epreuve pduc

LACOMBE Jennifer
BTS MUC 2007/2009
EPREUVE PDUC
« PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L’UNITE
COMMERCIALE »
SOMMAIRE
1ère PARTIE : l’analyse commerciale
1/ l’U.C. dans son contexte local
1. présentation de l’unité commerciale
2. l’offre commerciale
3. les clients de mon unité commerciale
2/ l’U.C. dans le contexte de son réseau
1. les éléments caractéristiques du réseau de mon UC
2. la relation de mon UC avec son réseau
2ème PARTIE : le diagnostic
1/ le diagnostic externe
-
tendances lourdes
offres
influences
facteurs clés de succès
menaces et opportunités
2/ le diagnostic interne
-
marketing
organisation
techniques
moyens humains
équipements
3/ synthèse
3ème PARTIE : les préconisations
1/ rappel problématique et objectifs du projet
2/ justification du choix
3/ éléments du projet
-
descriptif du projet
objectifs du projet
moyens à mettre en œuvre
4ème PARTIE : analyse des répercussions :
1/ répercussions dans la phase de mise en œuvre du projet
-
conséquences organisationnelles
conséquences financières
conséquences humaines et managériales
conséquences mercatiques
2/ premières réflexions pour la mise en œuvre de la préconisation
-
contrôle des résultats
nouvelles actions envisageables en fonction des résultats
perspectives
1ER PARTIE : L’ANALYSE COMMERCIALE
1/ L’UC DANS SON CONTEXTE LOCAL
1. PRESENTATION DE l’UNITE COMMERCIALE
Promocash est un magasin spécialisé dans la vente de produits alimentaires, ustensiles et produits
d’entretien et d’hygiène de petits et gros conditionnements, réservé aux professionnels (hôtels, bars,
restaurants) ainsi qu’aux associations et comités d’entreprises.
L’unité commerciale dans laquelle j’élabore mon projet fait partie d’un réseau en location gérance c'est-àdire que le fond de commerce appartient au groupe Carrefour et que nous exploitons l’unité commerciale.
L’avantage de cette action est que nous respectons un cadre réglementaire parfaitement défini, la loi du 30
mars. Le loueur doit avoir exercé une fonction commerciale pendant sept années et avoir exploité pendant
deux ans au moins le fonds mis en location gérance. Toutefois des dérogations judiciaires peuvent être
également accordées.
Cela nous permet d’avoir plus de liberté vis-à-vis de notre groupe Carrefour. Même si nous distribuons les
références du groupe nous pouvons nous permettre de travailler avec de nouveaux fournisseurs, de mettre
en place de nouveaux services tels que la livraison, ainsi qu’intégrer de nouveaux produits, en bref d’avoir
plus d’autonomie.
Promocash Rodez compte 17 employés.
CA : 6,9 millions d’euros en 2008.
La taille du magasin doit être à taille humaine c'est-à-dire ne pas dépasser 4000 m2 afin de traduire aux
clients une bonne disponibilité du directeur et de l’équipe. Promocash Rodez : 2500m2
Nous sommes situés dans une zone industrielle à 10 minutes du centre ville, près d’un rond point donc facile
d’accès et visible.
L’UC où je suis affectée est le pôle PFT : Produits Frais Traditionnels. Il est divisé en trois familles de
rayons :
• Fruits/Légumes = 177 références, ce rayon génère 41% du CA du pôle
• Marée = 7 références permanentes (tout le reste sur commande), ce rayon génère 8% du CA du pôle
• Boucherie = 56 références, ce rayon génère 51% du CA du pôle
Nous sommes trois affectés à ce pôle : 1 chef de rayon, 1 équipier commercial et moi même apprentie en
formation de chef de rayon.
CA : 12% du C.A total soit 828 000€
2. l OFFRE COMMERCIALE DE MON UC
Le magasin est conçu comme tous les Promocash dans le concept que le client puisse s’approvisionner en
moins d’une heure.
Nous proposons une large gamme de produits 15000 références sur le magasin. Nos marques sont (sur le
pôle PFT) :
• MDD : EQR (engagement Qualité Restauration)
Grand Jury
er
• Marques génériques : 1 Prix
• Marques nationales : Charal, Bigard
Nous sommes obligés d’appliquer une stratégie de pénétration afin de garder au maximum des prix
attractifs par rapport à la concurrence, en boucherie : Arcadie Serin, en fruits/légumes : Veyre Mourlhon, et en
marée : Hadérol.
Nos clients recherchent des produits qui puissent leur permettre d’augmenter leur chiffre d’affaires, leurs
marges en répondant aux exigences de leurs propres clients.
Le panier moyen de nos clients s’élève à 300€.
Nous effectuons une rotation des promotions tous les 15 jours, les jeudis. A cette occasion un mailing est
envoyé à nos clients, repris par une PLV.
Ensuite nous mettons en avant la marque EQR par de la signalétique dans nos rayons afin de mettre en
er
avant notre 1 choix en matière de qualité.
Afin de fidéliser nos clients et de dynamiser nos ventes nous avons mis en place un système de livraison
qui crée en parallèle de nouveaux clients vu que nos commerciaux profitent de l’activité pour prospecter.
3. LES CLIENTS DE MON UNITE COMERCIALE
Notre cible correspond aux professionnels.
Nous classons nos clients en 3 catégories :
Client A : Chiffre d’affaires supérieur à 30000 €
Client B : Chiffre d’affaires entre 8000 € et 30000 €
Client C : Chiffre d’affaires inférieur à 8000 € (actifs)
Nos clients sont issus principalement des métiers suivants :
Restauration traditionnelle (restaurants gastronomiques et traditionnels, traiteurs) : 36% soit 2 417 455€
Revendeurs (café bar, revendeurs) : 23% soit 1 574 668€
Associations, comités : 19% soit 1 318 074€
Restauration économique (à table, brasserie : 13% soit 875 515€
Restauration rapide (points chauds, kebabs, sandwicheries) : 9% soit 613 092€
La zone de chalandise de Promocash comprend l’Aveyron (hormis le Sud Aveyron car Millau à son propre
Cash) et grâce à la livraison, certaines communes de départements limitrophes (Lot, Cantal). Elle est divisée
en quatre zones :
•
Zone 1 : Moins de 10 minutes (Rodez, Grand Rodez)
•
Zone 2 : Entre 10 et 25 minutes (Bozouls, Baraqueville…)
•
Zone 3 : Entre 25 et 35 minutes (Decazeville, Espalion…)
•
Zone 4 : plus de 35 minutes (Salles-Curan, Villefranche de Rouergue…)
ZONES
TAUX D’ACTIVATION* GEOGRAPHIQUE
1
85,06%
2
62,53%
3
73,15%
4
64,56%
Chaque semaine notre commercial s’occupe des livraisons en suivant un plan géographique au niveau du
département (ex : le Vallon le mardi matin) et donc permet la fidélisation des clients.
*Taux d’activation : clientèle touchée par rapport aux clients potentiels présents dans la zone, calculé pour chaque commune puis
regroupé par secteur et classifié par tranche 1,2 ,3 et 4.
2/ L’ UC DANS LE CONTEXTE DE SON RESEAU
ère
1
partie/ LES ELEMENTS CARACTERISTIQUES DU RESEAU DE MON UC
Au niveau national, il existe 152 Promocash.
L’organisation de Promocash est très structurée avec trois niveaux organisationnels :
- national
- régional
- local
La structure du magasin est répartie dans des allées larges, suivant 8 pôles signalés par des couleurs
spécifiques.
Notre ambition est d’avoir des solutions pour chaque catégorie de métier, d’accompagner nos clients dans le
but de leurs permettre de :
- gagner du temps
- gagner de l’argent
- gagner le savoir-faire d’un professionnel dans chaque pôle
En ce qui concerne la fonction d’achat, nous travaillons avec une centrale d’achat et avec des fournisseurs
directs.
- centrale : en A pour C (commande du lundi pour le mercredi)
- fournisseurs directs : en A pour B (commande du lundi pour le mardi) :
boucherie
-
centrale : en A pou B
fournisseurs directs en A pour C et en A pour D
:
fruits/légumes
-
centrale en A pour B
:
marée
Au niveau des commandes, nous nous engageons à fonctionner avec 90% de fournisseurs rattachés à
Carrefour et 10% de fournisseurs locaux.
Les règles d’approvisionnement que nous respectons sont :
- des approvisionnements en flux tendus dans un objectif de fraîcheur optimal : pas de stock
tampon sur les bases
- des flux d’approvisionnements qui respectent la chaîne du froid à tous les maillons de la
chaîne avec des possibilités de contrôle température
- un agréage sur plate-forme permettant de contrôler le respect de la législation étiquetage
produit / calibre et éléments qualité.
ème
2
partie/LA RELATION DE MON UC AVEC SON RESEAU
Nous gérons la politique commerciale de notre UC en lien avec le groupe. En effet, la publicité est nationale
et donc commune à tous les Promocash.
La communication se fait par le biais d’Internet : le mail ainsi qu’un site du groupe puis par le fax et par
le téléphone.
Chaque semaine, une réunion est mise en place afin de communiquer les informations nécessaires au bon
fonctionnement de l’entreprise, aux chefs de rayon. Il existe aussi des réunions téléphoniques afin de
communiquer avec les autres directeurs de Promocash et avec la direction nationale.
LES CONTRAINTES ET LES OPPORTUNITES
Concernant l’approvisionnement, nous sommes liés à 90% avec la centrale cela est quand même une
contrainte du fait que nous ne pouvons pas travailler avec beaucoup de sociétés locales. Par contre, cela
nous permet tout de même de pouvoir acheter nos produits à des prix intéressants et donc nous pouvons
nous placer à des prix de vente très concurrentiels.
2EME PARTIE : LE DIAGNOSTIC
1.LE DIAGNOSTIC EXTERNE
TENDANCES
LOURDES
OFFRES
INFLUENCES
FACTEURS CLES
DE
SUCCES
La demande chez les restaurateurs traditionnels a changé au cours des 3 années
passées, on peut caractériser cette évolution par la conjonction des éléments
suivants :
- contexte économique défavorable sur le moral des consommateurs
qui se caractérise par une diminution des intentions et du potentiel
de consommation
- loi sur le tabac
- restriction de l’alcool
- crainte des consommateurs de se faire piéger par des menus
excessivement chers
- Le principal concurrent au niveau national est la société
TRANSGOURMET qui fonctionne uniquement sur commande, on retrouve des
produits similaires, à des prix intéressants et une communication par catalogue
appliquant des méthodes similaires aux nôtres.
- Au niveau local la concurrence se fait ressentir par les GMS telles que Géant
Casino, Leclerc et plus directement par des GSS ou magasin de proximité :
Boucherie : SERIN ET ARCADIE = bonne notoriété
Fruits/légumes : VEYRE qui a une bonne situation géographique ROUVIERE ET
MOURLHON qui est un de mes fournisseurs
Marée : Hadérol, FABRI
Les enseignes de surgelés nous contrent de plus en plus de par leurs gammes de
produits qui se développent rapidement et de par leur praticité.
- Au niveau indirect, on retrouve vis-à-vis des restaurateurs les repas pris sur le lieu
de travail et à emporter.
- La mise en place des restaurateurs de formules aujourd’hui inférieures à 15 euros a
un impact positif.
- L’éventuelle baisse de TVA peut être un facteur positif pour redynamiser la
restauration (décision gouvernementale).
- De plus, dans notre région, la restauration suit la saisonnalité, elle accroît en
période estivale ainsi que pour les fêtes annuelles (Noël, fête des mères…)
- La fréquentation touristique est aussi un atout pour les restaurateurs de notre
région
- Prix attractifs
- Opportunités produits intéressantes pour chaque classe de métiers
- Qualité accueil, personnalisation
- Services (pré commande)
- Suivi des clients et prospection terrain
- Des prestations complémentaires telles que la livraison peuvent être un atout par
rapport aux professionnels
- Gain de temps
MENACES
•
MENACES ET
OPPORTUNITES
•
•
Producteurs et fournisseurs locaux
pratiquants des prix attractifs et
compétitifs
Promotions établies par la grande
distribution
l’évolution de la restauration rapide :
en effet la population française
prend depuis 2008 31 mn pour
déjeuner et consacre 8.23€ en
moyenne pour les repas hors
domicile
OPPORTUNITES
•
•
•
•
•
Commande de produits peu
communs
Propositions de produits nouveaux
Facilité de commande
Rapidité
Sécurité au niveau qualité
2.LE DIAGNOSTIC INTERNE
POINTS FAIBLES
MARKETING
Produits en promotions imposées
d’où pas de libre choix des prix
promos ainsi que des exigences ce
qui peur créer de la vente à marge
négative
Réunion générale qui génère une
information descendante respectant la
hiérarchie de l’entreprise
ORGANISATION
TECHNIQUES
MOYENS
HUMAINS
EQUIPEMENTS
POINTS FORTS
Au niveau national :
- Site internet, avec des solutions adaptées
à chaque métier
- Catalogues nationaux tous les 15 jours
- exigences nationales chaque semaine
- cercle fidélité (gain de points pour les
clients permettant de gagner un cadeau en
échange)
Au niveau local :
- invitation personnalisée lors de
dégustation
- portes ouvertes
- mailing
- phoning
- Fidélisation de la clientèle par la visite des
RP
Annonce des produits des futures
promotions lors des remontées de
volumes qui sont établies 1 semaine
à l’avance sans savoir le prix, ils sont
transmis seulement
2 jours avant la réception des
pré commandes donc mauvaise
gestion des propositions anticipées
aux clients
Confrontation dans l’équipe entre
quelques membres du personnel ce
qui pousse à des désaccords voire
des non implications envers des
actions et services mis en place par
exemple pour la livraison.
Petites réserves
(SAS indépendants pour chaque pôle
avec une surface insuffisante)
- Renseignements clients positifs car bon
suivi de chacun grâce au fichier clients qui
indique les achats en détail, le chiffre
d’affaires qu’ils génèrent, le hit parade de
leurs produits
- Gestion d’un portefeuille clients pour
chaque employé en cohérence avec le pôle
affecté
Pour aider nos clients à évoluer :
- Prestations de marchandisage de qualité
(disponibilité des produits ou de leurs
substituts, signalétique, horaires
d’ouvertures appropriées)
- Proposition de produits permettant aux
clients de gagner du temps à la préparation
des plats, d’optimiser la maîtrise des coûts
matière, d’être innovant et de pouvoir se
démarquer de ses concurrents
- Des propositions commerciales adaptées
aux besoins de chaque cible client
- Plus de 50 solutions produits destinées
aux professionnels pour les aider à gagner
du temps, optimiser leurs coûts et
développer leur chiffre d’affaires
- Management participatif
- Convivialité dans l’entreprise autant au
niveau des salariés qu’avec les clients
- Respect mutuel entre la plupart des
clients et le personnel car nous sommes
amenés à être à notre tour clients chez eux
- Livraison
- Prêt de matériel lors d’occasions festives
(ex : pompe à bière)
- Magasin bien visible car bon
emplacement et grand panneau
- Parking
- Prises d’alimentation électriques sur le
parking
- Pré-facturation des produits frais
3.SYNTHESE
Pour vendre, nous devons être à l’écoute de nos clients et comprendre leurs attentes. Nous devons mettre en
avant notre savoir faire afin de satisfaire au mieux leurs attentes au niveau de la qualité, des prix. Les quatre
points forts que nous devons respecter sont : la qualité de l’offre, la segmentation client, les services et le
conseil client.
3EME PARTIE : LES PRECONISATIONS
1/Rappel de la problématique et des objectifs du projet
Nous constatons une baisse de fréquentation qui entraine une diminution très forte du CA du pôle produit
frais traditionnel que nous expliquons par :
Un marché local très travaillé par les grossistes en boucherie et en fruits et légumes qui
proposent un assortiment large et profond, des prix et un service de livraison quotidien
Baisse constante du marché de la restauration traditionnelle due à la baisse du marché de la
consommation alimentaire et à l’évolution de la restauration rapide
Perte de gros clients (liquidation judiciaire ou cessation d’activité) à cause de la crise économique
actuelle
En effet, par rapport aux objectifs du groupe, nous réalisons depuis 6 mois (en euros) :
2008
Juillet
Août
Sept.
Oct.
Nov.
Déc.
TOTAL
OBJECTIF
% EVOLUTION
CA B
39314
38694
30150
28285
22169
29762
188374
205000
-8,83%
CA F/L
28469
25006
18750
15974
12364
15851
116414
120000
-3,08%
CA M
7983
7144
8657
12495
8109
13463
57851
67500
-14,30%
362639
392500
-8,23%
TOTAL
Bilan : 91,77% de chiffre réalisé par rapport aux objectifs.
1/ Description des actions possibles et justification du choix de l’une d’elles
ANALYSE DES PRECONISATIONS
DESCRIPTIF
PROJET 1
PROJET 2
Travailler avec un nouveau Proposer une gamme plus
fournisseur local
large et plus profonde
PROJET 3
Développer les produits frais en
livraison afin d’élargir notre
potentiel clients et de
développer le CA
OBJECTIFS, AVANTAGES DES PROJETS, COUTS ET DELAIS
Proposer 1 à 2 produits
Achat de matériels pour
- développer de nouveaux
d’appel par semaine avec
permettre de présenter plus clients qui sont adeptes de la
une offre prix très
de produits donc d’élargir
livraison mais qui ne consomIntéressante, ainsi qu’une
notre gamme
ment pas de frais
bonne qualité
- Toucher des clients potentiels
grâce à ce service en expansion
coûts et délais
coûts et délais
coûts et délais
prendre RDV avec le
Délai de 1mois minimum
45 jours de mise en place
fournisseur qui m’intéresse pour recevoir le matériel
6 mois d’étude chiffrée
définir des prix d’appel
coûts estimés à 7000€
Pas de coût car le service existe
Pas de coûts particuliers
déjà, donc évolution de l’offre
DECISION
Pas possible car le groupe Coûts trop élevés
Projet retenu
Carrefour ne veut pas
accroître le degré de
commandes extérieures
à notre centrale d’achat
2/PRECONISATIONS
JUSTIFICATION DU CHOIX
La solution pour accroître nos ventes est de développer nos produits sur le service livraison afin de :
développer le CA en prenant des parts de marché sur nos concurrents grossistes livreurs
prospecter dans nos zones de chalandise plus éloignées
« vendre » Promocash auprès de clients inactifs ou prospects
nous faire connaître auprès de clients non réellement ciblés jusqu’à présent (maisons de retraite,
crèches, cantines…)
proposer un service à nos clients : des produits à prix et conditionnement semblables à ceux du
Cash, complétés par la préparation et une livraison avec traçabilité de nos produits et un
respect de la chaîne du froid lors du transport des produits frais
3/ELEMENTS DU PROJET
DESCRIPTIF DU PROJET
Développer le CA du pôle produit frais traditionnel en proposant ses produits en livraison
OBJECTIFS DU PROJET
-
Dynamiser les ventes et remonter le CA du rayon PFT de 10% et d’atteindre les objectifs
fixés par notre groupe
Élargir notre potentiel client vers des clients peu actifs sur le rayon PFT pour toucher de
nouveaux secteurs d’activités (prisons, crèches, cliniques…)
Adapter notre offre à la demande du consommateur (le professionnel préfère de plus en plus
être livré pour gagner du temps).
/MOYENS A METTRE EN ŒUVRE
ère
1
étape :
-
ème
2
Identifier les clients à contacter
Créer un agenda d’appels hebdomadaires en respectant les tournées existantes du service
livraison.
Nommer deux responsables du pôle PFT qui s’occuperont de gérer l’agenda d’appels
quotidiennement, en lien avec l’équipe de la livraison qui prépare et facture les commandes
étape :
-
Préparer une trame d’appel téléphonique type
Etudier les produits à mettre en avant lors du contact téléphonique (suivant les promotions du
catalogue, les opérations promotionnelles hebdomadaires…)
Elaboration du budget prévisionnel
Prise de connaissance des formes juridiques et réglementaires propre au transport de
produits frais
ème
étape : phase opérationnelle :
- Mise en place de l’organisation spécifique de l’équipe : qui fait quoi ?
er
- Lors du 1 appel présenter l’expansion de la livraison sur les produits frais, le jour d’appel
hebdomadaire.
- Lister les commandes de chacun en mettant bien en évidence le numéro client et le nom
correspondant afin d’éviter toutes erreurs possibles de facturation sur un mauvais code
- Passer les commandes fournisseurs liées ou mettre de coté les produits commandés
- Facturer
- Préparation du colis de chaque client
- Chargement
- Départ tournée quotidienne
ème
étape :
3
4
-
Etude du bilan chiffré dès les 15 premiers jours pendant 6 mois
Mise en place d’une éventuelle prospection terrain dès que le service sur les produits frais
serait développés, afin de toucher de nouveaux clients ne fréquentant pas le Cash.
4eme PARTIE : ANALYSE DES REPERCUSSIONS
1/REPERCUSSIONS DANS LA PHASE DE MISE EN ŒUVRE DU PROJET
Au travers de la mise en œuvre de ce projet, nous obtenons des répercussions sur différents domaines. Voici
les conséquences de celles-ci, selon les étapes :
/CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES/
La création d’un suivi client hebdomadaire impose un contact téléphonique régulier. Il faut donc mettre en
place une équipe qui suivra l’agenda d’appels. Dans notre cas, deux personnes en sont chargées, Julie,
équipière commerciale au pôle frais et moi-même. En cas de vacances où de formations diverses, chacune
de nous est capable de gérer le contact téléphonique total seul, sauf pour les périodes à forte influence telles
que les fêtes de fin d’année ou l’été où le chef de rayon sera chargé de remplacer la salariée absente.
Il faut mettre en place un suivi des normes et hygiènes du camion par rapport au transport des
produits frais en lien avec le groupe.
/CONSEQUENCES FINANCIERES
Vu que le pôle frais connait une baisse de CA, le service est destiné à accroître celui-ci, donc il faut que le
service soit rentable dans le but de faire des bénéfices qui correspondent à l’augmentation du chiffre.
Dans le but de rentabiliser ce service, nous appliquons un taux de livraison à la globalité de la facture
(marge produit + % de frais de livraison).
L’ambition de l’entreprise : 10% du CA livraison en activité rayon soit en moyenne 3500€ à 4500€ en
moyenne et haute saison (d’avril à août), environ 2500€ pour le mois de décembre et entre 1000€ et 2000€
en basse saison suivant le CA total de la livraison.
Facturation : 6% = frais livraison
Condition : à partir de 150€ d’achat
/CONSEQUENCES HUMAINES ET MANAGERIALES
Une formation interne au niveau du contact téléphonique est prévue afin que l’équipe puisse répondre et
gérer au mieux tous types de contacts, suivre la stratégie :
- prise de contact
- recherche des besoins
- reformulation
- objections des points négatifs
- prise de congés
- formules de politesse
Une réunion est prévue, impliquant tous les salariés afin que le projet leur soit expliqué dans le but qu’ils
puissent eux aussi le développer lors de contacts ou de passages de commandes avec la clientèle de la
livraison en plus de leurs rayons.
/CONSEQUENCES MERCATIQUES/COMMERCIALES
Ce genre de service crée une fidélisation solide de part le suivi client régulier et personnalisé. Suivant
l’impact du service, nous toucherons plus de clients déjà acheteurs chez nous ou des nouveaux, grâce « au
bouche à oreilles », à de la PLV, ainsi qu’à l’information orale de notre équipe commerciale envers les
clients rencontrés sur le lieu de vente.
Pour le client le service a un coût.
Il conviendra que nous suivrons le C.A qui est l’indicateur chiffré de l’évolution du projet ainsi que le
développement en terme de nombre de clients touchés.
Enfin, nous mettrons en place dès le 3ème mois une enquête de satisfaction pour évaluer les conditions
de livraisons, les horaires…
Nous voyons donc que notre magasin évolue vers une fonction de grossiste à part entière et change de
métier.
2/PREMIERES REFLEXIONS POUR LA MISE EN ŒUVRE DE LA PRECONISATION
/CONTROLE DE L’AVANCEMENT DU PROJET
Diagramme de GANTT (annexe)
/CONTROLE DES RESULTATS
J’ai décidé de suivre mes résultats répertoriés par mois sur un tableau Excel afin de mesurer les
retombées du service.
Grâce à cette étude, je peux identifier les clients à fort potentiel, ainsi que ceux avec un CA en baisse, dans le
but de mieux les cibler.
J’étudierai grâce au logiciel de GRC Aquilon interne à l’entreprise l’évolution du CA engendré par ce service
(au niveau des produits frais).
• - 5% du CA du pôle : j’étudie le potentiel de mon équipe, les compétences de chacun à exercer
leurs activités, ainsi que l’agenda d’appels qui peut être n’est pas adapté et peut évolutif
• Entre 5 et 10% : j’essaie de développer mon portefeuille clients de la livraison afin d’augmenter le
potentiel du service et je cible davantage les besoins de chacun pour accroître les paniers moyens
des actifs.
• + de 10% : le projet est bien fonctionnel, rentable donc je cible de nouveaux secteurs pour toucher
des métiers qui ne sont pas encore référencés chez Promocash (prisons, crèches, …)
/NOUVELLES ACTIONS ENVISAGEABLES EN FONCTION DES RESULTATS
Si le projet est un succès en terme de résultats chiffrés, j’envisage de mettre en place une prospection
terrain dans le but de capter un potentiel client plus large sur les communes peu touchées ainsi que sur
les départements limitrophes peu connus au niveau commercial. Vu que je serai employée à partir de
septembre dans l’entreprise, j’impliquerai des stagiaires en formation de négociation et relation clients
qui intègreront l’entreprise, pour mener à bien cette prospection.
Dans le cas contraire, il sera nécessaire de réagir de façon à mieux répondre aux attentes de nos clients
soit en ciblant davantage leurs souhaits afin d’inciter les clients à passer à nouveau commande.
/PERSPECTIVES
Ce projet est en cour de réalisation, actuellement, je suis en train de l’analyser et de mettre en place les
opérations à respecter pour générer un bon fonctionnement pour le suivi client ainsi que la formation
téléphonique et commerciale de mon équipe que je contrôle régulièrement.
La mise en place du projet a duré 1 mois et demi et depuis fin février 2009, j’étudie les retombées chiffrées de
chaque mois et cela jusqu’à fin juillet donc 6 mois pour établir l’action de prospection de septembre ou une
action correctrice afin de faire évoluer positivement mon projet après la période estivale.
Proposer le bon produit, au bon moment, au bon client est le slogan et l’idée phare que je respecte et que je
veux implanter dans mon équipe afin de satisfaire les attentes de mes clients.