La faillite annoncée d`un

Profession Comptable Libérale et Associative
La faillite
annoncée
d’un (in) certain modèle économique
Tous les indicateurs convergent et virent au rouge depuis 2009
+1% à 3%
C’est la croissance moyenne estimée en 2011
du CA des cabinets en forme sociale, associative et libérale
0%
C’est probablement ce qui attend les cabinets en 2012…
Ils vont devoir réagir vivement à cette situation !
I/
II/
III/
IV/
V/
VI/
VII/
Pourquoi changer un modèle pertinent depuis 70 ans ?
20 accélérateurs pour une « faillite annoncée »
Les conséquences de l’accélération
Les raisons d’espérer
Les fausses solutions
Les vraies stratégies et solutions avérées
Participer à l’élaboration d’un nouveau modèle…
p2
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De nombreux liens hypertextes en bleu sont cliquables dans le corps de ce document.
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I/Pourquoi changer un modèle
pertinent depuis 70 ans ?

Le modèle économique des cabinets d’expertise comptable et de
commissariat aux comptes fêtera bientôt ses 70 ans ! Une longévité hors du commun
favorisée par un Ordre Professionnel et une Compagnie réglementant et protégeant l’activité
en la faisant évoluer, et par une période de croissance économique quasi ininterrompue.
« Mais les premiers signes de craquement se font
entendre depuis sept ans et s’accélèrent depuis trois ans :
les statistiques sont sans appel. »

Si les plus « gros » cabinets de la Profession flirtent avec une progression
proche de 4 à 5% en moyenne en 2011, c’est quasi exclusivement par le biais de la
croissance externe (voir les classements du magazine « La Profession Comptable »). Pour
les autres, ce sera beaucoup moins (entre 1 et 3%) malgré un léger mieux en termes
économiques, qui n’est plus du tout d’actualité depuis fin 2011/début 2012 (voir l’interview
de Philippe BONNIN).
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Source Xerfi

Face à la baisse tendancielle de leur CA récurrent et de leur rentabilité, les cabinets
doivent donc imaginer d’urgence un nouveau modèle économique pour les 20
prochaines années. Leur « panier moyen d’honoraires » est passé de 3 .800 à moins de
3.000€/dossier depuis 2005 ! Quel cabinet calcule chaque année son propre panier ?
Source Xerfi
En campant sur leurs positions actuelles, ils seront soumis à une impitoyable guerre
des prix favorable à une stratégie industrielle via des process et des volumes, et à une
approche d’acteurs de type « low-cost » qui commencent à émerger.
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Cette stratégie n’est clairement pas à la portée de la plupart des cabinets qui se
dirigent déjà intuitivement plutôt vers une différenciation (spécialisation, sectorisation…).
Quelque soit le modèle retenu, il nécessite une profonde remise en cause et de lourds
investissements financiers et humains, qui plus est dans un contexte économique très
défavorable, cela pour un certain temps !
 On voit bien que les mutations demandées aux
cabinets semblent trop rapides et trop violentes
pour être acceptées puis absorbées sans péril…
notamment pour les plus petites structures qui sont
aussi les plus fragiles.

La volonté est là chez beaucoup, mais face à l’ampleur des changements
souhaitables, l’action est encore hésitante et parfois retardée par des discours rassurants dont
la responsabilité engagera leurs auteurs dans un futur proche (voir l’interview de Stéphane
BENAYOUN reprochant aux instances ordinales de « perdre la main »).
Source Xerfi

Pourtant, les marges de manœuvre (comme les marges tout court) s’amenuisent
rapidement et ne permettent plus, à notre sens, de repousser des réflexions stratégiques
lourdes qui nécessitent des moyens importants.

Notre étude sur le conseil social et patrimonial (téléchargeable ici) a montré
qu’une forte évolution des mentalités et de la règlementation professionnelle ne suffisait pas
à « casser les codes » de leur ADN et à libérer les cabinets d’expertise de leurs contraintes
ancestrales.
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 Beaucoup d’incertitudes ou de contradictions restent encore à réduire :
-
La déontologie et le nouveau référentiel normatif : atouts ou boulets ?
-
La marque et la signature : avenir de la PCLA ou nouvelle ligne Maginot ?
-
Le démarchage commercial : action hérétique ou voie incontournable ?
Sans faire l’amalgame avec des cabinets « low-cost » présents sur Internet, nous
constatons un nombre non négligeable d’opérations de démarchage sur
fichiers prospects par e-mailing ou par phoning lancées par des cabinets
« conventionnels ».
Face à des discours « anti-démarchage » politiquement corrects, la réalité est déjà
toute autre sur le terrain…
-
Nouvelles récurrences de CA : où les trouver en restant proche de son
positionnement professionnel et en respectant une certaine éthique qui tient à cœur à
la plupart d’entre vous ? Quelques idées ici pour « booster » votre CA.
-
Comment expliquer les causes profondes de la montée en puissance des
illégaux ? Et comment lutter contre ceux-ci ?
Qui peut dire qu’il détient la vérité sur l’ensemble de ces sujets ?
Car il est probable que ce soit le marché qui finisse par imposer la sienne…

Notre propos n’est clairement pas de déclencher une quelconque polémique ou un
phénomène de panique, mais bien d’alerter la Profession d’évolutions majeures et
parfois inquiétantes. Pas de catastrophisme outrancier, juste un constat lucide…
Nous parlons de la faillite d’un modèle économique, pas de celle des cabinets !
Mais le temps presse…
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II/20 accélérateurs pour une « faillite
annoncée »
 10 facteurs « exogènes »
1. La crise économique fragilise vos TPE/PME, elle pèse sur vos honoraires et
votre rentabilité, et 2012 s’annonce plus que maussade préfigurant les années à venir;
Source Xerfi
2. L’administration se virtualise : poussés par un flot législatif pléthorique, vous
êtes noyé sous les contraintes et les travaux sans valeur ajoutée et un calendrier
inepte qui a rallongé la période fiscale ; vous portez la dématérialisation à bout de
bras et la financez à la place des administrations ; vos services (télédéclaration,
télépaiement) ne sont pas ou peu valorisés ;
3. L’Europe fait avancer son crédo libéral dans les services (on ne sait plus très
bien pour quel bénéfice, ni pour qui ?) qui lamine les marges et attise la concurrence ;
Et les risques pesant sur la Zone Euro n’ont jamais été si grands…
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4. Le décollage du « cloud » pourrait créer une perte de contrôle sur une maîtrise
informatique interne et surtout sur des données clients dont la possession est vitale ;
5. De nouveaux concurrents, différents et mieux armés arrivent sur votre marché :
sociétés de services, réseaux de consultants, pure players low-cost sur Internet… et la
montée en puissance des illégaux constitue un signal d’alarme supplémentaire ;
6. L’Internet informe mieux vos clients et banalise vos missions
traditionnelles ce qui vous pousse à marche forcée vers la recherche de prestations
à plus forte valeur ajoutée, et sans doute d’un nouveau positionnement ;
7. L’infidélité croissante et l’exigence des clients vous mettent sous pression ;
8. La rareté croissante de vos collaborateurs (voir dernière étude de l’APEC) et la
hausse contrainte de leurs rémunérations aussi, malgré une implication moins
forte de leur part. Ceci qui pose la question d’un management à rénover totalement en
accordant plus d’autonomie aux collaborateurs mais également plus de maîtrise sur
leur organisation, tout en leur proposant un projet plus motivant ;
9. Vos clients veulent du conseil de gestion et du conseil fiscal et patrimonial à
titre personnel, sans toujours savoir comment l’exprimer ; ils veulent un confident
pour à la fois sécuriser et booster leur business !…
Source Xerfi
10. Vos clients ne voient plus (ou valorisent moins) la valeur ajoutée de
prestations traditionnelles et ils n’accepteront pas tous de récupérer le travail que
vous tentez parfois de repousser chez eux : ils ont leurs propres contraintes et se
recentrent sur leur métier à des fins de développement et de rentabilité.
Repenser vos modes de production sans rétrocéder vos gains de productivité
aux clients, c’est un challenge éternel… Les outils sont pléthore, c’est le plus souvent
l’optimisation des process et la mise à jour des procédures qui pêchent !
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 10 « facteurs endogènes »
Chacun relativisera l’importance de ces facteurs par rapport à sa propre action…
11. La protection (de plus en plus illusoire ?) du monopole et l’inertie de dizaine
d’années sous ce régime vous handicapent aujourd’hui plus qu’autre chose, même si
la stratégie du portail Jedeclare permet à la PCLA de garder la main sur les flux
d’informations comptables et bientôt ceux liés à la gestion commerciale (factures) ;
12. Un certain « orgueil » de la Profession (« nous ne vendons pas n’importe
quoi », « la concurrence n’est pas saine pour nos prestations ») et peut-être de
l’égocentrisme (un nouveau référentiel trop complexe ? La marque expertcomptable combat déjà d’arrière-garde ? Pertinence de la signature
électronique ?) pervertissent sa capacité de raisonnement, et indiffèrent ou agacent
les clients : sont-ils plus rassurés de recevoir un document « signé » numériquement ?
Ne fallait-il pas plutôt promouvoir la marque « expert conseil » ?
13. Chroniquement, votre manque de temps, et le report de divers investissements au
profit d’une politique court-termiste de réduction des charges, interdisent
l’avancement de chantiers cruciaux de plus en plus urgents. Le ratio 1 pour
15 ? Faire plus de choses avec moins de moyens et moins de personnel ? Hum…
14. Votre relatif malaise face à la démarche marketing et commerciale, et votre
ambiguïté face au démarchage commercial vous pénalisent (cf sondages du CSOEC);
15. La concurrence interne à la Profession tire les honoraires vers le bas ;
16. La rareté des ressources humaines et la hausse de leur coût pèsent sur la
rentabilité ; le télé-travail et les profils atypiques peinent à exister dans les cabinets ;
17. Le lobbying des bigs pour capter l’audit légal et celui des grands réseaux de cabinets
pour la comptabilité accélèrent la concentration au détriment des petits cabinets ;
18. Le manque de vision stratégique et des « déficits » parfois criants
(managérial, gestion et organisation) vous handicaperont encore pour des années ;
19. Le credo - selon lequel le relationnel de l’expert, la technique et les logiciels de
production de conseil vont « sauver » la progression du CA des cabinets - est un
leurre. Les vrais priorités sont la stratégie, la refondation d’un modèle économique,
une gestion et une organisation rénovées et la redynamisation de la relation clients ;
20. Vos cabinets produisent surtout pour des raisons fiscales (expertise comptable) et
légales (commissariat aux comptes) mais les clients attendent de la gestion et
du conseil personnalisé à des fins de sécurité et d’anticipation ;
Alors bien sûr, conserver la partie alimentaire du CA (les missions récurrentes
traditionnelles) reste tout-à-fait stratégique pour vendre le conseil…
Tous ces accélérateurs mettent directement en péril
non pas encore les cabinets eux-mêmes (quoique !) mais
surtout le modèle économique auquel ils sont adossés !
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Hier : 90%
Aujourd’hui : 70%
Demain : 50% ? Moins ?…
L’évolution de la fraction récurrente du CA des cabinets est préoccupante…
III/Les conséquences de l’accélération
 Les cabinets sortent de plus en plus « rincés » de la période fiscale et de plus en
plus tard (fin juin au mieux) : l’Administration, les clients, les banques et tout
l’environnement s’étant recalé sur de nouveaux délais fiscaux, point de salut pour en sortir !
Polarisés par la production la plus basique et malgré leur envie, les cabinets ne
peuvent consacrer suffisamment de temps ni prendre assez de recul sur :
-
La stratégie et le positionnement du cabinet
Le management des RH
La gestion interne
L’organisation
La démarche marketing et commerciale
La démarche qualité dont le nouveau référentiel normatif imposé par l’Ordre…

Il leur reste (au mieux) quatre à cinq mois opérationnels pour mener des
chantiers urgents et importants.
 Les cabinets pédalent dans un système de plus
en plus pervers avec des résultats qui diminuent
tendanciellement et accélèrent à leur baisse compte tenu
du contexte économique défavorable pour longtemps !
Les plus petits cabinets sont de plus en plus exposés à ces difficultés, confrontés à la
faillite d’un modèle généraliste qui vit ses « dernières heures ».
 Mais leur thermomètre interne, à l’image de la grenouille plongée dans une casserole
d’eau qui chauffe progressivement, ne leur permet pas de réagir assez vite.
Leur force de travail personnelle, leur relationnel et le niveau de leur rémunération (qui
devient la variable d’ajustement) leur permettent de s’en sortir tout juste « à
l’arrache »… souvent pour sauver courageusement leur équipe de collaborateurs !
Comment penser que ces mêmes « cabinets-TPE » pourront répondre au nouveau référentiel
normatif de l’Ordre, sauf à se contenter de répondre à un questionnaire sur Internet pour
fabriquer un manuel d’organisation mort-né ? A ce jour, l’obligation des lettres de mission
édictée en 2006 n’est pas totalement respectée…
Et cette description - qu’on pourrait penser exagérée - correspond n’en doutons pas, à
une fraction importante des cabinets de moins de dix personnes qui représente
plus de 90% des cabinets français ! Que de témoignages reçus dans ce sens…
C’est donc tout un modèle économique et la valorisation du patrimoine
professionnel des experts comptables qui sont en jeu… Pas moins.
Maintenant, faire le constat, c’est un bon début…
Mais comment casser cette spirale infernale ?
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IV/Les raisons d’espérer
 5 raisons nous rendent néanmoins - raisonnablement - optimistes :
1. Beaucoup de contraintes ont été levées (communication, ouverture
capitalistique, démarchage commercial…) et permettent de nombreuses
initiatives, dont nous voyons les premières émanations dans les grands réseaux et
les cabinets les plus dynamiques, par exemple :




Création de filiales pour développer du conseil
Association capitalistique ou rachat de structures professionnelles externes
dans les domaines du conseil ou la vente de solutions produits
Ouverture de points de vente « conseil »
Et même le lancement de campagnes d’e-mailing et de phoning sur fichiers
prospects, forts incorrects politiquement mais en toute discrétion !...
2. Le fort renouvellement générationnel à la tête des cabinets et la mutation
vers le « cabinet entreprise » sont à l’œuvre progressivement :




Analyse stratégique : identification des domaines d’activité stratégiques et
facteurs clé de succès
Repositionnement du cabinet
Création et lancement de nouvelles offres
Embauches de nouveaux profils (contrôle de gestion, marketing,
commercial).
Le prochain Congrès de Paris devrait se faire largement l’écho de ces réflexions…
…mais il va falloir très vite passer de la philosophie à l’action !
Et il semble assez incroyable que les cabinets ne puissent pas encore
(déontologiquement) afficher leurs spécificités dans leur communication :
comment parler de stratégie et de repositionnement dans ce contexte ?
3. Un certain nombre de cabinets s’organise pour casser cette fatalité : le rasle-bol d’une situation bloquée et les contraintes économiques et concurrentielles les
amènent à prendre le taureau par les cornes :





Fréquentation accrue de groupements, réseaux et clubs de réflexion
Refondation de leur gestion interne et de leur système d’information
Réflexion stratégique entre associés pendant l’été
Organisation de démarches de communication marketing, de captation
de prospects, de suivi commercial des propositions de missions
Reformatage draconien de la production traditionnelle en cassant les
modèles traditionnels…
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4. L’ancestral modèle de développement via la croissance externe
fonctionne toujours et peut encore perdurer des années, tant que la valorisation
d’une clientèle ne s’effondre pas (les statistiques d’Interfimo n’en donnent pas les
prémisses) ce qui sauve bien des cabinets en difficulté contraints de se revendre en
catastrophe. Mais la perte de valeur de la tenue et la diminution du CA
récurrent pourraient changer la donne…
Combien de cabinets ont grandi et embelli via la croissance externe ?
 Apprendre à gagner de l’argent avec une clientèle et des missions basiques
 Implanter une gestion optimisée et traquer toute perte de rentabilité
 Réinvestir le cash généré dans des rachats pertinents de cabinets
 Mettre en ordre de marche le nouveau portefeuille racheté…
 …et poursuivre sans fin l’opération boule de neige !
Tous les plus gros à coup sûr…
5. Cerise sur le gâteau : les regroupements de plus en plus fréquents de cabinets
peuvent laisser espérer les masses critiques nécessaires (volume de dossiers) et
des économies d’échelle, et donc la possibilité, avec une meilleure rentabilité, de
proposer de nouvelles offres aux marchés du cabinet.
 C’est bien l’évolution que l’on constate au travers
des chiffres du magazine La Profession Comptable, de
Xerfi ou de Plimsoll, et que nous mesurons dans nos
missions dans la plupart des cabinets rencontrés…
Car la concentration est un point de passage obligé de la Profession, déjà
largement engagé par les grands : Fiducial, Cer France, Bigs, grands et moyens
cabinets régionaux…
Pour autant, si vous souhaitez conserver toute votre indépendance,
le temps et les moyens risquent de manquer
aux plus attentistes d’entre vous !
Car le retour sur investissement de travaux de fond nécessite plusieurs années
d’efforts, efforts déjà consentis par certains qui ont pris de nombreuses longueurs d’avance,
leur permettant des taux de croissance plus élevés que la moyenne de la Profession.
Et n’oublions pas que si l’Etat a besoin de la PCLA
pour établir une base fiscale fiable et la faire payer à ses assujettis,
il n’a pas forcément besoin de 15.000 cabinets
et de 20.000 experts-comptables pour cela…
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V/Les 7 pires « fausses solutions »
 Nous croisons souvent sur le terrain
« malencontreuses » génératrices d’échec :
ces
pratiques
1. Commencer par la fin : se gaver de logiciels pour produire des missions de
conseil !
 C’est un contre-sens stratégique. Le logiciel est un
moyen pas une fin, il doit être choisi après avoir redéfini
sa stratégie et son positionnement, puis ses offres de
missions (voire sa future clientèle !).
Tant que les experts resteront le goulet d’étranglement du cabinet, un, cinq ou
vingt logiciels d’audit en tous genres et de production de conseil supplémentaires ne
constitueront pas la solution… « Full services » ou « full noyade », c’est kif-kif …
2. Penser se sauver par la technique : elle n’intéresse pas les clients, ils ne la
comprennent pas et n’en évaluent pas la qualité.
De plus, ils apprécient de moins en moins d’être « tenus » par la complexité
administrative et légale que certains cabinets surexploitent…
3. Penser se sauver grâce au monopole et autres dispositifs institutionnels :
au mieux, ils retarderont l’avènement d’un marché de (quasi) libre-concurrence.
4. Vouloir transformer les collaborateurs en commerciaux : cela n’a jamais
réussi ! Il est plus pertinent de leur apprendre à capter et stocker l’information pour la
mettre à disposition dans vos bases… Pour vous et vos cadres commerciaux.
5. Griller les étapes : embaucher trop tôt des profils marketing et commerciaux sans
stratégie ni organisation en amont, c’est inutile et coûteux… Ils feront le site web du
cabinet, des plaquettes, des cartes de visites…et pas un euro de chiffre d’affaires !
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6. Tenir une réunion stratégique sans analyser au préalable sa base clients
et ses missions actuelles : combien de fois l’avons-nous vécu ?...
Aucune évolution pertinente n’est envisageable sans savoir d’où l’on part…
7. Continuer à passer 80% de son temps les mains dans la production : c’est
l’échec assuré, les vrais managers n’y accordent pas plus de 30% et souvent moins, ce
qui est plutôt un signe de réussite pour manager et développer.
Les experts qui répugnent à déléguer ou à embaucher, restent prisonniers de leur
« capacité temps » et n’évoluent pas vers un « cabinet entreprise ».
Bien sûr, rester patron d’un cabinet libéral de petite taille est aussi très
respectable et c’est un choix personnel qui ne se discute pas.
Mais ce qui peut interroger, c’est la capacité de cette typologie de cabinet à
assurer sa pérennité dans un monde qui va vers les mégas-cabinets, et ceci sans
positionnement stratégique très marqué vers une quelconque spécialisation…
 Nous lisons également sur le site d’un éditeur pourtant sérieux que la
constitution d’une base marketing clients serait fastidieuse et
carrément inutile…
Pour paraphraser le célèbre journal satirique « Le Canard Enchaîné », ce genre de
déclaration pourrait se voir décerner le titre de « mur du çon »…
En effet, toute réflexion approfondie et pertinente :
-
Dans un 1er temps : fait remonter toute l’élaboration de la stratégie du cabinet à
l’élaboration de cette base clients et à son analyse en regard des missions produites
par le cabinet mais également potentielles, aussi bien qu’à d’autres phénomènes ;
-
Dans une 2nd temps : aboutit à l’exploitation de cette base pour déclencher des
alertes, des communications « one to one » (voir article du cabinet CORDIANE) et
tout un suivi relationnel avec les acteurs internes et externes au cabinet sur le plan :
o Marketing et commercial
o Production
o Rh
o Qualité
o Gestion…
Excusez du peu ! Sauf qu’aujourd’hui, très peu de cabinets disposent d’une base
clients de ce niveau et c’est bien là le problème…
Quand on voit DELOITTE acheter un spécialiste de l’analyse de données pour découvrir,
expliquer et prévoir des phénomènes et des profils à forte valeur, ce n’est pas pour rien…
Le fantasme de l’éditeur unique et de la base clients unique est coûteux et
source d’attentisme : dans le monde des entreprises, il est accepté de lancer des actions
sur une base consolidée depuis différentes sources numériques : là est LA SOLUTION !
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VI/Vraies stratégies et solutions avérées
1. Si vous avez trop peu de temps à consacrer à une revitalisation de votre
cabinet, oubliez la réflexion stratégique ou le lancement d’une démarche
marketing et commerciale qui sont des chantiers de long terme !
Votre stratégie doit consister très vite à optimiser votre chiffre d’affaires et
votre rentabilité via la refonte de votre gestion interne.
 En moins de trois mois, vous pouvez peaufiner
paramétrage et tarifs pour faire 10% de chiffres
d’affaires en plus à missions/clients identiques en
créant un système d’information digne de ce nom.
Ce qui vous redonnera des moyens pour envisager plus tard d’autres voies
afin d’accélérer votre développement :
o Croissance externe
o Différenciations par le haut : conseil, sectorisation, spécialisation métier,
nouveaux marchés…
o Différenciations par le bas (sans connotation négative) : stratégie « low
cost », stratégie de bas coûts (différent du low cost),…
Pour en savoir plus sur ce chantier
2. Si une démarche de fond vous semble fondamentale, qu’elle soit stratégique,
marketing ou autre…la constitution d’une base clients pour repositionner
votre cabinet est incontournable !
Il vous faut consolider informatiquement les données essentielles
concernant :
o Vos clients entreprises
o Vos clients dirigeants
o Vos clients personnes physiques
afin de faire émerger tous les potentiels d’optimisation de votre portefeuille
clients : dysfonctionnements en terme de rentabilité ou d’organisation, potentiel de
missions à développer, indicateurs d’une démarche qualité…
Les solutions se dégageront alors naturellement et le chemin pour les atteindre
pourra facilement être balisé grâce à des bases solides.
Pour en savoir plus sur ce chantier
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3. Une nouvelle stratégie de développement ne peut se concevoir qu’à partir
d’une nouvelle organisation : il faut lever des dizaines de freins, de contraintes,
de goulets d’étranglement de tous ordres et amener la qualité dans votre cabinet.
 Notre conviction, c’est que seule l’identification,
l’optimisation et la mécanisation des process du
cabinet peuvent durablement et profondément
permettre de faire exploser les contraintes du cabinet.
Pour en savoir plus sur ce chantier
4. Si le besoin d’échanger avec vos confrères vous taraude, outre les
manifestations de la Profession, vous avez tout intérêt à intégrer un groupement,
réseau ou une association technique.
Il existe également des clubs informels : vous choisirez celui qui vous convient en
fonction de vos centres d’intérêts et de votre profil de cabinet.
Pour en profiter pleinement, intégrez-le pour plusieurs années afin de tisser des
liens profitables et d’avoir le temps d’infuser la substantifique moelle (réussites,
échecs, idées, méthodes… évoqués dans les réunions).
Bon à savoir : les membres de réseaux, groupements ou
clubs sont généralement objectivement plus
performants que des cabinets isolés et la différence
est souvent substantielle (+20 à 30% !).
Pour en savoir plus sur le Club RC&A
5. N’essayez pas de réinventer la roue ! A l’instar des échanges entre confrères,
vous faire aider de partenaires techniques ou de consultants connaissant bien la
Profession vous permettra de réussir plus vite certaines étapes de votre évolution.
 Les cabinets évoluent souvent entre le rien et le
tout : quand les choses sont décidées, ils essayent
d’internaliser totalement leur démarche sans s’accaparer
l’expérience de cabinets plus avancés. Dommage !...
Il y a des économies qui ne sont pas bonnes à faire : d’ailleurs les stratégies
consistant exclusivement à restreindre drastiquement les charges du cabinet, si elles
sont le gage d’une saine gestion et portent leurs fruits à court terme, elles ne
fonctionnent pas dans une optique de restructuration stratégique et de
développement qualitatif…
Pour en savoir plus sur le réseau de consultants MOSAIC
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VII/Participer à l’élaboration
nouveau modèle économique ?
d’un

Un certain nombre de cabinets se porte très bien mais un gouffre est en train de se
creuser progressivement entre les puissants, les leaders et les autres…

Le modèle professionnel actuel fondé sur l’actuelle récurrence (70 à 80% du
CA) d’un chiffre d’affaires en comptabilité et audit est à bout de souffle, il n’est
que de voir des experts ayant atteint la cinquantaine, impatients de tourner la page ou de se
faire plaisir dans un format de cabinet réduit et plutôt « orienté audit et conseil ».
Combien se revendra le portefeuille d’un cabinet quand la partie récurrente de son
chiffre d’affaires ne représentera plus que 50% ?...

Plus inquiétant, l’angoisse de jeunes experts ou de dirigeants de petites
structures désorientés face à l’absence de visibilité sur leur pérennité est également forte.
Les cabinets devront-ils apprendre à raisonner différemment dans une phase de
décroissance économique (si effrayante pour les politiques) et inventer des modèles
« low-cost » plus adaptés à la demande de certains segments clients ?

Il se pourrait qu’à l’instar de 2009, 2012 soit une bonne année au plan des
honoraires exceptionnels : si les entreprises souffrent, elles auront besoin de leurs
experts-comptables. Pour autant, c’est la structure du CA des cabinets qui sera remise en
cause car la proportion de CA récurrent sera en baisse et se répercutera les années suivantes.
On peut imaginer que de nouvelles récurrences « de fait » générées par un système de
dynamisation de la relation clients pourront faire émerger des missions nouvelles : mais il
faut disposer des informations et d’un outil « booster » pour cela !

Car l’organisation du cabinet d’expertise se rapprochera de celle d’un cabinet de
consultants ce qui n’a rien à voir en termes d’équilibre et de modèle économique.

La notion d’accélération mise en évidence dans notre étude sur le conseil social et
patrimonial est également un phénomène clé à considérer pour se doter du bon timing en
réaction et bien sûr de la bonne stratégie.

Ces quelques réflexions n’ont pas pour but de créer un « effet de panique » mais bien de
sensibiliser la PCLA à des constats fréquents sur le terrain et à l’urgence d’agir.

Nous souhaitions également fournir non seulement des pistes de réflexion mais
aussi des solutions opérationnelles et des raccourcis pour la réussite de vos
entreprises ! Avec bien sûr le plaisir et la fierté d’y être (peut-être un peu) pour
quelque chose…
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Document rédigé par Stéphane REGNIER
et achevé le 29 août 2012
« Toutes vos observations et remarques constructives
seront appréciées ! »
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Des méthodologies innovantes déroulées
dans les plus grands cabinets français…
Principales missions en cabinet : (plus de 650 depuis 1999)
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Optimisation de la gestion interne et de la facturation (+10% en moyenne)
notamment pour Dia Client, Cegid Expert GI, Quadra GI, Isa GI, Sage/Coala.
Implantation d’outils et d’indicateurs de tableaux de bord interne cabinet
Mise en place d’outils de segmentation marketing et de suivi commercial
Analyse de portefeuilles clients, détection de potentiels et actions prioritaires
Mise en place de ged, de procédures d’organisation et d’outils de workflow
Réflexions stratégiques pour le développement et l’optimisation de la
performance.
Des études et publications variées sur
les pratiques des cabinets d’expertise
comptable et de commissariat aux comptes,
sans langue de bois …
Principales publications du même auteur :
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Mars 2012 - Etude sur le conseil social et patrimonial.
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Mai 2010 – Etude sur les tarifs du social.
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Depuis 2010 - Lettre Market’Expert consacrée au développement des missions
sociales (semestrielle).
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Depuis 2010 – Elite 5000 – Etude permanente sur les 5000 premiers cabinets de la
PCLA (trimestrielle). Benchmark de données comptables et financières. Ratios.
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2009 – Etude sur les outils de mobilité de l’expert-comptable.
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2007 – Etude sur la gestion de patrimoine dans les cabinets d’expertise.
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2007 – Etude sur les tarifs du juridique.
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Depuis 2003 - Lettre Optim’Gestion consacrée à la gestion interne et au
management des cabinet (trimestrielle) – Plus de 500 articles parus.
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De 1999 à 2004 :
o
nombreuses études par Internet sur la PCLA (gestion interne des
cabinets, délocalisation, dématérialisation des factures, conseil social, ged,
externalisation de la paye, transmission d’entreprises,…)
o kits méthodologiques (modes opératoires pour une gestion interne
optimisée, mise en place de ged, d’une base clients marketing,…).
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« Celui qui ne sait pas où il va
ne risque pas d’y parvenir… »
Proverbe chinois
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