rapport intermediaire

Transcription

Programme de Soutien aux Industries Culturelles
9. ACP. RPR .62
Mis en oeuvre par le Secrétariat ACP
Financé par la Commission Européenne
Observatoire Culturel ACP
Activité de recherche N°1 :
Outils d’analyse du secteur culturel des pays ACP
RAPPORT FINAL
CAP - VERT
Préparé par le Coordinateur National de recherche : Mme Mami Estrela
TABLE DES MATIERES
Introduction ....................................................................................... 3
I.
Synthèse des questions transversales de l’Atelier de discussion thématique ..... 3
I. 1. Arts Plastiques .......................................................................... 3
I. 2. Danse ..................................................................................... 4
I. 3. Théâtre ................................................................................... 4
I. 4. Formation et Éducation Artistique ................................................... 5
I .5. Promoteurs, Agents et Producteurs Artistiques ................................... 6
I. 6. Les droits d’auteur ...................................................................... 7
II.
Cas d’études ................................................................................ 8
Etude de cas n°1 : M_EIA .................................................................... 9
Etude de cas n°2 : MINDELACT ............................................................. 13
Etude de cas n°3 : ATELIER MAR ........................................................... 17
Etude de cas n°4 : ZEROPOINTART ........................................................ 22
Etude de cas n°5 : RAIZ DI POLON ......................................................... 26
Etude de cas n°6 : Marius Produções ...................................................... 31
Etude de cas n°7 : DESIGN DECOR ......................................................... 35
Etude de cas n°8 : Ferro Gaita Production ............................................... 38
Etude de cas n°9 : PARES ................................................................... 42
Etude de cas n°10 : IMAGENS – PRODUÇÃO AUDIOVISUAL .............................. 46
2
INTRODUCTION
Le présent rapport d’analyse de secteur culturel du Cap-Vert comprend dix études de cas,
organisées en fiches synthétiques contenant les données recueillies lors d'entretiens avec les
chefs des organisations sélectionnées.
Les principaux sous-secteurs culturels sont abordés par les études de cas, à partir
d’analyses insistant sur la chaîne de valeur.
Enfin, la troisième partie synthétise les questions transversales abordées lors de l'atelier
thématique qui s'est tenu à Praia le 24 Février 2011.
I.
SYNTHESE DES QUESTIONS TRANSVERSALES
DE L’ATELIER DE DISCUSSION
THEMATIQUE
Les ateliers thématiques ont été organisés à partir des objectifs spécifiques suivant:
- recueillir des informations de la part d’opérateurs culturels quant à certaines thématiques
transversales indiquées au point 4.4. du Document Cadre de recherche,
- croiser les informations collectées lors des études de cas individuelles afin d’identifier des
tendances récurrentes dans tel ou tel aspect du secteur créatif du pays (par ex.
identification de problèmes de distribution à la fois pour le secteur musical, théâtral et
l’artisanat ; formulation de pistes d’intervention possible pour limiter le problème, etc.).
I. 1. ARTS PLASTIQUES
Bien que récents dans l’histoire de l’archipel – c’est un phénomène né après
l’indépendance – les arts plastiques font de plus en plus d’adeptes: 9,5% des artistes s’y
consacrent. Dans ce secteur, le marché étranger est la plupart du temps le meilleur. Grâce à
des expositions temporaires et/ou à des contrats avec des galeries à l’étranger, des peintres
capverdiens ont commercialisé leurs œuvres.
Au Cap-Vert, les plus gros acheteurs d’œuvres d’arts plastiques sont l’Etat et les
entreprises publiques et privées. Le citoyen lambda est un mauvais acheteur. Des particuliers
apparaissent de temps en temps mais bien qu’ils manifestent le désir d’acheter une œuvre
d’art, ils n’en ont pas les moyens.
L’existence d’un marché présuppose la présence de vendeurs et d’acheteurs d’un produit
déterminé. Certains artistes se sentent mal à l’aise devant cette définition dans la mesure où
ils estiment que l’artiste n’a pas à se demander si son art est tentant au point d’être acheté.
Mais la vérité c’est que même si les motivations psychologiques sont le moteur des travaux
artistiques, les circonstances extérieures, comme par exemple les conditions financières de
l’artiste, influent sur la capacité de l’artiste à exprimer ses aspirations esthétiques. Plus
clairement, l’indépendance artistique requiert l’indépendance financière. De nombreux
3
artistes n’arrivent pas à vivre de leur art car le marché de l’art parfois ne reconnaît pas les
mérites des grands artistes et ils ont besoin d’aides financières venues de l’extérieur.
I. 2. DANSE
Comme pour la musique, les capverdiens ont la danse dans le sang. A chaque genre
musical correspond, presque toujours, sa forme dansée. Il y a déjà des années, notamment
pendant la période qui a suivi immédiatement l’Indépendance et jusqu’aux années 90, il y
avait plusieurs groupes de danse traditionnelle et pas uniquement. Aujourd’hui, cependant,
ils sont très peu nombreux comme le montre l’Enquête sur le Marché de l’Art au Cap-Vert: 8%
seulement des artistes et sans projection nationale ni internationale.
Une exception pourtant, la compagnie de danse contemporaine Raiz di Polon. Fondé en
1991, le groupe est devenu professionnel à temps plein en 2000, mais son public est
majoritairement étranger. “Ici, au Cap-Vert, nous nous produisons sporadiquement. Il n’y a
pas de programmation annuelle. C’est le marché étranger qui soutient notre carrière, jusqu’à
maintenant, grâce aux spectacles que nous donnons à l’extérieur“ rappelle Manu Preto,
danseur et directeur artistique de la Compagnie.
I. 3. THEATRE
Les chiffres révèlent que, sur les 27 groupes de théâtre enregistrés dans l’association
Mindelact, organisation qui gère les destinées du théâtre au Cap-Vert, 11 seulement sont
encore en activité: cinq à S. Vicente (Groupe de Théâtre du Centre Culturel Portugais de
Mindelo – Institut Camoëns, Théâtre Infantil de Mindelo, Compagnie de Théâtre Sarron.com et
Compagnie Solaris), un à Santo Antão (Juventude em Marcha), un à S. Nicolau (Group de
Théâtre B. Leza), deux à Santiago (Association Théâtrale Fladu Fla e Groupe OTACA), un à
Brava (Groupe de Théâtre Nova Sintra), un à Sal (Groupe de Théâtre Dja d’ Sal) et un à Maio
(Banda Théâtrale Morrense).
Plus généralement, les acteurs de théâtre représentent 10% des artistes. Ce sont des
acteurs, metteurs en scène, dramaturges, scénographes, costumiers, entre autres fonctions
liées au théâtre, qui travaillent les yeux rivés sur le Festival International de Théâtre de
Mindelo – Mindelact – l’unique grand festival du théâtre capverdien.
Il est vrai que, exception faite du Festival, les groupes de théâtre au Cap-Vert présentent
rarement leur création. La saison théâtrale correspond presque toujours aux mêmes jours que
le Festival Mindelact. En dehors du mois de septembre, mois où a lieu habituellement le
Festival, il y a peu de groupes qui ont la possibilité de monter à nouveau leur pièce. S.
Vicente, qui a le plus de groupes, réussit à voir un nombre raisonnable de créations, ou de
reprises avec deux ou trois représentations.
Dans les autres îles, la durée d’une pièce de théâtre n’est, la plupart du temps, que d’un,
deux ou trois jours, jamais plus. C’est du gâchis quelque part, quand un staff, composé
uniquement d’amateurs car il n’y a pas de théâtre professionnel au Cap-Vert, travaille
durant des mois à écrire ou adapter des textes, à confectionner des costumes et des décors et
à réciter ses tirades.
4
Le Festival International de Théâtre de Mindelo, reconnu comme le meilleur d’Afrique,
est monté annuellement grâce au volontariat. A l’exception de ce qu’on appelle les activités
professionnelles : électriciens, charpentiers, chauffeurs, machinistes ou femmes de ménage,
personne n’est payé. Les acteurs, les metteurs en scène, les costumiers, les scénographes, les
dramaturges, nationaux et internationaux, ne reçoivent pas un sou. Les rentrées de la
billetterie ne compensent pas les frais dans la plupart des cas.
Contrairement aux musiciens et aux artistes plasticiens qui retiennent l’attention du
public étranger, les groupes de théâtre jouent, le plus souvent, pour les communautés
capverdiennes. Cela est dû au fait que la majorité des pièces sont jouées en créole, langue
maternelle des capverdiens et un élément clé de l’identité créole.
I. 4. FORMATION ET ÉDUCATION ARTISTIQUE
Les connaissances théoriques et techniques élargissent l’horizon et donnent des outils pour
perfectionner ce qui est inné. C’est le grand handicap des artistes capverdiens. Il revient à
l’éducation de stimuler la conscience culturelle de l’individu, les différences, la
reconnaissance de la culture locale et de fournir en outre les savoirs pour comprendre cette
culture dans le contexte des autres cultures, historique, symbolique et dans la
contemporanéité. Et cela ne peut se faire qu’avec un professionnel formé dans le domaine
des arts.
Seulement 33% des artistes ont une formation dans le domaine artistique, la plupart
d’entre eux n’ayant reçu qu’une formation de base ou intermédiaire dans le domaine
artistique. Seul un petit pourcentage a un diplôme d’études supérieures. Autrement dit 67%
fondent leur art sur l’empirisme. Avec ou sans diplôme, 35% des artistes interrogés ont des
apprentis qu’ils forment, perpétuant ainsi une pratique séculaire au Cap-Vert.
Parmi les établissements d’enseignement artistique on compte quelques écoles de
musique, certaines publiques (municipales) et une privée (fondée par le groupe Ferra Gaita)
une école de danse (celle de l’association Cultura Raiz di Polon, créée en 2004) une école
d’arts et métiers (Atelier Mar) et une école supérieure d’arts, à Mindelo : Escola Internacional
de Artes (M-EIA) qui est privée.
Le théâtre bénéficie d’un cours annuel d’initiation théâtrale dispensé par le Centre
Culturel Portugais de Mindelo/ Institut Camoëns et des workshops durant le Festival de
Mindelo. João Branco, président de l’Association Mindelact considère que plusieurs
Capverdiens étudient en ce moment les arts de la scène dans des universités étrangères en
pensant revenir au pays.
On peut dire que les arts sont les enfants d’un dieu mineur car la politique nationale
d’attribution de bourses d’études ne prend pas en compte les études artistiques. C’est pour
cette raison que le Cap-Vert manque d’artistes ayant une formation mais également de
critiques, de spécialistes ou de marchands d’art. Ce sont des spécialistes qui, en plus d’une
certaine sensibilité, ont une formation en histoire de l’art et cours similaires, qui savent
divulguer et promouvoir un marché, ouvrant ainsi des perspectives pour les artistes.
5
I .5. PROMOTEURS, AGENTS ET PRODUCTEURS ARTISTIQUES
L’artiste au Cap-Vert est souvent le créateur et le gestionnaire de sa carrière. Il est aux
prises avec des questions financières et bureaucratiques et il s’use physiquement et
mentalement, ce qui porte préjudice à sa créativité, à la qualité et à la quantité de sa
production. Rares sont les artistes qui investissent en employant quelqu’un qui prend la
responsabilité de ces questions ennuyeuses mais qui doivent être traitées.
Les Ferro Gaita sont un des rares groupes résidant dans le pays qui ont un producteur
et/ou un agent: Augusto Veiga. C’est lui qui organise leur carrière, qui traite de
l’administration, du calendrier des manifestations, et gère les contrats.
La compagnie de danse contemporaine Raiz di Polon, un groupe 100% professionnel, a
aussi un et producteur, Jeffery Hessney.
Si les agents et les promoteurs culturels sont rares, les entreprises de promotion de
manifestations artistiques sont rares également.
Le manque d’agents, de promoteurs et de producteurs est encore plus grand ou total dans
le domaine des arts plastiques, du cinéma ou de la littérature. Il n’y a pas de calendrier
annuel préétabli comme par exemple au Centre Culturel de Mindelo, Palais de la Culture,
Institut Camoëns Alliance Française de Mindelo, Centre Culturel Français. Si nous faisons
exception de ces institutions culturelles nationale et étrangères, il reste les manifestations
sporadiques, décidées sur le coup, ce qui provoque parfois la superposition de plusieurs
manifestations le même jour, la même semaine ou le même mois et l’absence total de
manifestations les mois suivants.
Beaucoup ont réussi à pénétrer le circuit des principaux festivals de musiques du monde,
mais il faut que les artistes capverdiens investissent également d’autres publics. Pour cela il
faut - selon Augusto Veiga, producteur et agent du groupe Ferro Gaita - “un fort lobby en
faveur du Cap-Vert auprès des maisons d’édition et de promotion d’Europe et des Etats-Unis,
les deux grands marchés au monde, et aussi d’Afrique”.
Il est certain que le Cap-Vert n’a pas un marché de l’art équivalent à ceux existant dans
d’autres pays. Mais, contrairement à ce qu’affirment certains courants pessimistes, il est
possible d’être un professionnel de l’art à temps plein au Cap-Vert, indépendamment du
domaine de prédilection, et d’avoir une vie financière équilibrée même avec tous les
problèmes que rencontre un pays qui vient juste de sortir du groupe des Pays les Moins
développés et qui est en passe d’entrer dans un nouveau groupe, celui des Pays de
Développement Moyen.
Le financement des organisations, projets et activités culturelles constitue un des
problèmes qu’ont à affronter les organisations culturelles ; les professionnels des arts et de
la culture ; les artistes et créateurs ; et l’Etat lui-même, car les politiques publiques de
culture dépendent beaucoup des politiques budgétaires. L’Etat donne ce que le budget
général de chaque année lui attribue. Pour le Cap-Vert le Budget Général de l’Etat (OGE)
attribue 3% de l’enveloppe générale au Ministère de la Culture. Indépendamment du
pourcentage attribué au MC, celui-ci comme les municipalités doivent avoir une politique
culturelle assortie d’une politique de financement des activités culturelles, direct ou
indirect. C’est fondamental, pour garantir la liberté et la diversité culturelles puisque “le
financement privé des arts et de la culture favorise l’appropriation de la culture par le
marché en l’intégrant dans une logique purement commerciale de production, reproduction,
distribution et consommation de biens et de services“. Il faut oser se défaire de la mentalité
6
d’assisté également. Il ne faut pas attendre des autres qu’ils vous donnent l’argent pour être
créatif, d’ailleurs le manque aiguise la créativité.
I. 6. LES DROITS D’AUTEUR
51% des artistes interrogés déclarent ne pas enregistrer leurs œuvres malgré l’existence
d’une loi sur les droits d’auteurs. La Loi 101/lll/90, du 29/1 (Boletim Oficial nº52, 3º
Supplément) n’est pas adaptée cependant à la réalité actuelle. Celle-ci est en ce moment en
train d’être révisée, la Présidence du Conseil des Ministres doit fixer la date de sa discussion.
Certains musiciens enregistrent leurs œuvres dans des sociétés étrangères comme la
Société portugaise des Auteurs (SPA) ou la Société des Auteurs, Compositeurs et Editeurs de
Musique (SACEM). Récemment, l’Institut de Promotion Culturelle a lancé une campagne
d‘enregistrement d’œuvres d’auteurs capverdiens dans tout le Cap-Vert. Sans parler de la
piraterie qui, au Cap-Vert aussi, a pris des proportions inouïes. Au point que les maisons
d’édition et les musiciens reconnaissent que l’argent investi dans la production de Cds n’est
récupéré que grâce aux concerts. Il faut rappeler que les artistes ne sont pas rémunérés lors
de la transmission de leur musique à la radio, à la télévision, dans les discothèques ou les
campagnes électorales.
Il faut que l’Etat régularise le secteur en créant le Statut de l’Artiste qui déterminera les
règles pour le travail des professionnels du spectacle et un système de certification
professionnelle veillant à l’application de la loi du mécénat et approuvant un système fiscal
plus favorable aux professionnels de l’art.
7
II. CAS D’ETUDES
Le présent rapport comprend dix études de cas avec les analyses correspondantes de la
chaîne des valeurs et quelques considérations qui découlent de l’évolution de la recherche et
des données obtenues.
La répartition des études de cas par sous-secteurs culturels est établie comme suit :
Secteur
Nombre
de cas
Localisation
Dénominations
Arts plastiques
1
Mindelo
Zero Point Art Gallery
Danse
1
Praia
Raiz di Polon
Théâtre
1
S. Vicente
MINDELACT
Audiovisuel
2
S. Vicente
IMAGENS – Produçao Audiovisual
Praia
Marius Produções
Musique
2
Praia
Ferro Gaita Production
Communication
1
Mindelo
DESIGNDECOR
Formation
1
Mindelo
M_EIA
Artisanat
2
Mindelo
ATELIER MAR
Santo Antão
PARES
8
ETUDE DE CAS N°1 : M_EIA
1. INFORMATIONS DE BASE SUR L’OPERATEUR
1. 1. INFORMATIONS
FACTUELLES
Nom de l’Institution
M_EIA
–
Institut
Universitaire
Technologie, d’Art et de Culture
Coordonnées
Bâtiment Liceu Velho
de
BP 190 Mindelo, Cap Vert
Tel: (00238) 232 25 85
Email : [email protected]
Site Web: www.meia-instituto.info
Secteur d’activités
Formation artistique,
recherche culturelle
technologique
et
Nombre d’années d’activités
6 ans
Forme juridique
Etablissement privé / ONG officialisé par le
Ministère de l’Éducation dans le décret N°
16/2009 du 16 novembre.
Nom et coordonnées du responsable
M. Leão LOPES - Recteur
1. 2. DESCRIPTION GENERALE
La création de M_EIA à Mindelo est basée sur le principe selon lequel la culture et le
développement conditionnent leurs existences respectives. Ainsi, le projet de cet institut
considère non seulement la culture comme garant de la qualité de vie, comme valorisation
personnelle et sociale de l’individu, mais aussi comme source de développement d’un
tourisme de qualité et enfin comme structure du tissu social. Depuis sa création, il a eu pour
objectif de consacrer une attention spéciale au rôle des industries culturelles comme moteur
de développement, richesse et emploi.
M_EIA se propose de mettre en place une éducation à l’art qui favorise le développement
de la pensée artistique et qui donne des compétences à ceux qui cherchent des connaissances
pédagogiques/artistiques. Il cherche aussi à stimuler la capacité humaine de créer, dans une
perspective interdisciplinaire. Enfin, il permet d’acquérir des instruments pour une plus
grande participation, dans le souci de l’éthique et la citoyenneté, aux questions sociales,
politiques, artistiques et culturelles dans le contexte où sont insérés les étudiants.
C’est ainsi qu’en 2004, M_EIA a débuté ses activités avec la formation de cadres, de
professeurs d’éducation artistique et technologique. Actuellement, il offre une formation
supérieure en design, arts visuels et est prestataire de services en recherches, en design
graphique et dans la promotion d’événements culturels.
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Gouvernance,
Leadership
M_EIA est géré par une équipe formée d’un Recteur, d’un Directeur général
et d’une Directrice pédagogique.
Institut universitaire d’arts, de technologie et de culture, M_EIA travaille
avec des partenaires comme : le Gouvernement ; l’Université de Beaux-Arts
de Porto (Portugal) ; l’École Nationale d’Arts Visuels de Maputo
(Mozambique).
Perception de
la structure
M_EIA a commencé par former un groupe de 23 professeurs d’éducation
artistique de l’enseignement secondaire du pays, qui exercent leur fonction
avec succès.
Actuellement, sont formés trois classes de Maîtrise en arts visuels et design.
En 2011 la formation sera poursuivie au niveau Master en cinéma, en
partenariat avec des institutions brésiliennes.
M_EIA est la seule école de formation artistique du pays.
Emploi
culturel
Emploi interne :
30 employés (7 à plein temps, 23 à temps partiel)
Profil collaborateur : 30 collaborateurs dont 27 professeurs
plastiques, de design, d’anthropologie, de sociologie et d’artisanat)
(d’arts
Niveau de formation des collaborateurs : universitaire, baccalauréat,
professionnel.
Rotation du personnel : uniquement pour les professeurs spécialisés
contractuels.
Prestations extérieures :
M-EIA fait appel à des experts étrangers – du Portugal et du Brésil - pour les
programmes d’enseignement ou pour l’achat de matériels pédagogiques.
2. LA CHAINE DE VALEURS
Création
Au delà de la formation, M_EIA produit des contenus artistiques, des services
d’arts graphiques, des événements culturels, et les vend à ses
commanditaires. Parfois, il organise des expositions, des colloques, des
séminaires et des débats sur des thèmes culturels et artistiques.
Les commandes peuvent venir du public ou du privé ou même des partenaires
étrangers, lors d’organisations de rencontre culturelles internationales.
Facteurs
déclencheurs
Production
Les moyens de production et de travail de M_EIA sont de qualité. Les
infrastructures sont composées de :3 salles de cours, 1 salle de design, 1
bibliothèque, 1 salle multimédia, 1 atelier de céramique, 1 atelier
10
multifonction (textile, métal, bois etc.), 1 cantine
La plupart des équipements et des livres ont été procurés par la coopération
luxembourgeoise. Le bâtiment est prêté par le service du patrimoine de
l´État.
Le personnel technique est composé de quatre professeurs de niveau
universitaire et de moniteurs qui assistent les étudiants dans leur production.
Au niveau de la formation, le programme est arrêté au début de l’année par
un bureau pédagogique auquel participe l’ensemble des professeurs.
Au niveau de la production, il y a deux professeurs chargés de coordonner le
travail des étudiants qui répondent aux commandes des clients.
Distribution
M-EIA organise des activités pédagogiques, des événements publics, des
expositions, des débats pour faire connaître le travail des professeurs et des
étudiants.
Il organise aussi des séances de promotion des activités de formation et des
nouvelles formations qui utilisent les médias, des affiches, des dépliants et
des échanges.
Accès
M-EIA n’a pas de fins lucratives ; même s’il s’agit d’un établissement privé, il
fonctionne selon les principes des organisations non gouvernementales.
Les événements publics créés sont ouverts et gratuits pour tous. Les services
d’arts graphiques, les événements, les taxes payées par les élèves sont
réduites et contribuent seulement à payer une partie des dépenses. On
compte sur la collaboration des partenaires internationaux pour supporter le
reste des frais.
Feedback
M_EIA perçoit l’impact de son travail à travers les opinions exprimées par les
étudiants et les professeurs pendant les réunions, à travers les points de vue
des consommateurs de ses produits et les réflexions critiques survenant à
l’occasion des débats, des rencontres et des séminaires où on trouve un public
très diversifié.
Les médias publient aussi souvent des nouvelles sur ses activités. Au Cap-Vert,
il n’y a pas de critique d’art organisée comme telle.
3. PROFIL ECONOMIQUE DE LA STRUCTURE.
Chiffres d’affaires:
Absence de CA car M_EIA et une école n’est pas un producteur
commercial.
Charges :
400.000$ par mois
Produits :
Investissement :
11
Sources de financement
de la structure :
M_EIA a été installé avec les ressources initiales de l’Atelier Mar
et des ressources personnelles de son fondateur. Il fonctionne en
partie avec les frais de scolarités payés par les étudiants.
Il reçoit parfois des appuis de la part de pays et organisations
amis, sous forme de projets ou bien sous forme de matériaux
d’arts. Les revenus qu’il tire de ses productions sont réinvestis
dans ses structures.
4. IMPACTS
Effets directs :
Les revenus qu’il tire de ses productions sont réinvestis dans ses
structures pour le renouvellement du petit matériel et pour les
salaires des professeurs.
Effets indirects :
L’impact est positif pour les fournisseurs puisque les commandes
du matériel sont prises en charge par les partenaires sous forme
de projets.
L’impact est également positif sur les commanditaires qui
trouvent dans les produits la valeur ajoutée de la formation.
L’impact sur les secteurs connexes, notamment touristiques,
n’est pas sensible.
Effets induits :
M_EIA intervient dans les secteurs sociaux et contribuent, par ses
productions, à la sensibilisation des questions de développement
local, de la protection des enfants de rue, etc.
5. CONCLUSION
M_EIA a été créé pour combler les lacunes dans le domaine de la formation artistique
existant au Cap-Vert. Il ne s’agit pas d’un établissement à but lucratif ni commercial, il faut
donc prendre en considération, dans l’analyse de la chaîne de valeurs, le fait qu’elle crée des
valeurs de type social et non pas de type financier.
M_EIA fait face à des contraintes financières étant donné que les ressources qu’il gère sont
manifestement insuffisantes pour qu’il se développe et qu’il puisse investir dans son évolution
institutionnelle. La formation artistique coûte cher et les familles capverdiennes ont de
faibles ressources pour investir ; l’école ne reçoit pas de subventions de l’état. Il existe
encore beaucoup de préjugés sur la formation artistique. Beaucoup de personnes préfèrent
les formations techniques plus connues, d’où le nombre réduit des étudiants. Une possibilité
pour améliorer la situation serait de s’engager fortement dans la prestation de services
diversifiés dans ses secteurs d’activités et de création, ou alors de s’associer à d’autres
institutions qui pourraient contribuer à équilibrer la chaine de valeurs.
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ETUDE DE CAS N°2 : MINDELACT
1. 1. INFORMATIONS
FACTUELLES
MINDELACT - Association artistique et culturelle de
théâtre capverdien
Coordonnées
Boîte postale 734
Mindelo
Île de S. Vicente (Cap-Vert)
Tél. portable : (+238) 995 10 76
Tel/Fax: (+238) 232 41 11
Web site : www.mindelact.com
Production, réalisation,
artistiques liées au théâtre
14 ans
Forme juridique
Association/ONG
M. Daniel Monteiro
promotion
d’activités
MINDELACT est né de la volonté d’un groupe de personne stimulées par la volonté de créer
une dynamique de promotion théâtrale sur l’île de S. Vicente. L’Association artistique et
culturelle – MINDELACT est une organisation non gouvernementale (ONG) de caractère
artistique et social, à buts non lucratifs, et qui vise essentiellement le développement et la
promotion des arts scéniques au Cap-Vert en organisant des activités liées au théâtre
capverdien.
L’association MINDELACT a été créée en 1996 et a été reconnue juridiquement le 27
février 1997 par le ministre de la justice et de l’administration de l’époque, et qui est parue
dans le Bulletin officiel n° 9 – I série du 10 mars 1997.
Dans les divers plans d’activités, l’association met l’accent sur la formation des jeunes
dans diverses disciplines liées aux arts scéniques, appuie l’éducation artistique en ce qui
concerne la documentation pour l’étude, le lancement de la revue « MINDELACT – théâtre en
revue », la publication de la dramaturgie nationale, et la réalisation de « Mars – mois du
théâtre » et du Festival international de théâtre – MINDELACT. Ce festival s’agrandit et a de
plus en plus d’importance dans le panorama culturel du pays.
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Gouvernance,
Leadership
Depuis 14 ans, MINDELACT n’a cessé de chercher à innover et a diversifié
ses partenaires. Le festival de théâtre s’est internationalisé et les actions
de formation s’étendent à d’autres îles que S. Vicente.
Il a conquis la confiance des partenaires et des sponsors qui financent les
activités, parmi lesquelles surtout, la réalisation annuelle du festival de
théâtre Mindelact.
Les sponsors sont : le gouvernement local et central ; les partenaires
bilatéraux comme le Portugal, le Brésil ; des partenaires nationaux :
banque, entreprises etc. ; la TACV ; la RTC.
Président de
l’Assemblée
Générale
Direction
Conseil fiscal
Perception de
la structure
MINDELACT est reconnue sur le plan local, national et international.
Emploi culturel
Emploi interne :
L’Association élargit progressivement ses actions de formation et augmente
le festival avec des activités parallèles qui engagent différents publics.
Actuellement, elle reçoit la participation de groupes théâtraux de presque
toutes les îles et même de pays comme le Portugal, l’Espagne, le Brésil, le
Mozambique, l’Angola et la France. Elle a reçu quelques distinctions de
mérite comme l’Ordre Amilcar Cabral attribué par la présidence de la
République. Les medias couvrent toutes ses activités, et le public manifeste
sa fidélité en assistant à tous les spectacles.
Nombre d’employés : 1 personne, toutes les autres sont volontaires.
Profil professionnel des volontaires : producteurs, scénographe, figurants,
ingénieur son et lumière, designer, économiste, sociologue, psychologue et
autres.
Niveau de formation : variable en fonction des compétences, beaucoup
d’étudiant universitaire et des lycéens également.
1er niveau (universitaire) : ingénieur du son, comptable, directeur artistique
2e niveau (secondaire) : secrétaire, appui de productions pendant les
festivals.
Rotation : il y a rotation entre les personnels car ils sont surtout des
volontaires.
L’association fait appel à des prestataires externes :
L’agence de communication pour l’affichage, le graphisme, la photographie
14
Le centre culturel pour la location des salles de spectacle.
Des entreprises de son et lumière, de transports, de l’hôtellerie et de
logistique du festival en général.
Estimation du volume : de 6 à 12 millions d’escudos
Création
Commandes publiques ou privées (gouvernement, mariages)
Evénements : lors de la fête de l’indépendance
Acteurs communautaires : régions, collectivités, décentralisées
Acteurs éducatifs : l’éducation nationale
Facteurs
déclencheurs
Les facteurs déclencheurs varient selon le partenaire qui a fait la demande.
Production
L’association ne peut compter sur ses propres moyens, elle a recours aux
services, équipements et infrastructures de tiers qui sont cédés ou loués.
Ces derniers sont de bonne qualité, on remarque seulement la taille réduite
des salles de spectacles.
Les agents de production varient en fonction du stade de la production,
surtout pour le festival annuel : producteur, directeur artistique, ingénieur
du son, artiste graphique, etc.
Distribution
Les actions de formation sont réalisées surtout à Mindelo, mais peuvent
avoir lieu dans les autres îles à partir du moment où elles sont sollicitées ou
bien si des sponsors assurent les coûts de ces actions.
Les spectacles qui ont lieu durant le festival annuel, au mois de septembre,
sont promus au travers de la communication sociale et des billets vendus
dans les salles de spectacle.
Accès
Les prix des billets de théâtre sont accessibles mais les recettes de la
billetterie sont dérisoires, comparées aux coûts de production des festivals.
Le public est très diversifié et touche toutes les strates sociales.
Feedback
Dans le domaine qui nous intéresse, il n’y a pas de critique culturelle
formelle.
Le public donne son “feedback” lors des spectacles ; il y a également une
répercussion dans la communication sociale, dans les candidatures des
groupes variés qui veulent participer aux festivals. Il faut prendre en compte
aussi la crédibilité du festival qui va en augmentant, ce qui se traduit en
importants sponsors et appuis logistiques et matériels.
15
12 millions d’escudos en 2010.
Cependant, il faut prendre en compte le fait qu’il s’agit de
sponsors pour le festival et les actions de formation. L’association
n’a pas de fins lucratives.
Charges :
Produits :
Investissement :
de la structure :
Le festival Mindelact fonctionne uniquement grâce à des
subventions, des sponsors et des appuis.
4. IMPACTS
Effets
directs :
Les associés ne reçoivent pas de bénéfices pour gérer les ressources.
Les recettes de la billetterie servent à réinvestir en dépenses de production.
Lors de la dernière assemblée générale, réalisée il y a deux ans, il a été
décidé que, à partir du festival suivant, les groupes de théâtre capverdiens
recevraient la moitié des recettes de billetterie de leurs pièces de théâtre.
Effets
indirects :
L’impact sur les fournisseurs est positif puisque l’association commande des
biens et des services pour la réalisation de ses festivals.
L’impact sur les commanditaires est également positif puisque ces derniers
sont restés fidèles.
L’impact sur le commerce de proximité comme les taxis, les restaurant, les
hôtels, est important pendant le festival.
Effets
induits :
Les effets induits chaque année par les festivals dans les différents domaines
ne sont pas chiffrés mais sont visibles.
5. CONCLUSION
La chaîne de valeurs a la particularité d’être celle d'une ONG qui, en tant que telle, ne
possède pas de fonds propres, mais vit d’aides et de sponsors.
16
ETUDE DE CAS N°3 : ATELIER MAR
1. 1. INFORMATIONS
FACTUELLES
ATELIER MAR
Coordonnées
Matiota CP 190 - Mindelo
Artisanat
(formation
professionnelle,
développement local, lutte contre la pauvreté et
valorisations de la culture traditionnelle)
31 ans
Forme juridique
Coopérative et institution d’utilité publique, dont
le statut est publié dans le B.O. n°4 du 24 janvier
1987
Valdir Melício
L’ ATELIER MAR est né en 1979 dans l’île de São Vicente ; il visait essentiellement, à cette
époque, la revalorisation de la céramique et la formation professionnelle, de manière à
pousser les jeunes à trouver des moyens de se réaliser professionnellement et socialement.
En 1987, il a été reconnu comme organisation non gouvernementale sans fins lucratives, et a
élargi son champ d’activités pour appuyer le développement communautaire et continuer la
formation avec d’autres technologies, telles que : la sérigraphie, la petite menuiserie, le
travail de la pierre, la vidéo et le diaporama, le design graphique et d’équipements, le design
de l’habitation et la fabrication de matériaux de construction avec des technologies
adaptées.
Fonctionnant comme centre de formation, l’Atelier Mar a formé, tout au long des années,
des dizaines d’artisans originaires de plusieurs îles du pays, dans des technologies très
variées.
Dans le milieu rural et périurbain de S. Vicente et de Santo Antão, l’Atelier Mar intervient
pour promouvoir l’artisanat local, introduire de nouvelles formes de production, créer des
activités génératrices de revenus et valoriser les potentialités locales.
17
Gouvernance,
Leadership
La structure organisationnelle de l’Atelier Mar a évolué depuis sa création de
manière à entrer dans le modèle légal de coopérative et, d’une certaine
manière, maintient jusqu’à aujourd’hui la plupart des principes du
coopérativisme dans la façon de fonctionner des groupes de production et
dans les principes de l’économie solidaire. Aucune structure spécifique n’a
été configurée lorsqu’elle est devenue Organisation Non Gouvernementale,
mais elle avait évolué auparavant et s’était ajustée au contexte, jusqu’à
atteindre et consolider sa façon de fonctionner.
L’ATELIER MAR cherche à combiner une structure flexible avec une
autonomie des équipes, mais avec une représentativité au niveau du
Président et du restant de l’équipe d’appui à la coordination (ses membres
sont des équipes de gestion des différents projets dont fait partie le
responsable administratif et financier), pour correspondre au modèle légal
habituel au secteur.
Perception de
la structure
La culture de gestion de l’Atelier Mar, c’est-à-dire “ce qui préserve et
augmente l’identité de l’organisation” (Rob Goffee et Gareth Jones), s’est
développée tout au long de son histoire et a à voir, entre autres aspects,
avec les valeurs et positions qu’il défend, avec la manière dont les relations
entre les techniciens se passent, et avec leur interaction avec les
bénéficiaires des projets, entre autres aspects.
Le niveau de sociabilité est assez élevé, dans le respect et l’amitié entre les
collègues et une grande coopération dans les tâches. Cela se traduit dans
l’ambiance de travail où existent tolérance, interaction et implication, mais
aussi dans la critique constructive. L’ONG est reconnue et respectée au
18
niveau national et international et par plusieurs partenaires, au niveau local
et dans la coopération internationale.
Emploi
culturel
Emploi interne :
Nombre d’employés : 4 personnes - artisans et responsables de la
commercialisation ;
Il y a aussi 6 personnes qui s’occupent des activités de développement
social.
L’ATELIER MAR fait appel à des prestataires pour l’achat des matières
premières dans les autres îles et mêmes à des fournisseurs à l’étranger.
Il est difficile d’appliquer le concept de système de production d’entreprise à ce type
d’organisation sociale, beaucoup de travail se fait en commun, de la planification à la mise
en œuvre des actions, mais on peut considérer ce qui suit : les projets de développement
sociocommunautaire ont un système basé sur l’approche participative et reposent sur le cycle
de vie des projets – identification, élaboration, implantation, accompagnement, évaluation.
Création
Dans la production de l’artisanat, il y a d’abord le design de l’objet, la
production grâce à des techniques artisanales avec des matières premières
locales. Les activités de formation sont toujours théorico pratiques, ont une
durée variable selon leur nature et leurs objectifs. Le designer crée des
pièces et les artisans exécutent ; ces derniers créent également leurs
propres pièces très souvent.
La commande des produits artisanaux peut venir du public ou du privé. Des
événements comme les expositions, les journées de sensibilisation sociale
peuvent être l’occasion d’exposer les produits et de les vendre. Les
facteurs déclencheurs peuvent être ces moments de rencontres entre les
nombreux acteurs, moments qui sont propices à la vente de produits
artisanaux.
Facteurs
déclencheurs
Production
Les moyens de production sont manuels et relèvent d’un savoir faire
ancestral qui s’est transmis de génération en génération.
La modernité rejoint aussi la tradition avec le perfectionnement de
certaines techniques comme la céramique, la sérigraphie, le travail de la
pierre et du bois, et on utilise quelques équipements modernes.
Distribution
Une fois les produits finis, l’Atelier Mar s’occupe de leur exposition lors de
rencontres culturelles ou sociales. Ce sont ces moments qui constituent de
la publicité et c’est là que les gens intéressés achètent.
19
L’ATELIER MAR a un magasin permanent et utilise les canaux de publicité
tels que la radio, des dépliants… La vente des produits est permanente mais
aussi subordonnée aux événements comme la fête de Noël, les festivals.
Accès
Les produits ne sont pas chers et sont accessibles aux Capverdiens. Il y a
aussi la clientèle des touristes étrangers et des entreprises qui passent
commandes.
Feedback
Le Feedback provient des clients, de la communication sociale, des
invitations à participer aux expositions au Cap-Vert et à l´étranger.
On ressent la culture comme le présupposé de la qualité de vie, de la
valorisation personnelle et sociale. Les projets incluent des actions
participatives qui stimulent la capacité humaine de créer, dans une
perspective interdisciplinaire. Ainsi, les populations acquièrent des
instruments pour une plus grande participation, dans le souci de l’éthique et
de la citoyenneté, aux questions sociales, politiques, artistiques et
culturelles dans leur contexte.
Chiffres
d’affaires:
500.000 escudos/an pour l’artisanat et
Charges :
250.000$00 (50% des charges sont l’achat des matières premières).
Produits :
100 000 FD
Investissement :
75.000.000$00 en 2009 (dans les projets sociaux de formation et de
développement sociocommunautaire)
Sources de
financement de la
structure :
L’ATELIER MAR vit de ses revenus mais surtout des projets (appui des
partenaires de la coopération internationale).
50.000.000 escudos/an pour les activités sociales et culturelles
Avec le réseau des entreprises nationales, il établit des protocoles de
collaboration, notamment pour la conception, le design et la production
d’objets de représentation des entreprises.
4. IMPACTS
Effets directs :
Les artisans arrivent à sortir de la pauvreté. Il trouve une activité
génératrice de revenue pour plusieurs jeunes et femmes.
Effets indirects :
Impact positif sur les fournisseurs puisque ces derniers ont fait
augmenter leurs chiffres d’affaires.
Impact positif sur les commanditaires car ils apprécient les produits.
20
Effets induits :
L’ATELIER MAR mène des activités d’éducation sociale dans des
domaines comme l’éducation, l’entreprenariat, la santé, la protection
environnementale.
L’association élargit ces activités aux autres groupes des quartiers de
Mindelo et aux villages de l’île de Santo Antão.
Quant au développement local et culturel, l’impact de ses actions peut
être mesuré par les changements qui sont apparus dans les
communautés, les transformations de la réalité concrète des
bénéficiaires, le nombre de participants aux actions de formation,
l’engagement social et politique des populations dans la consolidation de
la démocratie et la résolution de leurs problèmes.
5. CONCLUSION
Il est souhaitable que l’ATELIER MAR divulgue davantage les résultats des projets pour une
plus grande prise de conscience et un élargissement du débat sur la pauvreté et l’exclusion
sociale au Cap-Vert, et sur la fonction de la culture dans le processus de développement.
En ce qui concerne les groupes de production créés, c’est-à-dire les artisans formés,
l’évolution prévue est le renforcement du réseau d’économie solidaire créé qui relie les
différents artisans devenus désormais plus forts et capables de maintenir un équilibre
acceptable.
21
ETUDE DE CAS N°4 : ZEROPOINTART
1. 1. INFORMATIONS
FACTUELLES
Zero Point Art Gallery
Coordonnées
Rua 19 de Setembro,
62 Mindelo Cap-Vert
Tel: +238 9955681
Email: [email protected]
Website: www.zeropointart.org
Arts plastiques
d’événements
-
galerie
et
organisation
1,5 ans
Forme juridique
Etablissement privé /Société commerciale
Alex da Silva - Directeur général
1.2. DESCRIPTION GENERALE
Il s’agit d’une Galerie d’Art créée dans un bâtiment récupéré au centre ville de Mindelo,
disposant de toutes les conditions requises pour la réalisation d’expositions. Le domaine
d’intervention est la promotion d’artistes plasticiens nationaux, l’organisation d’expositions,
service d’agent des artistes. L’espace est multifonctionnel et a pour finalité d’être une
“maison de la culture” comprenant une résidence pour les artistes plasticiens et un café, et
un espace pour la réalisation de manifestations diverses.
La Galerie n’a pas encore deux ans d’existence, mais il s’agit d’une expérience nouvelle
(la seule qui existe a plus de vingt ans) jusqu’à aujourd’hui il n’y avait pas d’autres initiatives
de ce genre.
Ce qui a motivé initialement la création de cette structure c’est la formation en Arts
plastiques de son directeur et sa carrière comme peintre en Hollande. Il a décidé de
récupérer un patrimoine immobilier de sa famille et de transformer la maison en galerie et
espace multi-usages. Sa mère et sa soeur ont appuyé cette initiative et ils sont associés.
Etant donné le vide qui existe au Cap-Vert en matière de structures de promotion des Arts
plastiques, ils y ont vu une opportunité d’investir et de valoriser ce secteur.
22
Gouvernance,
Leadership
La galerie travaille de façon indépendante. Elle établit peu à peu des
partenariats avec des galeries en Hollande, expositions périodiques d’art à
l’étranger, en même temps qu’elle investit dans la création d’un fonds
d’oeuvres et dans des dossiers d’artistes pour faire un service d’agent. Elle
commence timidement à fournir également des œuvres pour des institutions
d’Etat et des entreprises qui les acquièrent pour leur propre fonds ou pour
offrir.
La galerie Zero point Art est gérée
directrice administrative.
Perception de
la structure
par
un directeur général et une
Il s’agit d’une structure récente c’est pourquoi elle construit actuellement
une relation avec le milieu environnant. Elle a une bonne réception dans la
ville, les gens vont voir les expositions et fréquentent le café. Les médias
couvrent les événements réalisés et peu à peu la galerie gagne en visibilité.
On ne peut pas encore parler de renommée, mais on remarque un certain
respect pour l’initiative et une certaine affection de la part du public qui
vient voir et suit avec curiosité le travail de la galerie.
Dans le paysage institutionnel, on sent qu’il n’y a pas encore véritablement
une valorisation de la galerie, mais on sent certaines fois que les organes
du pouvoir et les services de l’Etat prennent la structure en considération
en se rendant aux invitations ou en conviant leurs représentants aux
manifestations culturelles.
Emploi
culturel
Emploi interne :
Nombre d’employés : 7
Profil professionnel des collaborateurs:
un directeur qui fait le
travail d’agent, un personnel administratif qui assure la gestion
quotidienne, un technicien administratif, 2 assistants pour le montage des
expositions et l’accueil du public et deux employées pour le café.
Niveau de formation des collaborateurs : Deux techniciens supérieurs
(artiste plasticien et gestionnaire) les autres enseignement secondaire.
Rotation du personnel : Le personnel travaillant au café est le seul à avoir
changé.
Appel à des prestataires/fournisseurs externes : toutes les matières
premières et le matériel des expositions importés, parfois on improvise avec
les matériaux trouvés sur le marché local.
Quel type de prestation ? Matériel d’arts plastiques.
Estimation du volume économique des prestations extérieures. Peu
significatif. Il tourne encore autour des 4000 euros par an.
Au Cap-Vert il n’existe pas de tradition de promotion des Arts Plastiques et on ne sait pas
bien encore comment traiter ce secteur du marché de l’art.
23
Création
Commandes publiques ou privées
Demandes d’entreprises
Facteurs
déclencheurs
Rencontres/émulations artistiques et résidences d’artistes avec échanges
d’artistes étrangers.
La commande d’une entreprise de peinture pour réaliser un workshop pour les
enfants et une exposition des travaux réalisés a fait découvrir un secteur
d’activité que la galerie souhaite exploiter.
Essai de découvrir des artistes émergents ou d’autres consacrés et
d’encourager la création d’expositions qui seraient organisées par la galerie.
Il n’est pas encore habituel pour les artistes de préparer des portfolios et de
présenter des propositions d’expositions à des galeries. Le Zero Point a pour
projet d’appuyer de jeunes artistes dans ce sens.
Production
Les moyens de production sont manuels et relèvent d’un savoir faire ancestral
qui s’est transmis de génération en génération.
La modernité rejoint aussi la tradition avec le perfectionnement de certaines
techniques comme la céramique, la sérigraphie, le travail de la pierre et du
bois, et on utilise quelques équipements modernes.
Distribution
La Galerie fait la promotion des artistes et offre un espace de divulgation afin
qu’ils se fassent connaître. En effet ceux-ci profitent de façon encore
modeste des marchés de ce type auxquels ils ont accès. Il existe un potentiel
de distribution au niveau du Marché de l’art international qui commence à
présenter un intérêt pour les artistes capverdiens mais il leur manque une
préparation pour s’organiser et pouvoir tirer profit de ce potentiel.
Accès
Le public capverdien a un faible pouvoir d’achat, cependant les institutions et
les entreprises montrent un intérêt croissant pour l’acquisition d’œuvres
d’art. On commence à avoir des clients jouissant d’un niveau économique
élevé et qui acquiert des œuvres d’art. On commence maintenant à travailler
avec quelques collectionneurs privés étrangers qui acquièrent des œuvres
d’artistes capverdiens.
La politique des prix est attentive aux conditions économiques des acheteurs
et la cotation des œuvres est de 30% inférieure à la cotation du marché
international.
Feedback
Il n’existe pas de critique dans le domaine culturel et encore moins dans celui
de l’art dans le pays.
Le feedback est donné par le nombre croissant de personnes qui visitent la
Galerie, les informations sur les expositions organisées qui paraissent dans les
médias.
De nombreuses écoles commencent également à y amener les élèves dans le
cadre de leurs études et pour apprécier les expositions.
24
La structure agit au niveau du premier cercle c’est-à-dire dans le coeur créatif et
connaît des difficultés pour générer des bénéfices d’abord du fait de la nature de
l’activité ensuite du fait de sa jeunesse et enfin parce qu’il s’agit d’un secteur qui
dans un pays pauvre ne dispose pas des conditions nécessaires à son développement.
Chiffres
d’affaires
Il s’agit encore d’une phase d’investissement et de promotion de
sorte que le volume des affaires dans cette première année de la
structure n’a pas dépassé les 5.000 euros.
Charges
Les charges sont liées au personnel et aux dépenses de
fonctionnement.
Produits
Prestation de service de divulgation de l’art, promotion des
artistes, café avec animation culturelle, réalisation d’événements
comme lancement de livres, expositions photographiques,
expositions de peinture et autres.
Investissement
Le bâtiment qui a été restauré appartient à la famille et c’est le
promoteur lui-même, Alex da Silva, qui a fait l’investissement.
Sources de
financement
de la structure
les mécanismes de soutien économique : le soutien vient des ventes
et des services ainsi que des investissements à titre personnel du
promoteur de la structure.
Actuellement on cherche à assurer le soutien économique de la
structure ou au moins à réussir à trouver des ressources suffisantes
pour les dépenses de fonctionnement.
4. IMPACTS
On ne peut pas encore parler d’impact du fait de la jeunesse de la structure, mais tout
montre qu’on est en voie de consolidation de l’investissement et de création d’un fond et
d’un carnet d’adresses de clients et d’artistes susceptibles d’assurer l’évolution de la galerie.
25
ETUDE DE CAS N°5 : RAIZ DI POLON
1. 1. INFORMATIONS
FACTUELLES
RAIZ DI POLON
Coordonnées
Fazenda B.P. 421 C, Praia
Tel: (238) 994 32 93
Site web : www.raizdipolon.com
Danse et promotion musicale
19 ans
Forme juridique
Association à but non lucratif, enregistrée
officiellement comme association culturelle en
2000.
Jeffery Hessney – producteur
Il s’agit d’une association culturelle qui a fait ses débuts comme groupe informel de
danse, promu en 1991 par le jeune José Manuel Brandão dont le nom artistique est Mano
Preto. C’est le seul groupe de danse professionnelle au Cap-Vert.
Leur domaine d’intervention est la danse mais, récemment, le groupe a aussi fait la
promotion musicale et la réalisation d’événements, ayant déjà enregistré un CD avec des
chansons pour enfants et présenté plusieurs spectacles.
L’espace où il travaille est le résultat d’un partenariat avec la Mairie de Praia ; c’est un
espace multifonctions, utilisé à la fois pour les répétitions de la compagnie de danse, pour la
création de nouveaux spectacles et pour les cours adultes et enfants de l’école de danse.
La motivation initiale pour la création de Raiz di Polon est née de son président, qui est
aussi le chorégraphe et danseur principal. Il a commencé comme un groupe informel qui se
consacrait essentiellement à la danse traditionnelle capverdienne. Progressivement, grâce
aux différentes actions de formation avec les danseurs et chorégraphes internationaux, le
groupe s’est orienté davantage vers la danse dite contemporaine.
Le nom du groupe, Raiz di Polon, renvoie au symbolisme de la résistance et de la
durabilité de l’arbre Polon, nom créole pour le baobab.
Actuellement, le groupe réalise des spectacles dans tous les continents excepté
l’Australie. Son objectif est de promouvoir la culture dans le monde, tout en faisant connaître
le Cap-Vert.
26
Raiz di Polon a une conception démocratique, qui se manifeste au travers de cours de
danse gratuits pour enfants de toutes classes sociales, au travers de thématiques
privilégiées telles que le corps et le rapport à l’autre, et au travers de la promotion de
l’estime de soi, de l’identité culturelle et du développement personnel.
Gouvernance,
Leadership
L’association travaille de façon indépendante, avec des productions
présentées à la fois au Cap-Vert et au niveau international. Elle a des
partenariats établis avec des groupes et des entités à l’intérieur et à
l’extérieur du pays pour la création de spectacles.
La structure organisationnelle est la même que la législation prévue pour les
associations : une direction, une assemblée générale et un conseil fiscal. Le
président Mano Presto et le producteur Jeffery Hessney dirigent Raiz di
Polon.
Le groupe fonctionne sur une base bénévole des différents éléments, du
président au producteur, jusqu’aux danseurs de la compagnie de danse danseurs professionnels et semi professionnels.
Perception de
la structure
Raiz di Polon est reconnu à la fois au Cap-Vert et à l’étranger et entretient
une bonne relation avec son environnement. Basée à Praia, l’association a
une bonne interaction avec le public et il y a de plus en plus d’enfants et de
jeunes à la recherche de cours. On peut parler de notoriété et de respect
tant de la part des institutions publiques que de la population. Mêmes les
personnes des classes populaires connaissent le groupe et le nom de son
chorégraphe. Les spectacles ont une bonne adhésion du public de toutes les
classes sociales.
Raiz di Polon est conscient de la valorisation de sa compagnie de danse dans
le paysage institutionnel et de l’absence de critique d’art, alors que ses
activités sont toujours annoncées et commentées dans les médias.
Emploi
culturel
Emploi interne :
Nombre d’employés : 7 danseurs
Profil professionnel des collaborateurs: le président est formé en danse
contemporaine et en chorégraphie ; le producteur est titulaire d’une
maîtrise en anthropologie.
Niveau de formation des collaborateurs: un technicien supérieur ; les autres
ont le niveau secondaire ou une formation technico professionnelle.
Faible rotation du personnel.
Appel à des prestataires/fournisseurs externes : location de matériels de
sonorisation et de lumière ; équipement de base importé.
Type de prestation : services techniques de sonorisation et de lumière
Estimation du volume économique des prestations extérieures : 50.000
euros/an
27
La compagnie de danse vit de spectacles et de commandes de pièces.
Les danseurs reçoivent des honoraires qui varient beaucoup. Au Cap-Vert, les recettes des
spectacles sont inférieures à celles des représentations internationales, c’est pourquoi les
salaires varient selon les productions.
Le ministère de la Culture donne une subvention symbolique annuelle pour aider le groupe
dans ses activités.
Création
Leurs créations viennent de la motivation interne, de l’inspiration du
chorégraphe ou de situations qui émanent de la culture capverdienne.
Facteurs
déclencheurs
Ce sont des commandes publiques ou privées qui suscitent la création:
ministère
de
la
culture
(surtout
pendant
les
dates
commémoratives); entreprises privées; institutions culturelles étrangères.
Production
Les services de production ne sont pas seulement réservés aux spectacles de
la compagnie, ils sont étendus aux événements musicaux et à d’autres
spectacles de groupes émergents.
Distribution
L’association offre les services de l’école de danse à tous ceux qui sont
intéressés.
Deux pôles de formation ont aussi été créés récemment dans deux quartiers
difficiles de la banlieue de Praia.
Accès
Le public capverdien adhère bien aux spectacles mais il a un faible pouvoir
d’achat ; le prix des billets permettant un accès démocratique, les recettes
des entrées sont dérisoires.
Feedback
Les spectacles ont toujours du public.
Les institutions nationales commandent des spectacles et des présentations
pendant les dates festives.
Le groupe a déjà joué dans plus de quatre pays, ce qui permet de dire que le
feedback est satisfaisant.
On peut considérer que le groupe intervient dans le champ des industries créatives
puisqu’il produit des spectacles, forme dans le domaine de la danse, édite des CD et fait la
promotion d’événements.
28
Chiffres d’affaires
Depuis 2005, la moyenne annuelle est de 50.000 euros.
Charges
Danseurs professionnels et frais de fonctionnement.
Produits
Prestation de services de production ; les cours délivrés sont, eux,
gratuits.
Investissement
Quelques équipements de son et de lumière.
Sources de
financement de la
structure
Les commandes de spectacles et les honoraires des danseurs
permettent d’assurer une partie des frais.
Généralement, Raiz di Polon demande des financements publics pour
des projets culturels.
4. IMPACTS
Effets directs
Effets indirects
Il n’y a pas d’impact sur les fournisseurs. Même pour les entités qui
commandent leurs services, l’impact ne se traduit pas en termes
financiers mais sur l’image de l’institution.
Au niveau éducatif, l’impact sur les enfants qui suivent les cours est
positif en termes d’éducation artistique et d’éducation à la
citoyenneté.
Effets induits
L’impact est également positif sur l’image de la communauté et du
pays en général, aussi bien au niveau international que dans le pays.
5. CONCLUSION
1. INTERPRETATIONS SUR LA CHAINE DE VALEUR DE RAIZ DI POLON
La chaîne de valeurs est faible, l’accent est mis davantage sur la création artistique et sur
la création de valeurs sociales ou symboliques (image du pays et des entités qui commandent
les travaux artistiques du groupe) que sur l’aspect lucratif.
2. CONTRAINTES, OPPORTUNITES, FACTEURS CRITIQUES
Actuellement, au niveau national, des entités aux responsabilités politiques dans le
domaine culturel tendent à donner une image matérielle de la culture, en insistant sur les
possibilités de commercialisation des produits.
Le groupe ne se reconnaît pas dans cette conception qu’il considère comme
contraignante ; c’est l’identité culturelle, l’estime de soi qu’il valorise le plus. Raiz di Polon
critique donc le manque de sensibilité des agents économiques pour la culture qui se traduit
en termes de financement du secteur par un faible mécénat.
29
3. MISE
EN VALEUR DES PRINCIPAUX ELEMENTS FAVORABLES/CONFLICTUELS, IDENTIFICATION
DES MOYENS POUR ABORDER/GERER LES FACTEURS CRITIQUES
Le marché national est très petit et le nombre de personnes qui partagent les mêmes
codes et symboles culturels est réduit ; par conséquent le chiffre d’affaires est précaire.
Les membres de l’association sont bien conscients de ces facteurs. Ils cherchent à
valoriser les aspects distinctifs du groupe, sa célébrité par exemple. Ils cherchent à tirer parti
des possibilités de formation pour accroitre leur potentiel créatif et associer la
contemporanéité de leurs pièces aux racines culturelles capverdiennes.
4. AUTRES ELEMENTS
Raiz di Polon considère que le fait que le Cap-Vert ait une image internationale fortement
liée aux arts est une opportunité à exploiter.
Il manque néanmoins un engagement à l’éducation artistique et à la création de nouveaux
publics pour que tous les domaines créatifs soient valorisés et qu’on sensibilise davantage la
population à apprécier des manifestations artistiques plus diversifiées.
30
ETUDE DE CAS N°6 : MARIUS PRODUÇÕES
1. 1. INFORMATIONS
FACTUELLES
Marius Produções ; SU
Coordonnées
Rua Av. CLP, CP n.º 83-A, Praia
Tel: +238 2627552 Fax. +238 2627569
Site web: www.mariuspro.com
Prestation de services sonores et d'éclairage,
animation, artistique et autres activités culturelles.
10 ans
Forme juridique
Société commerciale privée
Mário Bettencourt – Managing Partner
Il s'agit d'une société fournissant des services de sonorisation et d’illumination de
spectacles et évènements culturels. Le domaine d’activité est la production d'événements
dans la musique, le théâtre et la danse, avec une prédominance pour la musique. Les
fonctions de l'espace sont multifonctionnelles et visent à optimiser la technique d'événements
variés. La motivation initiale de la création de la structure est le manque d'entreprises
spécialisées dans la fourniture de services dans le domaine de l’industrie du spectacle.
Gouvernance,
Leadership
La structure travaille de façon indépendante, mais avec de nombreux
partenaires (municipalités, entreprises, ministères, campagnes électorales).
Elle a progressivement établi des partenariats avec d'autres entreprises du
genre qui opèrent dans la même région et relèvent du marché intérieur.
La société est gérée par un directeur associé.
Perception de
la structure
La structure a de bonnes relations avec son environnement. Elle jouit d’une
bonne acceptation à Praia, et a des clients sur d'autres îles du pays.
On peut parler de notoriété, de respect et d'affection de la part du grand
public, qui bénéficie du travail effectué (conférences, festivals, et autres
événements).
Le paysage institutionnel donne l’impression d’une reconnaissance et d’une
appréciation réelle de la société.
Malgré cette reconnaissance, de nombreuses situations donnent le
sentiment d’un manque de compréhension. Quelques personnes ne
parviennent pas à dissocier le « politicien » du professionnel, alors qu’il faut
31
« vivre ensemble dans la diversité » (Mário Bettencourt).
Emploi
culturel
Emploi interne :
Nombre d’employés : 13
Profil professionnel des collaborateurs: 1 Manager, 1 Chef d’administration,
1 Agent, 2 Techniciens Principaux (Audio et Lumière), 7 Techniciens
Professionnels et 1 Secrétaire.
Niveau de formation des collaborateurs: 1 technicien supérieur ; 1 diplômé
d’études supérieures, 1 technicien de gestion. Les autres ont suivi une
formation technique professionnelle.
Rotation du personnel: sans.
Appel à des prestataires externes : importations d’équipement ; appel à des
expertises étrangères pour les grands festivals ou événements.
Type de prestation : Matériel et expertise de son et lumière.
Estimation du volume économique : de 10 à 20 millions d’escudos/An
(presque 100 mille à 200 mille euros).
Création
Commandes publiques ou privées: oui
Demandes d’entreprises: oui
Facteurs
déclencheurs
L'éventuelle rencontre avec les producteurs et les propositions d’événements
s'inscrivant dans les paramètres des clients potentiels.
Les commandes publiques ou privées d’événements, pour lesquels il fournit
tous les éléments nécessaires à la réalisation.
Production
Studio et salle de stockage
Equipement de son et lumières de très bonne qualité
Voiture et camion
Ordinateurs et petits équipements spécialisés et modernes
Distribution
La Société offre ses services dans le marché intérieur.
Elle accroît sa clientèle potentielle en offrant de meilleures conditions et une
gamme plus large de services pour la promotion et la production
d’évènements.
Sa préoccupation de mise à jour technologique et de son équipement lui
permet de rester à la pointe des prestataires de services à l'échelle nationale.
Il profite marginalement des marchés internationaux de réalisation de
spectacles, qui permettent de promouvoir le potentiel du Cap-Vert et ses
possibilités de prestation de services dans le secteur culturel et du
divertissement.
32
Accès
Les citoyens du Cap-Vert ont un faible pouvoir d'achat, mais les institutions et
les entreprises ont un intérêt croissant pour la tenue d'événements majeurs,
tels que des festivals et des concerts avec des artistes nationaux et
internationaux.
Les tarifs permettent de promouvoir et diffuser la culture et les artistes ou,
pour les entreprises, une meilleure connaissance de leurs activités. La
politique de prix prend en compte les conditions économiques des promoteurs
d'événements, en particulier les artistes et les groupes qui veulent réaliser
leurs propres événements.
Feedback
Il n’y a pas de critique culturelle au Cap Vert. Le feedback provient du
nombre croissant de personnes qui assistent aux spectacles.
La structure a de bonnes performances économiques :
dépassement de 100.000 euros dés la première année. CA en
2010 : 15 millions d'escudos.
Charges
Employés et charges d'exploitation.
Produits
Sonorisation, éclairage, expertise, conseil.
Investissement
Infrastructures, équipement et formation.
de la structure
Les revenus proviennent des productions et ventes de services. La
structure est son propre moteur d'investissement.
4. IMPACTS
Effets
directs
L'impact économique est satisfaisant, en gardant à l'esprit qu'il s'agit d'une nouvelle
activité au Cap-Vert.
Effets
indirects
Depuis la création de Marius, qui peut être considéré comme le précurseur, le
leader et la référence nationale, le marché a commencé à se développer.
Effets
induits
Marius a œuvré pour l'information, l'éducation et la sensibilisation à ce nouveau
secteur. C’est une activité nouvelle au Cap-Vert, il n’y a donc pas de références
mais une série de préjugés autour des entreprises de ce genre. C’est une activité
économique qui confère du prestige, car elle s’est développée avec
professionnalisme et intégrité.
33
5. CONCLUSION
1. INTERPRETATIONS SUR LA CHAINE DE VALEUR
Timidement, des initiatives privées voient le jour dans l’événementiel.
Le public, même avec un pouvoir d'achat très limité, s’habitue à payer pour des
spectacles, même si ceux-ci (comme les festivals) sont gratuits la plupart du temps.
Néanmoins, les initiatives privées dépendent des financements de bailleurs de fonds
institutionnels et d'entreprises, au risque de ne pas être viable.
2. CONTRAINTES ET FACTEURS CRITIQUES
- Forts taux d’intérêts des prêts bancaires
- Taxes douanières très élevées
- Régime fiscal inadéquat
- Concurrence déloyale
- Opérateurs illégaux
- Absence d'une politique culturelle claire
3. PRINCIPAUX
ELEMENTS FAVORABLES ET CONFLICTUELS DE LA STRUCTURE, IDENTIFICATION
DES MOYENS POUR ABORDER ET GERER LES FACTEURS CRITIQUES.
Il existe aujourd’hui une concurrence entre opérateurs légaux et illégaux, et bien souvent
les institutions et structures de l’État souverain utilisent les services «illégaux». Un respect
du droit plus rigoureux est nécessaire, tout comme une réelle exigence dans le choix des
opérateurs sur le marché du travail.
4. AUTRES ELEMENTS
Le manager souligne : «nous sommes soumis aux lois et procédures d'une économie de
marché,
tandis
que
les
attitudes
et
les
actions
relèvent
du
social».
34
ETUDE DE CAS N°7 : DESIGN DECOR
1. 1. INFORMATIONS
FACTUELLES
DESIGNDECOR
Coordonnées
Rue António Alfredo Miranda, nº5
Mindelo
Tel: +238 232 7072/ 978 76 31
Communication et images
4 ans
Forme juridique
Société commerciale
Suzano Rocha Lopes - Producteur et Manager
L’agence de communication DESIGNDECOR est une société commerciale de type SARL
créée en 2007 et localisé à Mindelo, île de S. Vicente. Ses domaines d’activité sont : la
publicité, la communication, l’image et l’imprimerie. Sa création résulte du constat de deux
frères : en 2007 il n’y avait pas de société de communication à Mindelo. Ce vide était
l’opportunité de lancer ce type de société, ce qu’ils ont fait. Puis l’un a décidé d’installer sa
propre entreprise à Praia, tandis que l’autre (Suzano Lopes, jeune cadre formé au Portugal et
sensible à la question) est resté à Mindelo où il a créé cette société avec ses propres moyens.
Gouvernance
Leadership
Les partenaires de la société sont nombreux et variés. Entre autres : les
entreprises locales ; les institutions gouvernementales ; les PME.
Les relations entre ces partenaires et la société sont bonnes puisqu’ils lui
font confiance depuis 2007. Le système d’administration est classique, il se
présente comme suit :
Directeur Général
Directrice Commercial et
Administratif
Services de Production
Imprimerie : sérigraphie, arts
graphiques et pancartes
Perception de
la structure
La société est très bien connue sur le plan local national et régional. Elle
s’impose comme leader dans sa branche d’activités et reste connue par le
public et les médias et dans le paysage institutionnel.
35
Emploi
culturel
Emploi interne :
Nombre d’employés: 18 (gestion, infographiste, sérigraphiste, conducteur,
soudeurs, électriciens, massicotier, informatique...)
Le niveau de formation s’étend de l’enseignement secondaire au niveau
universitaire (le directeur général et la directrice commerciale).
Rotation du personnel : sans, le personnel a augmenté.
La société fait appel à des prestataires extérieurs (Portugal, Espagne) pour
les prestations qui n’existent pas au Cap-Vert, comme les matières
premières et équipements.
Le volume des prestations extérieures peut s’élever jusqu’à 5 millions
d’escudos par an.
Création
Les commandes, publiques et privées, proviennent d’une gamme variée de
partenaires : de la simple association de développement local au grand
groupe.
Designdecor est sollicitée pour la célébration d’événements par les
institutions gouvernementales, les entreprises, et les acteurs éducatifs,
sportifs, communautaires…
Facteurs
déclencheurs
Ils sont variés, bien qu’il s’agisse généralement de faire passer un message
social ou politique.
Les produits les plus commandés sont les affiches, banderoles, T-shirts,
pancartes, et articles de publicité.
Production
Les outils de production ont été améliorés par l’acquisition d’équipements
de sérigraphie et une imprimerie.
Les machines sont de haut niveau technologique.
Les agents de production sont recrutés localement et formés dans les
centres de formation local ou bien par l’entreprise; le directeur général est
un ingénieur de production industrielle et enseigne lui-même les
techniques.
Distribution
La distribution relève du service commercial, au sein duquel des agents de
vente sont chargés de la livraison des produits.
Les clients de l’île de S. Vicente récupèrent généralement eux-mêmes leurs
commandes.
Accès
Même sans grande de concurrence, la société pratique une politique de prix
juste. Les tarifs pour les clients comme les associations et les clubs sportifs
36
amateurs sont moins élevés que pour les grandes entreprises.
Les produits de la maison s’adressent à tous les publics, en particulier la
classe moyenne, les commerçants, les entreprises et les institutions
gouvernementales.
Feedback
Il n’y a pas de critique culturelle formelle dans le secteur. Designdecor se
préoccupe de la satisfaction de sa clientèle vis-à-vis de la qualité de ses
produits.
La structure a une bonne performance économique.
En 2009 et 2010: 15 millions d’escudos (presque 150.000 euros).
Charges :
5 Millions (personnel)
Produits :
5 Millions
Investissement :
2 Millions, pour la rénovation de machines
Sources de financement :
Prêts bancaires et revenus générés par la vente des produits.
4. IMPACTS
Effets directs :
Bénéfices : 3 millions d’escudos
Effets indirects :
Impact positif sur les commanditaires qui restent clients.
Effets induits :
La société s’implique dans la vie sociale : elle édite des T-shirts de
sensibilisation à l’environnement ; tous ses techniciens sont très jeunes ;
elle soutient les activités communautaires des écoles et clubs sportifs
amateurs.
5. CONCLUSION
La chaîne de valeur de la structure est bien organisée. Elle profite de moyens
technologiques de qualité, et de la formation technique de ses collaborateurs.
Le management de la structure est excellent et conduit par des jeunes rompus aux
techniques modernes de gestion. Designdecor est aujourd’hui leader dans sa branche
d’activité pour les cinq Iles du nord de l’archipel.
Cependant la société doit faire à la concurrence de fournisseurs qui commandent
directement au Portugal ou aux Iles Canaries.
Mais la concurrence la plus forte reste correcte et légale : c’est celle d’Expoarte,
l’entreprise du frère établi à Praia.
37
ETUDE DE CAS N°8 : FERRO GAITA PRODUCTION
1. 1. INFORMATIONS
FACTUELLES
Ferro Gaita Production
Coordonnées
Parque 5 de Julho, Praia - Cabo Verde
Tel: +238 2611300 Fax. +238 2629062
Site web: www.ferrogaita.cv
Production de CD et spectacles musicaux
14 ans (juillet 1996)
Forme juridique
Société commerciale privée
Augusto Veiga – Manager et agent
Il s'agit d'une société de production. Ferro Gaita est le producteur responsable de la
production de tous les CD et spectacles du groupe de musique du même nom.
Afin de mieux organiser le travail de production et d'obtenir un meilleur rendement, Ferro
Gaita Production divise les projets en plusieurs phases:
-
la phase de pré-production. C’est celle à laquelle il consacre le plus de temps. A ce
stade, ils font les arrangements et préparent tout ce qui est nécessaire à la production
musicale.
-
la phase de production. C'est le stade des essais, des "prototypes" sont produits puis
améliorés, et l’on procède aux modifications et corrections dans l'audio.
-
la phase suivante est celle du mélange, qui équilibre les instruments et les volumes, et
ajoute les effets.
Gouvernance
Leadership
Le 22 Juillet 1996, le groupe musical Ferro Gaita est formé par le musicien
Iduino et deux jeunes musiciens qui, par leurs performances dans les bars et
concerts de rue, ont rapidement attiré l'attention.
Ferro Gaita Production est gérée par Augusto Veiga, agent-directeur associé,
et travaille de façon indépendante.
Ils ont de nombreux partenaires : municipalités, entreprise, ministères,
agents étrangers.
Progressivement, ils ont établi des partenariats avec d'autres agents de
spectacles et entreprises du secteur, au Cap-Vert et dans le secteur des
musiques du monde.
38
Perception de
la structure
La structure a de bonnes relations avec son environnement, ainsi qu’une
bonne acceptation au Cap-Vert et dans la diaspora.
En Juin 1997, le groupe a enregistré son premier album "Fundu Baxu" à
Rotterdam (Pays-Bas) basé sur le funaná (genre musical typiquement
capverdien très apprécié). Le CD a été la meilleure vente au Cap-Vert et
dans les communautés émigrées cette année-là.
Après deux années de spectacles à travers le monde et au Cap-Vert
(septembre, octobre 1999), le groupe a enregistré son deuxième album "Rei
di tabanka" à Brockton (Etats-Unis), caractérisé par une évolution technique
claire, une ouverture à d'autres styles musicaux traditionnels (funaná-lent,
funaná-samba, batuque, tabanka, finaçon) et l'introduction d'instruments
traditionnels tels que le Bombona. Le CD a été très bien accepté.
Le groupe a consolidé sa position sur le marché et a continué à donner des
spectacles à travers le monde jusqu’à présent, avec 8 albums/CD à son
actif.
Emploi
culturel
Emploi interne :
Nombre d’employés: 8
Profil professionnel des collaborateurs: 1 agent manager, 5 musiciens.
Niveau de formation: 1 études supérieures, les autres sont des musiciens
traditionnels.
Rotation du personnel: non (mais ajout de 2 musiciens au groupe).
Appel à des prestataires/fournisseurs externes : importation de matériel
pour l'enregistrement et d'instruments de musique.
Type de prestation : matériel sonore et instruments de musique.
Estimation du volume économique des prestations extérieures :
5 à 10 millions d’escudos (presque 100.000 euros).
Création
Typologie des intervenants suscitant la création : commandes publiques et
privées ; spectacles pour des entreprises ; événements, festivals nationaux et
internationaux ; campagnes électorales; fêtes dans les municipalités ; autres.
Facteurs
déclencheurs
Rencontres et émulations artistiques ; messages sociaux et culturels
traditionnelles; inspiration personnelle.
Production
Studio de qualité, en particulier pour le mixage et l’étalonnage
Salle de formation pour les enfants et les jeunes
Ordinateurs
Divers instruments musicaux
L’agent, qui est aussi tour manager et directeur exécutif
39
Distribution
L’agent - directeur exécutif est en contact avec différents agents à l’étranger
pour les spectacles, la distribution et la vente de CD à l'international.
La vente de CD se fait sur toutes les îles capverdiennes, et dans les magasins
de musique (comme la FNAC) de plusieurs pays européens.
La dimension internationale est très importante, surtout pour la diaspora
capverdienne, mais aussi les festivals européens et plus récemment dans les
pays ACP.
Pour la vente, la politique de prix du CD est régulée par le marché : il
pratique le même taux que les autres musiciens.
Accès
Pour les spectacles, il y a toujours le problème social du faible pouvoir
d'achat du public capverdien. De ce fait, les prix pratiqués sont accessibles
au grand public.
Ferro Gaita a gagné tous les publics et tous les âges. Sa musique est
appréciée et les spectacles ont toujours un public nombreux.
Le groupe joue régulièrement pour des festivals sur plusieurs îles. Dans ce cas
les spectacles sont gratuits. Ils sont sponsorisés par des entreprises et des
municipalités.
Feedback
Il n’y a pas de critique culturelle ni musicale au Cap Vert.
Le feedback est donné par le nombre croissant de personnes qui assiste aux
spectacles, et par les invitations à participer à des événements et festivals a
l’étranger.
L'évaluation provient de l’attitude et du comportement du public, qui se
montre toujours très heureux et reconnaissant.
Les médias ont rapporté avec enthousiasme les spectacles et l’évolution du
groupe. Leurs chansons sont souvent diffusées à la radio, et leurs clips à la
télévision.
En 2007, le groupe a été honoré par le gouvernement du Cap-Vert qui lui a
octroyé la Médaille de Première Classe du Mérite Culturel.
5.000 millions escudos/an
Charges :
Fournisseurs (techniques, artistiques…)
Produits :
Spectacles, vente des cd et de clips
Investissement :
Equipement de sonorisation et d’enregistrement,
5.000millons d’escudos
Sources de financement :
Revenus des spectacles et ventes de CD,
Sponsors et réseaux politiques qui commandent des "shows
politiques".
40
4. IMPACTS
L'impact économique est satisfaisant étant donné qu’au Cap-Vert il est très rare que les
musiciens puissent vivre de leurs seules activités musicales.
Effets directs :
Le chiffre d’affaires et les bénéfices,
intégralement à la structure et aux musiciens.
qui
reviennent
presque
Effets indirects :
L'impact économique pour les fournisseurs de services
(disquaires,
techniciens du son, producteurs de spectacles) est de manière générale
très bon.
L’impact sur les commanditaires (partis politiques, municipalités,
entreprises, organisateurs de festivals) est important et positif.
L’impact sur les secteurs connexes (commerce de proximité, hôtellerie,
restauration) est conséquent : les festivals et les lieux des performances
ont toujours un public nombreux, qui représente autant de consommateurs
potentiels.
Effets induits :
L’impact induit au niveau du rayonnement du pays est certain : le groupe
diffuse à l’international la musique traditionnelle du Cap Vert, ainsi
qu’une image positive du pays.
5. CONCLUSION
La chaîne de valeur de la structure est bien organisée, elle profite de moyens
technologiques de qualité et le management de la structure est excellent.
Néanmoins, le bénévolat reste la norme pour de nombreux spectacles et festivals.
Le fait que le succès de l’entreprise dépende de la créativité de ses musiciens est positif.
Cependant, pour le groupe la contrainte est de voir son audience limitée au seul public
restreint des amateurs de musique traditionnelle capverdienne.
41
ETUDE DE CAS N°9 : PARES
1. 1. INFORMATIONS
FACTUELLES
PARES (coopérative d’artisans, promotion de
l’économie sociale et solidaire)
Coordonnées
Ribeira de Corujinha, Porto Novo,
Ilha de Santo Antão
Tel: (+238) 222 29 39 - 950 56 56
Artisanat; promotion des produits ruraux; lutte
contre la pauvreté et la vulnérabilité des
paysans.
2 ans
Forme juridique
Coopérative
Arlindo Martins Lopes (Président)
Adílio Fonseca (directeur commercial)
L'île de Santo Antão est très pauvre, mais possède une culture riche et préservée dont les
habitants sont très fiers, et la solidarité y est importante. Ces facteurs sont le terreau du
développement de l'artisanat dans la zone rurale.
La coopérative a été créée pour promouvoir la culture traditionnelle en milieu rural,
l'artisanat rural et l'économie sociale; ainsi que pour soutenir les petits agriculteurs, trop
précaires pour accéder seuls au marché.
PARES développe ses activités de manière indépendante.
La coopérative a été établie après plusieurs séances de formation menées par l'Atelier Mar
(ONG et Centre de Formation) qui ont permis de susciter l'intérêt des petits producteurs.
Gouvernance
Leadership
PARES est une coopérative. A ce titre elle est gérée par une Assemblée
Générale qui se réunit 1 fois par an et mandate un Président et un Directeur
Commercial pour gérer les affaires courantes. L’organigramme de la
structure se présente comme suit :
42
Président (Arlindo Lopes)
Trésorière
Directeur Commercial
Producteurs Ruraux et Artisans
Perception de
la structure
PARES travaille avec un groupe restreint de partenaires ; n’ayant que 2 ans
d’expérience elle préfère mener ses affaires avec prudence.
Le secteur de l'artisanat est très pauvre au Cap-Vert, car il n'y a pas de
politique claire pour son développement.
Dans le secteur de l'artisanat alimentaire du Cap-Vert, elle est la seule
structure à allier culture traditionnelle, produits du terroir et
transformation des aliments, dans le but de créer des revenus
complémentaires pour les agriculteurs pauvres.
Il a été bien accepté dans le pays, avec une clientèle diverse : galeries
d’artisanat, boutiques pour gourmets, restaurants, salons, expositions.
Elle a une bonne visibilité dans les médias (télévision, journaux) pour
chacune de ses expositions et lancement de nouveaux produits (liqueurs,
bonbons, fruits secs, saucisses, conserves… toujours emballés et livrés avec
la qualité et le cachet de la culture traditionnel).
Emploi
culturel
Emploi interne :
Nombre d’employés : 2 commerciaux et 60 producteurs.
Profil professionnel des collaborateurs : un technicien de gestion (collège) ;
la plupart des autres membres ont fait des études primaires ; quelques uns
l'enseignement secondaire.
Rotation du personnel : Sans
PARES a des fournisseurs pour les matières premières, mais seuls les
contenants de verre sont importés.
Estimation du volume économique des prestations extérieures : environ
1.000 million escudos (représentant le seul achat de contenants en verre
fait à ce jour).
43
Création
Commandes publiques ou privées
Acteurs communautaires
Demande d’autres secteurs de production semi industrielle d’objets et
produits artisanaux pour une utilisation domestique et gastronomique.
Facteurs
déclencheurs
Lutte contre la pauvreté
Promotion de la culture locale
La commande des produits artisanaux peut prendre la forme publique
comme privée.
Des événements comme les expositions et les journées de sensibilisation
sociale sont autant d’occasions d’exposer ; vendre directement les
produits ; et rencontrer de nombreux acteurs, potentiellement intéressés
par la vente de ces produits artisanaux.
Production
Les moyens de production sont très simples. Ils se fondent sur l'énergie
solaire et divers outils de bricolage.
Les techniques sont traditionnelles, associées à
qualité et d'hygiène.
des règles strictes de
Les matières premières sont achetées localement par d’autres fournisseurs.
La valeur ajoutée réside dans le symbolisme culturel de l'emballage, la
présentation et la commercialisation des produits avec les principes de
l'économie solidaire.
La coopérative comporte plusieurs producteurs : tisserands, vanniers,
confiseurs, producteurs de liqueurs, et transformateurs de divers fruits et
légumes.
Distribution
Un cabinet de conception et de marketing crée les étiquettes et packaging
design fondés sur l'identité culturelle.
Le directeur commercial distribue les produits dans les différentes îles en
fonction des commandes des clients déjà contactés.
La coopérative participe à des foires d'artisanat et autres expositions.
Accès
La politique des prix respecte les principes de l'économie solidaire: les
produits sont de qualité et leur prix est juste.
Les consommateurs sont : les personnes appréciant les produits de la terre
et la qualité ; les touristes et les expatriés ; les émigrés.
Les producteurs vivent dans différentes localités, les moyens de production
ne sont donc pas centralisés, certains sont installés au domicile des
producteurs.
Le public a accès aux différents magasins et lieux d'exposition.
Feedback
Le Feedback provient des clients, et un peu des médias.
44
2000 million escudos/ an
Charges
Produits
Investissement
Sources de
financement
PARES vit de ses propres revenus, de l’appui de ses partenaires, et
partiellement de la coopération internationale qui l’a aidé à s’établir.
4. IMPACTS
Effets
directs
Les producteurs et paysans impliqués sortent de l’extrême pauvreté.
Effets
indirects
Impact sur les fournisseurs : augmentation de leur chiffre d´affaires.
Impact sur les commanditaires : satisfaction.
Impact sur les secteurs connexes : les hôtels et restaurants ont des produit
authentiques et de qualité à présenter à leurs clients.
Effets
induits
L’impact éducatif est considérable : accroissement de l'estime de soi des
producteurs ; les jeunes apprécient les savoureux produits locaux avec fierté.
L’image de la communauté est valorisée, elle gagne en visibilité au niveau
national, les points de vente des produits artisanaux se multiplient.
5. CONCLUSION
La structure est très simple et est un atout précieux pour de nombreuses personnes. Les
principales contraintes sont: l'accès limité au crédit pour améliorer les capacités de
production par l’acquisition de matériel; la difficulté d'accès aux contenants de verre ; les
risques inhérents à travailler avec des groupes vulnérables ; la jeunesse de la structure.
45
ETUDE DE CAS N°10 : IMAGENS – PRODUÇÃO AUDIOVISUAL
1. 1. INFORMATIONS
FACTUELLES
IMAGENS – PRODUÇÃO AUDIOVISUAL
Coordonnées
Vila Nova C.P. 591, S. Vicente
Tel: +238 232 19 49 - 994 32 93
Production audiovisuelle
15 ans
Forme juridique
Société à responsabilité limitée
Jean de Dieu Gomes - Producteur
Il s'agit d'une petite société de production audiovisuelle fondée par Jean Gomes, la
première au Cap-Vert. Elle produit vidéos, fictions, documentaires et publicités, cette
dernière catégorie représentant actuellement la majorité de son activité.
La société a son propre équipement et travaille dans un petit studio rassemblant toutes les
étapes de la production.
La motivation initiale de la création de la société est venue de son producteur. Alors
metteur en scène pour la télévision nationale du Cap-Vert, il se sentait découragé par
l’apathie de cette structure. Avec une attitude d'entrepreneur, il a donc décidé de créer un
projet différent ; il a quitté l'entreprise publique pour créer sa propre société de production.
Gouvernance
Leadership
IMAGENS travaille de façon autonome, en produisant pour le marché
intérieur.
Des partenariats sont établis avec d'autres services spécialisés faisant appel
à ses services.
Le leadership est assuré par son fondateur, qui assure l’ensemble du travail
technique et de production de l'entreprise.
Perception de
la structure
Il s'agit d'une structure avec une certaine reconnaissance du public,
essentiellement à l’ Ile S. Vicente, où la clientèle est fidèle.
Actuellement, l'accent est mis sur les services de publicité, faute de
demande pour d’autres types de productions.
L'accessibilité à la technologie et la facilité d'acquisition de matériel permet
aux amateurs d’occuper une partie importante du marché de la production
audiovisuelle.
46
Emploi
culturel
Emploi interne :
Nombre d’employés : 2.
Profil professionnel des collaborateurs : 1 technicien ayant suivi des études
supérieures (producteur) et 1 technicienne professionnelle. Un comptable
est employé à temps partiel.
Rotation du personnel : Sans
Acquisition de matériel et d’équipements : caméras, appareils sonores,
ordinateurs, logiciels…
Estimation du volume économique: 1.500 millions escudos pour 3 ans.
L'entreprise révèle que le marché n'est pas encourageant. La concentration excessive de
l’activité dans la capitale entrave la progression du chiffre d'affaires, ce qui empêche les
investissements en équipement supplémentaire, comme une voiture de régie. La prévalence
de l'amateurisme dans l'industrie audiovisuelle entrave l’investissement et la création
d’équipes professionnelles.
Création
Commandes d'entreprises et personnes privées.
Facteurs
déclencheurs
Créations propres à partir de motivations internes ; commandes, notamment
de documentaires.
Production
Distribution
Il offre ses services aux entreprises et institutions, dont la demande se
résume actuellement à la publicité, même si les services proposés sont plus
vastes.
La distribution est limitée à la livraison des produits aux clients.
Accès
Les prix sont adaptés aux ressources des clients.
Feedback
De nombreux clients maintiennent leurs contrats avec la société, signe de
leur satisfaction.
Les documentaires sont diffusés sur la télévision nationale et appréciés par
le public.
Depuis 2005, en moyenne 30 à 50.000 euros par an.
Charges
Frais de personnel, de comptable et d'exploitation.
Produits
Services de production audiovisuelle
47
Investissement
Acquisition de matériels divers pour le studio
Sources de
financement
Les revenus de la production de publicités
L'équipement est acheté sur fonds propres.
sur
commande.
4. IMPACTS
Effets directs :
Effets indirects :
L'impact sur les fournisseurs est inexistant.
L’impact sur les commanditaires ne se traduit pas en termes
financiers, mais les services de la société agissent sur l'image de
l'institution.
Effets induits :
5. CONCLUSION
1. INTERPRETATIONS DE LA CHAINE DE VALEUR DE LA STRUCTURE
La chaîne de valeur est très faible, l'entreprise s'est développée en raison de la
concurrence déloyale.
2. CONTRAINTES, OPPORTUNITES, FACTEURS CRITIQUES
Une des contraintes est le manque de sensibilité à la culture et à la qualité des services
dans le domaine de l'audiovisuel. Par manque de formation, la clientèle n’a pas le sens
critique et esthétique nécessaires pour exiger et évaluer la qualité du travail.
La discontinuité territoriale, le pays est un archipel, empêche l’investissement dans un
équipement plus sophistiqué qui pourrait profiter à l’ensemble du territoire. La centralisation
des services et des entreprises à Praia entrave l’activité de petites entreprises d'autres îles.
Le piratage est un problème, car certains copient et vendent illégalement des DVD.
L'investissement dans la formation professionnelle et spécialisée de M-EIA International
School of Art à Mindelo (cours de Gestion de la culture, diplôme de troisième cycle dans le
cinéma, notamment), est un facteur encourageant.
3. MISE
EN VALEUR DES ELEMENTS FAVORABLES ET CONFLICTUELS, IDENTIFICATION DES
MOYENS D’ABORDER ET GERER LES FACTEURS CRITIQUES
La taille du marché national est très faible et le nombre de personnes ayant ont un
pouvoir d'achat suffisant pour solliciter ce type de travail est très limité.
4. AUTRE ELEMENTS
Le Cap-Vert a une image internationale étroitement liée aux arts, ce qu’il faut exploiter.
Lentement commencent à émerger des initiatives de formation artistique et d'éducation qui
peuvent entraîner une sensibilité accrue du public.
48

rapport intermediaire

Transcription

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