, n° 338 à 341, juillet-octobre 2004. PROCHAIN DOSSIER « Veille et systèmes d’information dans les organisations sociales et médico-sociales » TECHNÈ-CONSEIL SAS au capital de 40 000 €, RCS Laval B388.765.901 2 bis, rue Ambroise Paré B.P. 0804 LAVAL CEDEX 53008 LAVAL Cedex Tél. 02.43.59.73.30 Fax 02.43.59.73.33