Simard/La gestion de projet et la théorie du développement LA

Simard/La gestion de projet et la théorie du développement
LA GESTION DE PROJET ET LA THÉORIE DU DÉVELOPPEMENT
Mélanie Simard
([email protected])
Programme de Maîtrise en Gestion de Projet, UQO
RÉSUMÉ
Cet article simplifie la gestion de projet dans le contexte du développement international
dans le sens ou il met en évidence les notions et pratiques essentielles à la réalisation de
projets à succès. Par conséquent, cet article peut servir de guide de la gestion de projet
de développement international puisqu’il indique les étapes à suivre afin d’accomplir un
projet à succès. Il met également en avant plan les problèmes fréquents de la gestion de
projet et la procédure à suivre afin d’éviter de se retrouver coincé dans les divers pièges
auxquels nous expose la gestion de projet de développement. Plus important encore, ce
papier met en lumière les causes profondes de l’échec des projets de développement
international en ce qui concerne la gestion de projet et tente d’apporter des solutions à
travers des techniques et des outils de la gestion de projet. En somme, le présent ouvrage
tente de combler l’énorme faussé existant entre la théorie et la pratique dans le domaine
de la gestion de projet de développement international. Afin de réaliser cette recherche
exploratoire, nous avons employé une méthode empirique qui consiste à interviewer des
professionnels de la gestion de projet de développement international dans le but de
mettre en valeur leurs connaissances et leur savoir faire.
PROBLÉMATIQUE GÉNÉRALE DE LA RECHERCHE
De nos jours, le développement international est un défi des plus tenaces car pendant
plusieurs années nous avons accumulé des échecs embarrassants avec les Programmes
d’ajustements structurels de la Banque mondiale et du Fond monétaire international.
Cependant, nous constatons une évolution majeure au niveau de la théorie du
développement. Nous avons repensé la façon de faire primitive du passé en incluant
davantage les parties prenantes dans la prise de décision surtout durant la phase de la
conception du projet, ce qui donne une approche plus participatif au développement
international. Or, nous devons aller plus loin dans cette direction. Ayant fait la lecture de
multiple œuvre traitant de développement et de projet de développement sans jamais
tituber sur les notions de gestion de projet, il était donc question de tenter de résoudre la
problématique suivante, à savoir si la gestion de projet a une place dans la théorie du
développement et si oui qu’elle est son rôle? De ce fait, une revue littéraire scientifique a
été entreprise dans ce sens afin de répondre à la question suivante : De quelle façon la
gestion de projet peut contribuer au développement international? En effet, il serait
pertinent d’entrevoir le développement international à travers l’aspect de la gestion de
projet, une approche, comme vous le constaterez, peu exploité dans ce domaine. Par
conséquent, quelques articles scientifiques présentant ces deux éléments, dont la gestion
de projet et le développement international, ont été repérés et examinés avec précaution
afin de formuler une problématique et une question spécifique de recherche.
PROBLÉMATIQUE SPÉCIFIQUE DE RECHERCHE
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Tout d’abord, une évaluation de la structure et du fonctionnement du ministère des
affaires étrangères de l’Italie est effectuée par l’Organisation de coopération et de
développement économique (OCDE) (2004) et a fait ressortir divers problèmes mais le
plus flamboyant est celui du processus d’approbation des projets. Premièrement, au tout
début du processus, la préparation et la conception d’un projet sont habituellement
l’œuvre d’un seul expert. Or, une préparation considérablement simple à cette extrémité
de la chaîne suscite un examen en profondeur à l’autre bout du processus. Plusieurs
étapes de vérifications doivent alors être réalisées par des individus qui sont les plus
isolés de la réalité sur le terrain. Par conséquent, l’OCDE incite l’Italie à veiller à ce que
le gestionnaire responsable travaille au sein d’une équipe de projet renfermant du
personnel sur le terrain pour évaluer les aspects de faisabilité et de conformité avec la
stratégie de projet avant que la proposition ne soit envoyée aux décideurs. De fait, de
multiples investisseurs supposent que la conception d’un projet ne saurait être réaliste et
viable que si elle a été exécutée sur le terrain, par du personnel sur le terrain. Ainsi,
nombre d’entre eux ont déjà mandaté ce type de responsabilité au personnel sur le terrain.
En somme, cet article traite de la phase de la conception de projet et plus particulièrement
de la faisabilité de projet dans un contexte de développement international. Il met aussi
en évidence l’importance du concept de l’équipe de projet dans la gestion de projet de
développement international.
Par ailleurs, Youker (1999) met en avant plan les leçons apprises lors de la gestion
d’implantation de projets de développement international.
Il identifie plusieurs
problèmes fréquents de la gestion de projet dans un contexte de développement
134
international, dont le manque d’une vision commune des objectifs finaux du projet, le
manque de ressources appropriées et l’absence d’une évaluation adéquate des risques
majeurs du projet. Il compare ensuite ces problèmes à ceux encourus dans des projets de
d’autres disciplines et en conclue que les problèmes sont sensiblement les mêmes peu
importe le contexte. Selon l’auteur, il suffit d’appliquer les notions de gestion de projet à
tous les projets dans chacune de leur discipline respective. Cet article affirme en premier
lieu, qu’il est possible d’appliquer la gestion de projet à toutes les disciplines et à des
contextes multiples dont celui du développement international. L’article fait également
référence aux problèmes fréquents dont les risques associés aux projets et à leur gestion.
D’autre part, Baccarini (1999) illustre comment définir le succès des projets dans la
gestion de projet. Pour ce faire, il définit le concept du succès dans un contexte d’un
projet où il affirme principalement que le succès d’un projet est relatif et doit être définit
par les membres de l’équipe de projet. En fait, dans la méthode présentée par l’auteur,
l’équipe doit déterminer les objectifs du projet pour qu’ils puissent considérer le dit projet
comme un succès. En d’autres mots, il est question de bien cibler les intrants et les
extrants du projet. En fait, cet article apporte le concept du succès de projet. L’auteur
préconise une méthode logique afin de cerner les objectifs d’un projet et il met l’accent
sur le fait que l’équipe de projet doit avoir une vision commune de ces objectifs pour que
le projet aboutisse à ses fins. L’auteur met donc l’emphase sur la phase de la conception
et sur l’équipe de projet comme facteur contribuant au succès des projets. Des facteurs
pouvant également contribuer au succès des projets de développement international.
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En dernier lieu, Besner et Hobbs (2006), nous parlent de la pratique de la gestion de
projet et de sa contribution à améliorer le succès des projets en général. Dans cet ouvrage
les auteurs identifient les pratiques les plus susceptibles d’optimiser la performance des
projets en se basant sur une enquête empirique qui englobe la perception de 753
gestionnaires de projets. De même, ils prétendent que le fait de révéler ces pratiques
permet aux praticiens et aux organisations de mieux connaître leurs priorités quand vient
le temps de développer leur compétence en gestion de projet. Enfin, pour ce faire, les
responsables de projet doivent être en mesure de bien cerner les différentes notions de la
gestion de projet afin de corriger leur tire dans les projets futurs pour ainsi maximiser le
succès des projets. Or, cet article renferme deux éléments cruciaux. Premièrement, il fait
mention des meilleures pratiques de la gestion de projet et de leur contribution à
améliorer le succès des projets en général, par exemple, ceux qui relèvent du
développement international. Il est également question dans cet extrait de l’importance
pour les responsables de projets de bien connaître les notions de la gestion de projet afin
d’être en mesure de maximiser le succès des projets. Cette affirmation peu également
s’appliquer dans le domaine du développement international.
En tenant compte des points culminants de ces quatre articles nous pouvons en déduire
une problématique spécifique de recherche. Bref, ces articles apportent plusieurs notions
de bases de la gestion de projet tel la conception de projet, surtout au niveau de la
faisabilité de projet et la notion d’équipe de projet. Ils ajoutent aussi plusieurs concepts
dont celui du succès d’un projet.
Toutefois, il existe peu ou pas d’étude sur la
contribution des phases du processus de la gestion de projet sur le succès des projets de
développement international. De ce fait, la problématique spécifique serait la contribution
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de la théorie de gestion de projet au succès des projets de développement international.
Et ma question spécifique de recherche serait la suivante : De quelle façon les phases de
la conception et de l’exécution de projet peuvent contribuer au succès des projets de
développement international.
CADRE CONCEPTUEL
Définition des concepts et des dimensions
Projet. Un projet selon le PMI c’est un ensemble d’activités interdépendantes
menant à la livraison d’un produit ou d’un service clairement identifié et généralement
dans un contexte de temps et de ressources limitées. (Ménard, 1994) Un projet est dans
un contexte professionnel, une aventure temporaire entreprise dans le but de créer un
produit ou un service unique, temporaire car un projet se termine à une date déterminée et
unique car le résultat final est propre au projet entrepris.
Développement international. Améliorer les conditions de vie d’un groupe d’individu
à travers l’intégration d’éléments sociaux économiques telle l’augmentation de
l’espérance de vie, de l’alphabétisation, de la croissance économique, etc. Le
développement dit économique fait référence à l'ensemble des mutations positives
(techniques, démographiques, sociales, sanitaires...) que peut connaître une zone
géographique généralement dans les pays sous développés en voie de développement. En
revanche, la notion de développement humain considère que le bien-être des humains ne
se résume pas à l'économie et aux revenus. Cette notion cherche à inclure le bien-être, et
pour certains le bonheur dans la définition du développement. On pourrait dire que le
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développement humain consiste donc, en la satisfaction des besoins recensés par
Abraham Maslow dans sa pyramide des besoins. Or, le développement est généralement
mesuré avec l’indice de développement humain (IDH) employé par l’Organisation des
nations unis, basé sur l'espérance de vie à la naissance, le niveau d'études, le taux
d'alphabétisation des adultes, et le niveau de vie. Ainsi, le développement humain ou
économique ne dépend ni uniquement du Produit intérieur brute (PIB), ni uniquement des
richesses naturelles d’un pays. D’ailleurs, le développement humain va de pair avec la
démocratie car les systèmes démocratiques sont en général plus stables, et propices au
développement humain. Les systèmes démocratiques mettent en place pour la plupart, des
systèmes de redistribution des richesses et des services publics d'éducation et de santé.
Phase de projet. Les phases d’un projet sont les différentes étapes ou le processus
que doit subir un projet de développement international afin d’être réalisé dans les
normes établies par la discipline de la gestion de projet. «La gestion de projet est une
approche de gestion, une démarche, spécifique qui utilise des outils, méthodes et
techniques de gestion appropriés pour planifier et contrôler afin de réaliser le projet dans
les contraintes de délai, de coût, de qualité et de satisfaction des besoins, objectifs du
projet et attentes des parties prenantes». (Ika, 2005) En gestion de projet de
développement international et selon le Project management body of knowledge, les
phases ou le processus de la gestion de projet sont la conception, la planification,
l’exécution et la clôture du projet.
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Conception de projet. Phase dont le succès dépend de l’implication et de la
participation active du client et des principales parties prenantes au projet dans ;
l’établissement d’une relation de confiance avec le client; l’établissement d’une démarche
d’élucidation des attentes du client; la prise en considération de la structure décisionnelle
et de la culture organisationnelle de l’organisation cliente. Parmi les principales activités
réalisées au cours de la phase de conception des projets de développement international
on y retrouve; l’étude de faisabilité (incluant l’évaluation des risques du projet et des
stratégies de gestion du risque) et la détermination des livrables. (Ika, 2005) L’étude de
faisabilité, est définie comme le processus discipliné et documenté d’analyse d’une idée
de projet pour déterminer son potentiel de viabilité pratique, compte tenu de l’incertitude
de l’environnement dans lequel il sera mis en œuvre. Bref, il s’agit d’une série d’études à
caractère analytique dont l’objectif premier consiste à déterminer si un projet de
développement international est réalisable.
Exécution de projet. Phase dont le succès dépend surtout du gérant de projet et de
son équipe, au cours de laquelle ces derniers focalisent leurs efforts sur la livraison des
biens et des services du projet de développement international. L’ensemble des activités
de cette phase porte sur le management des moyens, c’est-à-dire, l’organisation, la
coordination, le suivi, le contrôle et l’évaluation. (Ika, 2005)
Succès. On considère qu’un projet est un succès lorsque les objectifs finaux
déterminés par les membres de l’équipe de projet sont rencontrés et correspondrent aux
attentes des parties prenantes.
Le succès dans la gestion de projet se mesure
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habituellement par le triangle du délai, des coûts et de la qualité. Or, dans le contexte du
développement international, une telle définition du succès du projet néglige les attentes
des parties prenantes, un aspect pourtant fondamental du succès. D’autant plus que dans
un tel contexte les partis prenantes sont nombreuses donc plus difficiles à satisfaire. Elles
sont composées; du client utilisateur du service, communément appelé la population cible
ou encore les bénéficiaires; «l’organisation maître d’ouvrage qui est habituellement une
organisation non gouvernementale (ONG) ou une agence de développement international;
le gérant de projet; l’équipe de projet; le personnel de soutien interne; les fournisseurs de
ressources; les groupes de pression et le gouvernement.» (Ika, 2005) Ainsi, selon
l’OCDE, le succès des projets de développement international se mesure par cinq critères,
dont la pertinence, l’efficacité, l’efficience, l’impact et la viabilité (durabilité). Pour ne
décrire que quelques critères, la pertinence c’est lorsque les objectifs du projet visent les
besoins des bénéficiaires; L’impact, c’est la mesure dans laquelle les bénéfices du projet
atteignent la population cible et l’effet qu’a le projet sur leur bien-être; la viabilité c’est
une continuité du projet suite à la clôture, qu’on pourrait aussi qualifier de succès à long
terme.
Concepts :
Dimensions :
Projet
Développement international
Développement
Social
Économique
Technologique
International
Afrique
Amérique Latine
Pays du tiers monde
Sous dimensions :
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Pays en voie de développement
Phase de projet
Succès
Conception
Étude de Faisabilité
Évaluation des Risques
Contingence des Risques
Exécution
Équipe de projet
Contrôle de la planification
Délais
Coûts
Qualités
Pertinence
Durabilité
Impacte
Figure 1. Dimensions des concepts.
Analyse conceptuelle
Les phases de la conception et de l’exécution de projet sont selon moi primordiales. En
effet, la conception de projet renferme l’étude de faisabilité, l’évaluation des risques ainsi
que le choix de la stratégie de gestion du risque. Par conséquent, la phase de la
conception est le fondement du projet car tout repose sur la faisabilité. De même, la
phase de l’exécution n’est point négligeable, elle implique le gérant de projet et son
équipe, effectuant une démarche spécifique de contrôle de la planification afin de réaliser
le projet. Or, tous les projets de toutes les disciplines et surtout ceux du développement
international bénéficieraient de la théorie de la gestion de projet. De ce fait, la gestion de
projet contribuerait grandement aux projets de développement international en ce qui a
trait à leur succès. Ainsi, en s’appuyant sur ce cadre conceptuel, nous tenterons de
démontrer quatre propositions de recherche, à savoir :
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1. Que les problèmes fréquents de la gestion de projet dans un contexte de
développement international sont le manque d’une vision commune des
objectifs finaux, le manque de ressources appropriées et l’absence d’une
évaluation adéquate des risques du projet. (Youker, 1999)
2. Que les organisations et les praticiens devraient mieux connaître leurs
priorités quand vient le temps de développer leur compétence en gestion de
projet de développement international car les responsables de projet doivent
être en mesure de bien cerner les différentes notions de la gestion de projet
afin de corriger leur tire dans les projets futurs. (Besner et Hobbs, 2006)
3. Que le succès d’un projet de développement international est relatif et doit
être définit par les membres de l’équipe de projet. Il est donc important de
bien cibler les intrants et les extrants d’un projet. (Baccarini, 1999)
4. Que la conception d’un projet de développement international n’est pas
réaliste à moins d’être exécutée par une équipe de projet sur le terrain.
(OCDE, 2004)
MÉTHODOLOGIE
Pour cette recherche qualitative nous avons employé une approche holestico-inductive.
Tout d’abord, en découlant d’un thème de recherche nous nous sommes ensuite basés sur
la réalisation d’une revue partielle de la documentation afin de formuler notre objectif
spécifique de recherche. Par la suite, nous avons retenu les concepts de la question
spécifique de la recherche afin de formuler une grille d’entrevue (voir appendice A) qui
sera utilisé dans le but de confirmer ou d’infirmer les propositions de la recherche dans
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une entrevue semi-structurée. Le questionnaire d’entrevue est divisé en quatre sections :
soit, une section qui introduit le sujet présenté, c’est-à-dire, les diverses phases de la
gestion de projet. Deuxièmement, il est question de la phase de la conception, incluant
des questions sur l’étude de faisabilité et les risques. La troisième section est composée
de quelques questions sur la phase de l’exécution, faisant référence à l’équipe de projet et
au contrôle de la planification. Enfin, la quatrième partie cherche à mettre la théorie au
profit de la pratique en faisant ressortir les multiples problèmes de la gestion de projet et
les principales causes des échecs des projets de développement. Afin de regrouper en
catégories le contenu des entrevues pour faciliter l’analyse de ce contenu, nous proposons
de procéder par une codification des réponses des candidats à l’aide de mots clés
représentant les opinions des interviewés.
En ce qui concerne les interviewés ou l’échantillon de cette recherche fondamentale, elle
est constituée de cinq professionnels de la gestion de projet de développement
international. Certain sont des experts chercheurs en gestion de projet de développement
et d’autre sont ou ont été des gestionnaires de projet de développement international. Les
entrevues sont d’une durée d’environ quarante minutes à une heure. Chacune des
entrevues a été enregistrée sur une bande sonore. Les enregistrements seront effacés suite
à la retranscription des dialogues. Les entrevues seront conservées pour une durée de
cinq ans. Après une période de cinq ans, les documents seront détruits. Pour préserver la
confidentialité des entrevues afin que nous ne puissions pas retracer les réponses aux
participants, une lettre entre A et E leur a été attribué de façon aléatoire. Les candidats
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ont été informés des modalités entreprises pour conserver la confidentialité des réponses
et ont signé un formulaire de consentement avant de commencer chacune des entrevues.
RÉSULTATS
Les phases d’un projet
En ce qui concerne les différentes phases de la gestion de projet, le théoricien Youker
(1999) évoqués dans la présente recherche a mis davantage l’ampleur sur la phase de la
conception de projet. Ce dernier affirme que les problèmes fréquents de la gestion de
projet dans un contexte de développement international sont le manque d’une vision
commune des objectifs finaux, le manque de ressources appropriées et l’absence d’une
évaluation adéquate des risques du projet. En revanche, lorsque j’ai posé la question
suivante aux experts en gestion de projet de développement international, à savoir quelles
phases d’un projet considère-t-il essentiel dans la gestion d’un projet? Ils ont mis autant
d’ampleur sur la phase de la conception que de l’exécution.
La phase de la conception
Par contre, l’importance accordée par ceux-ci à la phase de la conception de projet était
sensiblement la même que le théoricien présenté précédemment. En effet, selon les
répondants, l’importance de cette étape de la gestion de projet réside dans le fait qu’elle
permette d’établir les objectifs et définir les différents besoins et intérêts de la population
cible afin d’identifier le diagnostic approprié. La phase de la conception permet
également l’élaboration d’une stratégie afin d’éviter des coûts inutiles ou gonflés causé
par le gaspillage, ce qui rend efficiente l’utilisation des ressources destinées au projet. En
144
dernier lieu, la conception permet de prévoir le projet dans les moindres détails et de se
laisser une marge de manœuvre afin de réduire les risques associés au projet.
La conception, un facteur de succès
De plus, en ce qui a trait à la phase de la conception comme étant un facteur déterminant
du succès d’un projet, le théoricien Baccarini (1999) se résout à dire que le succès d’un
projet est relatif et doit être définit par les membres de l’équipe de projet. De ce fait, il est
extrêmement important pour eux de bien cibler les intrants et extrants d’un projet. De
même, la majorité des répondants interviewés ont indiqué que la phase de la conception
d’un projet est un facteur de succès d’un projet dans la mesure où le style de gestion
exercé est participatif. Cela signifie qu’il doit y avoir une bonne relation entre bayeur de
fond et la population ciblé par le projet afin d’être en mesure d’établir une conception de
qualité. Ainsi, selon l’un des candidats interviewés, les gestionnaires doivent laisser leur
expertise de côté et ne pas hésiter à consulter les gens impliqués par le projet.
Ça dépend surtout du style de gestion des participants, parce que dans la
conception ont a tendance à penser que c’est juste la direction qui l’a fait alors
on a tendance à agir et à décider pour tout le monde, ont fait très peu de
consultation. On pense qu’on est un expert en développement et en management,
alors avec des chiffres, des statistiques et des indicateurs sur le développement du
pays ont va établir les objectifs du projet et ont dit voici la conception. Mais on
est très peu à participer à cette conception alors on est sans savoir quel est le
véritable problème. (Répondant A)
Concernant cette proposition, selon laquelle le succès d’un projet est relatif et doit être
définit par les membres de l’équipe, les participants interviewés et l’OCDE (2004) vont
dans le même sens. En fait, cette dernière organisation conclus que la conception d’un
projet ne peut s’avérer réaliste et viable à moins d’être exécutée par une équipe de projet
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sur le terrain. Tout comme l’un des participants rencontrés qui selon lui, la phase de la
conception de projet doit être faite dans le sud, c’est-à-dire dans le pays qui reçoit l’aide
international, afin de bien connaître la réalité du public ciblé par le projet. «La conception
c’est important qu’elle soit faite au sud et pas au Nord parce qu’il y a d’autre réalité et
c’est quasiment impossible de concevoir des projets utiles si on ne connaît pas les
réalités du sud.» (Répondant B)
La conception et l’étude de faisabilité
Il est de toute évidence que les théoriciens dont il est question dans le présent ouvrage,
soient Youker (1999) et L’OCDE (2004), considèrent l’étude de faisabilité comme un
élément fondamental d’un projet. En fait, l’OCDE (2004) incite les pays à veiller à ce que
le gestionnaire responsable du projet évalue les aspects de faisabilité et de conformité
avec la stratégie de projet avant que soit entreprise une décision quelle conque. Ensuite,
Youker (1999) mentionne la nécessité d’une évaluation adéquate des risques d’un projet.
Cependant, l’un des répondants fait ressortir une différence entre une étude de faisabilité
approfondie et coûteuse nécessitant une trop grande proportion du budget total du projet
et une faisabilité nécessitant un petit coût au début afin d’éviter de plus gros coûts plus
tard. La dernière faisabilité constitue ce qui est communément appelé l’effet de levier,
elle permet l’élaboration d’une stratégie et assure une bonne planification des ressources,
tout en évitant de dépenser une somme d’argent extravagante pour se faire.
Pour moi la façon que je vois la faisabilité c’est plus dans la partie de la
planification. C’est comme pour savoir si l’aventure ou le projet qu’on va faire
va se réaliser. Parce qu’il y a beaucoup de projet qui commence avec de bonnes
intentions et des objectifs merveilleux mais on ne prend pas le temps de voir si
ont a les ressources pour le faire. Ou peut-être qu’on n’aurait pas les
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ressources mais on pourrait déterminer ou aller chercher les ressources.
(Répondant A)
Par conséquent, l’étude de faisabilité détaillée et coûteuse n’est pas obligatoire et ne
devrait pas être universelle à chaque projet. Surtout lorsqu’il s’agit de projet à caractère
répétitif impliquant des variables très similaires d’un projet à l’autre comme, par
exemple, un projet de construction. En somme, l’étude de faisabilité doit être perçue
comme un processus d’apprentissage et un moyen de vérification. Ainsi, un organisme
très bien structuré comme la Croix rouge qui est habitué de monter des camps de réfugier
ne requiert pas d’étude de faisabilité avant d’entreprendre ce type de projet.
La faisabilité et l’évaluation des risques
Dans le paragraphe qui suit nous avons tenté d’aller plus loin et de connaître comment
s’effectue une évaluation des risques d’un projet dans un contexte de développement
international en posant la question à nos experts en gestion de projet. Ceux-ci ont répondu
qu’il était question de prévoir les risques et les menaces intérieurs et extérieurs aux
projets. Par exemple, les risques intérieurs proviennent habituellement de l’institution et
de ses capacités à exécuter le projet ou encore du projet lui-même du fait qu’il est trop
ambitieux et non réaliste. Ainsi, l’organisation responsable du projet doit être en mesure
d’acquérir les ressources essentielles à la réalisation du projet comme l’expertise, la main
d’œuvre, l’équipement et le financement. Par conséquent, elle évaluera les moyens mis à
sa disposition afin d’obtenir les intrants du projet. Pour ce faire, elle devra bien connaître
les employés qui effectueront la phase de l’exécution et elle devra connaître la
planification du projet au quotidien afin de prévoir l’approvisionnement. Quant aux
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menaces exogènes, elles proviennent habituellement d’une instabilité du contexte
économique et politique du pays dans lequel se déroule le projet. De ce fait, il est
primordial de bien connaître l’environnement où s’effectue un projet de développement
international. Par exemple, on a déjà vu des projets se terminer du à une expatriation des
gestionnaires, causé par une instabilité du contexte politique qui met leur sécurité en
péril.
Comme par exemple l’Afrique. On peut amener de l’eau ou de l’électricité dans
une communauté qui est isolé, on peut avoir tout l’argent du monde, toute la
volonté mais si jamais ont a un risque d’un coup d’état, car il y a beaucoup de
guerre là bas, le canada et les Etats-Unis vont ramener tous les gens qui sont là
bas pour leur sécurité. (Répondant A)
La faisabilité et la contingence des risques
Selon les gestionnaires de projet rencontré, pour minimiser le plus possible les risques
d’un projet il faut non seulement prévoir les risques et menaces qui pourraient survenir
lors de l’exécution mais nous devons également envisager une marge de manœuvre lors
de la conception. Pour ce faire, il s’agit d’avoir une certaine flexibilité dans la
planification permettant la modification de la stratégie d’origine en cas de besoin. En
d’autres mots, lorsqu’un projet ne se déroule pas de la façon établie initialement cela
requiert un retour en arrière afin d’évaluer la nouvelle situation et de repenser les moyens
d’atteindre les objectifs. Cela peut prendre du temps et le temps c’est de l’argent. Or, en
se dotant d’une marge de manœuvre et d’une planification réaliste nous limitons les
risques de manquer d’argent et de temps. Le projet peut donc être réalisé avec succès en
respectant les contraintes de coût, de temps et de qualité.
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La phase de l’exécution (ça passe ou ça casse)
La documentation théorique parle peu de la phase de l’exécution, en revanche, les
candidats à l’entrevue soutiennent que l’exécution d’un projet est une étape cruciale de la
gestion de projet. Selon ceux-ci, c’est dans cette partie du projet que les risques
deviennent de plus en plus évidents puisque la conception à trop souvent tendance à être
conçu de façon idéaliste. Or, l’exécution c’est la réalité et c’est à ce niveau du projet que
nous pouvons constater si ça passe ou ça casse. D’ailleurs, c’est lors de l’exécution que
nous devons faire face aux multiples facettes du côté humain qu’implique la gestion de
projet en ce qui concerne le travail d’équipe. Par contre, plusieurs des spécialistes en
gestion de projet ont également fait le constat que le bon fonctionnement de la phase de
l’exécution dépendait de l’intelligence et de la qualité de la conception. En règle générale
si la conception a bien été conçue, l’exécution se déroulera dans l’ordre.
L’exécution, un facteur de succès
En ce qui a trait à la façon dont la phase de l’exécution peut être un facteur de succès
d’un projet, les participants interviewés ont répondu que la compétence des gestionnaires
et des divers membres de l’équipe était un élément essentiel à ce stade du projet. Or, la
réalité du développement international est souvent tout le contraire. Il est très commun de
rencontrer des responsables de projet qui n’ont pas les capacités de gestionnaire et plus
particulièrement au niveau des qualifications en gestion des ressources humaines. Bref, il
y a un grand manque d’expertise en gestion de projet dans le contexte du développement
international. Cela s’explique par le fait que les gens sur le terrain qui exécute le projet
sont généralement des gens qui ont de très bonnes intentions et qui sont motivés par le
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but humanitaire du projet. En outre, les organisations non gouvernementales (ONG) font
régulièrement appelle à des bénévoles et change fréquemment de personnel ce qui
nécessite un renouvellement constant de la formation du personnel sur le terrain. Cela
nous amène à un second élément fondamental de l’exécution de projet. Il s’agit d’un
problème répandu dans plusieurs ONG, c’est-à-dire, le manque d’organisation. Donc, si
l’organisme n’est pas bien structuré à la base, l’exécution ne bénéficiera d’aucun
encadrement et ce sera l’anarchie totale sur le terrain.
L’exécution et l’équipe de projet
Selon les candidats interviewés, l’équipe de projet constitue également un élément
fondamental de l’exécution d’un projet. Comme c’est mentionné dans le paragraphe
précédent, une ONG bien structuré procurera une équipe de projet stable avec des
membres régulier et le projet en bénéficiera grandement. En effet, lorsque les membres
d’une équipe travail ensemble depuis un certain temps cela permet de développer une
confiance entre les membres de l’équipe et la communication ce fait beaucoup mieux,
facilitant ainsi la coordination des tâches sans avoir recours à l’autorité. Cela soutient
également l’instauration d’une bonne dynamique et d’un esprit d’équipe car tout le
monde travail ensemble dans un seul et unique but. Dan le cas contraire, on fait souvent
face à une compétition entre les membres et à de gros ego ce qui est loin de contribuer au
succès de l’exécution du projet. De plus, une équipe performante est habituellement
composée de membre bien formé grâce à leurs diverses expériences sur le terrain, elle
renferme aussi des membres ayant des diverses qualifications, aptitudes et domaine
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d’intérêt, tous autant essentiel les uns que les autres. Enfin, chaque membre d’une équipe
apporte sa contribution individuelle de ce fait, ils se complètent les uns et les autres.
L’exécution et le contrôle de la planification
En ce qui concerne la planification dans les projets de développement international, les
répondants ont affirmé qu’on ne fait pas une planification détaillée et sophistiquée
constituée de diagrammes de gant et de contrôle au niveau de l’avancement de
l’exécution. On fait plutôt une planification structurelle, incluant les grandes tâches à
gérer et leurs échéanciers où l’on constate souvent un manque au niveau de la
planification opérationnelle.
Tous les projets ne requièrent pas une planification détaillée car il peut être
difficile de prévoir ce qui va se passer sur le terrain. Par exemple, lorsqu’il y a eu
le tsunami on n'a pas eu le temps de faire un diagramme de gant car la vie des
gens dépendait de la rapidité de l’intervention. Ainsi, dans certaine situation il
vaut mieux sauver les meubles que de vouloir adopter la meilleure formule de
planification. (Répondant E)
En ce qui a trait au contrôle de la planification, on faisait habituellement un contrôle par
le décaissement. C’est-à-dire, plus l’argent sort, plus on a l’impression que le projet
fonctionne bien.
La Banque Mondiale l’a fait pendant longtemps et cela se fait encore parce qu’il
n’y a pas assez d’incitation pour motiver les cadres à faire autrement. Ces
derniers pensent plus à gérer leur carrière et la mentalité de ces organisations
veut que si l’argent ne sort pas c’est parce qu’ils ne font pas leur job. (Répondant
E)
Alors, «il faut une conscience individuelle, des fois on ne trouve pas les solutions dans les
écoles de gestion se sont des choix de vie.» (Répondant A) De ce fait, beaucoup d’argent
sera perdu au profit de la corruption et demeura dans les poches des directeurs de projet
151
car il n’y a aucune surveillance sur le terrain. On ne fait que déléguer les responsabilités,
c’est tout.
Il y a deux équipes de projet, c’est l’équipe qui fait la conception qui donne
l’argent, il y a alors une nouvelle équipe de projet formé par les gens de la
région. Alors, il y a deux équipes qui interagissent par l’intermédiaire d’un
directeur mais les uns font de la conception et les autres font de l’exécution.
Donc, le pays donateur doit accompagner l’exécution. (Répondant A)
Parce que souvent nos objectifs vont être incompatibles avec leurs objectifs
mais il veule avoir l’argent et ils vont faire en sorte qu’ils arrivent à leur
objectif avec notre argent. Souvent, ils vont montrer comme une vitrine pour
que l’on regarde ce qu’ils ont fait avec notre argent et puis derrière il n’y a pas
grand-chose. Puis quand le projet est terminé, il n’y a plus rien, quand il n’y a
plus d’argent, il n’y a plus rien. (Répondant B)
Par conséquent, il est essentiel d’effectuer une surveillance accrue. Plusieurs projets
obligent même d’avoir un évaluateur local et international qui évalue le projet en même
temps pour éviter la corruption des évaluateurs. On effectue des évaluations en cours du
projet, environ à tous les 3 à 4 mois et à la fin du projet, afin d’émettre un bilan du projet.
Lors de l’évaluation on reprend le cadre logique et on réenligne le projet s’il n’est pas sur
la bonne voie.
Au lieu de cette pratique il pourrait y avoir du feedback de la part du client ou
de la population locale. Par exemple, lors de la création d’un logiciel, on définit
au tout début les besoins du client avec celui-ci, on fait ensuite une
interprétation des besoins et on effectue les grandes lignes du logiciel qu’on
réajustera, par la suite, avec le client s’il n’est pas satisfait. (Répondant D)
Ce modèle permet d’exercer un contrôle au quotidien, il s’agit de créer une équipe
composée des bénéficiaires, d’un concepteur, d’un gestionnaire, et d’un évaluateur qui
travaillerait ensemble tout au long du projet. «L’exécution est plus faisable et moins
douloureuse dans la meure ou tout le monde a participé à la conception du projet.»
152
(Répondant A) De ce fait, le projet serait constamment en conception et en évaluation tout
en exécutant le projet. Il s’agit là d’une boucle contrairement au processus traditionnel de
la gestion de projet qui forme une chaîne constituée au début, d’un concepteur, d’une
équipe et de son gestionnaire de projet qui effectue l’exécution et d’un évaluateur. Cette
approche traditionnelle cause un problème car le cadre logique est créé par un seul
concepteur qui remet ensuite l’exécution du projet entre les mains d’un gestionnaire sur le
terrain. Or le gestionnaire sur le terrain n’est pas toujours en accord avec la planification
effectué par le concepteur ce qui peut causer des embrouilles entre la conception et
l’exécution.
Problèmes fréquents de la gestion de projet de développement international
L’un des problèmes de la gestion de projets de développement international soulevé
autant par les auteurs que par les candidats interviewés, demeure dans le fait que les
ressources ne sont pas toujours disponibles du à un manque d’expertise. Pour leur part,
Besner et Hobbs (2006) énoncent que les organisations et les praticiens devraient mieux
connaître leurs priorités quand vient le temps de développer leur compétence en gestion
de projet. Pour ce faire, les responsables de projet doivent être en mesure de bien cerner
les différentes notions de la gestion de projet afin de corriger leur tire dans les projets
futurs. Quant aux professionnels interviewés, ils ont répondu qu’en général ceux qui
travail dans les ONG n’ont pas de connaissance en gestion de projet, ils font les choses
de façon très informelle puisqu’ils n’ont pas les notions n’y les techniques de gestion. Le
contraire est également possible, dans le sens ou ils ont les connaissances en gestion
mais ils n’ont pas les connaissances en développement international. Dans ce cas, il
153
arrive parfois que ces professionnels n’ais jamais été dans le sud ou sur le terrain pour
constater comment les projets de développement s’effectuent.
Les gens qui travail sur les projets de développement international sont
habituellement des gens qui sont très bien formé, ils ont des Ph.D. mais en règle
générale ils n’ont pas de formation en gestion de projet. La plupart ont une
formation en économie puisque la gestion de projet comme formation dans le
cadre du développement international est un domaine plutôt récent. Ainsi, les
chercheurs et les agences de développement international devraient travailler
de concert pour que le fausser très grand entre la pratique et la théorie soit
comblé. De ce fait, il pourrait y avoir un genre de feedback, c’est-à-dire, une
boucle de rétroaction fait par les chercheurs pour qu’ils aient un rôle beaucoup
plus actif dans la pratique. (Répondant E)
De plus, on constate dans la gestion de projet de développement international, un grand
manque d’expertise plus spécifiquement au niveau des ressources humaines et de la
gestion des équipes de projet.
Ceux qui gèrent, les gestionnaires ils ont beaucoup de misère à faire de la
gestion des ressources humaines. On a l’idée que comme c’est du
développement international, comme c’est un travail humanitaire, les gens sont
motivés par des raisons humanitaires. Les gens vont travailler fort parce qu’ils
font un travail humanitaire alors on n'a pas besoin des motiver plus que ça. Il y
a un grand manque d’expertise, un énorme manque d’expertise surtout dans les
ONG, les petites et moyenne ONG. (Répondant B)
Un autre problème fréquent de la gestion de projet de développement international réside
dans la structure des ONG et de leur style de gestion axé sur la performance et la
productivité qui ne correspond guère avec le processus de la gestion de projet.
Les chiffres ne sont pas réalistes. Le projet coûte 2 millions et fini par coûter 4
millions. Toute la question du management c’est la question de la performance.
On essaie toujours de faire plus avec le moins d’argent. On veut atteindre des
objectifs qui ont été fixé par d’autre qui ne connaissait pas leur réalité. C’est de
fixer des objectifs plus réalistes mais comme on est poussé par la productivité
ont manque d’argent et de temps. La plupart des fois les organisations sont
orientées vers la productivité. Alors, tout le monde est stressé pour avoir le
projet en moins de temps, avec moins de ressources, avec moins d’argent. Alors,
154
vaut mieux se concentrer sur un projet au lieu de dix qui échouent. (Répondant
A)
Les principales causes de l’échec des projets et les pratiques à adopter
Tous les participants interviewés étaient du même avis sur ce point, c’est-à-dire, qu’on ne
prend pas assez en compte les besoins des bénéficiaires ce qui a pour conséquence de
provoquer l’insatisfaction des bénéficiaires. Il faut donc employer une méthode
participative, où l’on implique les bénéficiaires de plus en plus activement dans
l’élaboration des projets en les associant étroitement au processus de prise de décision,
c’est-à-dire, à la conception. Cependant, la pratique est tout le contraire, nous concevons
les projets sans pour autant connaître la réalité du terrain et les intérêts de toutes les
parties prenantes. On se retrouve donc avec un livrable qui ne satisfait pas les besoins
fondamentaux et prioritaires du projet. Par conséquent, on n'inclue pas assez le client
dans les projets classiques et on le fait encore moins dans les projets de développement
lorsque c’est encore plus nécessaire. Or ce n’est pas toujours la faute des gestionnaires,
les bénéficiaires parle parfois pas la langue du projet ce qui complique la chose. Cela
nécessite plusieurs ressources, dans le cas présent, il s’agit d’interprète et cela coûte plus
d’argent. Il est donc difficile d’inclure les bénéficiaires activement dans la conception à
cause de la différence culturelle et de langue. Par conséquent, on doit parler plus que
l’anglais et le français et on doit avoir une bonne connaissance de la culture du pays ou se
déroule le projet. «Par exemple, l’espérance de vie en Afrique est de 45 ans donc, les
Africains n’ont pas la même perception d’avenir que les occidentaux» (Répondant D)
Cette différence dans la perception peut parfois causer une barrière au niveau de la
communication et beaucoup de sous-entendus.
155
Si les projets sont conçus au Nord ils ne correspondent pas aux réalités du sud.
Ils ne connaissent pas les motivations et les besoins des gens. Ou on les connaît
dans les chiffres et les statistiques mais culturellement on ne comprend pas ou
on ne veut pas comprendre parce qu’on pense qu’ils vont réagir comme nous on
réagit à la vie. Les gens qui conçoivent les projets sont des gens d’une culture
très différente du public ciblé. (Répondant B)
Un autre facteur qui cause l’échec des projets de développement international, c’est le
magouillage politique. On crée des projets comme des écoles techniques par exemple,
sans faire d’étude de faisabilité, à savoir s’il y a une demande pour ce type d’école dans
la région. On effectue ce genre de projet seulement pour satisfaire les gens politiques qui
sont désireux d’avoir une école technique dans leur ville et non pas pour palier à un
véritable besoin. En revanche, cette pratique n’a rien à voir avec le processus de la
gestion de projet et c’est tout le contraire de la phase de la conception qui sert à identifier
les besoins du client. À vrai dire, l’aspect politique joue un grand rôle dans la gestion des
fonds, c’est-à-dire, qu’est-ce que l’on fait avec l’argent. Ainsi, il faut arrêter la corruption
à la source du problème, avant même que le projet commence.
On conçoit des solutions techniques à la pauvreté et le problème n’est pas
toujours là. Souvent, le problème c’est les rapports sociaux et même si on
apporte une solution technique sa ne résoudrais rien des rapports sociaux. (…)
Ça ne change rien de l’économie du pays, la génération de l’emploi et ça ne
change pas n’ont plus l’attitude du gouvernement, le rôle de l’état. Est-ce que
l’état ce sens responsabilisé par rapport à sa population? (Répondant B)
Enfin, il faut réaliser que le succès des projets de développement se mesure par l’impacte,
plutôt que de se concentrer sur des dimensions visibles comme le décaissement pour
effectuer un contrôle. De même, on peut mesurer l’efficacité et l’efficience d’un projet en
cours de route mais pour mesurer l’impacte, ça prend du temps, il faut que le projet soit
terminé. Par exemple, on doit être capable d’observer un changement d’attitude dans la
156
communauté après avoir fait un projet de sensibilisation sur les biens faits par exemple
d’envoyer les filles à l’école. Par contre, si on ne tient pas compte de l’impacte du projet
lors de la conception, si l’impacte ne fait pas partie de nos objectifs principaux, alors
comment peut-on livrer la marchandise.
La gestion de projet et sa contribution au succès des projets
La gestion de projet contribue au succès des projets de développement international car
elle incorpore des techniques permettant la prise de décision. En effet, en ce qui a trait à
la phase de la conception, la gestion de projet favorise l’utilisation de technique
permettant de prévoir tous les petits détaillent concernant le travail à effectuer, les
ressources nécessaires pour effectuer le travail et la planification du travail. La gestion de
projet permet également, à travers l’étude de faisabilité, de faire une évaluation financière
afin d’estimer le coût approximatif du projet. Quant à la phase de l’exécution, la gestion
de projet apporte la rigueur dans le contrôle de la planification et des techniques
réfléchies pour exercer ce contrôle, comme la boucle de rétroaction aussi appelé
feedback. La boucle de rétroaction facilite le suivi du progrès et permet d’effectuer un
réajustement constant afin d’éviter de s’éloigner du plan établi pour atteindre les objectifs
du projet. Primordialement, la gestion de projet empêche les responsables de projet
d’avoir recours à une façon de faire qui soit informelle et sans encadrement pouvant
possiblement mener à un échec certain du projet. En général, la gestion de projet permet
d’éviter les essaies et erreurs, assure une bonne démarche ou façon de faire et permet une
bonne utilisation des outils de la gestion de projet. Par exemple, «un marteau sert à
clouer des clous mais peut aussi bien servir à assommer une personne. Ainsi, on peut se
157
servir d’un portefeuille de projet par exemple, qui servirait à mettre en ouvre une
stratégie d’entreprise.» (Répondant D) En effet, il pourrait y avoir beaucoup d’ONG qui
pourrait bénéficier de cet outil de la gestion de projet. En fait, la gestion de projet
contribue au succès des projets de développement international dans le sens où elle fait
avancer la discipline du développement à travers la recherche constante de nouveau
processus de gestion structurant le succès des projets dans une formule logique et facile à
appliquer.
CONCLUSION
Je crois qu’en répondant à ma question spécifique de recherche j’ai contribué à la science
de la gestion de projet dans le contexte du développement international. Je crois que les
projets de développement international font trop souvent la manchette, non pas pour leur
grand succès mais au contraire, pour leurs échecs à répétition.
Le développement
international, selon moi, à grand besoin d’une vision innovatrice du développement à
travers la gestion de projet. Ainsi, la recherche que j’ai réalisée apporte sa part de succès
au projet de développement international et contribue à changer la façon de faire des
grandes organisations du développement international. Elle contribue également à faire
avancer la gestion de projet dans la mesure où elle remet en cause le procédé du Project
management body of knowledge (PMBOK) qui est à mon avis trop linéaire avec l’étape
de la conception suivie de la planification, de l’exécution et de la clôture. Ainsi, je
propose un processus plus circulaire où la conception et l’exécution travailleraient de
concert, comme expliqué précédemment grâce à la boucle de rétroaction. Cela obligerait
l’équipe de la conception à se rendre sur le terrain ce qui rendrait la conception plus
158
réaliste selon l’OCDE (2004) et permettrait aux membres de l'équipe de participer à
toutes les étapes du processus de la gestion de projet. Cette façon de faire faciliterait
l'approbation d’une vision commune des objectifs finaux qui selon Youker (1999) est l’un
des problèmes fréquents de la gestion de projet dans un contexte de développement
international. Et assurerait le succès des projets de développement international car le
succès est relatif et doit être définit par les membres de l’équipe de projet selon Baccarini
(1999). Toutefois, cette solution est un peu idéaliste car l’augmentation du nombre de
ressources humaines à travailler simultanément sur le même projet, engendrerait d’autres
complications. Entre autre, celle du manque de ressources humaines dû à la durée des
projets et celle de l’augmentation des ressources financières que cela impliquerait, un
autre problème commun à la gestion de projet de développement international selon
Youker (1999). Cependant, je suis certaine qu’on peut trouver un juste milieu entre ces
deux procédés qui permettrait de bénéficier autant de l’un comme de l’autre. C’est-à-dire,
que l’on pourrait bénéficier de la façon de faire de la gestion de projet et des
humanitaires. En terminant, il est important de souligner les limites de cette recherche au
niveau de la recension des écrits car comme mentionné plus haut il y a peu ou pas de
documentation sur la gestion de projet de développement international. D’autre part, il y a
aussi des limites au niveau du nombre restreint de participants interviewés, un échantillon
plus large aurait sans doute été plus représentatif de l’opinion générale des gestionnaires
de projet de développement international.
RÉFÉRENCES
Baccarini, D. (1999). The logical framework method for defining project success.
Project Management Journal, Vol.30, page 25-32.
159
Besner, C., & Hobbs, B. (2006). The perceived value and potential contribution of project
management practices to projects succes. Project Management Journal, Vol.37, page
37-48.
Ika, L. (2005). Notes du cours en Conception de projet. Document inédit, Université du
Québec en Outaouais.
Ménard, P. (1994). La gestion de projet : La voie de l’efficacité, Québec : UQAM.
Organisation de coopération et de développement économique. (2004). Organisation et
gestion. Revue de l’OCDE sur le développement, no.5, page 107-118.
Youker, R. (1999). Managing international development projects--lessons learned.
Project Management Journal, Vol.30, page 06-08.
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Appendice A
Grille d’entrevue
- Quelles phases d’un projet considérez-vous essentiel dans la gestion d’un projet de
développement international?
- Quelle importance accordez-vous à la phase de la conception de projet?
- De quelle façon la phase de la conception d’un projet peut-elle être un facteur de succès
d’un projet?
- Selon vous, pourquoi est-il nécessaire d’effectuer une étude de faisabilité avant
d’entreprendre un projet?
- Comment effectuez-vous l’évaluation des risques d’un projet?
- Comment gérez-vous les risques d’un projet?
- Quelle importance accordez-vous à la phase de l’exécution de projet?
- De quelle façon la phase de l’exécution d’un projet peut-elle être un facteur de succès
d’un projet?
- Selon vous, comment l’équipe de projet contribue au succès d’un projet?
- Selon vous, comment la planification et le contrôle de projet peuvent-ils contribuer au
succès d’un projet?
- Selon vous, quelles sont les principales causes de l’échec des projets de développement
international en ce qui concerne la gestion de projet?
- Pouvez-vous identifier des problèmes fréquents de la gestion de projet dans le contexte
du développement international afin d’améliorer les chances de succès des projets?
- Comment la gestion de projet peut-elle contribuer à améliorer les chances de succès des
projets en général?
- Selon-vous, quelles pratiques de la gestion de projet sont les plus susceptibles
d’optimiser les chances de succès des projets en général?
- Quelles leçons peut-on tirer de la gestion de projet dans l’implantation des projets de
développement international?
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