la relation client

Transcription

la relation client

LA RELATION
CLIENT :
VOTRE NOUVEL
AVANTAGE CONCURRENTIEL
Comment exploiter les atouts les plus précieux de
votre entreprise ?
Résumé
À une époque où les clients sont de plus en plus investis,
l’avantage concurrentiel n’est plus défini par les produits,
la logistique ou la technologie. Aujourd’hui, votre avantage
concurrentiel principal réside dans la relation que vous
entretenez avec vos clients.
Le besoin d’établir des relations plus
étroites et plus sincères avec les clients se
s’est jamais autant fait sentir.
Cet e-book porte sur la manière dont les entreprises les plus
performantes intègrent leurs clients dans leurs processus
de prise de décisions. En tenant compte des opinions des
clients et en recourant au Crowdsourcing et aux plateformes
de connaissance client, les entreprises axées sur les clients
ont pu accroitre leur chiffre d’affaires, réduire la perte de
clients et obtenir un avantage concurrentiel.
Nous mettons en avant la manière pour une entreprise
d’intégrer les clients au niveau des tactiques quotidiennes,
comme au niveau stratégique. Les 7 conseils que nous
prodiguons permettront aux entreprises d’aujourd’hui
de collaborer réellement avec leurs clients, leur nouvel
avantage concurrentiel.
Copyright © 2014 Vision Critical. Tous droits réservés.
SOMMAIRE
6
12
18
CHAPITRE 1
Introduction :
Votre nouvel avantage concurrentiel
CHAPITRE 2
La vraie définition de l’« approche client »
CHAPITRE 3
Les trois paliers de l’engagement des clients
1. L’opinion des clients : L’écoute
2. La sageesse collective Crowdsourcing
3. Aperçu global : La vraie connaissance
client
34
42
CHAPITRE 4
e retour sur investissement d’une approche
L
orientée client
CHAPITRE 5
Le nouvel avantage concurrentiel tous
secteurs confondus
48
CHAPITRE 6
Prévisions sur la collaboration
entreprise-client
54
58
CHAPITRE 7
Recommandations
L’auteur &
les remerciements
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CHAPITRE 1
La relation client :
Votre nouvel avantage
concurrentiel
2
1
3
Souvenez-vous de l’époque où les entreprises se
concentraient avant tout sur la différenciation produits.
Chacune proposait les mouchoirs les plus doux, les
détergents les plus efficaces, les télévisions disposant de la
meilleure résolution. À mesure que les choix s’élargissaient,
les entreprises ont compris qu’offrir des avantages produits
ne suffisait plus.
6 LA R EL ATI O N C L I EN T : VO TR E NOU VE L AVANTAGE C ONC U R R E NT IE L
L’évolution suivante a vu les entreprises rechercher
des avantages compétitifs en termes de logistique, en
améliorant l’entreposage, les achats et la distribution.
Et l’absence de frais de port suffisait à fidéliser les clients....
À présent, l’absence de frais de port est la règle et non
plus l’exception. Les clients ne font plus attention à la
logistique, sauf en cas de problème.
« Les atouts d’autrefois ne font plus la différence.
Les entreprises font appel aux mêmes usines, aux
mêmes chaînes d’approvisionnement globales.
La dernière source d’avantage compétitif est
celle qui peut résister aux bouleversements
technologiques: l’obsession de comprendre les
clients, et d’établir des liens pour mieux les
servir. »
Competitive Strategy in the Age of the
Customer, Forrester Research Inc., 2013
C O M M EN T E XPL OIT E R L E S AT OU T S L E S PL U S PR É C IE U X DE VO TRE EN TREP RI SE ?
7
Aujourd’hui, le nouvel avantage concurrentiel est le client. La
bonne nouvelle, c’est qu’il existe un nombre impressionnant
de technologies pouvant faciliter la relation entreprise-client :
Les réseaux
sociaux
Les outils d’étude
Les systèmes de
CRM
Les plates-formes
de co-création
Les Insight
Communities
8
LA R EL ATI O N C L I EN T : VO TR E NOU VE L AVANTAGE C ONC U R R E NT IE L
Pour gagner, dans cette époque où le client est roi, les
entreprises doivent tirer profit de ces technologies et établir
des relations plus étroites et plus efficaces avec les clients
pour comprendre leurs besoins et les satisfaire. L’entreprise
doit mettre le client au centre de ses préoccupations internes
et externes.
Les entreprises qui ont une approche
réellement customer-centric :
1. Communiquent régulièrement avec leurs
clients
2. S’imposent sur le marché
3. Marquent de points face à la concurrence.
C O M M EN T E XPL OIT E R L E S AT OU T S L E S PL U S PR É C IE U X DE VO TRE EN TREP RI SE ?
9
PLEINS FEUX SUR
LES CLIENTS
Impliquer les
lecteurs dans les
publications à venir
1 0 LA R EL ATI O N C L I EN T : VO TR E NOU VE L AVANTAGE C ONC U R R E NT IE L
Time Inc., (éditeur de magazines tels que Time, FORTUNE,
Real Simple et Entertainment Weekly) recourent à cinq Insight
Communities pour « Impliquer les clients à 360° » comme le
raconte la directrice exécutive Consumer Insights de Time Inc.,
Lee Ann Baer.
Les clients sont au cœur de chacune des décisions, depuis la
conception aux noms des produits, en passant par la police
de caractère. Lee Ann remarque que la direction demande
constamment « Et bien, qu’en pensent nos lecteurs ? »
« Nous ne voulons pas d’une idée toute faite que
nous lancerions sur le marché, nous voulons l’avis
des clients dès la naissance de l’idée avant qu’elle
passe à l’étape suivante. Les lecteurs apprécient
d’avoir une influence sur leur contenu
[les magazines] – nous ne les laisserons plus
jamais en dehors de l’équation. »
-Lee Ann Baer,
directrice exécutive Consumer Insights, Time Inc.
C O M M EN T E XPL OIT E R L E S AT OU T S L E S PL U S PR E C IE U X DE VO TRE EN TREP RI SE ? 1 1
CHAPITRE 2
La vraie définition
de « approche
centrée sur le client »
(customer-centric)
La notion d’« approche centrée sur le client » est largement
utilisée aujourd’hui. Mais de nombreuses entreprises
continuent à considérer cette approche comme un
objectif, plutôt que d’en faire une réalité quotidienne. Si de
nombreuses entreprises déclarent adopter une approche
centrée sur le client ceci montre bien l’importance du sujet.
Mais, en réalité, ces déclarations sont souvent
superficielles ; ce sont des arguments marketing pour
attirer les clients. Les organisations placent les clients au
centre de leurs décisions pour créer de la valeur pour les
actionnaires et assurer l’avenir de l’entreprise.
L’étude menée par IBM en 2013 intitulée
« The Customer-activated Enterprise » a souligné l’impact
de l’implication des clients sur les résultats de l’organisation.
Le rapport énonçait, entre autres, le résultat suivant :
76% des managers souhaitent connaitre
davantage leurs clients.
-The Customer-activated Enterprise, Étude IBM, 2013
Que signifie donc être axé sur le client ? Une
entreprise axée sur ses clients engage régulièrement
la communication avec eux et prend des décisions à
la lumière de leurs commentaires. La relation client de
l’entreprise est basée sur la collaboration. Les clients jouent
le rôle de membres d’un conseil virtuel qui apportent des
contributions essentielles au processus décisionnel de
l’entreprise.
C O M M EN T EXPL OIT E R L E S AT OU T S L E S PL U S PR É C IE U X DE VOTRE EN TREP RI SE ?
13
Le PDG d’Amazon, Jeff Bezos, illustre parfaitement la notion
de client en tant qu’acteur interne d’une entreprise. Le fauteuil
vide qu’il apporte dans des réunions pousse les équipes à
tenir compte de cet acteur important qui n’est pas dans la
pièce : le client. Comme l’a dit un jour Jeff Bezos :
« Nous ne sommes pas obsédés par nos
concurrents, nous sommes obsédés par
nos clients. Les besoins du client sont le
point de départ de notre travail. »
- Jeff Bezos, CEO Amazon
P&G PDG A.G. Lafley, une autre entreprise obsédée par ses
clients, est connu pour dire à ses équipes :
« Notre travail est simple, le client est
notre patron. »
- A.G. Lafley, CEO P&G
14
L A R EL ATI O N C L I EN T : VO TR E NOU VE L AVANTAGE C ONC U R R E NT IE L
Pour Lafley, le client n’est pas un simple employé, c’est
l’employé le plus important.
En bref, les entreprises axées sur le client comme Amazon
et P&G considèrent les clients comme des acteurs internes
de l’entreprise qui prennent part au processus décisionnel.
L’entreprise et le client collaborent pour façonner un avenir
pour l’entreprise qui profitera aux deux parties.
Anthony D. Williams et Don Tapscott souligne l’importance de
la co-création client-entreprise dans son best-seller intitulé
« Wikinomics » :
« Les entreprises intelligentes
intégreront les clients dans leur réseau
et leur offriront un rôle prépondérant
dans le développement des produits et
services de la prochaine génération. » 1
- Anthony D. Williams & Don Tapscott,
Wikinomics, Penguin, 2006
15
PLEINS FEUX SUR
LES CLIENTS
Impliquer et donner
le pouvoir aux
mères
Kimberly-Clark Australia a recours à une Insight Community
de 3 000 mères engagées qui participent aux toutes
premières étapes du processus de développement
des produits de l’entreprise. Kimberly-Clark obtient des
commentaires et avis précieux que l’entreprise peut exploiter
pour prendre de meilleures décisions.
Alla Nock, Market Research & Analytics Manager, KimberlyClark Australia décrit les avantages de la participation des
clients :
« Les mères qui font partie de cette communauté
ont l’avantage d’être attachées à une marque
qu’elles ont aidée à bâtir. Elles constatent que leurs
commentaires sont pris en compte lorsqu’elles
trouvent dans les rayons des produits ou des
aspects qu’elles ont influencés. Elles comprennent
de cette manière que nous les écoutons vraiment. »
L’un des résultats les plus positifs de l’utilisation d’Insight
Communities pour impliquer les clients a été l’appui des
acteurs principaux au sein de Kimberly-Clark. Alla Nock
constate qu’à l’heure de prendre des décisions, les directeurs
se demandent « Qu’est-ce que les mères en diraient ? »
C’est à dire les membres de la communauté Huggies.
CHAPITRE 3
Les trois paliers de
l’engagement des clients
La collaboration entreprise-client peut se faire grâce
à différentes approches basées sur l’implication des
clients. Le degré de collaboration dépend du niveau de
l’engagement client.
L’engagement client peut se situer à trois niveaux distincts :
1. Écouter les opinions des clients
2.Crowdsourcing des commentaires et idées des
clients
3.Co-créer grâce aux Insight Communities de
clients
La plupart des entreprises axées sur le client recourent à
une combinaison de ces approches, plutôt qu’à une seule
technique.
1.
L’opinion des clients : L’écoute
Écouter les commentaires des clients représente la forme
la plus traditionnelle de l’engagement des clients. Avec
les années, les méthodes de recueil sont passées de
questionnaires de satisfaction clients, entreposés dans les
départements marketing ou service clientèle, aux platesformes de management des feedbacks clients (CFM),
analysés par l’ensemble des départements de l’entreprise.
Grâce aux CFM, les entreprises obtiennent des analyses
des commentaires, mènent des sondages, créent des
forums et monitorent des sites de critiques de plus en plus
nombreux.
19
Pour illustrer les CFM, prenons l’exemple d’Amercian General
Life, une compagnie d’assurances qui utilise un système
permettant d’obtenir des commentaires en temps réel depuis
un réseau centralisé. Au fur et à mesure que l’entreprise
reçoit les réponses aux études, le système envoie des
alertes par e-mail et des informations aux outils de gestion en
fonction des règles de l’entreprise. Un accès en temps réel
aux analyses des commentaires permet à l’American General
Life de répondre plus rapidement aux questions des clients,
réduisant les dépenses et optimisant les processus.2
Le monitoring des réseaux sociaux est une autre méthode
permettant aux entreprises d’obtenir un feedback et d’offrir un
service clientèle.
L’adoption de programmes de suivi de clients sur
les réseaux sociaux a été multipliée par cinq
entre 2010 et 2013 :
12% en 2010 et 59% en 20133
- Aberdeen Group
20
Parmi les entreprises qui utilisent les réseaux sociaux dans le
cadre de leur service clientèle, il y a la compagnie aérienne
hollandaise KLM. Depuis 2010, l’entreprise a constaté que
sa présence sur les réseaux sociaux a été primordiale pour
offrir une assistance clientèle rapidement. L’ancien PDG Peter
Harman a même déclaré que les réseaux sociaux seraient au
cœur du service clientèle de la compagnie aérienne.
Viktor van der Wijk, directeur du numérique chez Air France
KLM, a confié à The Guardian
« A présent, nous pouvons identifier
l’expérience des passagers au checkin, dans le lounge ou au moment où ils
récupèrent leurs bagages. Dès qu’il y a
un problème dans l’un de ces endroits,
nous en sommes avisés grâce aux
réseaux sociaux. »4
- Viktor van der Wijk, directeur du numérique,
Air France KLM
21
La chaine de restauration rapide Wendy’s s’en remet
également aux réseaux sociaux pour améliorer divers aspects
de l’entreprise. Par exemple, en s’ouvrant aux réseaux
sociaux, la chaine a appris que les clients souhaitaient
connaitre la valeur nutritionnelle de leur repas. Grâce à ces
informations, l’entreprise a mis au point une application offrant
aux clients des informations nutritionnelles.
L’application a été un succès considérable,
téléchargé plus de 26 000 fois en un
mois, sans que l’entreprise n’en fasse la
publicité.5
Être à l’écoute des clients est le premier pilier de
l’engagement client. C’est un bon point de départ pour
découvrir d’autres tendances, sentiments et sujets à explorer.
22
L’intelligence collective : Il y a plus de gens
intelligents en dehors qu’au sein de votre
entreprise
2.
Avant Internet, et surtout avant la création des médias
sociaux, le paradigme dominant considérait que le monde
était divisé en deux groupes : le petit groupe d’experts au
sein de l’entreprise et le reste du monde. Aujourd’hui, nous
constatons que ce paradigme est bouleversé, puisque les
nombreux efforts de crowdsourcing en ligne ont prouvé que
la sagesse collective pouvait parfois apporter une valeur
ajoutée plus importante que les employés de l’entreprise ellemême.
Les entreprises ont concentré, au départ, leurs efforts
de crowdsourcing sur Internet, notamment en organisant
des concours sur les réseaux sociaux, en créant des
campagnes marketing et en organisant des études en
ligne. Grâce aux initiatives de crowdsourcing des marques,
les clients ont influencé les produits, depuis les goûts des
aliments (les chips, les chewing-gums, les crèmes glacées)
jusqu’aux caractéristiques clés (les couleurs, le design, les
fonctionnalités). Ils ont également participé à l’élaboration des
logos ou à l’invention des noms des produits.
23
Le crowdsourcing attire un public très large. Début 2014,
l’entreprise Lay’s a annoncé qu’elle relançait sa campagne
« Do Us A Flavor », une opération de crowdsourcing qui
demande aux clients de trouver des goûts originaux pour les
chips. L’opération a été relancée en raison de l’incroyable
succès de sa première édition :
En 2012, Do Us A Flavor a recueilli près
de quatre millions d’idées
(et diverses parodies).6
Plusieurs études ont démontré les avantages économiques
de la participation du public. Les plus notables sont repris
dans The Wisdom of Crowds de James Surowiecki, qui
certifie qu’un groupe de personnes est plus intelligent et a
une meilleure appréciation du marché que l’individu le plus
intelligent du groupe.
Il n’est donc pas étonnant que le CEO de P&G A.G. Lafley
déclare que 50 % des innovations de P&G émanent de
personnes extérieures à l’entreprise.
24
Le crowdsourcing est le deuxième degré d’engagement
client, et le plus profond. Contrairement aux réseaux sociaux,
il ne se contente pas de recueillir des commentaires existant
et demande proactivement des inputs aux clients.
Tirer parti de l’Islande et de ses fans
En 2010, l’Islande a connu deux catastrophes : la crise financière
mondiale et un nuage de cendres généré par le volcan Eyjafjallajokull.
Les émotions suscitées étaient très fortes, et le nombre de visiteurs
a chuté considérablement. Pire encore, le budget du pays ne lui
permettait pas de surmonter ces défis.
Le pays a donc décidé de lancer une campagne lors de laquelle les
Islandais et les visiteurs de l’Islande pouvaient soumettre des photos au
public. Il leur a été demandé de partager des anecdotes sur l’Islande
pouvant attirer des visiteurs. La campagne primée, qui a été postée
sur Facebook, Twitter, Tumblr et Vimeo, a permis d’attirer de nombreux
visiteurs. L’investissement marketing a été d’environ 4 millions de
dollars, et les revenus générés ont été de plus de 230 millions
de dollars – soit un retour sur investissement de plus de 60 $ pour
chaque dollar dépensé.
On s’amuse mieux aux Philippines
Pour des raisons similaires, les Philippines ont lancé une campagne
collaborative de crowdsourcing sur les réseaux sociaux intitulée
ce qui a
permis d’attirer un nombre record de visiteurs et
d’obtenir un important retour sur investissements.
« On s’amuse mieux aux Philippines », en 2012 –
25
3.
Aperçu global des clients :
La vraie connaissance client
Bien que les deux premiers paliers de l’engagement
client soient performants et efficaces, ils s’en tiennent
à des observations et sont incomplets. Ils offrent aux
entreprises les canaux leur permettant de prendre en compte
et d’obtenir des données sur les désirs et les déclarations
des clients, mais pas sur un aspect important : les attitudes
et opinions des clients. Ils ne permettent pas de répondre au
« pourquoi ».
Les plates-formes de connaissance client permettent
aux entreprises d’engager un dialogue bilatéral avec les
clients dans un environnement sûr et motivant.
Ces groupes privés de clients en ligne aident les entreprises
à établir des relations authentiques et de plus en plus étroites
à mesure qu’elles apprennent à connaitre la façon de penser
et les ressentis des clients et à comprendre leurs opinions,
attitudes et comportements.
26
Avec le temps, ce processus permet, par ailleurs, le
développement d’idées et de pratiques productives. Les
contributions des clients sont reconnues, ce qui les pousse
à collaborer et à innover davantage. Par ailleurs, comme le
constate Amber Hudson, Consumer Insights chez Molson
Coors, lorsque les entreprises commencent à comprendre
leurs clients, ils peuvent prendre des risques et ainsi ouvrir de
nouvelles portes.
Quand on demande aux membres des Insight Communities,
par exemple, la raison pour laquelle ils s’y sont inscrits et le
restent, ils répondent en majorité que :
Ils veulent
ÊTRE ENTENDUS.
Les membres de la communauté disent vouloir apporter leur
aide aux entreprises qui ont établi une relation avec eux.
27
Les multinationales recourent aux Insight
Communities pour impliquer les clients dans leur
processus décisionnel.
Australie
En Australie, les parcs d’attractions de l’entreprise Village
Roadshow, situés sur la Gold Coast, ont connu des années de
succès grâce à une Insight Community permettant d’impliquer
les clients. Récemment, l’entreprise a dû faire face à un gros
problème stratégique : l’ouverture d’un parc d’attractions
à Sydney, dans les Nouvelles- Galles du Sud. En effet, les
entreprises qui avaient tenté leur chance en ouvrant un parc
d’attraction à Sydney n’ont jusque-là, jamais rencontré de franc
succès. Le village de Roadshow a collaboré avec ses clients
et ses prospects pour comprendre ce qu’il fallait faire dans les
Nouvelles- Galles du Sud. Résultat ? Les tickets d’entrée ont été
écoulés avant même l’ouverture du parc !
Chine
En Chine, le Mandarin Oriental Hotel Group a eu recours à une
Insight Community pour déterminer la meilleure manière de
positionner la marque sur le marché chinois. La communauté lui
a permis de comprendre les nuances d’un marché exigeant et
en évolution constante.
28
Amérique latine
Après sa fusion avec TACA Airlines, Avianca, la deuxième
compagnie aérienne en Amérique latine, a collaboré avec ses
clients et son Insight Community pour gérer la fusion et rebâtir
la marque. Une fusion représente un gros problème stratégique
qui, si elle est mal gérée, peut coûter des millions et nuire à la
crédibilité de la marque.
Asie
Des entreprises telles que SingTel, première société de
communications en Asie, utilisent des Insight Communities
pour s’entretenir avec les clients sur tous les aspects de
leurs activités dans divers pays, diverses langues et diverses
cultures. L’implication des clients a aidé SingTel à veiller à ce que
l’élaboration des produits et services soit itérative et axée sur les
clients.
29
Le mythe Apple
Il existe un mythe qui soutient que les entreprises réellement
innovantes n’ont pas besoin de l’avis de leurs clients. L’exemple le
plus fréquemment cité est celui d’Apple, qui est tiré d’une interview
de Steve Jobs. Au cours de cet interview, il a répondu à une question
portant sur le type d’études qui a été nécessaire pour élaborer l’iPad
par :
« Aucune. Ce n’est pas le rôle du client
de savoir ce qu’ils veulent. »
- Steve Jobs
Toutefois, comme l’ont démontré les procès entre Apple et Samsung,
Apple recourt largement à des études clients et à l’avis des clients7 .
Par ailleurs, l’entreprise est très attachée à la participation des clients.
Outre les commentaires clients et les sites Internet très faciles d’accès
et d’utilisation, les Support Communities d’Apple comprennent un
forum où les clients peuvent interagir entre eux et avec l’entreprise
pour discuter de problèmes concernant les produits Apple. Ce forum
est devenu une source précieuse d’informations.
30
Apple a compris qu’il y avait un autre moyen d’encourager la
participation de ses clients : à l’aide de ses communautés en ligne
composées de clients sélectionnés, qui donnent leur avis sur divers
sujets et divers points. Par exemple, Apple Customer Pulse, lancée en
2011, était basée sur des études personnalisées qui étaient envoyées
à certains clients afin d’étudier leurs opinions et la manière dont ils
utilisaient les produits Apple.
Tirer parti du bouche à oreille
Apple explore activement comment tirer parti du bouche à oreille et, en même
temps, de la participation des clients. L’entreprise mesure l’ampleur du
bouche à oreille régulièrement en magasin lorsqu’elle sollicite l’avis de
clients ciblés.
Les gérants des magasins se servent souvent des commentaires des clients
pour initier les activités de reprise de service, concevoir les programmes de
formation pour les employés et motiver et récompenser le personnel avec les
commentaires positifs des clients.
En plus de tenter d’évaluer ses compétences pour bâtir une armée
d’admirateurs de la marque, Apple compare les résultats du bouche à oreille
en termes de satisfaction client avec les commentaires des clients pour
découvrir la dynamique des réactions des clients et de leur
comportement d’achat.
Les entreprises qui proposent aux clients ce qu’ils désirent y
parviennent en impliquant les clients - même si elles ne l’admettent
pas.
31
PLEINS FEUX
SUR LES CLIENTS
Travailler avec les
« bièrologues »
Depuis 2011, le brasseur Molson Coors collabore avec son
Insight Community, la BeerXChange, pour placer ses clients
au cœur de son activité commerciale.
« Le résultat le plus positif de la BeerXChange, c’est que les
amateurs de bière deviennent de vrais défenseurs de notre
marque. Ils aiment aider l’organisation, ils apprécient que
leur voix soit entendue et que leurs avis et commentaires
soient concrétisés en action, » Amber Hudson, Consumer
Insights, Molson Coors.
« Avant de lancer la communauté, nous
connaissions notre marque, nous connaissions
notre stratégie, mais nous voulions entendre ce
que les clients avaient à dire pour satisfaire leurs
besoins. »
-Amber Hudson, Consumer Insights, Molson Coors
Impliquer les clients signifie aussi être prêt à prendre des
risques, selon Amber Hudson. « Nous avons tout fait, des
simples forums aux collages, en passant par les études
basiques, les chats en ligne et les groupes de discussion.
Nous avons demandé à nos membres d’écrire des articles
et des courriers. Nous avons pu prendre des risques
concernant nos méthodologies et de nous amuser avec
nos clients cibles. »
CHAPITRE 4
Être axé sur les
clients est bon
pour les affaires.
Même s’il existe des exceptions, la raison principale pour
laquelle les entreprises démocratisent leurs activités
réside dans la réussite de ces activités. Les entreprises
placent les clients au centre de leurs décisions pour créer
de la valeur pour les actionnaires et assurer l’avenir de
l’entreprise.
L’étude menée par IBM en 2013 intitulée « The Customeractivated Enterprise » a souligné l’impact de l’implication
des clients sur les résultats de l’organisation. Le rapport a
révélé que :
Les organisations très performantes sont bien
plus susceptibles de collaborer avec leurs clients
que les entreprises les moins performantes
De la même façon, une étude de 2013 menée sur
629 entreprises par le Aberdeen Group8 a comparé
les performances d’entreprises qui recouraient à la
collaboration sociale avec celles qu’y n’y recouraient pas.
Aberdeen a constaté que les « collaborateurs » :
augmentaient la fidélité de leurs clients de 30%
augmentaient leur chiffre d’affaires de 55%
amélioraient leur temps de réponse aux
requêtes des clients de 96%
35
Selon le Customer Experience Index (CXi) de Forrester, les
sociétés les plus impliquée dans l’Expérience Client :
ont cumulé une augmentation de 43 % du
rendement de leurs actions en six ans (entre
2007 et 2012), comparé à l’augmentation de
14,5 % de l’indice 500 de S&P, et une baisse de
33,9 % du portefeuille d’expérience client des
moins impliqués.9
USAA, une société de prêts pour l’achat de voitures, illustre
parfaitement ce cas de figure. Après avoir mis en place une
expérience client homogène pour leurs recherches, leurs
financements et leurs assurances d’achats de véhicules,
USAA a connu :
une augmentation de 77 % par an du nombre
de visiteurs sur son site de vente de voitures
une augmentation de 15 % des prêts autos
une augmentation de 23 % des ventes de
voitures
36
La collaboration avec le client est de plus en plus
importante pour les CEO. Selon une étude IBM menée
en 2014, les clients sont la seconde source d’influence
sur la stratégie commerciale, derrière les dirigeants euxmêmes:
Les directeurs exécutifs | 78%
Les clients | 55%
Le conseil d'administration | 53%
Le département de stratégie commerciale | 44%
Les directeurs non-exécutifs | 26%
Les partenaires extérieurs | 25%
Les compagnies parents | 23%
37
Une étude réalisée en 2013 par le MIT a révélé
qu’encourager la participation des clients pouvait être
extrêmement rentable. « Les clients très participatifs et
pratiquant beaucoup le bouche-à-oreille étaient plus
attachés à la marque que des clients participatifs mais
pratiquant peu le bouche-à-oreille. Une faible participation
des clients se traduisait par une moindre fidélité, qu’ils
pratiquent ou pas un bouche-à-oreille positif. »10
« Nous avons constaté que les entreprises qui prennent en
compte les avis des clients et qui leur permet de participer
ont tendance à entretenir des relations plus longues et plus
profitables avec leurs clients que les entreprises qui tiennent
leurs clients à distance. Pourquoi ? »
Parce que les clients sont plus engagés
lorsqu’ils sentent que l’entreprise considère
que leurs commentaires sont précieux.
« Cela ne signifie pas que les entreprises doivent
concrétiser toutes les suggestions de leurs clients. »
38
Le fait d’encourager et de prendre en
compte les commentaires donne aux clients
le sentiment d’être appréciés et de faire
partie du processus de création de valeur.
39
PLEINS FEUX SUR
LES CLIENTS
Atteindre tous
les aspects du
business
SingTel, la première société de communications en Asie
avec ses 500 millions d’utilisateurs dans la région Asie
Pacifique, a recours aux Insight Communities pour les
marchés de pointe, comme Singapour, et les gros marchés,
comme l’Indonésie, pour façonner avec ses clients l’avenir
du numérique.
Traditionnellement, les produits et services techniques sont
orientés design, mais SingTel a choisi d’intégrer le client
dans le processus.
Melissa Gil, directrice, Customer Intelligence chez SingTel
raconte comment les Insight Communities ont modifié
leur façon de faire des affaires. « Communiquer avec les
membres de la communauté a eu un impact tel que nos
acteurs constatent l’apport significatif des avis ponctuels
dans leurs processus décisionnels. »
« Tous les aspects de l’entreprise, que ce soit le
réseau, le contenu, l’acquisition, le marketing
ou la gestion du cycle de vie client reposent
activement sur SingTel Digital Advisors. »
-Melissa Gil, Director, Customer Intelligence, SingTel
« Les employés ne considèrent plus les études et les
insights comme des entraves au processus décisionnel,
mais plutôt comme un soutien majeur. À présent, ils
n’agissent plus sans se demander « Quel est l’avis des
Digital Advisors ? » À chaque fois qu’un gestionnaire de
produit veut prendre une décision importante, l’un des
directeurs exécutifs lui demande « En avez-vous parlé avec
les Digital Advisors ? »
CHAPITRE 5
La transcendance
de l’engagement des
clients
Qu’est-ce qu’une approche globale basée sur
l’engagement client ? Des entreprises de tous les secteurs
utilisent les réseaux sociaux, les Insight Communities et
des logiciels de crowdsourcing pour se rapprocher de leurs
clients. Voici quelques exemples.
Télécommunications
Autrefois, les applications étaient conçues par des
ingénieurs. Les contributions principales au processus de
conception étaient techniques (Qu’est-il possible de faire ?
Quelles sont les meilleures pratiques ? Qu’est-ce qui est en
vogue actuellement ?). À présent, les équipes techniques
collaborent avec des clients qui testent les applications, puis
aident à établir des priorités en termes de fonctionnalités, de
caractéristiques, d’apparence et de facilité d’utilisation.
Transport
Des entreprises telles que TfL, Transport for London, ont
élaboré des médias sociaux pour collaborer avec leurs
usagers, apprendre de leurs clients, recourir aux clients pour
partager des informations et réduire les dépenses liées à la
gestion des problèmes et des préoccupations.
43
Compagnies aériennes
La manutention des bagages est traditionnellement
considérée comme un problème logistique. Et les clients
n’ont jamais été consultés pour concevoir ou reconcevoir les
processus de manutention des bagages. Les compagnies
aériennes ont constaté qu’une fois qu’elles disposaient des
outils adéquats, elles pouvaient étudier les expériences, les
préférences et les suggestions de leurs clients.
Ressources humaines
Les équipes RH ont constaté qu’à l’aide d’une Insight
Community, elles pouvaient se mettre à étudier l’impact de
leurs programmes sur les employés. Elles peuvent également
vérifier si leurs priorités et leurs points de vue sont similaires à
ceux des clients.
44
Finance
De nombreuses sociétés financières ont avoué qu’avant
la crise financière mondiale, elles n’étaient pas aussi
axées sur le client que maintenant. Avant, elles faisaient
des recherches sur des sujets comme les taux de
recommandation nets, les avoirs nets et les pertes de
clientèle. Ces mêmes sociétés utilisent à présent les
réseaux sociaux, les systèmes de commentaires et les
Insight Communities pour comprendre comment elles
pourraient collaborer avec leurs clients pour façonner leur
avenir et veiller à créer et à offrir les produits adéquats.
Commerçants
Les commerçants collaborent avec leurs clients sur des
questions aussi importantes que les stratégies de fusion
et d’acquisition ou encore sur des questions moins
importantes comme la signalétique ou l’emballage des sacs.
45
PLEINS FEUX SUR
LES CLIENTS
S’occuper des
fusions
La compagnie aérienne d’Amérique latine, Avianca, possède
une Insight Community (VIP Chat) grâce à laquelle elle reste en
contact avec ses clients. La communauté lui permet d’obtenir
des commentaires sur un éventail de questions quotidiennes
telles que les repas, les uniformes ou le magazine de la
compagnie.
Toutefois, Avianca se tourne également vers ses clients pour
résoudre de lourds problèmes stratégiques. Après la fusion
des compagnies aériennes Avianca, basée en Colombie,
et TACA, basée au Salvador, Avianca a consulté ses clients
concernant sa stratégie de refonte de la marque, ce qui lui a
permis de confirmer sa décision de choisir le nom d’Avianca.
Au sujet de l’Insight Community d’Avianca et de la participation
des clients, Mario Balladares, Marketing and Customer
Experience Design Director, Avianca Airlines a déclaré,
« Nous sommes en mesure d’atteindre nos trois
objectifs principaux : la préférence du client, la
satisfaction du client et les bénéfices que nous
pouvons engendrer grâce à ces deux facteurs. »
C O M M EN T E XPL OIT E R L E S AT OU T S L E S PL U S PR É C IE U X DE VO TRE EN TREP RI SE ? 4 7
CHAPITRE 6
Prévisions sur
la collaboration
entreprise-client
Tout évolue, et la révolution du client est bien entamée.
Les technologies se développent, les réseaux sociaux
s’élargissent et les clients insistent pour participer à la création
des produits et services. Compte tenu de cela, que doivent
faire les entreprises ?
Personnalisation de masse
La manière dont les entreprises produisent des produits
et offrent des services a changé, permettant davantage
aux clients de s’impliquer. Les technologies comme
l’impression 3D et l’impression de livres sur demande, ainsi
que des services tels qu’Amazon et Expedia, modifient le
paysage commercial. Ces changements offrent davantage
de possibilités aux clients de façonner le monde. Les
technologies facilitent la collaboration entre les entreprises et
leurs clients et permettent de l’intégrer naturellement dans le
commerce et la consommation au quotidien.
L’économie collaborative/de partage
Avec le développement de services tels qu’Airbnb, eBay et
Kickstarter, les clients montrent qu’ils souhaitent collaborer
activement avec les entreprises dont ils sont les clients.
Les clients veulent jouer un rôle dans l’approvisionnement
et la création de produits et de services qu’ils consomment.
L’économie collaborative est à présent estimée à 26 milliards
de dollars, et les marques qui n’y participent pas vont se
retrouver en décalage avec les clients d’aujourd’hui.11
49
Big data et données mobiles
La quantité de données concernant les clients croît de façon
exponentielle. Les données sur les transactions des clients
et les données mobiles concernant les habitudes des clients
sont deux des éléments les plus importants de l’explosion de
données. Toutefois, pour utiliser correctement les big data,
les organisations doivent pouvoir répondre à des questions
telles que « Pourquoi ? », « Quelle autre option ? » et
« Et si... ? » Les entreprises performantes seront celles qui
se tourneront vers leurs clients pour tirer parti des big data.
L’une des évolutions les plus importantes a été l’émergence
d’applications qui sollicitent la collaboration des clients à
partir de leur appareil mobile.
L’une des évolutions les plus importantes a
été l’émergence d’applications qui sollicitent
la collaboration des clients à partir de leur
appareil mobile.
50
Et pas seulement pour les organisations
commerciales !
La ville de Surrey, au Canada, d’une population d’environ
500 000 personnes, se sert de son Insight Community pour
communiquer régulièrement avec les citoyens. Dianne Watts,
Maire de Surrey, au Canada explique,
« La ville de Surrey est la première
municipalité d’Amérique du Nord
à mettre en place un projet de
consultation en ligne aussi complet sur
le long terme. Nous sommes persuadés
que mettre en contact et engager nos
citoyens est la pierre angulaire de nos
services. »
- Dianne Watts, Maire de Surrey, Canada
51
PLEINS FEUX
SUR LES CLIENTS
The pulse of
the nation
Le commerçant britannique ASDA a recours à son Insight
Community, Pulse of the Nation, depuis 2010 pour se
rapprocher de ses clients. Cette communauté compte à
présent quelques 30 000 membres.
L’un des éléments fondamentaux de Pulse of the Nation est
Mumdex, une sous-communauté de mères britanniques qui
aident ASDA à comprendre leur vie et leurs priorités.
5 2 LA R EL ATI O N C L I EN T : VO TRE NOU VE L AVANTAGE C ONC U R R E NT IE L
Grâce à la connaissance opérationnelle provenant de
sa communauté, ASDA a pu influencer les autorités
britanniques/ les hommes politiques. Le PDG Andy Clarke a
récemment partagé les informations qu’ASDA avait obtenues
de ses clients lors d’une séance au parlement britannique
avec journalistes renommés et trois grands partis politiques.
En collaborant étroitement avec ses clients, ASDA a pu
souligner l’impact de son travail, estimé à 37 milliards de
livres, sur l’économie du pays.
Andy Clarke (PDG) décrit comment ASDA est parvenu à
collaborer si étroitement avec ses clients,
« Non seulement, nous avons écouté et réagi à
leurs points de vue, mais nous avons également
pu les amplifier pour que les décisionnaires
puissent également les entendre. »
C O M M EN T E XPL OIT E R L E S AT OU T S L E S PL U S PR É C IE U X DE VOT RE EN TREP RI SE ? 5 3
CHAPITRE 7
Recommandations
La révolution des clients ne montre aucun signe de faiblesse.
Cette révolution exige des entreprises non seulement qu’elles
s’adaptent aux nouvelles technologies, mais aussi qu’elles
écoutent leur nouvel avantage concurrentiel : leurs clients.
Conseils clés
Que vous soyez CMO d’une grande entreprise ou responsable
du marketing d’une start-up, voici quelques stratégies à ne pas
oublier :
1. Traitez vos clients comme des partenaires. Veillez à
ce que toute l’entreprise - et pas seulement les équipes en
contact avec le client - impliquent le client dans leur processus
décisionnel. Communiquez avec les clients sur les questions
quotidiennes et concernant les décisions stratégiques, plus
importantes.
2. Ne vous contentez pas d’une seule approche pour
être à l’écoute de vos clients. Les entreprises peuvent
impliquer le client dans les décisions de diverses manières.
Étudiez-les toutes et trouvez vos réponses grâce aux
réseaux sociaux, aux logiciels de crowdsourcing, aux insight
communities et à d’autres approches.
3. Analysez les données et avis des clients, et prenez
des décisions en fonction de ces données et non
de vos intuitions. Sollicitez vos clients aux prémices du
processus innovation ou marketing, puis impliquez votre
communauté à mesure de vos avancées.
55
4. Partagez ce que vous faites avec les commentaires
clients que vous obtenez. Racontez à vos clients de quelle
manière leurs informations et leur participation vous ont permis
de prendre des décisions commerciales.
5. Remerciez et récompensez vos clients pour leur
participation. Montrez-leur que vous savez que leur temps
est précieux et offrez-leur des cadeaux de temps en temps.
6. Ne posez pas de questions stupides. Ne posez pas
à vos clients des questions auxquelles ils ont déjà répondu.
Servez-vous de la technologie pour garder en mémoire les
informations que les clients vous ont déjà fournies.
7. Sollicitez les personnes correspondant au contexte.
Au lieu de solliciter le public général, construisez une relation
avec les clients qui connaissent déjà vos produits et services.
Collaborer avec une communauté de clients peut permettre de
réduire le bruit, en obtenant des informations plus authentiques
tout en nouant des liens étroits avec les clients.
56
Observations finales
Dans la révolution des clients, l’avantage concurrentiel ne se
repose pas sur les produits, la logistique ou la technologie.
Il commence et se finit avec la relation client. Les entreprises
prêtes à intégrer les clients - et plus particulièrement celles
qui tiennent compte des avis des clients dans tous les
aspects de leurs activités - sont en bonne voie pour exploiter
leur meilleur atout, le client.
57
L’auteur
Ray Poynter est le Directeur de Vision Critical
University, le centre de connaissance,
d’apprentissage et de formation de Vision
Critical. Ray, qui a plus de trente ans
d’expérience dans les études de marché,
est l’un des orateurs, écrivains et animateurs
d’ateliers les plus connus sur la scène internationale. Il s’est
récemment rendu à : Amsterdam, Auckland, Bangkok, Chypre,
Hong Kong, Londres, Melbourne, New York, Shanghai,
Singapour, Sydney, Tokyo, et Valence. Ray est régulièrement
cité par Research-Live comme l’un des chercheurs les plus
influents sur les réseaux sociaux. Suivez-le sur @RayPoynter.
Ray est l’auteur de « The Handbook of Online and
Social Media Research » (publié par Wiley en 2010 et par
GMO Japan Market Intelligence en japonais en 2011), et
co-éditeur de « Answers to Contemporary Market Research
Questions » d’ESOMAR. Ray est également le fondateur
de NewMR.org, l’auteur de modules pour le cours sur les
principes des études marketing de l’université de Géorgie,
il a contribué au rapport GRIT et a participé comme expert
indépendant aux quatre dernières ESOMAR Global Prices
Study.
Remerciements
Nous aimerions remercier tout spécialement les entreprises
suivantes qui nous ont fourni des témoignages, des
déclarations et des exemples.
ASDA
Avianca
Ville de Surrey
Kimberly-Clark
Mandarin Oriental Hotel Group
Molson Coors
SingTel
Time Inc.
RÉFÉRENCES
1
D Tapscott & A Williams, Wikinomics, Penguin, 2006
The Next Generation of Enterprise Feedback Management (EFM) Solutions, J. Schuster, Call Center IQ:http://www.callcenter-iq.com/customer-experience/
articles/the-next-generation-of-enterprise-feedback-managem/
2
3
Social Customer Care: Secrets to Build a Winning Strategy, Aberdeen Group, 2013
How to use social media listening to get real-time insights about your brand, The Guardian: http://www.theguardian.com/salesforce-partner-zone/how-to-use-
social-media-listening-to-get-real-time-insights-about-your-brand
4
How Wendy’s online audience influences its decisions, Ragan.com, A. Sernovitz:
http://www.ragan.com/Main/Articles/How_Wendys_online_audience_influences_
its_decision_46837.aspx#
5
Wendy’s app puts healthy fast food at your fingertps, Direct Marketing News, A. Schiff: http://www.dmnews.com/wendys-app-puts-healthy-fast-food-at-your-
fingertips/article/260491/
5
Doing Lay’s a flavour: Frito-Lay benefits from crowdsourcing,Marketing Tech, 2014: http://www.marketingtechnews.net/news/2014/feb/13/doing-lays-a-flavor-
frito-lay-benefits-from-crowdsourcing/
6
Apple does do market research. It always has, B Tarran, Research-Live, http://www.research-live.com/apple-does-do-market-research-it-always-
has/4007940.blog
7
Enterprise Social Collaboration: The Collaborators’ Advantage, Aberdeen Group, 2013
8
Forrester Perspective: The Business Impact of Customer Experience, Forrester Research Inc., 2014
9
Why Customer Participation Matters, MIT Sloan Management Review, 2013 http://sloanreview.mit.edu/article/why-customer-participation-matters/
10
A Schwartz, “The collaborative economy is exploding, and brands that ignore it are out of luck”, http://www.fastcoexist.com/3027062/the-collaborative-economy-
is-exploding-and-brands-that-ignore-it-are-out-of-luck
11
CONTACTEZ- NOUS
www.visioncritical.com
[email protected]
@visioncritical
APAC
Sydney : +61 2 9256 2000 • Hong Kong : +852 3489 7009
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EMEA
Londres : +44 (0) 20 7633 2900 • Paris : +33 (0)1 45 61 78 00
Cologne : +49 221 1308079 0
Amérique du nord
New York : +1 212 402 8222 • Toronto : +1 416 323 5715
Vancouver : +1 604 647 1980 • San Francisco : +1 415 489 7100
Chicago: +1 312 546 9900 • Minneapolis : +1 952 374 5572
Los Angeles : +1 323 648 6830

la relation client

Transcription

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