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SUJET NATIONAL POUR L’ENSEMBLE DES CENTRES DE GESTION ORGANISATEURS
CONCOURS INTERNE ET DE TROISIEME VOIE DE TECHNICIEN PRINCIPAL
TERRITORIAL DE 2ème CLASSE
CONCOURS EXTERNE DE TECHNICIEN PRINCIPAL TERRITORIAL DE 2ème CLASSE
SESSION 2012
EPREUVE
Rédaction d’un rapport technique portant sur la spécialité au titre de laquelle le
candidat concourt. Ce rapport est assorti de propositions opérationnelles.
Durée : 3 heures
Coefficient : 1
SPECIALITE : PREVENTION ET GESTION DES RISQUES, HYGIENE, RESTAURATION
INDICATIONS DE CORRECTION
Rappel du sujet :
Vous êtes technicien territorial principal de 2ème classe de Techniville, ville de 50 000
habitants qui compte, outre les services administratifs habituels, un centre technique
municipal, un atelier municipal, une cuisine centrale.
Dans un premier temps, la Directrice générale des services vous demande de rédiger à son
attention, exclusivement à partir des documents ci-joints, un rapport technique sur l’intérêt de
développer la qualité.
12 points (interne et 3ème voie)
8 points (externe)
La commande, qui ne contient aucune indication de plan, permet de satisfaire aisément aux
règles formelles de présentation de l’épreuve :
Techniville
Le 27 septembre 2012
RAPPORT TECHNIQUE
à l’attention de madame la Directrice générale des services
Objet : intérêt de développer la qualité
Références facultatives : pas de références réglementaires significatives.
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Analyse des documents :
Le candidat devra veiller à ne retenir que les éléments du dossier qui permettent de
répondre à la commande et ne pas « s’égarer ».
Document 1 : « Parler normes couramment. Spécial collectivités territoriales » AFNOR - octobre 2010
Document qui fait état des atouts, pour les collectivités territoriales, de la démarche de
normalisation. A la fois outil d’amélioration de la performance et de gain de confiance
des citoyens, la normalisation assure la qualité et l’efficience des services publics.
La norme définit des niveaux d’exigence selon différents critères (qualité, sécurité,
compatibilité, impact environnemental…) et permet d’instaurer un langage commun en
harmonisant les pratiques. Elle peut porter sur des produits comme sur des procédés ou
des systèmes d’organisation. Résultat d’un consensus de l’ensemble des acteurs concernés,
la normalisation est le fruit d’un travail en commission d’experts qui garantit ainsi la qualité
de la norme. La mise en conformité aux normes est une démarche volontaire qui traduit
l’engagement des collectivités territoriales de satisfaire à un niveau de qualité et de sécurité
reconnu et approuvé. La normalisation est également un accélérateur d’innovation car elle
crée des références et favorise le développement socio-économique des territoires.
Document 2 : « Une approche qualité globale au service des usagers. Trois principes et
dix engagements » - Charte nationale qualité AGORES – 2011
Mise à disposition, par AGORES, d’une Charte Nationale de Qualité à destination des
collectivités territoriales, dans le cadre de la restauration territoriale. Organisée autour de 3
principes, déclinés en 10 engagements, elle intègre tous les aspects de gestion et
d’organisation pour encourager une dynamique d’amélioration continue de la
restauration publique. Chaque collectivité territoriale adhérente est libre de s’approprier cette
charte pour l’adapter à ses spécificités locales.
Le premier principe de cuisine de village implique l’utilisation d’outils de production adaptés,
une prestation alimentaire de très bonne qualité et une attention portée à la sécurité
alimentaire de même que la professionnalisation et une gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences. Le deuxième principe vise à faire des restaurants collectifs
des lieux de vie et d’éducation en adaptant les lieux de restauration aux attentes et la
prestation alimentaire aux besoins nutritionnels des usagers et en développant un projet
éducatif citoyen. Le troisième principe a pour objectif de faire mettre ce service public au
service des usagers et de la collectivité en recrutant un véritable professionnel formé et en
fournissant aux usagers une information claire sur la qualité du service.
Document 3 : « Collectivités : défendez la qualité du service et de l’accueil » - AFNOR
certification – 2010
Document diffusé par l’AFNOR pour accompagner et encourager les collectivités territoriales
à engager une démarche de certification dans les domaines du service et de l’accueil. Les
certifications et label Qualiville, Label Marianne, Certification ISO 9001 sont des outils de
pilotage et de mesure de la performance. Ils attestent la qualité de la relation à l’usager et
renforcent le savoir-faire des agents ce qui contribue à augmenter l’attractivité territoriale.
Document 4 : « La certification des produits industriels et des services en sept
questions » - Extraits – Plaquette du ministère de l’économie, des finances et de
l’industrie – 2004
La certification est une procédure volontaire par laquelle un organisme certificateur atteste
par écrit de la conformité d’un service, produit ou processus… à des exigences spécifiées
dans une norme ou un référentiel. Elle est accordée pour une durée limitée et a un coût (frais
de dossier, essais, audits…). Il s’agit d’un outil de compétitivité.
Démarche qualité et certification ne sont pas forcément liées, la démarche qualité pouvant
être engagée sans objectif de certification.
Le document précise les différences qui existent entre certification, label et marquage CE et
recense les certifications existantes : ISO 9001 et ISO 14001 pour les systèmes de
management, certification de personnel, Keymark, Eco-label européen.
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Document 5 : « Fiche pratique : les démarches qualité » - Extraits – Réseau ANACT –
2007
L’engagement dans une démarche qualité peut susciter des craintes et des réticences chez
les agents, qui sont recensées dans ce document qui propose également des solutions.
D’une manière générale, la mise en œuvre d’une démarche qualité doit être accompagnée
et expliquée aux agents. L’organisation de débats, la diffusion des informations et une
cohérence managériale permettent une meilleure compréhension et adhésion des agents qui
sont en mesure de s’approprier cette démarche.
La démarche qualité, rigoureuse, s’articule en plusieurs étapes : diagnostic stratégique du
projet qualité, initiation du projet, information des salariés, définition des objectifs à atteindre,
diagnostic opérationnel, mise en œuvre de la participation des salariés, pérennisation de la
démarche.
Document 6 : « Sur la voie de la certification environnementale : centre technique
municipal » - Actualité messine – 2007
Exemple de la ville de Metz qui s’est engagée, pour son Centre Technique Municipal, dans
une démarche qualité aboutissant à la mise en place d’un système de management
environnemental conforme à la norme ISO 14001. Cette démarche témoigne d’une
reconnaissance officielle de la mobilisation en faveur de l’environnement et de la
qualité des savoir-faire. La ville a bénéficié de l’appui méthodologique du Bureau d’études
spécialisé APAVE Alsacienne pendant toute la durée du projet (24 mois) et du soutien
financier de l’ADEME Lorraine et du Conseil Régional de Lorraine. Un état des lieux
environnemental préalable a permis d’identifier les pistes d’améliorations à suivre.
L’adhésion des agents à ce type de démarche étant un facteur essentiel à sa réussite,
ceux-ci ont y ont été sensibilisés et associés dès le lancement. Cela a ainsi permis une
amélioration des conditions de travail et de sécurité des agents grâce à la mise en place,
parallèlement, d’un document unique. Les responsabilités de chacun ont été clarifiées et
les comportements ont évolué.
Document 7 : « Politique Qualité Sécurité Environnement de la section de
l’assainissement de Paris » - Extraits du dossier de presse – 2007
Exemple de la politique qualité sécurité environnement de la section de l’assainissement de
Paris. Un système de management intégré qualité sécurité environnement a été adopté
avec trois objectifs : fournir le meilleur service, garantir la santé et la sécurité des agents
et protéger le milieu naturel. Ce service est ainsi certifié ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS
18001. Ce projet vise l’amélioration continue des performances du service public de
l’assainissement grâce à la formation du personnel, la reconnaissance de l’efficacité et du
professionnalisme des agents, le développement de la communication interne et externe,
l’information du public et le développement d’une expertise reconnue. Cette démarche
favorise également la maîtrise des coûts grâce à une visibilité pluriannuelle des
investissements à réaliser.
Ce projet a permis une division par deux du nombre d’accidents du travail entre 2003 et 2006.
Les performances du service bénéficient à l’ensemble de la collectivité : diminution de
l’impact sur le milieu nature, amélioration des conditions de travail, … et a permis une
contribution à la faisabilité du Plan Paris Numérique via la galerie technique du réseau
d’assainissement parisien.
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Proposition de plan :
Introduction :
Contexte : souci croissant d’amélioration du service public qui réponde aux enjeux
nationaux de performance et aux problématiques locales.
Enjeux : la démarche qualité et/ou la certification sont dès lors des témoins des
engagements pris par les collectivités territoriales en terme d’efficience des services
rendus aux usagers, de management voire de préservation de l’environnement.
Les points essentiels à aborder : (tous les documents sont utiles)
Améliorer la performance et les rapports avec les usagers
Maîtriser les coûts et favoriser une vision à long terme des investissements.
S’engager dans un processus d’amélioration continue du service public.
Les labels Qualiville et Marianne et la certification ISO 9001 sont des outils de pilotage et de
mesure de la performance.
Assurer la qualité et l’efficience des services publics.
Adopter un langage commun et harmoniser les pratiques.
Reconnaître les compétences des équipes et encourager la formation
Clarifier les responsabilités de chacun et faire évoluer les comportements.
Reconnaissance du professionnalisme et des savoir-faire des agents.
Encourager la formation.
Accompagner les démarches qualité pour susciter l’adhésion et favoriser la contribution des
agents.
Professionnaliser les agents et développer une politique de gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences.
Permettre aux agents de s’approprier la démarche qualité.
Garantir la santé et la sécurité des agents et protéger l’environnement
Section de l’assainissement de Paris : division par deux du nombre d’accidents du travail.
Norme ISO 140001, système de mangement environnemental.
Diminution de l’impact sur le milieu naturel.
Reconnaissance officielle d’une mobilisation en faveur de l’environnement.
Amélioration des conditions de travail.
Favoriser l’attractivité territoriale
Accélérateur d’innovation.
Favoriser le développement socio-économique des territoires.
Démarche volontaire qui traduit l’engagement des collectivités territoriales à satisfaire un
niveau de qualité et de sécurité.
Conclusion (facultative) : le travail sur une démarche qualité au sein d’un service bénéficie
à l’ensemble de la collectivité : contribution de la section de l’assainissement de Paris à la
faisabilité du Plan Paris Numérique.
PARTIE PROPOSITIONS :
Dans un deuxième temps, elle vous demande d’établir un ensemble de propositions
opérationnelles pour la mise en place d’une démarche qualité à l’échelle des services.
12 points (externe)
8 points (interne et 3ème voie)
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Le candidat doit se positionner en tant que technicien principal de 2ème classe d’une
collectivité territoriale et proposer une réponse professionnelle à une demande de sa
hiérarchie. Les propositions doivent donc être globalement structurées par un plan apparent
en parties et sous-parties, avec une introduction et une conclusion. Toute forme
d’énumération hâtive sera donc pénalisée.
C’est un déroulement logique, basé sur la conduite de projet qui doit être recherché.
Les propositions doivent avoir un caractère opérationnel fort qui mette en avant les qualités
techniques et professionnelles du candidat.
Les idées développées dans cette partie constituent l’apport personnel du candidat.
Tout schéma ou tableau doit s’inscrire dans un texte rédigé et ne peut se substituer à une
argumentation rédigée.
La démarche devra être adaptée à l’axe choisi par le candidat. Les propositions seront
argumentées et évaluées en fonction des possibilités de mise en œuvre, des avantages et
des inconvénients. Il pourra proposer plusieurs options en fonction des priorités fixées mais
devra les classer, prioriser ou en évaluer les conséquences.
On attend du candidat la présentation d’une véritable démarche, pas l’énumération de
domaines d’actions ou d’actions à conduire.
La commande indique clairement qu’il s’agit de proposer une démarche, une méthodologie
à mettre en œuvre pour développer la qualité à l’échelle des services de la ville et plus
particulièrement du centre technique, de l’atelier et de la cuisine centrale.
Le candidat pourra utilement donner des exemples d’actions mais il est clairement attendu
sur la formalisation d’une méthodologie.
Les éléments essentiels (à développer par le candidat) :
Pourquoi une démarche qualité ?
C’est une démarche d’amélioration continue des services, visant à améliorer leur
organisation et prestations.
La démarche qualité permet de faire évoluer les pratiques pour satisfaire les besoins des
bénéficiaires et du personnel.
Elle est participative. Elle implique l’ensemble du personnel et s’appuie sur un engagement
fort des responsables.
L’aboutissement d’une démarche qualité est souvent la certification car la certification est la
preuve apportée aux parties prenantes de la maîtrise de la qualité de son service et de son
organisation.
Il existe des normes officielles (normes ISO), élaborées par l’ISO, organisation internationale
de normalisation, auxquelles on doit se conformer si l’on souhaite obtenir la certification de
sa démarche qualité. Des organismes certificateurs, tels que BVQI, l’AFAQ/AFNOR ou URS,
sont habilités par le gouvernement français pour certifier entreprises et administrations.
Leurs inspecteurs viennent sur place vérifier la conformité des procédures mises en place en
fonction de la norme ISO correspondant au domaine de certification souhaité.
ISO 9001 par exemple
Comment ?
Une démarche qualité doit être « organisée », « pilotée », et « connue ».
« Organiser » c’est définir l’architecture générale du projet c’est-à-dire le périmètre d’action
retenu, les modalités ainsi que les moyens humains et financiers de son portage.
« Piloter » c’est se fixer des objectifs à partir d’un état des lieux des pratiques, définir un
plan d’action permettant de les atteindre service par service, conduire et évaluer ces
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actions.
« Communiquer » c’est informer, former, échanger pour motiver les acteurs et faire vivre
la démarche mais aussi pour rendre compte de l’exemplarité de la collectivité aux habitants.
C’est pourquoi il convient d’agir par étape.
I) Lancement de la démarche
1) Choisir un chef de projet
La mise en place d’une démarche qualité, à l’échelle d’une collectivité ou de plusieurs
services passe nécessairement par la gestion d’un projet (plus ou moins ambitieux) et
donc par la nomination d’un chef de projet qui pilotera le projet.
La hiérarchie a un rôle essentiel à jouer : officialiser le projet et impulser une dynamique. Elle
doit notamment penser aux étapes suivantes :
Nommer un chef de projet et inscrire ses objectifs et moyens dans une lettre de mission.
Sa nomination sera annoncée à l’ensemble du personnel exprimant ainsi la volonté des
chefs de service à déléguer tout en restant impliqués.
Former une équipe-projet autour du chef de projet pouvant être secondée par des groupes
de travail thématiques.
Créer un comité de suivi ou de pilotage associant les responsables de service.
Identifier les moyens humains nécessaires à la réalisation de chacune des phases du
projet afin de pouvoir les mobiliser officiellement en temps utile.
Le recours à un soutien extérieur (en particulier pour la certification) est envisageable
mais ne doit pas se substituer aux agents concernés car de leur mobilisation dépendent le
succès et la pérennité de la démarche.
Prévoir des moyens d’animation annuels (plan de communication, budget, temps…).
2) Définir le périmètre d’actions
Il convient de définir les priorités (services les plus concernés) et les objectifs à atteindre
(y compris en les phasant dans le temps).
La complexité du projet est liée à l’étendue du périmètre que fixent le chef de projet et la
hiérarchie. Ce périmètre peut être variable.
Pour être efficace, il faut identifier, selon le contexte, l’unité la plus pertinente et la plus
simple.
L’unité à prendre en compte peut être :
physique : un site homogène (même s’il rassemble plusieurs services ou si, à l’inverse, il ne
correspond qu’à une partie bien individualisée d’un plus grand service) ;
sectoriel : une direction précise
thématique : un domaine d’intervention
La définition d’un périmètre initial de « mise en qualité » est important et doit donner lieu à la
fixation d’un rythme à la démarche et à des choix : certification ou pas, type de référentiel
qualité…
II) Pilotage de la démarche
1) Sensibiliser et mobiliser les agents
Informer et sensibiliser les agents permet de faire évoluer les comportements individuels et
de mieux faire accepter les orientations, directives ou notes de service.
Selon leur nature, les actions de communication ont plusieurs objectifs :
Sensibiliser les agents : il s’agit de communiquer sur la démarche et les enjeux pour la
collectivité, globaux et individuels, afin d’impliquer le plus grand nombre d’agents, de les faire
adhérer à la démarche et de les rendre acteurs.
Informer les agents : il s’agit de présenter la “politique” en matière de qualité puis
d’entretenir le niveau de sensibilisation atteint par les pratiques de sensibilisation et de
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formation.
Echanger et informer sur le projet et sur son avancement, valoriser les résultats obtenus
: la communication en interne des résultats apportera une reconnaissance des efforts
réalisés en valorisant les acteurs pour une plus grande motivation de ceux-ci.
2) Réaliser un diagnostic, un état des lieux
A cette phase, le travail consiste à collecter toute information concernant les exigences
ou réglementations applicables, les pratiques et comportements des agents et des usagers,
les points de non-qualité…
Ce diagnostic peut être réalisé par des groupes de travail (deux à quatre personnes) qui
se répartissent les thèmes en fonction de leurs compétences ou de leur intérêt.
L’objectif est :
d’identifier les points forts et les points à améliorer ;
d’identifier les domaines sur lesquels il faut agir et/ou sur lesquels on dispose de leviers
d’action, les processus à améliorer.
Pour chaque thématique abordée, il faut conclure le diagnostic en pointant les actions à
engager.
Deux à quatre mois pour faire cet état des lieux.
Des tableaux de synthèse, une « cartographie » sont présentés au sein de chaque
thématique ou unité : ils permettent de lister les problèmes, les principales questions à se
poser, les conclusions et des exemples d’actions à engager.
Des tableaux de synthèse permettront de formaliser les conclusions et de définir un plan
d’actions.
3) Former
La formation permet d’apporter des connaissances et des compétences afin de modifier en
profondeur les comportements ou habitudes. La formation permet aussi de perfectionner les
modes d’intervention et les techniques de gestion de projet.
Pour engager une action de formation, trois démarches sont à accomplir :
1. Déterminer les besoins du chef de projet, de l’équipe-projet et des acteurs du projet écoresponsable en formation, information, sensibilisation (utiliser les entretiens annuels,
analyser les dysfonctionnements constatés sur le site, interroger les chefs de service,
organiser une réunion avec les agents assumant des tâches similaires…) ;
2. Veiller à aller au-delà de la demande de formation et à bien comprendre les facteurs
humains de blocage ;
3. Elaborer un plan de formation (qui est formé ou informé ? à quoi ? comment ? qui est
formateur ?).
Les “formations-actions” sont des démarches par lesquelles on réalise un projet en même
temps qu’on se forme, c’est-à-dire qu’on effectue une mise en pratique concrète et
immédiate des connaissances que l’on acquiert.
Exemples : optimiser la gestion d’un parc automobile, améliorer l’accueil d’un service, mieux
formaliser des procédures.
III) Accompagnement des actions
1) Structurer un plan d’actions
Etablir son programme d’actions, c’est sélectionner et préciser, pour chaque objectif, les
différentes tâches ou actions qui vont se succéder.
1. Lister les objectifs à atteindre en tenant compte du diagnostic initial
2. Pour chaque objectif, lister toutes les actions qui permettront de l’atteindre et pour chaque
action, préciser :
les objectifs et les résultats attendus,
le nom du responsable de l’action,
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la constitution du groupe de travail mobilisé sur l’action,
les moyens financiers, techniques et humains alloués,
la date de démarrage et l’échéance de l’action,
les indicateurs de performance pour suivre les actions.
Le programme s’établit en fonction des priorités définies par les élus en tenant compte des
ressources financières et humaines.
La durée des actions peut varier de quelques mois à quelques années en fonction des
priorités.
Le chef de projet prépare, organise, rédige un plan d’actions avec l’équipe-projet et les
groupes de travail, s’ils existent.
La direction générale le valide et s’assure de sa bonne mise en œuvre.
Dès la définition du projet, on prévoit les modalités par lesquelles on va évaluer et piloter la
mise en œuvre des actions.
Processus en quatre étapes
Le diagnostic a permis de déterminer les points faibles et les réussites.
Des nouvelles orientations ont été décidées.
Les nouveaux objectifs à atteindre sont définis
Les moyens nécessaires pour la mise en œuvre des actions sont identifiés
1. Elaboration du tableau général des actions et des procédures formalisées
2. Chaque action est ensuite étudiée pour vérifier les conditions de sa faisabilité et pour la
programmer (définir “qui fait quoi avec quels moyens”). Des fiches-actions sont rédigées en
précisant les objectifs à atteindre, l’organisation à mettre en place…
3. Chaque année, un bilan de chaque action est réalisé
Les résultats obtenus sont évalués mais aussi les moyens mis en œuvre. Cette étape
consiste à se reposer les questions suivantes :
Ce qui était prévu ‹ Ce qui a été réalisé/Résultats obtenus ‹ Problèmes rencontrés ‹ Leçons
à tirer
Les actions planifiées sont amenées à évoluer dans le temps de façon progressive selon le
principe d’amélioration continue.
4. Synthèse de l’évaluation, capitalisation des acquis et communication
Pour chaque action, de nouveaux objectifs ou de nouvelles modalités d’organisation sont
déterminés et viennent modifier le projet initial.
Enfin une synthèse de l’évaluation de chaque action sera rédigée pour disposer d’un
document diffusable valorisant l’ensemble de la démarche et les agents mobilisés.
2) Réaliser le suivi des actions
Tableau général des actions
Les actions répertoriées à l’étape précédente peuvent être regroupées dans un tableau qui
rassemble pour chacune d’entre elles la cible (identifiée suite au diagnostic par exemple),
l’objectif et les étapes concrètes à réaliser dans la visée de cet objectif.
3) Evaluer et formaliser
Pour progresser, il faut pouvoir regarder le chemin parcouru, identifier les faiblesses
du projet, analyser les points forts et tirer les leçons des acquis (positifs et négatifs).
Evaluer régulièrement les actions et le programme. Tous les trimestres, tous les semestres,
tous les ans (à chacun d’adapter la fréquence), passer en revue chaque action.
L’évaluation demande un peu de temps mais elle est nécessaire pour adapter les actions et
la communication autour du projet.
L’évaluation impose de croiser les regards : il faut associer plusieurs personnes ou solliciter
un regard extérieur.
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IV) Valorisation et communication de la démarche
1) Valoriser l’existant et communiquer en interne
Valoriser ce qui se fait déjà rassure et constitue un puissant moyen d’action.
L’objectif est de démontrer que les agents ne partent pas de rien, qu’ils ont déjà à leur actif
des actions et des procédures allant dans le sens de la qualité des services
Les actions et procédures peuvent être individuelles, à l’échelle d’un service ou à
l’échelle de la collectivité. Il convient de les identifier et de :
relever toutes les pratiques dans le service
mettre en évidence tous les résultats positifs acquis
montrer comment améliorer les procédures
Les outils possibles pour réaliser cette communication sont divers :
mise en œuvre de campagnes d’information : affiches, mailing aux agents, tracts, tables
rondes ;
utilisation du management en cours : faire passer le message par les chefs lors des réunions
de service, lors des entretiens individuels ;
organisation de voyages d’études ou de visites sur d’autres sites pour comparer les
réalisations.
2) Communiquer à l’extérieur
La démarche qualité d’une collectivité est évidemment valorisante pour les services publics
et les agents.
La collectivité doit communiquer en direction du public via des outils qui montrent la volonté
d’exemplarité et d’amélioration des services de la ville
Cela peut passer par l’édition d’un « manuel qualité » qui explique les objectifs et fait part
des actions mises en place en direction des usagers.
La communication vers le public devra donc mettre en valeur les actions visibles et
concrètes.
La collectivité doit en fait adapter ses messages et ses supports aux différentes cibles et
catégories d’acteurs : habitants, entreprises, commerces, industries, agriculteurs, services,
organismes consulaires et de représentation, associations.
Les supports et occasions de communication sont nombreux : bulletin municipal, affichage
municipal, réunions publiques, courriers aux habitants, presse, organisation d’événements,
rapport d’activité municipal ou intercommunal, relais associatifs, comités de quartier,
conférences de presse, etc.
Pour aller plus loin…
Certaines collectivités peuvent souhaiter aller encore plus loin dans l’organisation de leur
démarche en mettant en place un système de management de la qualité selon la norme ISO
9001.
La mise en place d’un SMQ impose la formalisation de procédures, ainsi qu’une autoévaluation.
Voir annexe ci-dessous
9
Plan de formation associé à un projet de management de la Qualité
Titre de la formation
Bénéficiaires
Objectifs de la formation
Assimiler les principes de base du Management de la Qualité (orientation client,
implication du personnel, approche processus, amélioration continue)
Sensibilisation
du personnel
à la Qualité
Ensemble du personnel
Comprendre ce qu’est le Management de la Qualité et quels en sont les enjeux
Comprendre l’esprit de la norme Qualité ISO 9001
Intégrer les enjeux et les limites d’une Certification Qualité.
Assimiler les principes de base du Management de la Qualité (orientation client,
implication du personnel, approche processus, amélioration continue)
Formation de
formateurs
Qualité
Personnes chargées de
sensibiliser le personnel à
la Qualité, en interne
Comprendre ce qu’est le Management de la Qualité et quels en sont les enjeux
Comprendre l’esprit de la norme Qualité ISO 9001
Intégrer les enjeux et les limites d’une Certification Qualité
Etre capable de retransmettre cette formation Qualité…..
Savoir
cartographier,
surveiller et
améliorer vos
processus
Groupe de travail Qualité
(dont Dirigeant,
Responsable Qualité,
Responsables de
processus)
Acquérir une méthodologie pragmatique pour améliorer la Qualité et la
productivité des processus… et de leurs résultats (produits ou prestations).
A l’issue de la formation, les stagiaires sont capables d’identifier les processus
Qualité, leurs types, leur séquence et leurs interactions, de décrire les
processus Qualité, de planifier, surveiller, améliorer les processus Qualité.
Comprendre l’esprit de la norme Qualité ISO 9001
Groupe de travail Qualité
Savoir
mettre en œuvre (dont Dirigeant,
Responsable Qualité,
la norme ISO
Responsables de
9001
processus)
Connaître les principes et la démarche « Système de Management de la
Qualité »
Acquérir la connaissance approfondie des exigences de la norme Qualité ISO
9001
Connaître les moyens à mettre en œuvre pour répondre à la norme Qualité ISO
9001
Acquérir des guides détaillés pour élaborer les documents Qualité.
Acquérir la méthodologie de l’audit Qualité et être capable de :
préparer un audit Qualité
Pratique de
l’audit Qualité
Personnes chargées de
réaliser les audits Qualité
(en interne ou chez les
fournisseurs)
animer les réunions d’ouverture et de clôture d’un audit Qualité
mener des entretiens et examiner / analyser des preuves et documents
détecter les écarts éventuels
analyser, synthétiser puis rédiger un rapport d’audit Qualité.
A l’issue de la formation, les stagiaires ont compris :
Responsable
de processus
Toute personne qui a la
responsabilité d’un ou
plusieurs processus
Qualité et qui désire en
développer l’efficacité,
améliorer les méthodes de
conduite de ce processus
Qualité, optimiser les
moyens mis en œuvre.
ce que sont l’approche processus Qualité et le management (pilotage) par les
processus Qualité
quels sont les processus Qualité de leur entreprise, leur séquence, leurs
interactions, leurs descriptions.
Ils sont de plus capables de :
surveiller un processus Qualité
analyser et améliorer un processus Qualité (ses méthodes de conduite,
l’utilisation de ses ressources et son efficacité notamment)
mener et enregistrer des revues de processus Qualité.
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