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DÎNER EBG 500 - RENTREE 2013
LA NOUVELLE ANNÉE DIGITALE : PROJETS, TENDANCES, INVESTISSEMENTS
Animateur :
PIERRE REBOUL, Electronic Business Group, Secrétaire général
PREMIÈRE PARTIE
Entre en avec BERTRAND MEHEUT, Président du Directoire du groupe Canal Plus
En 2003, Bertrand Meheut devenait Président du Directoire du groupe Canal Plus. Ces
dix années furent une période de batailles et de réussites pour le premier groupe de
télévision payante : retour à la rentabilité, restaura%on de l’image de la chaîne et de
l’audience des plages en clair, rachat de TPS, négocia%on de la transi%on vers la TNT et
inves%ssement visiblement réussi dans la télévision en clair.
La rentrée 2013/2014 s’annonce avec de nouveaux défis : l’arrivée des chaînes qataries ou la
mul%plica%on des offres gratuites...
Au moment de dresser un bilan de ces dix années de présidence, quelles sont les
moments forts, les étapes-clés qui vous reviennent à l’esprit ?
Il y a eu beaucoup d’événements majeurs au cours de ces dix dernières années, il est donc
difficile de n’en sélec onner que quelques-uns. La première étape a consisté à redresser le
groupe. Nous perdions à l’époque 700 millions d’euros par an, avec plus de cinq milliards
d’euros de de&es. Ma première année à la tête du groupe correspond à une phase de
redressement rapide, avant de connaître des phases de croissance et de renforcement de
nos offres dans de nombreux domaines.
L’accès aux droits de retransmission du football a été un événement très important dans le
secteur de la télévision payante. En 2004, nous avons acquis l’ensemble des droits de
retransmission du championnat de France de Ligue 1 pour 600 millions d’euros par an. Il
fallait oser se lancer dans un tel inves ssement, au vu de l’état de nos finances.
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Je re endrais également la consolida on, au niveau du marché français, du domaine de la
télévision payante avec l’acquisi on de TPS, filiale de TF1 et M6.
Citons également une croissance à l’interna onal assez importante avec l’acquisi on en
décembre 2012 du premier groupe de télévision polonais. Ce&e même année, nous avons
acquis des sociétés dans le domaine de la produc on de fic ons en Grande-Bretagne et en
Allemagne.
Vous avez évoqué le contexte de crise dans lequel s’est inscrit votre arrivée à la tête du
groupe. Quelles ont été vos priorités pour redresser Canal Plus?
Il a fallu, avec beaucoup de bon sens, analyser la situa on afin de prendre rapidement des
décisions courageuses. Dans ce contexte pesant, la priorité aura été de remobiliser les
équipes et d’en cons tuer de nouvelles. Le groupe Canal Plus a perdu énormément
d’argent, et de manière constante, de 1995 à 2002.
On ne peut avoir une culture de l’excellence en interne si, pendant tant d’années, on a
accepté d’évoluer dans un environnement dans lequel on perdait tant d’argent. J’ai
conservé la base des équipes, mais le cercle des cadres supérieurs a été profondément
renouvelé. La mise en place d’un nouveau management et de valeurs communes visait à
redonner de la fierté, de la crédibilité et de l’éthique à l’ensemble du personnel du groupe.
Votre présidence est marquée par un style très sobre, à l’opposé des fortes voix des
années 1990. A votre arrivée, comment avez-vous imposé votre façon de faire?
La clef, c’est d’amener des comportements managériaux qui soient partagés par l’ensemble
des équipes ; je crois avoir assez rapidement convaincu la base du personnel qu’il était
préférable d’avoir un capitaine à la barre plutôt que de laisser dériver le navire comme
c’était le cas auparavant.
Canal Plus est principalement un groupe de télévision payante. Je pense que la nécessité de
s’occuper du client avait été sous-es mée. Il faut conquérir les abonnés, les fidéliser, les
contenter avec des contenus de valeur à un prix acceptable. C’est une ac vité radicalement
différente de celle d’un groupe de télévision gratuite où les revenus proviennent de la
publicité, directement propor onnels à l’audience. La télévision payante doit davantage se
concentrer sur la rela on établie avec le client.
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Au-delà de la chaîne Canal Plus, quel est aujourd’hui le périmètre global du groupe?
Le groupe Canal Plus, c’est 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires, un résultat posi f de
l’ordre de 700 millions d’euros. Nous sommes aujourd’hui présents dans trois types
d’ac vité :
-la télévision payante, bien sûr, pour laquelle notre objec f est de nous développer à
l’interna onal. En effet, le marché français, qui cons tue notre base de départ, connaît une
période difficile. Aussi, la chaîne Canal Plus est présente dans 23 pays africains (1 million
d’abonnés sur ce con nent), et dans tous les territoires francophones de la planète.
-la télévision gratuite, principalement en France avec acquisi on récente des chaînes du
groupe Bolloré (D8 et D17), à travers iTélé et les tranches en clair sur Canal Plus.
-la produc on cinématographique, à travers une filiale nommée «Studio Canal». Il s’agit du
plus grand studio indépendant, avec un catalogue de 5 000 tres et la produc on ou
coproduc on d’une vingtaine de films chaque année.
Ainsi, tous les corps de mé ers sont représentés au sein du groupe : de la technologie (pour
savoir diffuser nos contenus, décrypter nos signaux, etc.) au commercial en passant par le
marke ng. Il faut savoir vendre nos contenus dans tous les territoires, traiter
individuellement nos clients, les recruter, les choyer et les retenir.
Selon vous, comment va évoluer l’équilibre des offres entre télévision payante et
télévision gratuite ?
Notre entrée dans le secteur de la télévision gratuite résulte d’une volonté de diversifier nos
revenus en France, en dehors de notre modèle d’abonnements. Nous é ons peu présents
sur un marché où la publicité télévisée représente 3 milliards d’euros par an.
La télévision gratuite est le lieu où se joue une lu&e féroce. Aujourd’hui, environ 25 chaînes
sont disponibles, alors que le marché publicitaire est resté stable. Il est difficile de rer son
épingle du jeu dans un tel contexte.
Plus l’offre gratuite augmente, plus il est difficile pour chacune des offres d’avoir des
contenus de valeur. En effet, il faut rentabiliser au mieux les programmes alors que les
revenus publicitaires sont au mieux stables, voire décroissants.
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Dès lors, les contenus de valeur sont plus rarement disponibles sur ces chaînes gratuites. Je
peux prendre l’exemple des événements spor fs pour illustrer ce phénomène. TF1 et
France Télévisions, qui étaient historiquement les plus grands diffuseurs de sport,
inves ssent aujourd’hui plus rarement à cause de leurs contraintes budgétaires. TF1 ne peut
plus diffuser la Ligue des champions de football ou la Formule 1. De même, les matches de
l’équipe de France de football sont devenus très difficiles à rentabiliser sur une soirée
unique.
Ce paradoxe représente une opportunité pour la télévision payante, si le public constate
que les contenus gratuits sont moins a&rac fs qu’avant, moins sa sfaisants que les
contenus payants.
Quelles sont aujourd’hui les forces de Canal Plus dans son offre de programmes, qui
font précisément la différence avec les contenus gratuits?
Nous avons -et c’est la contrepar e de notre paiement aux producteurs ou studios
amércains- une exclusivité de diffusion de films dans une fenêtre spécifique (10 mois après
sor e en salles). Pour le public qui désire des films récents, ce modèle est très a&rac f.
Dans le domaine du sport, les compé ons longues comme les championnats de football ne
peuvent pas trouver leur place sur chaîne gratuite. Ces événements longs, ces feuilletons
qui durent toute une saison, génèrent des abonnements.
Autre axe de développement très fort dans le domaine des contenus : la créa on originale.
Nous es mons qu’avec l’émergence des nouvelles technologies, il sera plus facile pour le
public d’avoir accès au cinéma américain. Nous avons donc décidé de développer nos
propres produc ons dans le domaine des séries. Ce format a ceci d’intéressant qu’il n’a subi
aucune exposi on avant d’être diffusé sur Canal Plus.
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Vous avez depuis peu à faire face à un nouveau concurrent, BeIn Sport, qui bénéficie
des fonds illimités du Qatar. Comment faire face à un adversaire dont la logique semble
plus poliEque qu’économique?
J’ai eu, depuis mon arrivée à la tête du groupe, à faire face à la concurrence de TPS et
d’Orange. Désormais, on fait face à un Etat, le Qatar, qui finance une ac vité avec des
pertes qui, selon moi, vont a&eindre 300 millions d’euros sur une première année. Il n’y a
pas de rece&e miracle pour surmonter ces obstacles.
De plus, cet adversaire ne supporte pas les mêmes contraintes en ma ère de
réglementa on. Le groupe Canal Plus, en contrepar e d’une offre de télévision payante,
doit financer la produc on cinématographique ou de télévision. Sur le territoire français,
nous dépensons environ 550 millions d’euros par an pour financer des ac vités de ce type.
DEUXIEME PARTIE
A quoi va ressembler la nouvelle année digitale qui commence? Allons-nous
poursuivre sur le même trend que 2013 ? Quels seront les grands projets, les domaines
d’inves%ssements, la répar%%on entre le digital et le off line?
Intervenants :
Yves CASEAU, Bouygues Télécom, Directeur Général adjoint Technologies,
Services et Innova on
Claire Le MIGNON, Schneider Electric,
Interna onal Marke ng and Communica on Director
Antoine DUBOIS, Accor, Adver sing & media Strategy Vice-President
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Quels sont, pour chacun d’entre vous, les grands projets de la rentrée d’un point de vue
digital?
Antoine DUBOIS, Accor
Le mois de septembre est tradi onnellement un mois très important en ma ère de
réserva ons pour l’ensemble du groupe et ses 450 000 chambres. Notre grand projet en
ma ère de digital, c’est ce que nous nommons le “projet de mobilité”. Nous disposons
aujourd’hui d’un grand nombre de sites Internet pour nos 15 marques, adaptés en 14
langues. D’ici à la fin de l’année, l’objec f du groupe Accor est d’être parfaitement intégré
sur les table&es et mobiles. Il est impéra f de ra&raper notre retard sur ce point.
Nous nous a&elons à améliorer les sites existants, plutôt que d’en développer de nouveaux
pour nos marques. Je pense notamment à la refonte du système de réserva ons, afin
d’apporter de nombreuses fonc onnalités nouvelles.
Claire Le MIGNON, Schneider Electric
Depuis le début de l’année 2013, Schneider connaît une phase de transforma on où la
digitalisa on prend le pouvoir. La digitalisa on est au coeur de toutes les entreprises. Chez
Schneider, elle prend la forme d’un moteur qui va générer de la demande. Il s’agit de passer
d’un modèle de “Push” à un modèle de “Pull”. Nous allons transformer l’ac vité en faisant
du “Pull” pour aider nos partenaires. C’est LE grand projet de 2013, avec un point
d’ancrage très fort autour de la customer experience, du e-commerce, et de la stratégie
Web-mobile.
Yves CASEAU, Bouygues Télécom
“B&You”, c’est la par e de Bouygues qui se trouve le plus en posi on frontale avec le digital.
Les chiffres sont bons et les taux de sa sfac on excep onnels.
Ma mission à Bouygues Télécom est de préparer l’innova on, de faire bouger tous les
acteurs. La box se trouve aujourd’hui au coeur de la vie digitale du client. Il nous faut
préparer le mul -devices, améliorer les applica ons pour mobiles et table&es et le système
de télévision connectée.
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Quel est le rôle des réseaux sociaux dans la stratégie de vos différentes entreprises?
Antoine DUBOIS, Accor
Il s’agit pour nous d’u liser les réseaux sociaux comme du «paid». Ces sites
communautaires disposent d’une immense base de données, connaissent énormément de
choses sur le client. Comment les u liser au mieux afin de toucher le consommateur au
moment qui convient?
Plutôt que d’avoir une simple page officielle avec des «fans» et d’essayer d’établir un
dialogue avec eux, il nous faut aller les a&eindre à des instants T en u lisant les réseaux
sociaux.
Claire Le MIGNON, Schneider Electric
Schneider est essen ellement présent sur des blogs aux côtés des experts, ou sur des
forums techniques. Ce&e présence est très concentrée, il ne s’agit pas de “social” comme
on l’envisage avec une marque B to C.
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