Vers une stratégie de « loyauté globale - Marseille
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Vers une stratégie de « loyauté globale - Marseille
EXPERTISE : : Philippe Gabilliet, professeur-associé ESCP-EAP(Paris) Vers une stratégie de « loyauté globale » Comment manager de façon cohérente la fidélité de ses vendeurs et de ses clients ? Pour les dirigeants commerciaux, la fidélisation durable des partenaires de l’entreprise est aujourd’hui un thème stratégique de la réflexion managériale. C ETTE RECHERCHE DE LOYAUTÉ EST EN 2007 D ’ AUTANT plus vitale qu’elle concerne désormais l’externe et l’interne : les clients et les collaborateurs de l’entreprise, en particulier les commerciaux. Réflexions marketing et ressources humaines semblent ici se confondre ; l’univers des affaires rejoint celui du management des hommes autour d’un concept issu de la philosophie morale : la fidélité. Z Cette préoccupation de renforcement du portefeuille de ressources-clefs - meilleurs clients ou vendeurs les plus performants - constitue depuis longtemps une préoccupation pour les grandes entreprises ; elle est aujourd’hui un axe de développement pour nombre d’organisations petites et moyennes. 3. stratégique enfin : la fidélité des acteurs constitue un avantage concurrentiel évident, le client devenant partenaire industriel ou commercial et le vendeur ambassadeur loyal de son entreprise. Dans tous les cas de figure, le ticket d’accès pour la concurrence s’élève d’autant. Des logiques complémentaires Une réflexion rigoureuse Toute politique de loyauté « globale » (se jouant à l’extérieur et à l’intérieur de l’entreprise) semble obéir à trois logiques complémentaires : Si l’exigence de loyauté est aujourd’hui à l’ordre du jour, la mise en œuvre d’une politique globale de fidélisation n’en nécessite pas moins une réflexion rigoureuse. Les dérives sont nombreuses, nourries de présupposés et pseudo-certitudes. Qui n’a jamais entendu : 1. économique : la fidélité permet d’amortir le coût d’acquisition de la ressource (conquête d’un client ou recrutement et formation d’un nouveau vendeur) 2. managériale : la fidélisation du portefeuille-clients constitue un enjeu fort de mobilisation des équipes de terrain, de même que la limitation du turnover permet d’impliquer fortement les niveaux d’encadrement intermédiaires de l’entreprise. 24 :: Tribu n°4 Tout client, quel qu’il soit, mérite d’être fidélisé... La fidélisation permet de moins investir d’efforts en conquête... Dans la conjoncture actuelle du marché du travail, un vendeur satisfait de son management sera un vendeur fidèle… La juste rémunération de sa réussite fidélise à coup sûr le vendeur performant… La fidélité est souvent renforcée par l’offre d’avantages distinctifs… Il serait certes exagéré d’affirmer que toutes ces idées sont fausses, disons qu’elles ne sont pas toujours vraies... La fidélité dépend en effet de facteurs complexes propres à chaque secteur, marché, type de produit ou de client. Et la réalité quotidienne du terrain se nourrit de ces situations en apparence incompréhensibles : ce client historique, jusqu’à présent satisfait des coûts, de la qualité et des délais, nous quitte brutalement pour un de nos principaux concurrents. Cet attaché commercial si performant, situé sur la partie haute de l’échelle des salaires, régulièrement formé, reconnu par sa hiérarchie et qui pourtant décide - sans raison apparente - de quitter l’entreprise… Une stratégie, deux cibles Face à cet enjeu, le manager désireux de jouer la “loyauté globale” devra s’interroger sur trois problématiques stratégiques essentielles, du double point de vue client et vendeur : 1. comprendre l’offre de valeur de l’entreprise, pilier de toute attitude de fidélité durable : au-delà de notre offre produit ou service, quelle est la valeur réelle de l’entreprise aux yeux de notre client ? En quoi travailler avec nous lui permet-il de développer sa propre position et d’atteindre ses propres objectifs au sein de son organisation ou avec ses propres partenaires externes ? quelle est notre « valeur employeur » pour nos commerciaux ? En quoi travailler dans notre entreprise leur permet-il d’atteindre leurs propres buts professionnels, familiaux, sociaux ? En quoi offrons-nous des perspectives de progression et d’évolution, au-delà des règles présentes de compensation (salaires, primes, avantages en nature, etc.) ? 2. identifier les leviers réels de fidélisation des partenaires-clés : quels sont aujourd’hui les critères de satisfaction de nos 10-15% de clients les plus fidèles ? À l’inverse, pourquoi certains nous quittent-ils pour la concurrence ? dans notre entreprise, quels sont les critères de satisfaction et de motivation du noyau des vendeurs les plus performants et les plus fidèles ? à l’inverse, pourquoi certains - en apparence satisfaits - nous quittent-ils pour un autre employeur ? Les raisons d’une rupture La séparation d’un fournisseur ou d’un employeur a plusieurs bonnes raisons. Tout d’abord parce que l’on en est mécontent, tout simplement : qualité insuffisante de la prestation ou mauvaise relation avec les personnes. Une relation professionnelle peut aussi cesser par lassitude, manque de réactivation du lien commercial ou managérial, faute de signes de reconnaissance. Mais également parce que la situation, le besoin, le contexte a changé. On peut enfin quitter son fournisseur ou son employeur sans rien avoir à lui reprocher, mais dans un souci naturel de progrès, afin de continuer à améliorer sa performance ou sa position professionnelle. 3. élaborer une politique raisonnée de « loyauté globale » autour d’un ciblage stratégique des populations à fidéliser en priorité, base essentielle de tout plan d’action cohérent en la matière. qui avons-nous intérêt à fidéliser en priorité ? Quels clients et vendeurs créent le plus de valeur durable pour l’entreprise ? quels clients et commerciaux désirons-nous précisément fidéliser ? Sur quels leviers essentiels allons-nous jouer pour les uns et les autres ? notre organisation actuelle est-elle cohérente avec cette politique de recherche de la « loyauté globale »? Avons-nous les moyens - commerciaux pour les uns, managériaux pour les autres de notre ambition ? autour de quelles offres commerciales et de quelles actions managériales concrètes vont désormais se déployer nos politiques de fidélisation ? La loyauté ne se décrète pas. Aucune recette ne permettra jamais d’assurer la fidélité des meilleurs clients, ni la rétention des collaborateurs les plus performants. Mais le rôle du management - et en particulier du management commercial - demeurera toujours de tenter - par tous les moyens disponibles de créer et renforcer en permanence, dans une relation quotidienne avec les acteurs du terrain, les conditions organisationnelles et relationnelles de cette loyauté. La loyauté ne se décrète pas. PG Tribu n°4 :: 25